PinkTalk 014 | Diversidad e Inclusión

Hola a todos, estamos hoy en un nuevo Pink Talk para hablar de un tema bastante polémico que es la diversidad y la inclusión en las empresas, en las startups, hasta gobiernos, y a donde nos vaya llevando la conversación. Estoy acá con Gustavo. Hola Gustavo, ¿cómo andás?

Hola, ¿qué tal Hernán? ¿Cómo andamos?

Muy bien, muy bien. Sé que siempre nuestras reuniones internas de las 1 a 1 terminamos hablando de una manera u otra de estos temas de inclusión, y vos tenés alguna ideas, pero en tu otra vida donde trabajás de consultor con corporaciones y otro tipo de clientes, te surgen, ¿no? Te surgen el día a día cuando hay búsquedas ejecutivas, cuando las empresas planifican, todos tienen sus distintas políticas. Contanos tal vez un poquito qué es lo que ves vos de los lineamientos que te bajan, los problemas que ves en la práctica, y vamos hablando desde ahí, vamos desenredando este tema tan complejo.

Sí, totalmente. Es un tema en el que mucha gente está hablando, pero como para poder empezar y hacer un piso cero, yo siempre me pregunto qué es la diversidad. Yo lo que estoy notando es que hay cierto sesgo, sobre todo al tema de género, hoy en día. Pero si uno ve la diversidad desde un punto de vista un poco más amplio, ya se venía charlando hace tiempo, discutiendo. Y te tiro un par de ejemplos. Por ejemplo, es bastante diverso en un equipo tener gente con diferentes personalidades y diferentes roles. Hay gente que es más mental, por así decirlo, analiza bien, estratégica. Hay gente que es muy social, le gusta entablar, tener buenas relaciones, y hay gente más implementadora. Si yo tuviera un equipo todo social, la gente la pasaría espectacular, serían todos amigos, pero no estaría nada implementado. Si tengo gente solamente mental, lo que va a pasar es va a haber un montón de planes de estrategia, pero van a quedar ahí volando como un humo. Y si tenemos toda gente implementadora, va a querer empezar a implementar sin ver a dónde va con tal de moverse.

Entonces yo te digo, el género es lo más evidente, ¿no? También tal vez es lo más fácil de hablar porque a primera vista surge para otros temas también de temas socioeconómicos, ¿no?

Estos temas socioeconómicos, hay temas de edad. Por ejemplo, hay muchas compañías y hay una compañía muy, muy grande, unicornio de los grandes, que muestra un video de cómo es trabajar en la compañía y ves un montón de diversidad, digamos étnica, de género, pero son todos entre 20 y 30 años. Yo me pregunto, ¿no hay diversidad en tema de edad? ¿Una persona de 50, de 60 no podría estar trabajando? Hay un tema de neurodivergencia hoy en día también, traer gente que esté, por ejemplo, dentro del trastorno autista. Muchas compañías lo están sumando en un montón de roles. Eso también es diversidad, porque esa gente ve el mundo diferente.

Tal cual. Y de hecho, los que están en el espectro autista a veces tienen una atención al detalle que parece súper humana en comparación con el resto. Entonces, no es simplemente hacer algo que tal vez uno podría considerar que es moralmente correcto, sino que puede ser súper eficiente para algunos roles contratar gente que esté en el espectro autista, como decís vos.

Totalmente.

Yo he trabajado en un momento, colaborado con una startup que para los pasantes, por ejemplo, buscaba gente de ciertas universidades más élite.

¿Por qué?

Porque sabían que ellos no necesitan vivir de lo que le pagan en la pasantía. Entonces es cierto, es una heurística que funciona, pero ¿qué pasa entonces? La persona que sale de una universidad no de las llamadas de primera línea, no va a estar contratada, tal vez porque piensan que va a venir a los 6 meses a pedir un aumento de la compensación por la pasantía. Entonces hay muchísimas capas en todo lo que es la diversidad. Lamento y pido disculpas a la gente, Gustavo está saliendo de un resfrío fuerte.

De una gripe, con lo cual tengo una tos, así que disculpen si cambio la voz o estoy tosiendo.

Es la diversidad de gente que también viene.

