3 2 Como o Buscapé consolidou seu modelo de negócio — meuSucesso 1

Nossa plataforma, que no começo era uma plataforma de comparação de preços, ela evoluiu para uma plataforma de decisão de compra, onde a gente acompanhava o consumidor ao longo desse processo de decisão de compra. O comércio eletrônico representava 12% do varejo como um todo. Agora, com a pandemia, está em 20, 25%. Então, mesmo hoje, o comércio eletrônico representa muito pouco do que ele vai ser daqui 10, 20, 30 anos. Então a beleza é que tá só começando. Bom, quando eu penso nos desafios de crescimento do Buscapé, o primeiro e mais importante é talento, pessoas. Mas sem gente boa você não vai chegar lá. E hoje, como investidor, o primeiro e mais importante critério que eu olho é time. Então, esteja cercado de pessoas melhores e mais inteligentes que você. E isso começa pelos sócios. Então busque sócios que tenham complementariedade, que obviamente tenham afinidade entre si, porque vai ser um casamento longuíssimo com o divórcio mais caro da tua vida se tiver que divorciar desse sócio. Passado esse desafio que é o maior, você vai ter que contratar todo o time. E a tua máquina de contratação é fundamental pra você crescer a tua startup. De novo, não economize em gente. Passou pelo desafio de time? você vai ter, obviamente, o desafio de criar uma máquina de vendas, de crescimento. No nosso caso, no Busca Pé, assim que a gente atingiu o ponto de equilíbrio, a gente decidiu que ia reinvestir Então, a gente falou, olha, a gente tem uma chance única aqui de mudar o comportamento e a cultura do consumidor. A gente já conseguiu consumidores suficientes para que os grandes varejistas não possam mais sair, mas ainda era muito pouco. Isso era 2002, virando para 2003. Então, dependendo do caso, você tem que tentar buscar crescimento. Numa plataforma, é importantíssimo você tentar observar qual que é o lado da plataforma que vai ter restrição. Tem uma teoria muito boa de um professor chamado Goldhart, que é a teoria das restrições, Theory of Constraints. E ela diz uma frase muito boa, que é que você não precisa melhorar tudo para melhorar o todo. Na verdade, você só precisa melhorar o gargalo. É óbvio, quando você abre esse gargalo, vai surgir um outro gargalo depois, mas um gargalo por vez, você chega lá. Então, no teu marketplace, na tua plataforma, você tem que entender qual é o lado que vai ter gargalo. Por exemplo, no caso do Buscapé, o gargalo era do lado dos consumidores. O que eu quero dizer com isso? Que se eu tivesse mais consumidores, não ia chegar a um ponto das lojas falarem, ah, não, eu não quero vender mais. Então não existia esse problema. Então eu não precisava me preocupar em trazer mais lojas. Aliás, foi um aprendizado caríssimo nosso a gente perceber que não precisava ter 500 lojas dando resultado de busca de um telefone celular. Talvez as 5 melhores já era suficiente, com o melhor preço, com a melhor reputação, com a melhor entrega. Então, nitidamente, o nosso gargalo era trazer o máximo de demanda. Mas existem marketplaces onde, eventualmente, o gargalo tá na oferta, no supply, e você precisa conquistar mais supply pra poder aumentar o tamanho do teu marketplace. Então, tenta entender um pouco dessa dinâmica pra você saber qual lado você precisa atacar pra poder fazer a tua plataforma crescer. Para quem está se perguntando o que é um exemplo de uma plataforma que tem restrição, gargalo, na oferta, no supply, posso dar um exemplo de uma startup americana investida pelo nosso fundo que chama The RealReal. A The RealReal o que ela faz é vender artigos de altíssimo luxo seminovos ou gentilmente usados. Então é bolsa Chanel, é bolsa Hermès, é vestidos de gala. E ela não tem limitação na demanda. Existe demanda suficiente para comprar tudo que ela tiver. O que é difícil encontrar são pessoas querendo vender esses artigos de altíssimo luxo e a um preço baixo. Então a estratégia da The RealReal é conquistar o máximo possível closet de quem coleciona esses produtos ou de quem tem esses produtos disponíveis. Uma vez que ela consegue uma Bolsa Chanel por metade do preço, é muito fácil arrumar demanda para ela. Então, esse é um exemplo de uma plataforma com restrição na oferta e não na demanda. A visão nossa de de M&A e de investimento era muito estratégica. Então, a gente sabia que o Buscapé tinha 96% de awareness, de conhecimento entre brasileiros. Era top of mind. Então, obviamente, para crescer, a gente via muita oportunidade nesses serviços que a gente poderia oferecer mesmo que não fosse embaixo da marca Busco a Pé. Então a gente tendia que isso era um funil. As pessoas tomam conhecimento, awareness que um produto existe, elas se interessam, elas entram num momento de decisão, elas entram finalmente em ação quando elas compram um produto. Depois tinha o pós-venda e a revenda. E quando uma pessoa está vendendo uma geladeira, ela normalmente está em algum momento no topo do funil procurando a