PinkTalk 011 | Opiniones fuertes y abiertos al cambio

Hola a todos, bienvenidos a una nueva Pink Chat acá con Juan Pablo, Venture Partner de Mr. Pink. ¿Cómo andás, JP?

Hola, muy bien. Che, mirá, lo que me gustaría charlar esta semana es, a ver, nosotros tenemos muchísimas charlas con founders y la verdad que me quedé con tipo con algo que me parecía copado compartir, independientemente de con quién fue, no vamos a decir quién es ni nada por el estilo, pero me parece que algo que Súper interesante. Y yo como venture partner, a ver, para que todos entendamos un poco de contexto, Hernán me llamó por teléfono, me dijo me interesa que te juntes con esta startup. Y mi laburo como venture partner es muy simple. Yo tengo que formar una opinión y tengo que poder soportar esa opinión con alguna observación que yo hago, los datos que levanto y demás, para poder compartirlos con Hernán y decir mira, me interesa por esto, no me interesa por esto, me interesa y me preocupa esto. Pero poder comunicarle a él de forma racional qué es lo que me gusta y qué es lo que no me gusta, para que él pueda tomar esa idea y tomar una decisión. Decir, Juan Pablo, mirá, me parece que te equivocás por esto y hacerlo.

Bueno, ahora es que debatamos entre todos, ¿no? Pero hago un desvío ahí porque hablemos de esto, de esta idea de los strong opinions loosely held. Porque se lo robé a alguien que la escuché en inglés por primera vez. Que aplicamos mucho en Mr. Pink. A mí me gusta que mi equipo viene con ideas que tengan opiniones fuertes. Lucid y Hell, ¿por qué? Porque pueden estar dispuestos a cambiarlas si alguien viene con ideas que demuestren que va por otro lado la cosa. Pero a mí me gusta la gente con opiniones fuertes. ¿Vos sos igual?

Sí, sí, a full. No significa que la opinión no sea correcta o que no te puedas equivocar o que te puedan cambiar de opinión. La idea de entrar a una reunión Yo se lo digo a todo el mundo, cuando viene alguien a una reunión, le digo, si te invitamos a una reunión es porque nos interesa tu opinión. Si no, ni siquiera figurás, no te preocupes. Entonces, a full. Para eso entrás a la reunión, porque en definitiva la gente que está en la reunión te puede hacer cambiar de parecer. Si no, es perder el tiempo.

No va a escuchar. Cuando uno escucha puede aprender algo nuevo. Cuando uno va a una reunión solo pensando en hablar, Es difícil que entren por todos lados. Entonces tu trabajo, vos vas, investigás y armarte opiniones.

Claro, armar opiniones. Y una de las cosas que más me fijo es, a ver, ¿cuál es nuestro laburo? Mi laburo es hacer deployment de capital. Nuestro laburo no es tipo chequearle de spelling, la ortografía al founder. Mirá, me parece que escribiste mal la palabra no sé cuánto en el keynote y en la presentación. Eso a mí no me—

De hecho, hoy 7 de noviembre acaba de salir el sitio hace un ratito. Seguro que tiene errores, errores todavía, hay cosas y cosas. Bueno, vamos a ir corrigiendo.

Exacto. Pero a ver, cuando yo entro a la reunión, mi assessment tiene que ser exactamente eso. O sea, esta persona, ¿cuál es su capacidad para tomar este capital que yo le estoy dando y convertirlo en valor? Yo quiero que generen equity value. Lo primero que hago es fijarme qué es lo que hicieron antes y qué es lo que están haciendo ahora para ver cómo ese deployment realmente golpea el bottom line. A ver, estaba hablando con una compañía que hace retail, básicamente vende cosas. Y lo que yo le digo al founder es, bueno, ¿cuál es tu North Star KPI? ¿Cuál es el KPI que vos le decís todo? La gente de operación, la gente de marketing, la gente de Tecnología, todos tienen que estar mirando algo. Desde mi punto de vista, por el tipo de negocio que tenía él, que no me voy a meter en detalle ahora, era el revenue retention o el growth margin retention. ¿Por qué? Porque el revenue retention en un negocio de retail significa que cuanto más revenue retention tenés, los clientes más se quedan, están adoptando tu producto. En definitiva, tenés un LTV mucho mayor y en el caso de que te vengan a buscar, tenés mucha más guita para poner en marketing y para poner en CAC. Entonces, explicado muy, muy a alto nivel, el foco en margen bruto, ¿no?