Un tema interesante de la diversidad, que es: a más diversidad hay potencialmente más conflictos.

Tal cual, la contracara.

Y el conflicto muchas veces es visto como malo, pero el conflicto, si no hubiera conflicto, las cosas no avanzan. Hay dos tipos de conflictos. Hay uno que es el conflicto en el cual vos y yo Podemos tener alguna diferencia de, por ejemplo, cómo analizamos un deal, de quizás las proyecciones se ven diferente, pero esa es una— un conflicto funcional que es positivo. Lo que no es positivo son los conflictos de punto de vista interpersonal o emotivos, en los cuales yo, digamos, me siento mal con vos por algo que vos hayas hecho o Cuando hay gente de diferente background, por ejemplo, uno puede estar pensando, este no viene de una universidad top, entonces no termina siendo bueno. O esta persona neurodivergente, ¿para qué me la ponen en el trabajo? Y eso crea un conflicto emocional, y esos conflictos sí que hay que evitarlos, pero hay que saber manejar el conflicto. Y hay mucha gente que a mí me pasa en la búsqueda ejecutiva que no sabe manejar conflictos. Hay un estilo que se llama laissez-faire, que es la gente que deja hacer, diciendo bueno, ustedes júntense y arréglense porque son grandes, yo no tengo por qué meterme. El evadir la situación a veces es positivo, pero muchas veces no es positivo porque no enfrentás un conflicto funcional que bien manejado la diversidad te va a permitir tener soluciones creativas, soluciones innovadoras.

Pero es un tema con los high performers, ¿no? También porque a veces no desarrollan las habilidades de manejo de conflicto porque les ha ido tan bien en roles individualistas que de golpe llegan a una situación distinta donde les cuesta. De golpe tienen que o coachear gente que trabaja para ellos y que no tienen las habilidades, y hay conflicto en ese sentido, o manejar hacia arriba cuando empiezan de golpe a Hasta en roles donde no son tan performantes como lo fueron en el pasado.

Totalmente.

El tema conflicto tiene una connotación muy negativa. Te quiero sumar una idea nomás, que seguro vos has leído un montón de Peter Senge. Me gusta mucho cómo él habla de discusión, si querés, como conflicto, como la idea de competencia entre ideas para que una prevalezca, que es algo que tenemos que hacer, y diálogo. Y son dos matices que uno tiene que saber en cada momento. Por ejemplo, ahora nosotros estamos en diálogo, no estamos tratando de lograr ahora quién tiene la visión correcta, estamos intercambiando ideas. Pero en el trabajo uno pasa del diálogo a la discusión o conflicto, y está bien. A veces uno discute y lo que uno busca es que la mejor idea prevalezca.

Correcto. Vos sabés que es un tema interesante porque cuando surge el conflicto hay gente que lo evade, hay gente que busca imponer, hay gente que hace lo que se llama una tranza. Una tranza es busquemos algo intermedio que a vos te gusta y a mí me gusta, como cuando uno va a comprar al verdulero y le pide un descuento. Pero pocos usan el participativo, que es quizás ni tu solución ni mi solución es la mejor, pero construimos en base a eso y ese es el win-win. Verdadero. Entonces no hay que ver el conflicto. Diversidad genera potenciales conflictos. Los conflictos pueden ser positivos bien manejados, pueden ser negativos muy mal manejados. Por eso crear un ambiente de diversidad, para decir vamos a sumar un equipo diverso porque sí, si no hay alguien que tenga en cuenta esto, se puede desmadrar.

