4 3 Como gerenciar plataformas para garantir vantagens perante a concorrencia

Olá! Seja bem-vindo à quarta aula deste nosso estudo de casa do Romero Rodrigues. Meu nome é Fernando Moulin e é com muita alegria que eu estou aqui mais uma vez para que você possa aprender e aprimorar seus conhecimentos sobre a construção de modelos de negócio baseados em plataformas. Também sou empreendedor, professor e especialista em transformação digital, aceleração de negócios digitais e gestão da experiência do cliente, com mais de 20 anos de experiência em grandes empresas atuando em diversas áreas e setores de atividade. Bem, na aula de hoje você vai entender um pouco melhor sobre o gerenciamento desses negócios de plataforma, principalmente no que diz respeito a se posicionar perante os avanços da concorrência. Vamos analisar alguns aspectos essenciais como formas de participação de consumidores e parceiros, como construir um time especializado para gerir essas interações, quando e como integrar a concorrência ao modelo de negócio. Você vai perceber que para fortalecer o crescimento do ecossistema, quando uma plataforma é bem-sucedida a promover interações de valor entre consumidores e produtores com fluidez e grande volume, ela normalmente busca atrair outras empresas que possam co-criar e co-operar com a ampliação em escala. Então, bora ver como tudo isso funciona? Quando.

O Paypal entrou no Brasil, foi uma ameaça grande para o nosso negócio de pagamentos. Acho que a gente soube se proteger antes. A nossa forma de proteção foi vamos criar, conectar serviços, agregar valor não somente.

Ao comparador ali, conectando outros serviços, a.

Gente se protege de um possível concorrente. Quando o PayPal entrou e eventualmente ofereceu um super desconto, basicamente preço zero, para as lojas migrarem para o Paypal. As pessoas falam, pô, que legal, eu pago, sei lá, 6%, que era o custo de cartão na época, para o Buscapé, mas eu vou pagar zero, isso é legal. Mas 70% das minhas vendas vem do Buscapé. Paypal, quanto que você vai me trazer de vendas? Eu vou registrar e falar assim, bom, mas eu vou perder 70% das minhas vendas pra economizar os 6% das vendas e depois eu vou ter que sair pra comprar clique, vou ter que comprar relatório, vou ter que fazer defraude ou não. Enfim, quer saber? Não vale a pena. Então foi muito defensivo. Então a gente conseguiu criar um bundle, uma combinação muito inteligente. E a gente passava a ser um animal diferente que não tinha exatamente... Tinha vários competidores, mas nenhum direto. E essa combinação foi muito poderosa.

