PinkTalk 013 | Hablamos con Chris, Co-Fundador de Kashin

Hola a todos, bienvenidos a un nuevo Pink Talk. Hoy hablamos con Chris de Cashin. Hola Chris, ¿cómo estás?

Hernán, un gusto.

Súper. Bueno, contale rápidamente ahora para la gente que no conoce a ustedes, aunque parezca que no hay gente que todavía no conoce de Cashin, contale un poco qué hacen.

Ok, no, bueno, primero que todo estamos en Lima, Perú. Es lindo tenerte por acá. Y lo que estamos haciendo con Cashin, empezando acá en Perú, pero no solamente en Lima sino todo a nivel nacional, es ayudar a microempresarios a acceder a productos financieros, empezando por capital de trabajo y ahora también dándoles la facilidad de que puedan recibir pagos con tarjeta de crédito y tarjeta de débito.

Buenísimo. Entonces eso es Cashin, un poquito de hoy, un poco el futuro, pero vamos al inicio, ¿no? ¿Cómo surge la idea? Contanos un poquito cómo era el— quiero que nos focalicemos un poco en el producto, ¿no? El producto de tal vez Lo que fueron aprendiendo a medida que lo iban creando, girando, probando.

Ok, si vamos, o sea, prácticamente la historia de la compañía igual va atada a la historia de mi cofundador conmigo. Nosotros venimos trabajando antes de Cashin, ya trabajamos 6 años juntos. Estuvimos trabajando en Easy Taxi y luego en Cabify. Y cuando salimos ambos de la compañía nos pusimos a ver qué alternativas existían. Claro, era evidente que íbamos a ser socios a la hora de fundar una empresa y encontramos que la mayor oportunidad y también la mayor injusticia que encontramos del sistema es que hay muchos microempresarios que tienen negocios muy rentables, pero que no acceden a productos financieros a pesar de que puedan tener una cuenta bancaria. El problema hoy en día de Latinoamérica no es la bancarización. Te bajas una aplicación de cualquier banco, te sacas un selfie y tienes una cuenta bancaria. Sino más bien es el poder ser una persona sujeta de crédito. Entonces lo que empezamos a evaluar es qué productos financieros les podrían servir. Encontramos que el que todos, todo terminaba en el capital de trabajo. Y también sabíamos que era el producto más difícil porque es el que tiene más riesgo, es darle dinero a alguien que tú realmente no conoces, que tienes que hacer tus modelos para ver si confías en ellos o no.

Y contanos ¿Qué tipo de clientes inicialmente cuando empezaron esto? ¿Quién te imaginabas vendiéndole a un almacén, de una tienda? ¿A un quién estaba en tu cabeza? ¿A quién querías ayudar?

Sí, digamos, ahí el concepto de almacén puede ser almacén en algunos países, creo que le dicen así. Nosotros le llamamos más como pequeñas tiendas o puestos de mercado, como tienda de cercanía. Sí, no, inclusive puede ser hasta un nivel aún más primario, como un vendedor ambulante, ¿por qué no? Una persona que te vende helados en la playa. Tranquilamente, o una persona que te vende Coca-Colas en la calle tranquilamente, es una persona que tiene un pequeño quiosco que vende periódicos, también es un potencial usuario.

¿Con cuántos heladeros hablaste en los primeros meses?

No, a ver, mira, esto también es divertido porque nacimos en plena pandemia cuando en el caso peruano había, era muy estricta, uno no podía salir de casa. Y basamos mucho de nuestro aprendizaje en lo que conocíamos de los taxistas, que para nosotros un taxista es un microemprendedor. En la mayoría de países donde operamos, sobre todo ahora a partir del modelo de los vehículos privados, y las necesidades son muy similares, los ciclos financieros también. Por ejemplo, si un taxista deja de trabajar un domingo, de si descansa el domingo, es porque el viernes o sábado llegaron a su objetivo de ingresos semanales. Si no, el domingo todavía tiene que seguir trabajando. Por eso también nuestros ciclos financieros son semanales. Nuestros préstamos de capital de trabajo tienen periodos semanales porque si es que lo tiramos a un mes, por las puras el usuario va a estar pagando intereses de días que no eran necesarios. Y aparte se le acumula una cuenta que puede ser bastante más grande de la que él necesitaba.