En margen bruto, porque a veces es una retención más en retail. A veces hay como los amigos que le dicen, ¿no? Elegantes, es como el cigarrillo en un kiosco, ¿no?

Exacto, o el pan a la mañana. El pan en el kiosco está ahí para que vas a comprar el salame, nada más. Entonces mi concepto, ¿cuál era?

En estos tiempos nosotros siempre lo hicimos, pero más Hoy, ¿no? Donde parece que los unicornios de golpe no son tan sexys y las startups tienen que pensar en eventualmente ganar dinero, cosa que nosotros siempre le dimos mucha atención. El gross profit, el margen bruto es importante, ¿no?

Y el retenido, tan importante para retail, porque esto es un tipo que hace tipo un B2B y hacen pedidos cada 2 semanas, ponele, ¿no? Entonces el tipo demostraba el gráfico que subía así para arriba a la derecha donde está tipo la utopía de todas las startups, y de todas las startups mueren arriba a la derecha. Es tipo startup heaven arriba a la derecha. Y estaba buenísima la curva, lo miro y le digo buenísimo, ¿y cuánto de eso está retenido? ¿Cuál es tu revenue retention curve para los próximos, desde los 30, 60 y 90 días? Y el tipo como que no, pero estamos creciendo. Y yo le digo, te explico por qué te pido esto, incluso me gustaría ver esto con los últimos 4 o 5 releases de cosas importantes que hayas hecho, ya sea tecnología o de operaciones. Hace un mes pasamos de entregar a 48 horas a 24. Pero bueno, ¿y cómo impactó eso en el revenue retention? En tu bottom line, en definitiva. Tu capacidad para ver cómo tus inversiones impactan en el bottom line de la compañía son clave. ¿Por qué? Porque yo estoy por dar capital. Yo quiero saber que vos te estás mirando el bottom line de la compañía cuando le que si hiciste, pasaste de 48 horas a 24 horas de entrega y no cambió nada a nivel de entrega, a nivel tus clientes no están más felices, hay que volver a 48. Eso no lo quiero hacer. No está mal equivocarse, pero si no tenés las herramientas para ver, ahí es donde estoy en problema. Entonces yo cuando entro a la reunión lo primero que digo es tipo, ¿cómo chequeo yo que el deployment de capital está? ¿Hay algún relojito en algún lado? Que me dice si están yendo para el lado correcto. Yo pongo la curva de todos los releases y una va para arriba de la otra, me quedo súper contento.

Es más amplio que el release del software también, ¿no? Porque uno usualmente lo querría medir operativo. Es todo.

Es todo.

Por eso digo, con vos en otra vida habíamos trabajado con los BPMS, los Business Process Management Systems. Es un software de gestión, pero la idea es que uno puede 3 distintas versiones coexistiendo de modelos de atención y de procesos de empresa, ¿no? Todos al mismo tiempo, con un blueprint distinto, 24 horas de respuesta humana, o todos los clientes se les entrega el paquete con una flor y después no. Y en definitiva uno quiere ver qué funciona mejor, ¿no?

Exacto.

Esto no lo podría hacer de cualquier modo.

