2 1 Uma nova rede de oportunidades

Eu lembro uma vez que eu estava tomando um chope com dois amigos e um tinha acompanhado todo o comecinho do Buscapé com a gente, era um colega de pole, e o outro não. E aí esse segundo falou assim, poxa, óbvio que vocês foram competentes e tal, mas vocês foram beneficiados pela adoção da cultura de comparação de preços. A gente nem falava comparação de preços, a gente falava pesquisa de preços antes. As pessoas não acordam e falam, hoje eu vou mudar a minha cultura e vou comparar preços. E não existia, essa cultura foi criada. Depois que a empresa não deu certo com o software em disquete, pegando preço de loja física, veio a ideia de pegar os preços que já estavam disponíveis na internet.

A gente desenvolveu o crawler, o robô que capturava produto de preço.

Com isso a gente tem um pouco de preço, a gente atrai um pouco de consumidor. Com isso, de repente, a gente convence mais loja a entrar e a gente faz essa roda girar.

Começamos com as 20, 23 lojas que tinham na internet.

E a ideia era lançar quando tivesse 100 lojas, tivesse um número maior de lojas mais relevante.

Eu lembro que a primeira loja que a gente baixou os produtos era do Ponto Frio. E daí a gente falou, nossa, funciona. Não existia um comparável ao buscapé, não. Existiam essas buscas horizontais, Yahoo, Cadê, aqui. Mas um negócio específico de procurar produto na internet não existia. E a gente se desenvolvendo de madrugada e sempre aquele... com a culpa atrás da orelha falando, alguém vai lançar isso, né? Ninguém tem ideia sozinho no mundo mais, né?

E lá pelas tantas, a gente descobriu um site chamado MySimon, que tinha sido lançado nesse meio tempo enquanto a gente desenvolvia o Buscapé. Então a gente falou, precisamos correr pra ser pelo menos o segundo e o primeiro no Brasil. E aí veio um desespero, porque a gente não tinha dinheiro pra nada, não existia venture capital, capital de risco, não tinha nada disso. Cada um dos sócios aportava cem reais por mês, e esses cem reais vinham, na verdade, de uma bolsa de estudos, de pesquisa, na verdade, do LARC, do Laboratório de Arquitetura e Redes de Computadores, que eu recebia nessa bolsa eram trezentos reais por mês, cem iam com transporte, cem iam com alimentação. E os 100 reais que sobravam, eu colocava na empresa. Então, o investimento inicial do Buscapé, fora, obviamente, o intelectual, foi de 100 reais por mês por alguns meses. O único ativo que a gente tinha era uma linha telefônica. O nosso cartão de visita na época era o nosso nome, com um e-mail, mas as pessoas não sabiam o que era e-mail naquela época, então ninguém entendia. E a gente resolveu lançar com as lojas que a gente tinha, que eram 35 lojas, que era 100% do comércio eletrônico na época, e era alguma coisa com 30 mil produtos e preços.

Esse processo à noite, aí de madrugada, que a gente fazia, rodava-se ao bom, até ter um número razoável de lojas, que a gente colocou no ar e lançou o Busco de Capé no mês de 99, em julho de 99.

A gente anunciou que estava lançando uma empresa, que era um site. E as pessoas falaram assim, uma empresa é um site? Mas um site pode ser uma empresa? O que é um site?

Assim, ainda não existia esse conceito mídia digital, né? Então, se fosse fazer um lançamento de um site hoje, você ia fazer uma campanha no Google, Facebook, Instagram, ia contratar um influencer.

A gente resolveu lançar o Buscapé num churrasco, na minha casa. Trouxemos uma extensão telefônica e extensão de energia pra colocar um computador lá fora, no quintal, em cima do alçapão, no porão, pras pessoas poderem experimentar o site, pra fazer uma demo. Era um top.

Não conectava, não acessava o site, deu um monte de pau lá, mas aí a gente desencanou, falou, vamos ficar aqui bebendo, comemorando.

E você pode imaginar que nós éramos universitários, você imagina que era um churrasco espetinho no Mimi, era o computadorzão lá, não era nada refinado.

A gente tinha pouca experiência de gestão, né? A gente era quatro estagiários de um laboratório dentro da USP e tal. Mas a gente usava muito bom senso, né? Falava, ó, vamos tentar fazer isso.

Era o seguinte, se vira nos 30.

Era muito tentativa e erro. Tinha um livro, como fazer um comparador de preço, um site, um canal do YouTube explicando como desenvolver as coisas. Era tentar, aprender, errar e voltar pra bancada pra desenvolver melhor.

No terceiro dia, o telefone tocou.

Alô.

Boa tarde. Quando você é muito, muito, muito pequeno, o telefone toca, melhor não atender, deixar cair na secretária. Nunca vai ser notícia boa. Era diretor de um grande varejista. E ele falou, olha, vi que vocês lançaram um site de comparação de preços, eu vi que vocês me incluíram aí, mas eu não quero estar. Então eu gostaria que vocês me removessem. Eu argumentei, falei, olha, mas não faz muito sentido, né? Poxa, tá aqui super embasado no direito do consumidor, direitos autorais, a informação é tua, mas a gente tá remetendo ao teu site.