100%. Te cuento, me vino a la mente una anécdota, algo que hacía yo en Pulpo cuando estaba operando startups. A veces teníamos brainstorming y lo que hacíamos era salir de una vuelta, ver quién estaba disponible e invitar a una persona de cualquier área. Tal vez hay un de ventas, hablar algo de tecnología para tratar de generar esta diversidad, si querés, cognitiva o de sesgos, y tener gente de afuera. Yo creo, y sé que eso sí, en eso sí estamos de acuerdo con vos, ¿no? Y probablemente con todo el equipo de Mr. Pink, de que la diversidad realmente es una ventaja competitiva. Hay que saber manejarla. Los niveles de diversidad que solemos tener hoy son relativamente bajos con lo que yo creo que va a ser el mundo en 10 o 20 años, a medida que desde el metaverso, trabajo remoto y las interconexiones y la tecnología nos ayude a conectar con la gente adecuada y hacer un balanceo de los equipos de trabajo mucho más científico y con estos lentes de diversidad multidimensional, que tal vez la persona que yo necesito es No sé, alguien que vive en el norte de Brasil, que es hijo de españoles y que estudió cine, pero me vendría fantásticamente para balancear el equipo de mis startups en ciertos criterios. Y a veces hay sutilezas que creo que la data nos va a poder ayudar a entender mucho mejor. Y tal vez, no sé, podés contar un poco vos. Sé que también sos de usar muchos test. Como yo, creo que eso nos permite entender ciertas cuestiones y balancearlas desde otros lados. Porque no es solo desde las formas de que uno se comporta en equipo, sino las formas que uno procesa naturalmente información, los intereses particulares, las culturas, los valores. Hablábamos un poco al comienzo. Entonces, ¿cómo se hace un balanceo de equipo?

Mira, primero me gustaría ver el tema de los valores. Sí, porque es interesante. Por ejemplo, Mr. Pink tiene una serie de valores. Por ejemplo, tenemos, creo, un respeto por los emprendedores mucho mayor que muchos colegas de la industria. Nos comprometemos a responder dentro de una cantidad de días un pitch. No somos hinchas del punto de vista de llenarnos este formulario para hacer los reportings, por ejemplo. Todo eso es una serie de valores. El tema de la diversidad debería no ir en contra de esos valores, porque si sumamos gente que quizás es muy diversa en algunos rangos, No puede ser género, puede ser raza, puede ser neurodivergencia, pero es una persona de que no le importa la gente, no le importan los emprendedores, y para él imponer es una batalla de ganar-perder. Ese tipo de diversidad no nos va a sumar, nos va a romper los valores. Entonces yo partiría diciendo, para mí un tema súper importante es entender los valores que estamos buscando.

¿No?

Como compañía. Eso lo hablo mucho con los emprendedores, ¿no? Digamos, finalmente, ¿qué es lo que vos ves como valioso? Porque la cultura de la gente crea, los valores de los fundadores crean la cultura de la compañía. Y no es por lo que dicen, sino por lo que hacen, por las pequeñas cosas de cómo responden, mesa abierta, se encierran, responden, no responden. No es meter un flipper y un pool para decir de que la pasamos bien.

Tal cual, porque la cultura es lo que da alineamientos de cómo uno debería comportarse cuando no hay procesos, cuando no hay algo predefinido. En definitiva, es la última defensa que tienen los fundadores para quedarse tranquilos de que todo el equipo se va a comportar dentro de ciertos parámetros que ellos consideran normales y que son completamente subjetivos. Sí, por ejemplo, esto de responder súper rápido para mí es fundamental, es fundacional en mi startup, que sé que ustedes lo comparten, si no, no estarían acá. Y no es arbitrario, es una forma de respeto, de cuidar el tiempo del otro. E incluso si yo no midiera, incluso si no se los dijera, incluso si no tuviéramos KPIs de tiempo de respuesta, de ciclo total de evaluación de proyectos, lo que fuere, sé que lo harían. Nadie se le ocurriría dormir un mail de un emprendedor durante 2 semanas. La cultura es todo. Estoy de acuerdo con vos que sobre eso sería una divergencia poco feliz, que llevaría a ineficiencias a la larga. Pero dentro de los valores, como, ¿cómo hago? Imagínate un emprendedor que quiere aumentar la diversidad. ¿Por qué debiera querer aumentar la diversidad? ¿Y cómo harías como para entender dónde le falta diversidad? Más allá de lo obvio que es tal vez orientación sexual o género.