Pero si es operativo, si es tipo, como decía yo ayer, en la entrega, entregamos todas las semanas, o entregamos cada 48 horas, o entregamos cada 24 horas, o entregamos a 8 horas, o cualquier otra cosa que puede ser, desde el packaging hasta cualquier cosa que tiene que ver con la entrega, para mí release es release a nivel producto, y el producto no se experimenta únicamente por la parte digital. Ahora podés devolver las cosas que no usaste, eso es un Recontra feature. Quizás a nivel digital son dos líneas de código, pero a nivel producto, propuesta de valor, es súper importante. Y es una de esas propuestas, esas partes, esas features de la propuesta de valor que pueden dar vuelta a un cliente que antes no te compraba y que ahora te compra porque se fue el riesgo.

Generar conciencia tardía en las devoluciones puntualmente, ¿no? Porque es algo que es parte de la gran explosión en pandemia de todos los retails en el mundo y un problemón gigante que tienen ahora los grandes retailers por la logística inversa. Es muy cara. Es muy fácil crecer cuando uno dice si no te gusta me lo devuelves, pero después hay gente que lo devuelve y hay gente que también están ahí como contraculturas hackeando el modelo, que compran sabiendo que lo van a devolver. Gente que compra productos para utilizar durante unos días y después los devuelve. Total, no cuesta enseñarle a nadie.

Sí, no, totalmente. Pero la clave del punto este es Que a mí lo que más me interesa cuando voy a ver un founder es qué herramientas utilizan ellos. Hay mucha percepción de tipo, el fondo te va a pedir números. Yo no te voy a pedir ningún número que vos no utilices hoy para administrar tu negocio, porque si no está todo inventado. Es tipo, si te armás este coso de acá y el Excel de allá especial para el fondo, la perdemos. Yo quiero saber qué estás usando hoy. Para manejar y administrar los fondos que tenés hoy.

Tal cual.

Cuando el fondo te pregunta cuántos meses te quedan en el runway, es para saber si sabés. No porque quieren. O sea, la clave de esto es, yo quería saber cómo este founder estaba haciendo deployment de capital y qué estaba mirando. ¿Cuándo se quedaba contento con, che, gastamos $50,000 de ir de 48 horas a 24 horas? ¿Estuvo bueno eso? No sé, la única forma de saberlo es tu gross margin retention.

A full. Y otro tema importante es cuando, para los founders, cuando hablan con fondos, si te piden una métrica y no te hace sentido, hay que preguntar. Si esa métrica no tiene sentido y el fondo te lo pide, hay que tener en cuenta con quién te estás asociando, ¿no? Porque te van a volver a pedir después. Si tiene sentido, la tendrías que tener y está bueno. Entonces nosotros siempre decimos, no, no No te vamos a pedir nada que creamos que no sume valor. Y ojalá, nada por pedir, que lo tomes y lo incorpores independientemente si terminamos invirtiendo o no.

Totalmente. Otro founder con el que me junté que trabajaba mucho en logística, que uno de los costos más importantes de la compañía era logística, y yo le pregunté, che, ¿cuál es el revenue por metro? El 80% de los costos eran logísticos, era de warehousing. ¿Cuál es el revenue por metro? Me dice, ¿cómo revenue por metro? Digo, sí, revenue por metro. Sí, acá lo más, estoy mirando la lista, boludo, lo más costoso es pagar de almacén, pagás el 80% de tus costos. La persona dentro de la compañía, ya sea de tecnología, ya sea de operaciones, ya sea de logística, ya sea de marketing, que te ahorre $10 por metro, hay que darle, hay que subirle el sueldo. Sí, porque entendió, le encontró el agujero a Mati, entendió cómo es el negocio. Si vos ves el costo, el negocio es un negocio de almacenamiento. Tienen que estar mirándolo todos y todos se tienen que venir a decir, che, ¿viste lo que hicimos la semana pasada? Que pasamos de 24 a 48 horas o de 48 horas a 24 horas. Mirá cómo impactó en el revenue retention. Un golazo. Eso lo hizo mi equipo. Tenés que tener un North Star KPI para poder comunicarle al equipo qué es lo importante y qué es lo que te aprieta, dónde te aprieta el zapato como negocio. Y qué es éxito para vos. Y tiene que ser uno, no podés tener 40, que estén los OKRs con esto y que los clientes estén contentos y el NPS score y esto. Uno.