¿Y cómo surgió este insight? ¿Estuvo claro desde el comienzo? No, no, no, claro que no.

No, no. Y eso ya ha ligado un poco el producto. Nosotros, de hecho, la primera tesis que tuvimos de cómo controlar el default, que es el real problema detrás de los préstamos, es desarrollamos una tecnología para poder bloquear el smartphone del usuario. Bloquear me refiero a llevarte al patrón de bloqueo y no poder acceder hasta que pagues tu cuota. Y que lo importante ahí era comunicarlo, ser muy transparente para que no se sienta injusto. La verdad es que nos salió bien, lo desarrollamos y los usuarios no sentían que esto era algo negativo, que era el principal dilema que teníamos nosotros, que no queríamos que la gente odie a la aplicación por bloquearlo. Sí lo entendían muy bien. Ok, me atrasé en el pago, tengo que ir a pagar y ahí me lo desbloqueas.

Yo recuerdo cuando nos conocimos, que a mí me preocupaba justamente que esto genere mucha negatividad, demasiada fricción. Y es muy interesante de usar el celular, que para estos trabajadores o microemprendedores es todo, es la computadora, la forma de conectar con la tía que vive en otra ciudad.

Y la idea no sale de la nada, surge que yo escuchando un podcast del fundador de Kavak, él menciona que Kavak es prácticamente una financiera disfrazada de venta de autos usados. Y que la clave para ellos es que utilizan el vehículo como colateral. Si es que tú no pagas el crédito, te hacen cambiar por otro vehículo. Entonces ahí fue cuando nos pusimos a pensar qué colateral podemos utilizar que sea escalable y de ahí surgió la idea del smartphone. Sin embargo, cuando hacemos los pilotos, si bien esto funcionaba, lo que nos encontramos es que había una forma mucho más potente de controlar el default. Y es que los usuarios que llegaban referidos tenían 70% menos chances de entrar, digamos, en pérdida.

Pero déjame volver atrás un segundito. Pero incluso, porque a mí lo que me pareció fascinante es que esto que alguna vez me pasó cuando hablé con otros VCs de Estados Unidos, por ejemplo, eso lo veían como algo muy abusivo. Pero lo que no terminan de entender, creo que vos me lo dijiste en una de las charlas, es que la opción alternativa para esta gente no es ir al Citibank, es hablar con un prestamista de barrio. Y ellos lo ven como algo Justo, no, como un intercambio justo. Yo no pagué, estaba atado desde el comienzo, me bloquearon el teléfono por algún tiempo.

No, claro, las alternativas que tienen lamentablemente son malas, son, se llaman usureros, son personas que hasta se pueden poner violentos en caso de que uno no cumpla con los compromisos. Y también hay otras alternativas que hoy en día existen, sobre todo de origen chino, que lo que hacen es literal, scrapean tus contactos y se ponen a llamar a a las personas a decirles que Hernán debe dinero y dile que pague, y no te voy a dejar de llamar hasta que Hernán pague. O sea, ese es el hecho.

Suena bastante peor. Esa es la alternativa, es la humillación pública del deuda, básicamente. Entonces, incluso que si no recuerdo mal, tenés casos de gente que ha puesto reviews súper positivos después de que le escribieron que bloquea el teléfono, ¿no?

Sí, sí, claro, exactamente. Y también parte de lo que la gente valora de nosotros es que no hacemos esas prácticas, o sea, Lo dicen, ah, ellos no llaman a tus contactos. Como no, al inicio no entendíamos qué estaba pasando hasta que entendimos qué hacen esas otras aplicaciones.