Claro, a mí me gustan los emprendedores cuando los analizo que tienen un propósito claro y que el propósito sea más allá de hacer dinero y hacerse millonarios. Porque el tema de que estamos viviendo en unas generaciones en la cual el propósito es muy grande. Entonces, tratar de, lo primero es tratar de entender el propósito de lo que están buscando y tratar de entender qué valores están ellos teniendo. Después, lo que me gusta es analizar de los founders. Y ahí que me habías dicho, corremos una serie de test. Hay uno que, bueno, estamos usando creo que con bastante éxito, es el Dalio, que ve temas de personalidad. Y ahí te da un poco la idea de los diferentes roles que hay. Típicamente un emprendedor debería tener un rol creativo importante, no solo en una persona, en el equipo. Alguien que tenga la idea de hacia dónde hay que ir, algo de que sea disruptivo. Pero también tiene que haber alguien que sea capaz de impulsar eso, de hacerlo, digamos, realidad, de temas de productividad. Pero si solo nos enfocamos en la idea, y en lograrla nos dejamos de afuera del equipo. Y eso haría de que, digamos, sea una empresa que sea difícil de trabajar o árida para trabajar. Entonces, cuando juntamos un equipo hay que tratar de balancear eso. Y la pregunta es, por ejemplo, ¿quién en este equipo termina implementando o haciendo los detalles de las cosas? Quizás ninguno, porque los implementan, los La mayoría de los emprendedores vienen con una idea, pero no necesariamente saben cómo implementarla. Entonces decir, bueno, vamos, si ustedes no son capaces, ¿quién es capaz de hacerlo? ¿No tendrías que sumar quizás un director de operaciones que se complemente con ustedes?

Más allá de preguntar quién es el que termina ejecutando, como decías vos, tal vez medirlo con ciertos test. Puede ser el Dalio, puede ser Mayer Briggs. Hay un montón de test de capacidad. Porque tal vez alguien lo hace, pero no es lo que le sale naturalmente. Entonces lo hace con mayor esfuerzo y eso le quita parte del disfrute del trabajo. Entonces, como decías vos, las generaciones más, los Zetas y demás, que son mucho más guiados por propósito. Uno como emprendedor quiere también que su gente esté contenta, porque la gente feliz trabaja y rinde mejor y es más creativa. Entonces, más allá de lo declarativo, tal vez algo más científico puede ser medir modos naturales de procesamiento, de funcionamiento y fortalezas con ciertas herramientas.

Totalmente. Vos que mencionaste Myers-Briggs, es interesante las dos paradojas cognitivas que hay, que es cómo yo proceso información y en base a qué tomo la información. O podés, digamos, procesar en base a información fáctica del hoy en día, o podés ver en base a lo que el futuro sería. Es como si vos vas a comprar un auto, uno va y puede preguntar, bueno, decime cuánto gastan tantos kilómetros, cuánto cuesta el costo de mantenimiento, y una serie de datos. Y hay otros que preguntan otras cosas, bueno, ¿cómo me voy a sentir, digamos, con este auto yendo? ¿El color es el adecuado? ¿Es cool o no es cool tenerlo eso? Y uno está bien o mal, no. Son dos estilos diferentes. Cuando tomamos decisiones, ¿nos importa la gente o no nos importa la gente? Ese tipo de cosas son bastante relevantes porque van a crear los valores y la cultura de la compañía. Y ahí es importante que los founders, al saber esto, sepan que ellos tienen un sesgo determinado. No sé si te pasa a veces.

Creo que va a estar más la gente parecida a nosotros. La gente naturalmente a casi todos nos gusta.

Sí, bueno, eso baja la diversidad. Porque, por ejemplo, una persona que tiene una idea muy concreta de la realidad, lo que va a terminar haciendo es, bueno, vamos a buscar datos sobre esto que estamos haciendo. Pero no haría un brainstorming. En cambio, viene alguien que es más intuitivo y te dice, no, pero para, ¿por qué no hacemos un brainstorming? De ideas antes de empezar a elegir una. Cuando se toman las decisiones hay gente que le importa, bueno, pero ¿quién lo va a hacer esto? ¿Qué persona está? ¿Tenemos el equipo para hacerlo? Y hay otros que solamente usan el Excel. El tema de poder saber esas diferencias, el tema que las diferencias vos las podés tener, pero si hay un founder o dos founders que son los que manejan la compañía, pueden inhibir al resto. Entonces, si vos sos más intuitivo y tenés ideas, bueno, me callo porque así se manejan. Pero una reunión para tomar una decisión, podés empezarla con decidir a dónde vamos o podés hacer un brainstorming. Y las dos están bien, dependerá la situación. Uno tiene, por un tema de eficiencia del uso del cerebro, el cerebro es vago y le gusta andar en piloto automático. Entonces va a ser lo que vos siempre hacés, se llama el modo preferido. Mi modo preferido de llamar a una reunión es la siguiente. Cualquier modo no preferido requiere un gasto energético más grande porque pasás del sistema automático al no automático y eso cansa.