Sí, y Gross Profit, margen bruto. Es importante. Y yo he tenido, por cliente, hay emprendedores que calculan LTV, no, el lifetime value, valor de los clientes en revenue, que es un disparate.

Es un disparate. Si no le sacas el cost of goods sold, es un disparate. ¿Sabes qué? Me hierve la sangre. Lo vi el otro día en el mejor lugar imposible, en LinkedIn. Alguien que estaba haciendo el cálculo, era un fondo, no voy a decir quién porque no tiene nada que ver con donde estamos nosotros, en un fondo inglés. Y puso el cálculo y puso, y literalmente iba a poner el mensaje tipo cost of goods sold. Y después dije, no me quiero meter en esta porque soy el boludo que siempre mete pinche.

Pero es clave, es clave. El LTV es lo que uno gana en incremento, no, en margen bruto de un cliente, sin nada.

Pero no podés hacerlo sin cost of goods sold. Es una locura. Porque si yo agarro y compro Coca-Cola a $5 y la vendo a $2, voy a tener un LTV gigante porque la gente me va a venir a comprar a mí. Pero si no le saco el cost of goods sold, estás muerto. Y ahí es donde te das cuenta que está yendo a pérdida, que no cierra. ¿Por qué? Porque vos estás comparando ese LTV con tu costo de adquisición. Si vos sacás el cost of goods sold, la mitad del negocio estás escondiendo, la escondiste. Y ahí es donde perdiste. Es lo mismo que el costo de adquisición.

Para ser explícito, no es solo el producto, también puede ser client success, por ejemplo, todo lo que es costo de entrega. Básicamente eso es lo lindo de CAC LTV, bien usado.

Tiene que estar bien usado.

También es mucho tiempo recupero por 2 o por 3. Eso es un buen negocio porque lo que uno puede dejar por fuera son Ciertos costos de infraestructuras generales, overhead, lo que cobran los founders.

Pero que no sean significativos, ¿entendés? Que no sean significativos.

Sí, o que uno realmente pueda hacer el caso que no van a escalar a un nivel de revenue. Los mismos founders tal vez cobran un montón porque es un equipo grande y son excelentes, pero cuando el revenue sea 50 veces más grande van a cobrar un poco más, tal vez el doble, pero no 50 veces más. Entonces lo que uno espera como inversionista es que eventualmente ese gross profit, si está muy LTV realizado, muy por encima del costo de adquisición de clientes, sea una bola grande donde los overhead y otros costos no metidos en el CAC sean chicos y uno empiece a ganar dinero. Al final del día hay que ganar plata, nos guste o no.

Es parte de analizar el negocio. Otra cosa que veo mucho en el LTV CAC, la relación es que todos queremos un 3, un 12, un 15, les encanta. Pero el CAC tiene que ser un CAC de un LTV. A ver, a lo que voy es, hay un usuario promedio que tiene un lifetime value. Bueno, vamos a poner el CAC de un usuario que genera, nos cuesta que un usuario genere una cuenta $10. Ahora, de cada 100 usuarios que generan cuentas, 3 se convierten en ese usuario que lo tenés por 18 meses. Ese gap que está en el medio, te lo tragaste.

Claro.

Entonces el CAC tiene que estar en directa relación con cómo definís el LTV. ¿Qué es definir el LTV? Es un usuario que se queda 18 meses, que en promedio es esto. Ok, genial. ¿Cuánto te cuesta ese usuario?