Sí, sí, sí, que todo es relativo y que verlo en su contexto, ¿no? Entonces sí, las tasas, los plazos, las penalidades, no es lo que hace un banco a la base, ¿no?

De hecho, en nuestro caso no existen penalidades por no pagar a tiempo. Sencillamente tienes esto, lo que debes, y hasta que no lo pagues no puedes, no puedes acceder a otros beneficios, no puedes subir de nivel, y Digamos, y esto ya vinculándolo a este insight que encontramos de los referidos, de que los usuarios que vienen por un amigo son mucho mejores pagadores, decidimos agarrar y pivotear nuestro foco a formalizar ese vínculo de responsabilidad social crediticia. Y así es como Cashin pasa a ser prácticamente una pequeña red social crediticia donde uno añade amigos y estos amigos pasan a ser como un pequeño garante tuyo, pero pasivo. No es que no es que van a tener que pagar tu deuda, pero si es que un amigo tuyo tiene un mal comportamiento, te perjudica en puntos a ti, y bilateralmente también, porque todos tienen el objetivo de llegar al nivel diamante, que es el que les libera la mayor línea de crédito, también que les reduce los intereses, y también pronto va a estar vinculado con otros productos de la compañía.

Está buenísimo. Entonces vamos despacito para la gente que es nueva en esto. Básicamente, mientras la gente recomienda Cashin a otros amigos y familiares, eso genera como incentivos para que todos cuiden, todos paguen, porque van subiendo la cantidad de puntos y esos puntos les permiten pagar menos intereses y tomar más deuda. Correcto.

Sí, encontramos que a nosotros nos gustan mucho los juegos, al menos las dinámicas de los juegos, las estrategias de juegos. Y esto se llama gamification en inglés, en español no sabría cómo decirlo. Que es donde ponemos ciertos logros, objetivos que tiene que buscar cada uno de nuestros usuarios para subir de nivel. Y claramente está muy ligado al comportamiento crediticio, pagar a tiempo y también vincularse con estos amigos que confían en ellos.

Entonces, sí, muchos puntos. Es un incentivo muy concreto, muy real. Gamification, por ejemplo, es Waze. Si usan Waze, creo que te da puntos. Yo no entiendo para qué me sirven los puntos de Waze. O cambiar el icono del auto, ¿no? Pero igualmente algún impacto tiene. Imagínense acá gente que realmente tiene un impacto súper positivo en un montón de personas que tal vez necesitan de corto plazo comprar, no sé, 2 cajones de mercadería por vender, porque saben que hay un evento y que se repaga fácilmente. Y tienen, recuerdo también que habíamos hablado mucho en los comienzos, de los cohortes de retención. Sí, sí. Lo que pasa también es interesante para otros emprendedores cómo se comportan esos cohortes en cantidad de personas, ¿no? Que se mantienen y vuelven a tomar préstamos semana tras semana y en plata tomada.

Sí, es loco. Yo no conocía la palabra cohorte hasta que entré en el mundo de tecnología. Es cohorte, lo traduces en grupo.

La palabra también existe en español que nadie usa, que es cohorte.

Cohorte, ok. Cohorte, que es un grupo en la práctica, es el grupo que entró en cierto periodo de tiempo que los que los agarras y los mides como un grupo para analizarlos a lo largo de ciertos meses. Nosotros claramente tenemos churn, inclusive es un churn a veces autoinfligido porque los usuarios que son malos pagadores no vuelven a sacar un préstamo porque nosotros no les permitimos. Entonces tenemos por los lados el churn natural y el churn que quisiéramos evitar de los buenos. Sin embargo, a pesar de que en un mes 12, por ejemplo, ya tienes a menos de la mitad de tus usuarios que tuviste al inicio, estos usuarios que se quedan terminan transaccionando más que todo el grupo, de todo el cohort, en su primer mes. Y eso es algo bastante inusual. Se da en nuestro caso por la recurrencia y por el incremento de la línea de crédito de estos usuarios a los que ya confiamos más. Entonces está muy bueno. O sea, que encontramos, de hecho, cuando conversábamos, no, yo no había hecho ese análisis hasta que tú me dijiste que calcule el net revenue retention.