geladeira nova. E esse ciclo se repete, ele é 9 meses para um celular, ele é 5 anos para uma geladeira, ele é 10, 15, 20 anos para um imóvel. E o que a gente fez foi colocar diferentes marcas e diferentes serviços, propriedades, ao longo desse ciclo de conta. Então, em 2006, a gente fez a aquisição de um concorrente. Em 2007, a gente comprou o EBIT. Lançamos um classificado gratuito chamado Quebarato. Lançamos o Lomadi, que era uma rede de afiliação. Lançamos diversos serviços que falharam. Então, tinha um serviço de comparação de serviços financeiros e seguros automotivos que chamava Corta Contas. Tinha um de portal imobiliário que chamava Pé Direito. Enfim, tinha o Flegme, que era um aplicativo de celular, entre outros vários, Moda It e assim por diante. Mas a estratégia por trás era como que eu plugo esse novo serviço nessa plataforma maior que eu tenho por baixo, que está acompanhando cada um desses consumidores, auxiliando eles nesse processo de compra. Era tão claro isso que a gente tinha, na verdade, na sala principal de reunião, uma parede justamente com esse gráfico e com todas as marcas posicionadas em cada uma dessas fases que a gente tinha muito claro de decisão de compra. Então era como se fosse uma corrida de passagem de bastão, onde num determinado momento uma marca passava o bastão pra outra e seguia essa experiência. Cada serviço ou produto novo que a gente colocava na plataforma, então tinha lá a própria plataforma de comparação de preços, a plataforma de afiliados, a plataforma de avaliação de lojas, elas todas estavam plugadas numa mesma plataforma de dados. Então, de uma forma muito interessante, essa plataforma de plataformas, ela tinha a sua própria externalidade, porque cada plataforma nova que era plugada, gerava mais valor para todas as outras. Então, na hora que eu plugava a Lomadi, uma rede de afiliação, e essa rede de afiliação atingia 35 a 40 milhões de internautas no seu auge, a gente tinha informações do que 35 a 40 milhões de internautas estavam procurando ou olhando. Isso, obviamente, retroalimentava a comparação de preços, isso retroalimentava o site de classificados. Então, quanto mais dados a gente coletava, mais assertivo a gente era na nossa oferta para o consumidor. Então, de certa forma, em cima dessas plataformas, a gente tinha uma grande plataforma de dados, com efeito de rede de dados, o famoso Data Network Effect. A gente tinha, de uma forma muito clara, o que a gente queria construir e a gente sempre teve a decisão de investir em vez de construir, sempre que possível. Principalmente porque a gente acreditava que talento era fundamental para fazer o nosso negócio crescer. Então, obviamente, nós construímos algumas soluções, como Save Me, como Moda It, entre tantos outros. Engraçado, como muitas vezes a gente acaba repetindo os erros que a gente vê. Então a gente achava muito curioso como as empresas existentes, mesmo no espaço de internet, eram lentas. E quando a gente ficou maior, estávamos já com as nossas 10, 15 marcas diferentes e começamos a plugar essas startups na nossa plataforma. E quando a gente fazia isso, a gente não plugava só tecnicamente, a gente plugava também comercialmente. Então, essas startups podiam contar com a nossa força comercial, que tinha 150, 200 vendedores para vender suas soluções. A gente plugava elas financeiramente, então elas podiam, obviamente, usar e abusar do nosso IRP, da nossa área financeira, para poder ajudar eles em processo de compras, licitação, o que fosse. Plugavam eles também na nossa plataforma jurídica, na nossa plataforma de recursos humanos para fazer contratações. E, obviamente, a gente imaginava que, como a gente tinha começado ágil, crescido e feito isso a vida inteira, que a gente ia ajudar. Mas, aos poucos, a gente percebeu que era um disserviço. Porque, obviamente, a startup de quatro, cinco founders é muito mais rápida pra contratar um serviço no cartão de crédito, resolver tudo isso. E, obviamente, o buscapé tinha ficado grande. E, de repente, não dava pra simplesmente comprar no cartão de crédito do founder e reembolsar ele depois. Tinha que ser comprado pela empresa. Mas, comprado pela empresa ia ter que ter o contrato, e o contrato ia ter que ser negociado. E aí alguns founders se aproximaram, pediram uma reunião e falaram, Roberto, não está dando, vocês são muito lerdos. E foi engraçado que eu percebi que na verdade a gente estava grande, era inevitável, tinha obviamente criado processos e controles, e não ia conseguir dar a celeridade que a gente achava que estava dando. Então, algumas ofertas de serviços compartilhados que a gente tinha e na nossa ingenuidade a gente achava que eram positivas, na verdade não eram. Elas eram detratoras da velocidade das startups que estavam plugadas na nossa plataforma. E, obviamente, a gente teve que rever isso. e dar mais autonomia para os founders quando possível desenvolver o dia-a-dia deles. Mas foi um aprendizado importante.