Como vocês puderam ver no episódio, Romero e a equipe vivenciaram verdadeiras histórias de amor e ódio com seus clientes, parceiros de negócio e concorrentes, ao longo de sua trajetória de enorme sucesso nos anos de Buscapé. Desde o grupo B2W, que é a empresa dona da Americanas.com, do Submarino e de outros e-commerce muito importantes, que foi por muito tempo o maior fornecedor da empresa, chegou a romper relações gerando presuídos para ambas as partes e depois entendeu que tinha vantagens de negócio ao receber os consumidores que eram oriundos dos cliques trazidos pelo Buscapé. Mas essa relação sempre teve um certo desconforto estratégico. Depois houve a concorrência com o Google Shopping e a Paypal no Brasil. que trouxe novas diferenciações e proposições de valor à plataforma BuscaPé, que mais uma vez ajudaram a impulsionar seu crescimento, ou seja, a concorrência transformou para melhor o BuscaPé e fez com que ele crescesse mais. Se você tem interesse em ser assertivo ao lidar com os avanços da concorrência como o BuscaPé fez, é hora de entender um conceito cada vez mais atual e de enorme relevância para o seu sucesso. A coopetição. O que significa coopetição? Competição é um conceito recente no mundo da administração formado pela junção das palavras competição e cooperação. Ele se aplica bem a todas as situações no mundo dos negócios em que se demonstra ser mais vantajoso que concorrentes por essência trabalhem conjuntamente em cooperação mútua para que ambos se beneficiem de suas capacidades e características complementares e distintivas. Em mercados de coopetição, as empresas deixam de brigar para capturar o valor gerado no setor econômico exclusivamente para si passam a ter por objetivo comum aumentar o bolo, isso é, o valor do mercado total, para que ao final do processo possam capturar maior valor, em termos de receita e lucro, individualmente, do que elas seriam capazes de fazer sozinhas enquanto competiam. Um dos principais diferenciais de negócio-plataforma é o entendimento de que as empresas precisam cooperar e co-criar para gerar valor, muitas vezes nesse formato de competição. atraindo a concorrência anterior como uma aliada para que você possa se fortalecer estrategicamente. Neste contexto, o conceito de coopetição tem base na famosa Teoria dos Jogos, que a gente não vai aprofundar aqui, e foi inicialmente conceitualizada em 1995 por Aidan Brandenberger e Barry Neilbuth em seu livro Coopetição. Baseados em casos reais de diferentes indústrias, eles defenderam que tanto a cooperação como a competição eram necessárias e desejáveis no mundo dos negócios. A cooperação é necessária para aumentar os benefícios para todos, os intervenientes. Foco no crescimento do mercado. E a competição é necessária para dividir os benefícios existentes por esses mesmos intervenientes, ou seja, foco na partilha do mercado. E por que ter os seus concorrentes sempre muito próximos é importante na concepção e desenvolvimento desse negócio de plataforma? Bom, na era da hipercompetição, manter uma vantagem competitiva de modo sustentável pode ser bastante desafiador e, de verdade, muitas vezes é ilusório. Os avanços tecnológicos em todos os setores econômicos permitem ciclos de desenvolvimento de produtos e serviços cada vez mais curtos e ágeis, o que altera cadeias produtivas inteiras desde os insumos básicos como alimentos até toda a alta tecnologia presente em indústrias como aquelas de microprocessadores e aparatos eletrônicos. Assim sendo, nesse tipo de ambiente de negócio em que a concorrência está em movimento constante e as vantagens de posicionamento são cada vez mais efêmeras, frágeis, a posse de infraestrutura ou de um enorme conjunto de ativos físicos muitas vezes não oferece mais uma vantagem competitiva sustentável e acaba sendo substituída pela flexibilidade como limite competitivo crucial. Segundo um outro autor, Steve Dannen, em ambientes assim, a única fonte duradoura de valor passam a ser os relacionamentos da empresa com os seus clientes. Mas como isso funciona na prática? Vamos voltar para aquele exemplo que a gente usou na aula 3, em que você estava planejando lançar sua nova, muito sonhada, loja de produtos para o segmento pet? Pois bem, lembra que durante aquele