En definitiva, si hay un churn en cantidad de usuarios, pero el net revenue retention es más alto, es el mejor de los mundos de alguna manera, ¿no? Porque tienes menos unidades que gestionar, menos clientes y relaciones que tener y más revenue inicialmente, ¿no?

Sí, nos pasa esto que es utópico de que tenemos a veces un cohort por encima del 200% al cabo de más de 12 meses. Y es como que se duplicó el valor que tenían en el mes 1. Y todavía, bueno, hay un solo mes que tuvimos un mes bastante malo de los más de 20 meses que estamos operando, que el cohort ya se volvió cero, pero solo uno. Y todos los demás están, la gran mayoría por encima de 80, y te diría que más de la mitad por encima de 130.

¿Y cuál creías? Por supuesto, esto va cambiando con la situación del producto. Tal vez después vamos a hablar un poco de experimentos y demás, ¿no? Pero ¿Cuál sería el valor terminal? ¿Dónde se estabiliza? En unos casos viste 200%, en otros 80%.

Nosotros estamos contentos con que esté por encima de 100, que ya es prácticamente utópico porque un producto normal es raro que alguien transaccione más de lo que hizo al inicio si le sumas el churn y todo. Entonces, por tenerlo por encima de 100 estamos súper contentos.

¿Podríamos para ser ya decir lifetime value infinito? Que mantiene siempre a desternos.

Eso es lo más importante para nosotros, que se mantenga a lo largo del tiempo. No hay, o sea, ni siquiera del primer mes que operamos, que fue en abril del 2021, ellos están, ellos son los que están alrededor del 200%. Es increíble.

Sí, y podría subir, digamos, podría subir.

Sí, no solo por este producto, sino que estamos ahora lanzando nuevos productos, como comentaba, la posibilidad de que reciban pagos con tarjeta de crédito y tarjeta de débito. Eso también tiene un revenue paralelo y que podría hacer que inclusive crezca más. Porque tampoco es con los créditos, uno no quiere simplemente darle más dinero porque si la dinámica de ese negocio es tal, no quieres salirte de esos patrones porque podrías ponerlo a tus clientes en una situación difícil cuando tienen más dinero del que necesitan y toman más riesgos.

Correcto. Bueno, machine learning está muy de moda, a todos les gusta, a los emprendedores, a los VC también piden, ¿no? Que queremos dar La realidad es que uno no puede hacer machine learning o estadística con pocos puntos. Entonces, imagino el modelo que siempre hablábamos al comienzo, cuando nosotros entramos como inversionistas, predictivo. Uno dice, es más take it till you make it. Pero había ciertas hipótesis y ciertas lógicas o hipótesis de trabajo que tenías inicialmente. ¿Qué de eso cambió y qué tan cerca estamos de empezar realmente a analizar de una forma un poco más científica? ¿Quiénes son esos? ¿Cómo predecir quién es el que va a dar 200% versus el que va a dar ya 0%?

Mira, nosotros teníamos la visión desde el inicio de que el modelo crediticio debíamos llevarlo hasta machine learning, pero al inicio cuando tienes muy poca data no te sirve de mucho. Pero tuvimos la suerte de que una persona que trabajó con nosotros desde los inicios en EasyTaxi y que luego se fue hacer su máster y su PhD en computer science especializado en machine learning. Lo logramos convencer a que venga a trabajar con nosotros. Él es Renato, es un capo. Y ahora Renato y Tato está ahora ya haciendo las primeras pruebas del modelo machine learning para los créditos. Está funcionando. Por ahora lo tenemos en paralelo de las operaciones para más para decir, ok, si le hubiésemos hecho caso a la máquina hubiéramos dejado de perder con este usuario, sí o no, y para que siga aprendiendo. Entonces ya estamos en ese camino y claramente ese es el, no diría el futuro, o sea, como lejano, sino ese es el ya presente.