A ver, y el CAC va por cohorts también, ¿no? Porque las campañas cambian con el tiempo y demás, ¿no? Puede ser que cuando gasté mucho dinero, Después conseguí clientes malos debajo del TV. Y el CAC, otro clásico de cuando uno recién empieza. Al principio es fácil, ¿no? Vienen los early adopters, los fanáticos, los amigos, los que vieron LinkedIn, social media. Al principio está como subvencionado. Cuando uno va escalando, cada vez suele volver más difícil generar ese CAC, a no ser que uno lance como features o haga product-led growth. O nuevos segmentos, nuevos productos para lanzar como nuevas curvas de apalancamiento, ¿no? Pero si no, hay que encarecerse en el tiempo.

Estoy viendo mucha creatividad desde ese punto de vista, donde hay varias startups que están haciendo como lo que llaman mini products, y son productos que no están diseñados para ser cobrados ni nada por el estilo, pero es un producto que está tipo a medio camino del producto final. Algo muy básico como puede ser una calculadora online que tiene una pequeña aplicación o algo por el estilo, y que con esa serie tienen 20, 24 mini products, y cada uno de esos es como un canal de adquisición. Y esa es una forma muy copada de innovar a nivel CAC buscando distintos segmentos de mercado, porque cada mini product puede ir a un segmento distinto. Que me pareció muy interesante. Varias startups este año, como tuve conversaciones con ellos, siempre bien focalizados en creación de, puedo decirlo, product-led growth, pero son mini products que les permiten crecer atacando distintos segmentos.

Sí, yo el otro día estuve hablando con una de nuestras startups, me invitaron a su leadership team, muy divertido. Siempre es una experiencia para mí emocionante, un poco hasta cómica, porque yo me acuerdo en mi startup cuando traía a un inversionista a hablar y el tipo lo ponías ahí en la pantalla, estaba la gente mirando y de golpe estar del otro lado es una experiencia media surreal. Pero ahí había surgido la pregunta de los clásicos productos oportunistas. A mí me gusta mucho el foco. Pero de golpe te vienen con una oportunidad de un cliente, decís mira, podrías distribuir tal cosa, podrías meter esto. Puede ser un productito al estilo que contás vos o no, algo apalancarse sobre una base existente. Y ahí no sé, JP, me interesa tu opinión. Yo un poco lo que les decía es si es algo de baja implementación y que pueda deshacerse. En líneas generales no hay muchas leyes maestras en el mundo, menos en el mundo de las startups. Pero en general una decisión que uno puede echar para atrás sin un costo mayor, mayor, se puede testear totalmente. Si vos me decís que voy a testear abrir mercado de Paraguay, contrato 3 personas, armar una sociedad, eso no es tan fácil de deshacer, es caro y es lento, es una distracción mayor. Si voy a testear en tal mercado con una opción que sea volver a comprar o enviar un producto de un partner y siempre hacer un packaging donde puede estar todo, hecho con alambre, atado manual. Sí, ¿por qué no? Más si uno tiene capacidad de hacer A/B testing realmente, segmentar la experiencia de un cierto porcentaje del tráfico en cierto mercado o en ciertas condiciones para probarlo. Pero, ¿cómo ves vos esto de probar como long shots o productos secundarios cuando uno recién está con algo de product-market fit? En early stage estamos hablando, no una startup serie B en adelante. Early stage, pre-seed.

Mira, a mí yo creo que la claridad es la madre del foco y el foco es la madre del progreso. Experimentos, sí, a full. No podrías, no puedes vivir sin experimentos en esa etapa, pero foco para mí es clave. Foco para mí es clave. Excepto que me digan, ya, yo le veo mucho futuro a esto y quiero hacer un par de experimentos. Ok, full. Pero para hacer un par de mangos no me lleva, no te cruza el río, ¿entendés? Es como estamos remando, vamos de, yo lo que le digo a la gente con la que laburo es cada, cada de ronda a ronda es un río que hay que remar, hay que cruzar el río. Si estás en esta, estás en algo muy simple, vas de ronda en ronda. Si vas, si vas desde el punto de vista de fondeo, bici y demás, Tenés que ir de ronda en ronda. O sea, de acá a que puedas flotar solo va a llevar un tiempo. Entonces no estás construyendo una compañía, tenés que llegar al otro lado del río. Entonces suena más o menos distinto, pero la gente dice no, no, tenemos que convencer a los próximos inversores. Esa es la, o sea, hay que laburar de ahí para atrás.