Pero creo que una de las trampas de la diversidad es que a todos, yo soy intuitivo, por ejemplo, me siento más cómodo con gente de intuitiva. Al que es muy verbal le molesta. Por ejemplo, a mí me pasa cuando mi hermano es muy verbal. Mi hermano le gusta hablar por teléfono y tiene que ver también, él es bueno en su trabajo. Él trabaja en banca donde se usa mucho el teléfono. Yo me volvería loco si estuviera, soy súper visual, si estuviera teniendo que procesar información de forma auditiva todo el día. Entonces la trampa es que a todos nos gusta trabajar con gente que es como uno. Entonces eso, cada una de estas distintas modalidades de procesar, de comportarse, de relacionarse, tienden naturalmente hacia la falta de diversidad. Por eso creo que es importante medirlo y educarse.

¿Sabés que un tema interesante es los layouts de las empresas? Antes los layouts eran todas oficinas cerradas y ahora pasaron a layouts de oficinas abiertas, en los cuales hasta el gerente general, en algún caso, Tiene una oficina abierta con todos los teléfonos. Lo que dicen es, la teoría es que eso lo hace más participativo, lo cual es verdadero, pero dentro de la personalidad, para una persona introvertida, eso es un caos. Es un caos. En general, para que un extrovertido funcione bien, hay que meter ruido en el sistema. Y ruido es gente moviéndose, voces, teléfono, ahí están en su salsa. Un introvertido llega a burnout con eso. Entonces dice, yo no puedo pensar porque están todos hablando, necesito tranquilidad. Así que esas decisiones generales de movernos en un sentido a otro sentido total no tienen en cuenta que hay gente que no funciona bien en ese. Vos ponés a alguien neurodivergente dentro del espectro autista en un ambiente así, la pobre persona explota. Vos fijate que una cosa interesante Cuando vas, yo voy a varios eventos de este tema y doy soporte a organizaciones del tema del espectro autista. Una cosa que se hace es no se aplaude al final, se hace así. ¿Por qué? Porque el tema del aplauso es un ruido y ese ruido estresa a gente. Esa gente necesita un ambiente tranquilo. Entonces, si yo voy a decir voy a traer gente dentro de este espectro para trabajar, no lo metas en un lugar de alto estrés porque van a terminar colapsando. No puede estar alguien que está hablando con teléfono sonando. Tiene que estar en un ambiente más tranquilo. En ese ambiente va a funcionar. Estoy dispuesto a hacer diferentes layouts, como el tema de los baños. El acceso a discapacitados requiere una inversión. ¿Estás dispuesto a hacer una inversión también para que hay gente que en ciertos ambientes se siente incómodo? O solo lo haces por la galería. Y yo lo que noto, antes de que—

Hay insights súper importantes ahí que aplican no solo a la gente tal vez en extremo, alguien neurodivergente y demás. Yo tenía una profesora de diseño de producto, decía, uno mira los casos extremos, como puede ser uno neurodivergente, y eso lo puede aplicar al grupo más central de la población. Me acuerdo en un momento, en una de mis startups, Que había una persona, algunos de los que eran directores tenían oficina, y esta persona no era directora, era gerente de tecnología o algo así, no recuerdo exactos los detalles. El tema era que él quería una oficina, era completamente introvertido. Entonces equidad o justicia no es darle a todos por igual, no es a todos oficina abierta, a todos oficina cerrada, o directores. Hay gente que tal vez esta persona, que era brillante, para funcionar bien necesitaba su lugar cerrado, independientemente de la jerarquía. Y tal vez hay otro, un CEO extrovertido que está feliz sentándose en la mitad de un espacio abierto.

Totalmente.