Ese es el presente y hay que, la gente es eso, o algunos emprendedores que no tienen tanta experiencia, conciencia de datos, ¿no? Sobreestiman que realmente hacer data science Es principalmente limpieza de datos, la limpieza de acumulación. Al principio uno tiene que acumular. Sobre una de mis startups hacíamos modelados con big data allá por 2011, ¿no? Hasta que uno no tiene, en nuestro caso hacíamos por ejemplo conversiones para publicidad online, pero tal vez de 10.000 impresiones, ¿no? De un banner, uno tiene 10 clics, y de 10 clics no puedes hacer ninguna ciencia porque puedes tener ninguna conversión. Entonces, antes de comprar muchísima data eventualmente, y yo compro con vos, por eso feliz de estar para con ustedes, ¿no? Esto va a ser imparable cuando tengan un cuerpo de datos, como se habla, bien robusto.

Sí, de hecho, cuando recién empezábamos y estábamos por los 10 préstamos al día y estábamos contentos con los 10 préstamos, Y en eso conversé con el tercer player más grande de México y me contaba que ellos hacían entre 1000, o sea, un día normal era 1000 y a veces llegaban a picos de 2000 préstamos por día. Nosotros dijimos, no puede ser, o sea, guau, qué lejos estamos, esto es una locura. Bueno, ahora ya estamos nosotros en promedio por los 800 préstamos al día, estamos a la vuelta de la esquina de llegar a esos 1000. Claro, ahora ya tenemos ese volumen suficiente como para poder aplicar eso, empezar a hacer esto.

Y ahí el juego es, hay que cortar lo más chiquito que uno pueda en distintas dimensiones, manteniendo una cantidad mínima de información, porque si no se está viciando sobre 2 puntos. Con 2 puntos uno siempre dice, puede ser una línea, pero eso no es estadística. Entonces, ¿cuáles son estos vectores o dimensiones con las que te imaginás que vamos a poder hacer ciencia de datos real? No sé, en 6 meses, en 12 meses.

O sea, si te refieres a variables que tenemos, mira, la realidad es que ya con las que tenemos, que adquirimos inicialmente, tenemos cierto nivel de predecibilidad. Pero como dice Renato y también mi socio José Manuel, necesitamos aún más data. Estamos con mucha hambre de eso y para eso inclusive estamos añadiendo variables que podemos leer del celular del usuario. Por ejemplo, podemos saber cuántos contactos tiene. Para saber si es que, o sea, esto va a estar más relacionado si es que una persona quiere hacer fraude o no, porque te puedes comprar un equipo, digamos, solamente para hacer este tipo de procesos o estas granjas de fraude que existen para otras compañías que lo sufren.

Incluso digo, el colateral pierde valor si tengo 2 contactos, probablemente es un celular que no uso.

Claro, entonces podemos validar si es que, ok, si es que uno de estos contactos es falso, Porque decimos, dado todo lo que conocemos, es probable que este usuario sea fraude. Ok, también toda la red, o sea, al menos de primer nivel, posiblemente esté metido en ese esquema.

Y me da curiosidad, ¿hicieron un experimento sobre el momento de la semana o la hora del día en el que se solicita? Debe haber alguna, mi intuición me dice que debe haber algo ahí.

Es mucho el inicio del día. Porque eso está muy vinculado a los negocios que tienen los microemprendedores. Suelen surtirse de mercadería en las mañanas muy temprano para luego venderlos durante el día.

Lo pensaba del lado de detección de fraude, ¿no? Ah, ok. Pero es lo inverso, puede ser. Si los microemprendedores reales lo hacen en la mañana, a veces el fraude es el que viene a las 4 de la tarde, ¿no?