Como Johnny Walker, es un paso a la vez.

Exacto. Pero son 3 o 4 ríos que hay que cruzar. La pregunta que yo me hago es, ¿es un experimento que vos querés lograr que te va a ayudar a cruzar el río? Es decir, vos vas a usar esto en la próxima presentación, es decir, hicimos este test, tenemos este nuevo producto que vamos a meter y vamos a meterlo. ¿Tiene el potencial de ser eso? Ok. ¿O tiene potencial de decir hicimos $20,000? Entonces ahí es donde me freno y digo, ¿$20,000 es un costado del camino? Vos me vas a decir que no pegaste un remo para el lado contrario del río, te lo doy. Pero en el momento que dijiste no, hay que movernos un poquito para la derecha, es un remo que perdimos para llegar al otro lado. Entonces sí, si tiene potencial para ayudarnos a cerrar esa próxima ronda, que nos está ayudando a aumentar el runway de una forma significativa, si vos creés que es parte del negocio futuro o que puede ser parte del negocio futuro, Dale. Si es un oportunismo de $20,000, no sé si me cierro.

Yo creo mucho en meter un poco de randomness en la vida. A veces uno tal vez no sabe, va a ser solo para hacer $2,000, no sabes, pero a veces uno se la juega y está bueno hacer estos experimentos, si querés llamarlos así, pero meter un poco de ruido sin perder de foco que la supervivencia es etapa a etapa, salvo que hayan levantado, no sé, dinero para 5 años de operación, ¿no? Pero si están ahí con 1 o 2 años de runway, hay que asegurarse de hacer la tarea mínima, que es demostrar que las métricas u objetivos de la ronda anterior se cumplieron para poder levantar una segunda ronda exitosa.

¿Qué dices? Otra, boludo, que a mí me— sorry por la palabrota.

Si alguien se ofende, nos avisa.

Sí, pero esa es otra. Que veo mucho, a ver, cuando voy a juntar con founders que me ponen el uso de fondos y es tipo, yo no estoy acá para corregir la tarea a nadie. De hecho, yo no estoy en mejor capacidad que vos en definir cómo vas a usar los fondos. De hecho, si no, no estaría yo aquí de este lado y vos de ese. Yo estoy tratando de ver si vos, vos en definitiva tenés que ser mejor emprendedor que yo. Yo no te voy a corregir la tarea. En vez del uso de fans, decime qué es lo que vos me prometés. ¿Dónde vamos a estar cuando se acabe el fondo? El fondo que yo te doy. Yo te doy 250. Ok, genial. ¿Qué vamos a tener al final? ¿Cómo vas a llegar? Ese es tu problema. Después yo tengo que ver si yo creo que con 250 llegás a donde está diciendo que llegás. Pero, ¿qué vas a tener? ¿Cuántos usuarios? ¿Cuál es el ARR? ¿Quiénes son? Yo quiero saber a dónde vas. Y en función de eso yo voy a ver tu plan, voy a ver los fondos, el equipo que tenés, y te voy a decir, mira, me parece que estás apuntando muy alto. Hay muchísimo, muchísima gente que piensa que la ronda exitosa es la ronda oversubscribed. Viste que tiene más, que íbamos a pedir un millón y tenemos un millón quinientos, nos fue buenísimo. Y yo digo que la ronda es la que no está Sobre suscribirse.

Exacto.