Eso es más trabajo. No hay recetas mágicas. Creo que eso es mucho más complicado que lo más evidente, que es raza o género u orientación sexual. Hay otras cuestiones que tengan que ver con el procesamiento y lo que le pasa por dentro a la persona, o con creencias, con valores, con contexto socioeconómico, un montón de otros temas que pueden ser evidentes, pero que hay que manejar todo eso.

Hay muchas empresas que lo hacen solamente por un tic. Cumplo los ratios de los tics, lo cual No es que esté mal, porque está bien, porque aumentás la diversidad. Digamos, si no estuviera el TIC ni siquiera existiría. Con lo cual, forzar en buen sentido a sumar gente diversa está buena, pero está mejor aún de que lo hagas por las razones correctas, no solamente porque headquarters te pasa un KPI y te dice tenés pocas mujeres en roles directivos, nada más.

Pero el tema es cómo llegamos hasta ese punto. De ahí creo que también llegamos a ese punto.

Es un buen tema.

En un mundo perfecto todos abrazamos la diversidad real multidimensional y no tenemos sesgos cognitivos y contratamos a la persona más— y ahí me desvío, es decir, la más eficaz. Pero yo creo, y el otro día surgió en otra charla con vos, yo creo que un buen manager tendría que poder contratar no solo en función al rol en abstracto, sino cómo esa persona va a interactuar con todo el sistema y la cultura organizacional para sumar también diversidad por una cuestión no altruista, sino práctica y de resultados. Entonces ya no se puede ver un rol por sí solo. No sé, vos Hacés algunas búsquedas ejecutivas a veces. No sé cuánto, qué tan común es que te describan con quién va a trabajar esta persona o el contexto, la cultura del equipo.

Depende, depende. Ahora estoy haciendo la búsqueda de un country manager de una empresa de tecnología grande europea de integración de sistemas en México. Es una empresa española. Y es una empresa de la cual venimos trabajando ya hace bastante tiempo también en tema de desarrollo, coaching y demás. Y una de las cosas que nos dijo el director de negocio internacional que está en España es, todos hicimos, todos hicieron un assessment, que es otra herramienta que alguna vez te conté, se llama Hogan. Y lo que me decía es, yo quiero que me comentes cómo va a interactuar esta persona con el resto de las personas, cuáles son los warnings si hay, y qué es lo que esta persona agrega, qué es lo que potencia y qué es lo que tira para abajo. Ese es el mejor de los mundos. Ahora, en otros casos, en la realidad, lo que termina pasando es que muchas veces el hiring manager, que es la persona que lo toma, que puede ser en este caso un tipo desde España porque el country manager va a estar en México, Muchas veces no se involucra y se involucra solo recursos humanos y hace lo mejor que puede. Pero ese tipo de limitaciones, yo siempre quiero hablar con el hiring manager como mínimo, y si puedo con algunos pares. No siempre es posible y a veces me miran medio raro como diciendo, pero ¿para qué lo haces? Yo creo, veo una tendencia positiva, pero todas estas herramientas, por ejemplo, que estamos usando nosotros No solo es para hacer una vez y charlar, sino para en el día a día poder decir, bueno, vos tenés una, vos sos más intuitivo, yo soy menos intuitivo, yo tengo bajo el tema creativo, por ejemplo. Entonces poder saber, bueno, somos diferentes, en algunos momentos de repente para hacer algo vos es mejor que tomes el lead, en otros que los tome yo. Pero es usarlo en el día a día, no solamente para reclutar. Sino para desarrollar a la gente.

Y se trata de que no hay ni buenos ni malos, ¿no? Porque creativo a la mayoría le suena positivo, dirá que tiene una connotación general en la cultura actual, ¿no? Por lo menos acá en Sudamérica como positivo. Pero la contracara de creativo es que a veces me cuesta focalizarme, puedo ser poco eficiente en el uso de recursos. Entonces No hay buenos ni malos, pero sí hay que poder entender todo esto.

Hay un tema, es no hay ni buenos ni malos, uno puede jugar diferentes roles.

Hay malas combinaciones.

¿Qué cosa?

Hay malas combinaciones, quizás se podría decir. Un equipo de todos creativos, salvo que seas una agencia creativa, tal vez ni siquiera suena mal.