Sí, sí. Y si nosotros lo que estamos haciendo es, de hecho, esto creo que lo incorporamos hace pocas semanas, de dónde poner en qué franja horaria es que solicitas el primer crédito. Podemos Hemos empezado con muy enfocados en el primer préstamo para poder saber. O sea, es raro si es que alguien pide en horas altas de la noche, por ejemplo.

Perfecto. Y contame, ¿cómo está estructurado hoy el equipo de producto y cómo te lo imaginás evolucionando?

Ahora lo que hemos hecho, hemos tomado un salto de fe y ya pasamos a trabajar en squads desde Desde octubre, o sea, vamos un mes y medio y lo que tenemos es, bueno, el squad de adquisición, squad de engagement, tenemos squad del nuevo producto de POS y squad de riesgos, que es, ellos se encargan de decir quién sí, quién no, para también disminuir claramente el default. Ese es su objetivo. Lo que tenemos en paralelo son los clanes. O sea, es el clan de tecnología que lo encabeza mi socio Tex y los desarrolladores que están designados a cada uno de los squads siguen manteniendo ese contacto con su clan. También está el clan de growth, que es el equipo de los que conocen cómo manejar growth, pero también están regados en los squads. También está el de producto con los product owners. También tenemos el squad de finanzas y de operaciones. Así lo estamos manejando y por ahora creemos que nos está generando mucho valor, sobre todo por el tipo de conversaciones que se están dando. O sea, finalmente hay alguien que se está dedicando de forma multidimensional a conservar usuarios en el equipo de engagement. Y no es solamente una idea que solía ser una idea de growth que después se tenía que priorizar y que haya una cola, sino que como tienen desarrolladores, tienen recursos, ellos mismos pueden ya ir desarrollando estas mejoras.

Perfecto. Hay como dos, y yo no creo en las reglas absolutas para nada, vos me conocés y venimos de hablar bastante a veces de otras temáticas, pero creo que también aplica al armado de las squads y los equipos de producto. Hay como dos grandes filosofías, el que dice Mantener expertise, el squad o la gente que está asignada a growth mantienen growth durante periodos largos y los que dicen mezclar, generar más diversidad de ideas y tal vez agarro este de producto, este ingeniero de, no sé, trabajó en backend y lo pongo a trabajar en retención, ¿no? O alguien que viene de, no sé, de nuevos clientes o de nuevos productos o de POS, ¿no? Y lo quiero poner en otra línea. ¿Ustedes cómo están experimentando?

Por ahora estamos en esta primera etapa donde claramente tienes ingenieros que se dedican a hacer desarrollo backend, frontend, y que de golpe los metes en un equipo pues de engagement o de adquisición y se enfrentan ya no con, no el problema es solucionar esta historia que me han colgado por acá precisa de algo, sino ya es el objetivo de queremos llegar a esta X cantidad de usuarios nuevos o este este X porcentaje de retención de tal mes. Y entonces empiezan a surgir conversaciones mucho más ricas, por así decirlo, y ellos participan desde la originación de cuál es el problema a resolver y no solamente se dedican a resolver la historia de usuario que, digamos, que le pusieron cuadriculada y que no se salgan de eso.

Tal cual. Entonces sí, hace muchos años, muchos, muchos, ¿Sabes? De IDEO, la agencia de diseño, hablan de la gente con forma de T, los T-shaped people, que sería así. La gente de un expertise profundo en una temática y los palitos ejemplificarían la capacidad de hablar con gente de disciplinas paralelas. Entonces, a mí me gustan mucho estas formas. Necesitas un equipo de cierto tamaño. Cuando sos muy poquito y tenés un solo backend, tiene que hacer de todo. Pero así podés tener ahí un experto en análisis de datos, Pero que entiende de lo que es el churn, entiende de finanzas, entiende del diseño de UX y puede hablar con el frontend o con el UX designer. Y está bueno, está bueno cómo lo manejan. Hablemos, ahora tal vez un tema medio trillado para vos, imagino te preguntaron mucho, pero casi Info ha estado en Y Combinator hace poquito. Sí, ya sé. Seguramente a mucha gente le interesa. Pero no quiero hablar de la aplicación, esas cuestiones. Yo no creo que haya recetas para nada, ¿no? Pero, ¿qué crees que atrajo a Way Combinator cuando vieron un casino?