Una ronda buena es una ronda subprometida. Es decir, levantamos medio millón y yo creo que llegamos al otro lado del río que lo que le prometí a los inversores con 250. Es un golazo. Eso es un golazo. ¿Por qué? Porque tenés un montón de resto. Acá lo importante es lo que vos prometés. ¿Por qué? Porque si vos prometés mucho, se llega un momento que te quedaste sin y venís de vuelta y te voy a decir, pero Hache, vos me dijiste que ibas a tener 20.000 usuarios, me dijiste que ibas a tener, te iban a pagar $100.000 por mes. Tenemos 3.000 usuarios, te pagan $3.000 y te la gastaste toda ya.

Te hago 2 reacciones rápidas ahí. Estamos tratando de hacer estos videos un poco los Pink talks más, pink chats un poco más cortos. Me gusta. Sí, yo decía, desde el punto de vista del emprendedor, es diluirte lo menor posible. Uno tendría que buscar la menor cantidad de plata para demostrar suficiente evidencia para que el inversor venga después, quiera poner más dinero. En ese sentido, a veces levantar de más es lindo, pero no tan necesario.

Hay mucho también, hay como una como una escuela de pensamiento que dice levantar lo más que puedas, porque levantar lleva tiempo y viste, al llevar tiempo te saca focalización y demás. Levantar lo más que puedas y después implementar lo más que puedas. Hay como que voy con vos, con a nivel monetariamente, financiero, económico, conviene levantar lo menos posible, pero también hay un tema de focalización y demás. Hay como te decía, dos escuelas ahí. Pero lo más clave para mí es, vos estás estableciendo una relación con el inversor. El inversor confía en vos, en tus capacidades de emprendedor. No te va a corregir la tarea, no el buen inversor te va a corregir la tarea. Pero lo mínimo que tenés que hacer es decirme qué me prometés. Yo le digo, muchachos, frenan, ¿qué me prometen? Quiero que me digan, te prometo que cuando me termine esta plata voy a tener tanto. Pero tiene que ser una promesa.

Escuchá esto, no sé si te acordás de este caso. Había un emprendedor con un modelo A mí me gusta mucho el data science, como algunos sabrán o habrán escuchado. Entonces yo estaba muy entusiasmado con la promesa. La promesa era que la ciencia de datos era parte de la salvación, lo que iba a mejorar métricas a futuro y demás. Entonces cuando vemos el uso de fondos, forcas, las forcas están todos mal, pero es una forma de meternos en la cabeza de los emprendedores.

Esa es otra que estaría bueno hablar hoy, un minuto de las forcas.

No había ninguna línea para data science. Pero no íbamos a contratar gente para empezar a hacer exploración de datos. Dice, bueno, sí, pero en 2 años. Bueno, eso no es la estrategia que a mí me gusta para participar en la ronda.

Entonces, no es lo que vendiste. La última creo que podemos decir antes de cerrar.

Que el uso de fondos, los planes son una forma más de conocernos, de generar confianza y relación con Con los inversores.

Totalmente. Y la respuesta correcta no la tiene nadie. A ver, yo lo que le digo a los founders con los que laburo es, en el uso de fondos, en ese Excel que armás con el plan, solamente podés perder. Nadie te va a decir, che, H, vi tu uso de fondos, la verdad es un 10, te mandamos el capital en cualquier momento, pasame el número de cuenta.

Nadie te va a decir eso.

Lo único que podés es mandarte un moco.

¿No la tenés vos?

¿Cómo?

¿Está correcta? ¿No la tenés vos?

La tiene nadie.

La tengo yo.

La tiene nadie. No la tiene el fandom tampoco.

Ya estamos de acuerdo.

Eso es bueno.

No, ningún VC tiene la última palabra. Nadie tiene la última palabra. Incluso dentro de Mr. Pink mismo no hay acuerdo sobre ciertas cuestiones a veces porque no es fácil. Si fuera fácil no nos equivocaríamos y teníamos un fondo de 10 billones con un retorno de 50x. Pero esto no lo tiene nadie en el mundo porque es muy difícil. Es difícil emprender, es difícil invertir, es un trabajo con mucha incertidumbre.