período de planejamento, ao analisar as características que o seu negócio deveria ter, você começou a refletir sobre se deveria implementar uma loja física no bairro da sua cidade, como pensava antes, ou se não seria melhor fazer uma plataforma digital que integrasse donos de animais de estimação aos lojistas da região, permitindo a oferta de vários produtos e serviços em um único site ou aplicativo enquanto ganhava uma comissão com base nessas transações altamente valiosas e interessantes para todos? Olha, eu vou assumir que o seu planejamento evoluiu e está tomando corpo e proporção da mais nova plataforma digital PET do Brasil. Pois é, você decidiu começar os seus planos e colocá-los em andamento e já construiu uma operação que tem relevância interessante naquele estado que você mora e nos municípios que pertencem a ele. Por outro lado, nessas mesmas localidades existe uma rede social de clínicas veterinárias que não comercializa ainda as rações ou os outros insumos de PET, mas claramente poderia passar a fazer isso, e que você vende na sua rede. E essa rede social de clínicas tem uma boa e leal audiência. O que seria melhor para o seu negócio de plataforma? Competir contra essa outra plataforma ou coopetir, trabalhando em parceria, buscando novos clientes e receitas em conjunto? Qual a sua opinião? Ou mesmo, se você estiver capitalizado, comprar ou se tornar sócio dessa rede? A depender do estágio de crescimento de sua plataforma, o movimento estratégico competitivo adequado poderá vir a representar a diferença entre a aceleração exponencial de seu negócio ou a sua irrelevância, ou ainda o completo desaparecimento. A gente já vai ver mais sobre isso, ok? Bem, para que possamos entender cada vez melhor como funciona o processo de evolução dos negócios de plataforma, é fundamental estudarmos quais são as formas de participação de consumidores e parceiros em seu processo de crescimento desde o início. No contexto de plataforma, a verdade é que a melhor estratégia competitiva exige que tratemos os compradores e financiadores não como ameaças a serem dominadas e conquistadas, mas sim como parceiros fundamentais na geração total de valor do ecossistema. Assim como todo bom parceiro que você certamente tem fora do mundo dos negócios, na sua família, entre amigos, etc, você deve cortejar o seu parceiro de negócio, celebrá-lo, encorajá-los a assumir e desempenhar em múltiplos papéis, uma vez que no mundo das plataformas o efeito de rede é quem potencializa o valor, através do acesso ao conjunto consumidor-produtor e às interações decorrentes dessa troca. A protagonista do nosso estudo de casa, o Romero, começou a entender logo no início do Buscapé como funciona uma estratégia de coopetição na prática. Após a crise das startups e do estouro da bura da Nasdaq no início dos anos 2000, o Buscapé precisou rapidamente encontrar formas de manter sua viabilidade financeira, porque ele não conseguiria captar novos recursos para investir em seu crescimento via rodadas de aporte através de fundos de investimento e capital externo na empresa. Foi aí que eles testaram diferentes modelos de negócio e entenderam que a sua tecnologia de comparação era muito sofisticada e permitia que eles resolvessem com essa tecnologia todo um problema que os grandes portais de conteúdo na época tinham. criar a ferramenta de shopping do próprio portal. A tecnologia do Buscapé funcionou muito bem dentro dos portais e, com os dados dos usuários, o Buscapé também sofisticou enormemente sua base de dados e inteligência de seleção, tornando a plataforma muito mais poderosa. Esse arranjo fez com que a empresa sobrevivesse à crise desse período inicial e crescesse enormemente. Porém, como vimos com o nosso protagonista, os varejistas, que eram seus clientes, compravam diretamente dos portais e não do Buscapé. E a verdade é que a tecnologia do Buscapé estava apoiando a criação de diversos concorrentes em potencial, pois os portais poderiam resolver internalizar a solução do shopping, uma vez que já tinham os clientes e toda aquela audiência e tráfego. Por esse motivo, depois de alguns anos, tornou imperativo que o Buscapé mudasse o formato desses contratos, capitalizando o poder da plataforma para o seu próprio negócio e