Yo creo que por un lado es la perseverancia, porque no fue que entramos a la primera. Y la gran mayoría no entra a la primera, así que a todos aquellos que postulan y les dicen que no, y sí quieren, creen que Way sí les va a añadir mucho valor, Háganlo cada 6 meses, está bien. Y lo digo porque creo que debe estar hasta dentro de sus modelos de decisión la perseverancia, porque ellos dicen que el principal motivo por el cual fracasan las startups es porque los founders se separan, digamos, porque hay discordancias entre los founders. Entonces, el hecho de que tú continúes trabajando con la misma persona, no solo antes de tu primera postulación, sino a lo largo de varios meses más, Mientras que sigues postulando y sigues con la misma idea.

Incluso después del rechazo.

Incluso después del rechazo. Eso seguramente suma puntos en su decisión. En nuestro caso también teníamos la ventaja de que ya habíamos logrado un cierto nivel de tracción importante. También ya veníamos apoyados por otros fondos que usualmente dicen que eso no importa mucho, pero creo que igual dentro de su modelo debe de sumar.

El algoritmo es secreto.

Sí, exacto.

Probablemente ni exista, ¿no? Sea una heurística.

No, bueno, sí existía. O sea, creo que estoy casi seguro que sí existen. Nunca te van a decir si existe o no existe, pero de la forma en la que vas conociendo y la forma en la que toman decisiones, la forma en la que están muy armados y cómo es que gestionan a tantas startups en paralelo. De hecho, el batch anterior al nuestro tuvieron 400 startups. En el nuestro fue de 230 porque decidieron que sea más corto, más pequeño. Te das cuenta, o sea, con su, con su, la plataforma que tienen para el batch, que lo tienen todo científicamente calculado al milímetro, o sea, cada semana cada cosa, y todo lo tienes en un sílabo, y cada llamada es específico de lo que toca.

Entonces sí, está convirtiendo un poco una edtech de cohorts con mucho de data science de alguna manera, ¿no? Lo decían con el cambio de dirección, un podcast el otro día, interesante la visión de ellos y todo el, también el traspaso a trabajar en forma remota. Yo en particular, Mr. Pink, nacimos en pandemia. Yo tengo el gusto de haber pasado tiempo con Chris, pero no nos habíamos visto en persona hasta hace 2 días, ¿no? Claro. Y me he encontrado también con las otras startups de aquí de Perú que no había visto en persona con ninguno, y la verdad es que ¿Tú sientes que no nos conocíamos?

No, para nada.

O sea, tampoco es lindo verse en persona, pero si yo hubiera tenido que esperar a poder viajar, a juntarnos, a coordinar reuniones, agendas, creo que es mucho más lo que perdemos que lo que ganamos.

No, y está buenísimo también. Parte de lo que converso con algunos founders que se limitan quizás a buscar, a conversar solamente con fondos de sus países porque creen que tienen que tener reuniones presenciales, esto cambió por completo. O sea, Pero que yo no tomaba una sola reunión presencial salvo que sea para tomar un café de verdad, digamos, con fondos.

Tal cual. Contanos un poco, me gustaría hablar de 3 cositas. Uno, ¿cuáles consideras vos como co-founder, como co-CEO de alguna manera? ¿Cuáles son tus tus funciones clave, las cosas que tienes que poder hacer sí o sí. Es algo que yo hablo mucho a los emprendedores, no lo he hablado con vos creo, pero me gustaría escuchar tu opinión. Y después un poco quizás de qué se viene para adelante, qué hacés a futuro a nivel estrategia y producto, y cómo pensás que tu trabajo va a cambiar o no.