Aparte, el plan no tiene sentido. Es un plan de 12 a 18 meses de una startup que está en un estado súper temprano. Es imposible pegarla con el plan. ¿Entendés? Es como Esas preguntas cuando te hacían antes, cuando ibas a buscar laburo en una consultora, que te dicen, bueno, me gustaría que me digas más o menos cuántos pelos tiene un perro mediano. La respuesta no está, no existe. La única razón por la que te piden el uso de Word y el Excel es para ver cómo pensás. Y más, mandame el documento que vos vas a usar para poder administrar tu día a día, tu presupuesto. No me mandes uno que está todo lindo, mándame el que vas a usar para ver si gastaste de más en marketing, si gastaste de más en personal, en hardware o en software o en lo que sea que esté gastando. Tiene que ser un documento operativo, 100%. Si está el plan y abajo está cuánto gastamos realmente y están en el mismo documento que me mandan, ahí yo me pongo contento. Digo, estos pibes armaron el documento para ver si Para estar seguro.

Otra de las cosas divertidas, a mí me encantó cuando vi el plan, había líneas que decían esto lo pagó con la tarjeta de crédito, no sé, la Visa de X, esto lo pagó tal.

Pero eso lo cuento para ti.

Ahí veo que les importa, realmente están prestando atención al uso del dinero.

Del plan, exacto.

Y que en general lo usaban para trackeo real, no era un bolso para el VC.

Para el VC, eso no me sirve para nada. ¿Por qué? Porque en el minuto 1.1 después de que te mandamos el capital, ya está viejo ese plan. Ese plan no funciona, no sirve. Nadie le va a pegar en hacer un plan a 18 meses en una startup que tiene un año y medio y le va a salir igual. No es el punto. Es como la pregunta del cuántos pelos tiene el perro. Acá lo único que hay que ver es cómo solucionás el problema, cuál es la lógica que usás. En vez de decir no sé cuántos pelos tiene un perro, decís bueno, mira, Más o menos por centímetro cuadrado, más o menos debe haber 1000 pelos. Un perro tiene más o menos, no sé, 3000 centímetros cuadrados. Hay 600 millones punto 8 pelos en un perro mediano. La respuesta no la tiene bien nadie, pero me mostraste que de alguna manera la estás defendiendo. Sí, el plano no tiene bien nadie.

Y un orden de sentido común, ¿no? La respuesta, ¿cuántos pelos tiene el perro? No es menos de 1000, es un número muchísimo mayor. Pero esa sí es una forma de meternos en la cabeza y ver realmente cómo piensan y cómo se preparan para operar.

Y no solo cómo piensan, si pensamos igual. Porque pensar bien o pensar mal, no sé, la respuesta no la tiene nadie. ¿Qué está bien? ¿Qué está mal? Pero pensamos igual. ¿Sabes por qué es importante que pensemos igual? Porque a mí los Limited Partners Se fijan en eso en mí. Che, este pibe tiene la cabeza más o menos bien atornillada. Cuando lo miran a Hernán, le miran a ver si está la cabeza atornillada o no está atornillada, nada más. Piensan que Hernán tiene la cabeza bien atornillada y asume que va a conseguir founders que tienen la cabeza bien atornillada. Entonces, que Hernán sepa que vos pensás como él, desde el punto de vista de lógica, es clave.

Sí, si no es para andar chocando todo el tiempo. Pero bueno, hablamos un montón. Me gusta, me gusta tu diversidad de gorros. El otro día un emprendedor me dijo que le gustaba que no me peino. No me suelo peinar. Me veo ahora en la cámara que estamos grabando que estoy particularmente despeinado, pero no creo que eso ofenda a nadie. Bueno hablar con vos, JP, y nos vemos la próxima. Dale.

Un abrazo grande.

A todos. Chau, chau.