Bueno, o sea, ¿cómo es eso? Si vos juntás todos, por ejemplo, implementadores, líderes, se van a cagar a tortazos y todos van a tratar de implementar lo suyo, ¿viste? Entonces hay que tratar de decir para qué es lo que estamos buscando acá. Por ejemplo, una cosa es lanzar un producto que ya viene paquetizado y lo único que hay que hacer es seguir un book. Eso es diferente de lanzar un producto al mercado testeándolo en base a diferentes ideas y pilotos. No es el mismo equipo. Ahora, uno tiene lo que tiene, ¿no? Entonces lo que tenés que ver es si vos sabés que estás descendido en algún rol determinado, podés hacer un esfuerzo. Yo, por ejemplo, soy introvertido en general y estoy en clase en la USEMA y siempre les, cuando les pregunto cómo me definen, todos me definen como extrovertido.

Estás entrenado para pararte y hablar.

Juego de extrovertido. ¿Me cuesta energía? Me cuesta energía. ¿No me sale natural? Y bueno, no, pero de hacerlo uno puede jugar diferentes roles. Es decir, en este momento debería jugar un rol en lo siguiente. Y si yo no lo puedo cubrir, buscar quién es el que lo puede cubrir. Y si no, saber eso y decirle al cerebro, vas a consumir más energía de lo que quisieras. Luego quizás volvés a casa y te comés un helado.

Se pueden hacer, ¿no? Es el fake it till you make it, ¿no? Creo que es de Shakespeare, la verdad, de algún lado. Pero después de uno comportarse durante años, uno puede cambiar. Yo sin duda soy menos introvertido ahora de lo que era hace 10 años y muchísimo menos de lo que era hace 20. Pero entender esta base de funcionamiento que tenemos todos, entender de que el cambio es posible, pero es muy lento, es a escala humana, si no es a escala de semanas, o meses, ni siquiera años. Entonces entender desde dónde uno parte para trabajar mejor y llegar a una diversidad que realmente sea mucho más completa. El otro día hablaba con una emprendedora que sabe muchísimo de diversidad, muchísimo más que yo sin duda, y es experta en diversidad de género. Y hay ciertas correlaciones entre mujeres y hombres en los estilos de liderazgo, ¿no? Y los hombres suelen tener un estilo más hard, y a veces las empresas cumplen con su cuota de mujeres, pero son mujeres de estilo súper hard. Entonces realmente no están sumando mucha diversidad de pensamiento, de procesamiento, de toma de decisión. Simplemente es una persona con otro tipo de genitales, si queremos, pero no es una diversidad superficial. Así que bueno, yo creo que en eso sí estamos de acuerdo, de que Y espero realmente de que construyamos una sociedad con mucho autoconocimiento, mucho más profundo, con una tolerancia mucho más honesta a lo que es la diversidad y un entendimiento de cómo, independientemente de cómo llegamos a esa transición, pero cómo la diversidad suma, cómo mucho de lo mismo nunca es positivo, ni en género ni en neurodivergencia ni Tal vez hasta alguna pequeña divergencia en valores también puede llegar a ser positiva para dinamizar o generar conflicto, un conflicto gerenciado por alguien que sabe manejar conflicto. Pero definitivamente el hacer a todos por iguales como se vino trabajando hasta ahora en líneas generales no es el futuro, no es lo que va a generar el lo que va a sacar los mejores resultados de la sociedad, ni de las empresas, ni de las startups, ni de los gobiernos. ¿En eso estamos más o menos de acuerdo?

Totalmente de acuerdo.

Y bueno, ojalá avancemos en esa línea. Yo diría que lo dejemos por acá y seguimos conversando. Esto da para infinito. Tal vez hablando diversidad tendríamos que hacer una de estas con otras personas más del equipo y tal vez con algún externo. Con una persona que realmente venga de trabajar en neurodivergencia o diversidad de género, y ver cómo, a ver si con esta combinación de diálogo y discusión llegamos a alguna conclusión o no, que sea un brainstorming eterno como buen divergente creativo que soy. Gracias Gustavo, gracias a todos por la atención.

Gracias a todos también, gracias.

Hasta la próxima.