E aí esse vagabundo falou, ó, não interessa, eu sou gigante, tem um andar aqui cheio de advogado, eu vou processar vocês. Acabou, não vai ter mais empresa, a gente contra um exército de advogado, a gente perde. Se qualquer varejista processasse a gente, ia gerar uma repercussão gigante, né? Ia falar, não, realmente eles estão fazendo a coisa certa e realmente eu vou acessar o site deles antes. Então ia gerar mais repercussão de mídia, aquele negócio, né? Você pode ser processado, mas fique famoso.

E teoricamente esse era o cara que devia ligar pra patrocinar a gente e ele queria processar. Então alguma coisa não tava funcionando muito bem no nosso projeto. Eu não vou mentir, eu fiquei com o olho mareado. Eu mal comecei a minha vida profissional, sou um empreendedor há três dias e vou tomar um processo de uma empresa bilionária?

Quando

a gente lançou o Buscapé, a gente teve uma cobertura de mídia muito grande. Na cara dura, eu coletei e-mails de vários editores e jornalistas, escrevia. Falei, olha, vou lançar um site novo. E aí, primeiro de junho de 99, a gente mandou para todos aqueles jornalistas. Teve cobertura no IBGE, teve cobertura na Veja.

E deu resultado, porque as pessoas queriam, né? Empresa de internet no Brasil, quatro sócios jovens, estudantes de faculdade. Gerava uma mídia espontânea ali e teve essa aceitação boa. que, consequentemente, virou a aceitação do público.

E

junto com a mídia, começou a vir possíveis investidores interessados em investir na empresa. E a gente resolveu chamar um amigo, que estava, na época, numa consultoria. pra dar uma opinião. Como ele falou, olha, eu vou montar uma incubadora e de repente vocês podem ser o primeiro projeto incubado, pra gente vai ser fundamental vocês darem certo, né? O primeiro ovo vai ter que nascer um pintinho forte, senão não vem os próximos. Então, um time bom de empreendedores, ele vai e levantam um primeiro estágio, que geralmente é com o investidor anjo, e ele usa esse dinheiro pra fazer o protótipo. Se você não tem o protótipo, provavelmente você não vai levantar mais dinheiro. Mas se você entregou um protótipo, então você subiu um degrauzinho. Aí depois o seu próximo desafio é ganhar atração, é tentar ver se as pessoas gostam e vão usar aquilo. Pô, eu coloquei um pouquinho de dinheiro em marketing, boca a boca, tá funcionando, as pessoas estão voltando. Cheque, tirei mais um risco, eu vou lá e levanto um outro investimento e agora eu vou tentar cobrar. De graça tudo bem, mas vamos ver se pagando alguém topa. Então cada um desses degraus são um estágio. Então geralmente é o anjo, o semente, anjo, aceleração, semente, série A, série B, série C. Isso vai até o IPO, que nada mais é do que a oferta pública de ação da companhia, ou quando ela é adquirida. Então o Buscapé era a primeira startup que passava por todos esses degrauzinhos, que dava certo e retornava o capital. Isso era legal porque primeiro servia de exemplo e inspiração para outros empreendedores. Dinheiro que volta dessa compra no bolso dos investidores é aplicado de novo no segmento de inovação, porque os retornos são altos. Então o investidor fala assim, se eu ganhei tudo isso, eu vou investir nas próximas. Quem são os próximos buscapés? Nosso primeiro investimento, que foi semente, o valor do buscapé era um milhão de dólares. Em 99. Em 2000 o valor já era 7 milhões de dólares e a gente levantou 3, né? Então 7 mais 3 virou 10, com a Merrill Lynch e com o Unibanco, na época.

Eu lembro uma viagem que a gente estava em Nova York, ele era pequeno ainda, e a gente estava passando ali do lado do touro da Wall Street, E ele viu o prédio da Merrill Lynch e ele falou assim, quero vir trabalhar aqui na Merrill Lynch. E aí anos depois ele voltou lá, justamente foi o primeiro grande investimento dele foi com o pessoal da Merrill Lynch.

A gente montou uma apresentação fantástica, jogamos fora o Business Planning World em Excel, foi um PowerPoint maravilhoso, estilo de consultoria, pegamos o avião, fomos para Nova York.

Então a apresentação foi algo que foi muito positivo e depois a conversa e as curiosidades, as perguntas que foram se estendendo depois da apresentação.

Aí ele me liga no dia seguinte e falou, poxa pai, quem veio atender a gente foi o vice-presidente. Aí o cara perguntou, quando vocês precisam de investimento? Ele falou, a gente precisa de um milhão de dólares.