Bueno, primero, lo que mi mayor función es lograr de que toda la compañía pueda trabajar empoderarlos a ellos, que puedan estar tranquilos de que no vamos a estar tomando decisiones erradas y cambiarlas a cada rato. Al menos no de una forma malintencionada, siempre utilizando análisis de datos de lo que estamos haciendo. Y eso también va claramente ligado al fundraising. Yo soy el último encargado de asegurarme que hay el runway suficiente para los experimentos que queremos hacer, para llegar a la atracción que queremos tener, para llegar al siguiente nivel. Y eso también puede estar un poco ligado a lo que viene ahora. Nosotros tenemos el objetivo de llegar a números bastante más sólidos de los que usualmente uno pediría para una Serie A con el runway que ya tenemos, por la situación actual, digamos, de la economía ha cambiado. Entonces ahora Van a valer, digamos, van a tener bastante más ventajas aquellos que tienen un negocio rentable, sostenible y que prácticamente no estás necesitando el dinero para sobrevivir porque no lo tienes, sino para crecer. Que esté claro que esto es para crecer porque ya lo tienes, ya tienes controlado el negocio que tienes hoy en día. Entonces estamos en ese camino, venimos creciendo bien en lo que esperamos. Y el objetivo es llegar más o menos a ese objetivo de aquí a 12 meses como máximo.

Súper. Al final de cuentas es una negociación, ¿no? En todos los mercados ilíquidos, como la venta de acciones, ¿no? De equity en una empresa privada, es una negociación. No hay un precio de mercado, ¿no? A veces, muchas veces los emprendedores nos preguntan, bueno, ¿cuánto vale? Depende. No se puede separar el contexto del negocio, de las métricas, de los fundadores, de la relación que tienen. Y definitivamente lo que te da buena ventaja para apalancarte es tener la capacidad de decir yo no estoy apurado, ¿no? Entonces definitivamente no esperar último momento en este contexto es fundamental. Correcto. Bueno, buenísimo. No sé si algún ¿Consejo alguna? Ah, emprended, es muy incómoda. A mí me la preguntan. Pero qué te gustaría, pongámoslo así. ¿Qué consejo te darías a Chris de hace dos años en base a lo que sabes hoy?

A mí personalmente.

Sí, a vos.

Posiblemente es no apresurarme en algunas decisiones. Tener más confianza de que si sigues haciendo las cosas, no by the book, pero bien confiado igual. Vas a llegar a buen puerto. Y quizás lo linkeo quizás a otros emprendedores que no tuvieron la suerte que quizás yo tuve, de que antes ya tuve toda la experiencia y que eso me abrió muchas puertas para poder conseguir socios estratégicos que puedan invertir en la compañía. Diría el no saltarse etapas. Digamos, es prácticamente lo mismo, pero en distintos distintos contextos. Para alguien que recién está explorando el mundo startup y que no tiene mucha experiencia por ese lado, claramente les recomiendo de que trabajen en startups, que sea, que aprendan, que cometan sus primeros errores por ahí, que eso te va a abrir puertas pronto porque ya tienes experiencia. Es distinto contratar, dado que esto es un negocio de alto riesgo, Es distinto contratar un piloto de Fórmula 1 que lo único que ha hecho es manejar autos en la ciudad versus uno que ya corrió por otras fórmulas inferiores. Entonces es algo similar lo que diría. Buenísimo.

Bueno, mucho placer tenerte. Espero que sea el primero de muchos. Te agradezco recibirme acá en Lima. Estoy muy feliz. Está lloviendo una semana increíble. Y será hasta la próxima.

Buenísimo. Nada, muchas gracias, hermano.

Gracias, Cris. Hasta luego.