a fortalecendo, ao invés de fomentar um ambiente competitivo mais complexo e desafiador. Mas, ainda gerando negócios interessantes para os portais, via a monetização dos cliques originados em seu site. Veja como a coopetição trouxe ótimos resultados tanto para o Buscapé quanto para os portais de conteúdo por muitos anos. Porém, como você pode chegar lá ao conceber o seu próprio negócio como uma plataforma? Uma forma útil de aprofundar este conhecimento é retornar à comparação entre modelos de negócios tradicionais e modelos de plataforma, para que possamos, a partir dessas diferenças, encontrar oportunidades que poderão ser exploradas pelas plataformas. Segundo o autor David L. Rogers, famoso estudioso dos processos de transformação, algumas das mudanças em premissas estratégicas podem ser assim resumidas, conforme esse quadro que vocês estão vendo aí na tela. Tendo em vista essa radical mudança em relação ao papel de consumidores e parceiros no negócio de plataforma, reflita. Quais seriam as melhores formas de garantir a participação destes consumidores e parceiros de uma maneira construtiva e competitiva ao desenvolver sua plataforma? Ainda segundo Rogers, em sua magistral obra Transformação Digital, que recomendo, é fundamental garantirmos alguns pontos sem os quais a plataforma não terá êxito, porque a participação de consumidores e fornecedores não gerará valor. São eles. 1. O modelo de negócio deverá sempre servir claramente aos objetivos de negócio de dois lados, ou tipos distintos de clientes, com clareza de propósito. Compradores e vendedores. Desenvolvedores e consumidores de software. comerciantes, titulares de cartão de crédito e agentes financeiros, produtores de bens artesanais e consumidores de produtos do gênero, casais fazendo sua lista de casamento e empresas varejistas que vendem produtos para montar o novo lar, E assim por diante. É por este motivo que soluções como o próprio uso da tecnologia celular entre diferentes pessoas e empresas não constitui por si uma plataforma. A tecnologia celular conecta um cliente com outro, mas ela não reúne partes diferentes que desempenham papéis diferentes e recebem diferentes tipos de valor, cuja monetização só vai ocorrer dentro e com o uso da plataforma em si. Isso não se aplica aos celulares e por isso essa tecnologia não é uma plataforma. Um modelo de negócio do tipo plataforma sempre capacita esses dois ou mais lados a interagirem diretamente com um certo grau de independência, em formatos e processos que facilitem transações e interações que anteriormente seriam impossíveis ou mesmo muito mais difíceis e escassas em sua ocorrência. Por exemplo, em plataformas como o Airbnb ou o Mercado Livre, Não é incomum que as duas partes possam interagir, havendo liberdade para os produtores criarem seus próprios perfis, capacidade para fixar e negociar em preços, bem como de decidir sobre como querem apresentar seus serviços ou produtos. Facilitação. As interações entre consumidores e vendedores devem ocorrer através da plataforma e por ela serem facilitadas, mas não ditadas ou limitadas pela plataforma. Por fim, essas múltiplas maneiras de participação de consumidores e produtores no ecossistema do negócio plataforma podem ser classificadas para fins de nossa análise em tipos de plataforma, que por sua natureza podem ajudar a explicar melhor o contexto em que essas interações acontecem, evoluem e geram negócio. Agora, eu trago na sequência alguns exemplos bem interessantes para entender melhor esse contexto de aula. Confira aí na tela alguns exemplos de plataformas antes do digital e depois do digital. Bom, resumindo, os consumidores e parceiros podem e devem participar das múltiplas formas em nosso negócio de plataforma. Mas é fundamental assegurar que ambos tenham vantagens comerciais estratégicas na constituição desse ecossistema de negócios crescentes ao longo do tempo. Vamos ver na sequência da aula também a importância de se incorporar a outras empresas, via aquisição ou associação, em sua plataforma, que resolvam novas dores manifestadas por seu cliente ou que tragam barreiras de saída importantes para o fenômeno chamado multi-homing. Já, já abordaremos essa outra questão fundamental para o sucesso de sua plataforma.