A gente estava mais na expectativa de receber um documento com os termos de como ia ser a rodada e o valor do investimento. E a gente tinha também uma proposta do Unibanco. Então, juntando as duas, era algo que foi, poxa, vamos conseguir. Toda essa vontade de trazer os investidores e a gente conseguiu dois super legais, sendo um estrangeiro que validava também algo que, como não existia no Brasil um comparador de preços que tivesse recebido investimento.

A gente levantou 3 milhões de dólares.

Na época, o pessoal fazia rodadas muito maiores, mesmo os parâmetros de hoje, mas para a gente foi algo muito importante para sair do ponto que a gente estava.

O modelo de negócio naquele período era, basicamente, traz gente fazendo qualquer coisa e a gente vai vender banner. O busca pé não, o busca pé você entrava e a sua ação final era clicar no resultado. E o modelo de negócio estava no clique no resultado. Então você tinha uma conexão direta de modelo de negócio, usabilidade e intenção do consumidor. Você não via em vários modelos de negócio. O que a gente não inventou foi talvez o primeiro a usar no Brasil, mas a gente se baseou no MySimon, que lá nos Estados Unidos, que foi o primeiro comparador, cobrava por clique. Entre abril e junho de 2000, bem no período em que a bolha estourou e que as startups começaram a fechar, a gente foi talvez uma das últimas ali a conseguir pegar um cheque bom.

A bolha da internet, acho que a euforia começou de 97, 98 até maio, abril de 2000. Daquele ponto, posteriormente, quando a Amazon apresentou um resultado que era uma expectativa de apresentar lucro e ela apresentou prejuízo, então aí começou toda aquela confusão, aquele caos financeiro.

Quando a bolha Estourou em 2000, muita gente achou que a internet tinha acabado. Eu nunca acreditei nisso. Eu tinha certeza absoluta, convicção absoluta da internet.

A gente não tinha noção do que ia acontecer. Toda atmosfera que era de alegria e de estamos mudando o mundo, construindo algo novo, virou como um pós-desastre nuclear. porque a gente não tinha muito tempo de comemorar o Sofrede, a gente tinha que trabalhar. A gente teve que tomar uma decisão também, replanejar todo o nosso caixa e o nosso orçamento para poder aguentar numa situação que a gente não tinha a menor ideia do que ia acontecer.

Quem me apresentou para o Romero foi um headhunter, e aí ele começou a falar do Buscapé, me contou em que estágio que estava, me deu um monte de detalhes, e eu numa hora meio me abstraído da conversa, falei, esse cara está louco. O Buscapé era um agregador, um comprador de preços, esse era o clima. Então, o nosso trabalho, fundamentalmente, era levar para o usuário, para o comprador de e-commerce, todas as alternativas de preço para um produto determinado.

Naquela época a gente media o sucesso por page view. Quantos page views tinha o seu site? Então era a única métrica de relevância.

A publicidade começou no modelo de CPM, que era custo por mil, que era um modelo utilizado para monetizar banners. Por cada mil impressões do banner, o anunciante pagava alguma coisa. Daí foi para o CPC, que era custo por clique. Basicamente a gente ganhava dinheiro porque cada clique que você dava naquela geladeira branca que ia para a loja da Magazine Luis, Sudamericana, de quem fosse naquele momento, era remunerado, era pago pela loja.

A gente estava adorando a pílula para começar a cobrar das lojas, para começar a monetizar. A gente ainda não tem clique suficiente, não tem consumidor gerando clique para o varejista suficiente para que o varejista perceba que ele não pode mais se dar ao luxo de não estar no buscapé. Mas a gente precisa pagar as contas porque o dinheiro vai acabar. E a gente criou modelos de negócio de transição. E, no fundo, foi isso que salvou a companhia da crise, senão a gente teria ficado tentando trazer usuário.

E a gente olhando o negócio do Buscapé e vendo os números e as coisas crescendo, porque o e-commerce crescia, naturalmente. Era uma base muito pequena, mas sempre estava crescendo e as pessoas consultando o Buscapé.

Eu tinha convicção absoluta que o Buscapé ia dar certo. Eu era cego em relação à possibilidade disso não acontecer. A gente estava, de acordo com o nosso plano, dando prejuízo, crescendo, mas dando prejuízo como esperado.

Esse sempre foi um desafio, acreditar que o negócio, no médio e longo prazo, ia dar certo. É um desafio do empreendedor, de entender que é um negócio de 5 ou 10 anos.

Numa reunião de conselho, os investidores falaram, olha, a gente tem basicamente três tipos de companhia no nosso portfólio. As que o dinheiro acabou e morreram, as que estão sem dinheiro. e vão morrer. E tem vocês, que ainda tem uma boa parte do dinheiro que vocês receberam no caixa. E eu lembro que eu falei, opa, vai vir um elogio, né? E aí ele complementou, falou, acho que por isso mesmo a gente devia fechar a empresa. E no digital, se separar para pensar, o concorrente está a um clique de distância. Ele não tem custo de distribuição. Não é um quilômetro mais longe. Está a um clique de distância. É milésimos de segundos.