A gente montou o primeiro programa de Corporate Venture do Brasil sem saber que era um programa de Corporate Venture.

Um programa, sua ideia vale um milhão, que tinha por objetivo avaliar startups dentro de um processo de qualificação, onde o.

Vencedor recebia um cheque do Buscapé. de 300 mil reais e buscava ficar com 30% da companhia ali ainda no projeto inicial, o que dava um valor na companhia de um milhão de reais.

A gente fez isso durante um ano, o programa rodou e tivemos centenas de inscrições, foram selecionadas algumas empresas, foi feito o investimento e esse projeto, esse programa ganhou uma visibilidade bacana.

A gente teve investimentos incríveis. A gente investiu na Inloco, que hoje, recentemente, o Magazine Luiza comprou. A gente investiu no Hotmart, que está discutindo abrir ação em bolsa agora, entre outras companhias.

Agora que entendemos um pouco melhor as formas de participação de consumidores e parceiros dentro de uma plataforma, torna-se muito importante analisarmos juntos como construir um time especializado na gestão dessas interações e no fomento a este ecossistema de interações de negócio que criará o tão desejado efeito rede. Como diziam os maiores especialistas em capacitação e desenvolvimento de competências gerenciais de liderança, Stephen Covey, sempre trate os colaboradores de sua equipe exatamente como você gostaria que eles tratassem os seus melhores clientes. O protagonista do nosso estudo de caso, Romero, procurou ir construindo e profissionalizando cada vez mais a equipe do Buscapé, em linha com as necessidades estratégicas de um negócio que crescia rapidamente. Ao longo deste processo, ele não somente percebeu que precisaria montar equipes talentosas para obter o máximo de geração de valor nas interações entre consumidores e influenciadores da empresa, mas também que deveria se aprimorar cada vez mais como gestor e líder para obter performances excepcionais e superiores no longo prazo. Porém, ao longo de sua trajetória profissional, essa se revelou como uma das maiores dores e desafios a serem superados por ele, Romero, como líder e presidente da empresa. Um ponto extremamente positivo do processo de decisão de compra de novas empresas pelo Buscapé foi o seu ponto de origem estratégica, a jornada do consumidor. Foi por entender no detalhe que a experiência Buscapé consistia basicamente em facilitar as decisões de consumo para seus usuários ao longo da jornada, conhecimento do produto ou serviço, geração de interesse de compra, pesquisa do produto ou serviço, decisão de compra e processo de shopping around, que é pesquisar em lojas, físicas ou digitais, levando a informações sobre o preço e detalhes do modelo, decisão de compra, efetivação da compra, pós-venda e revenda. que empresas como Bom de Faro, Ibite, Lomadie e outras foram sendo incorporadas ao Buscapé. Essas incorporações ajudaram a aproximar a oferta de serviço da plataforma Buscapé ao plano original dos fundadores, que se baseava em quatro pilares estratégicos. Melhores preços, fazer lojas e certificação de lojas, reviews barra avaliações de produtos e pagamentos, que viraram realidade com a plataforma Bcash. Porém, o rápido processo de expansão e crescimento não levou em consideração a necessidade de integração cultural e de propósito entre os diferentes membros das novas equipes, adquiridas pelo Buscapéu ao longo do tempo. E isso começou a gerar atritos e falhas nas interações do ecossistema. Conforme nosso protagonista comenta, as empresas de suas respectivas equipes ficavam em localizações diferentes, pouco integradas, e não houve um esforço coordenado de integração dos propósitos e valores do grupo ao novo contexto. Paradoxalmente, mais tarde, o próprio Buscapé veio a sofrer da mesma questão quando veio a fazer parte da Naspers. As pessoas reconheciam um pouco e pareciam não fazer parte da mesma empresa. Ou seja, de um lado, o Buscapé crescia orgânica e inorganicamente, com novos clientes chegando todos os dias e fazia a compra estratégica de diferentes empresas, concorrentes ou não, para agregar serviços e funcionalidades complementares à sua plataforma. De outro lado, havia cada vez menos união em termos de cultura, com potenciais riscos de rivalidades e atritos que poderiam comprometer os resultados de todo o grupo. É quase como se ao mesmo tempo em que a plataforma Buscapé se tornava mais integrada e robusta para o lado de fora, ela também se tornava mais fragmentada e frágil do lado de dentro. Isso também pode acontecer com você. Então, como evitar essa situação durante o desenvolvimento do seu negócio plataforma? Eu reuni algumas dicas importantes aqui. Primeira, jamais subestime as diferenças culturais, as necessidades de alinhamento de propósitos e valores com empresas parceiras de sua plataforma ou recém-incorporadas e adquiridas. Essa não é uma questão menor. Você precisa dedicar muita atenção ao tema. Desde o início, planeje o processo de integração cultural para que as fusões e aquisições ocorram com menos contratempos. Em vez de desperdiçar energia com brigas internas e questões de cultura, você pode e deve utilizar essa mesma energia para acelerar ainda mais a geração de valor da plataforma para seus produtores e consumidores. Se houver impossibilidade de integração e alinhamento devido aos valores ou ao comportamento dos novos líderes e equipes, planeje uma transição no quadro de pessoal e procure resolver essas dores o mais rapidamente possível. Segunda dica, procure equalizar as diferenças interpessoais ao redor de um propósito único que fará a plataforma seguir se desenvolvendo, preferencialmente um PTM, que é um propósito transformador massivo, que seja concreto, muito concreto, de maneira a gerar valor ao cliente e à sociedade e as pessoas se beneficiarão dessa plataforma. Terceira dica, fomente uma cultura mais baseada em dados e fatos do que em percepções. Quarta dica, promova integrações sociais e profissionais entre as equipes. Quinta dica, crie equipes multifuncionais. Bem, essas dicas talvez não resolvam todos os problemas que esperamos seu negócio de plataforma venha a ter conforme for crescendo e incorporando novas empresas, profissionais e competências ao seu negócio. Mas certamente te ajudarão a fazer com que essa transição ocorra com maior fluidez e leveza. Você sabia que, assim como as empresas tradicionais, as plataformas podem competir fortemente também entre si? Ou seja, elas não atuam somente em um produtivo ambiente de coopetição, como vimos, mas muitas vezes competem de forma direta para serem aquela que capturará todo o valor gerado dentro de determinado setor econômico. Que é o famoso efeito, o vencedor leva tudo. Você diria que Uber e 99 são coopetidores ou concorrentes, por exemplo? Por outro lado, podemos afirmar que as formas de competição que ocorrem entre empresas tradicionais e negócios de plataforma se dão de maneira muito diferente. Vamos ver mais detalhes sobre isso juntos? Você certamente já sabe, como aluno ou aluna dedicado ou dedicada que é, de outras aulas aqui no MeusSucesso.com, que as empresas tradicionais normalmente competem com base em atributos estratégicos associados aos benefícios que oferecem aos seus clientes, como, por exemplo, preço, localização, canais de distribuição e características do produto ou serviço. Mas e os negócios de plataforma? Será que a competição ocorre da mesma maneira? A resposta é clara, não. As plataformas tendem a competir em cinco áreas de valor distintas, segundo também David Rogers. Observe aí na tela. Nós temos aí todas as áreas de valor para os usuários da plataforma, que são valor agregado pela rede, valor agregado pela plataforma, padrões abertos ou fechados, ferramentas de interação e facilitadores de confiança. Vale também mencionar mais um ponto importante dos processos de competição entre plataformas. Elas buscam acesso exclusivo a bens essenciais. Portanto, toda e qualquer plataforma sempre procurará desenvolver regras, práticas e protocolos que desestimulem o chamado multi-homing. Vamos detalhar um pouco mais o que significa essa palavra esquisita. Multi-homing acontece quando os usuários se envolvem em tipos semelhantes de interações em mais de uma plataforma. Por exemplo, se você for um empreendedor dono de uma pequena loja que vende artesanatos e estiver com a sua loja publicada na Amazon, no MercadoLivre, na Hello7, na AME, na Magalu, qual dessas plataformas decidirá concentrar o maior volume de seus negócios? É desejável para a plataforma que hospeda os fornecedores de produtos e serviços estar exposta a tanta concorrência? No mundo ideal para as plataformas, todas as interações semelhantes deveriam ocorrer somente em suas propriedades, o que maximizaria seus efeitos de rede. Quando você entende em detalhes como a concorrência poderá competir com a sua plataforma na geração de valor para produtores e consumidores, também fica mais fácil definir em que condições e momento integrar, ou não, a concorrência ao nosso modelo de negócio. No universo das plataformas, faz sentido pensar em integrar um concorrente ao nosso modelo de negócio, comprando ou estabelecendo uma parceria estratégica entre as partes, somente se esse concorrente criar valor para uma base de usuários que se sobrepuser significativamente a uma comunidade a qual a nossa plataforma já esteja servindo. Ou, se por outro lado, existir uma complementariedade muito evidente entre a geração de valor oferecida aos participantes por ambas as plataformas ao longo da jornada do consumidor. Mas é importante deixar claro que muitas vezes poderá fazer mais sentido nutrir parcerias estratégicas ao invés de buscar fusões e aquisições. Ou mesmo envelopar concorrentes enquanto se aperfeiçoa o próprio design de sua plataforma. Vamos lembrar o que ocorreu no caso do Buscapé? Como a empresa estava sempre sintonizada com os movimentos de mercado em países mais avançados em seu processo de digitalização, como os Estados Unidos, conseguiu antecipar a chegada de dois concorrentes de enorme impacto potencial em seu negócio, o Google Shopping e a PayPal. No caso do Google, sabendo que a plataforma era global e possuía desenvolvimento em escala para vários países, o Buscapé alavancou o seu profundo conhecimento do consumidor brasileiro e passou a disponibilizar resultados de busca que incluíam também o preço total do produto para o consumidor, incluindo os custos de frete. Uma informação evidentemente de melhor qualidade e que garantiu mais assertividade junto aos usuários, reforçando seu número de interações e lealdade à plataforma. Já no caso da Paypal, sabendo da importância que diversos serviços de valor agregado possuem para o pequeno varejista, o Buscapé passou a oferecer um pacote de cerca de 20 serviços diferentes dentro do seu pacote de acesso à plataforma, por um custo único bastante competitivo. Quando houve a chegada da concorrência nos serviços financeiros, mesmo em condições unitárias mais baratas, o custo total de mudança ficava mais alto para os varejistas, e isso fazia com que eles se mantivessem como usuários ideais ou bi-cash, sem migrar para a concorrência. Dois ótimos exemplos de nosso querido estudo de caso para encerrar com muita propriedade essa nossa aula de hoje. Gostou? Espero que sim! Bem, acabamos de ver várias questões que podem te ajudar a gerenciar melhor plataformas para garantir vantagens perante a concorrência e, antes de finalizarmos a aula, eu gostaria de lembrar que temos um material complementar disponível para o download. Nele, você terá acesso ao exercício de fixação deste nosso encontro e poderá verificar o que aprendeu. Aproveite e compartilhe com a gente o que você achou. Eu te vejo nas próximas aulas e espero que você tenha curtido o que comentamos hoje. Um abraço e até logo! E aí.