3 1 Ponto de equilíbrio — meuSucesso com

E era engraçado, porque eu lembro de 2001, 2002, 2003, você falava para as pessoas, o que você faz? Você falava, eu sou médico, você falava, eu sou engenheiro, você falava, eu tenho um site, uma empresa de internet. As pessoas falavam, putz, boa sorte. Então, era com pesar, assim. Parecia que você tinha uma doença terminal. Mas internamente, os números cresciam. 15, 20, 30% todo mês, sem fazer nada. Então, por conhecer os números, a gente sabia que estava na direção correta.

Em 99, a gente foi pro Buscapé, o que hoje é conhecido como FFF no mercado, que é Friends, Family and Fools. São as primeiras pessoas que o empreendedor aborda pra montar um negócio. Pai, eu quero montar um negócio, me dá o dinheiro pra montar esse negócio? Ou então você chega pra um amigo. Olha, fulano, você me conhece aqui, vamos fazer isso?" O tolo aí nessa história é alguém que é um pouco desavisado e que o empreendedor seduziu e que conseguiu convencê-lo a colocar o dinheiro para montar a empresa. Só que, quase dois anos depois de entrar o investimento, a empresa ainda não tinha decolado. E aí os investidores começaram a fazer uma pressão para que a empresa atingisse o ponto de equilíbrio.

O que é isso?

Conseguir a mesma quantidade de receita do que ele tinha de despesas para poder fazer a empresa funcionar.

Um ponto bem crucial aí do Piscapé foi uma reunião de conselho. O janeiro foi vetor de 2001, se não me engano. Então, contexto de maioria das empresas terem ido para o ralo, ter o mercado de tech no Brasil, de empreendedorismo meio que entrou em demolição. Chegou na hora de representar o orçamento, os investidores levantaram a mão e pensaram, bem, eles vão faturar praticamente a mesma coisa que o ano passado, Sim. Poxa vida. Mas a gente tem uma expectativa de crescimento, né? Vocês não acham que dá pra crescer mais, não? Acho que ele e a Luciana ainda não. Vocês não vão conseguir, então o que vocês vão fazer? A gente mostrou lá pra lá, mas isso não é suficiente. Então vamos fazer o seguinte, uma proposta. A gente divide esse caixa aqui, né, pela participação societal e encerra a empresa e cada um vai pra sua casa, cada um vai cuidar de um projeto aí que faça mais sentido.

Mas se a gente tá de acordo com a meta, temos dinheiro, por que que vai fechar? Ah, porque, poxa, a internet, a gente sabe que não deu certo. Então melhor fechar agora e salvar um pouco desse dinheiro que ainda tem no caixa, do que esperar esse dinheiro acabar e não dar em nada. A gente falou, não, de jeito nenhum, não concordamos.

E nessa reunião foi onde apareceu a vontade do time todo do Buscapé de fazer um projeto. Ele falou assim, não, vamos fazer o seguinte, a gente fica sem salário, a gente corta nosso salário. Poxa, do lado do investidor, é uma sinalização muito positiva.

Vamos fazer o seguinte, a gente vai atingir o ponto de equilíbrio até o final de 2002, então, e não mais em 2003 ou 2004, como era o previsto, e aí a empresa não precisa de mais capital e se paga e sobrevive. Mas se não atingir o break-even, a gente conversa sobre fechar, ok, ok. E a gente entrou em 2002 fazendo tudo o que podia e não podia. Então, a gente começou a licenciar a tecnologia para vários portais. Então, a maioria dos shoppings naquela época dos portais, o shopping da MSN, o shopping do Yahoo, o shopping do Tesla, o shopping da Globo, o shopping do UOL, e assim por diante. Na verdade, era o Buscapé, toda a tecnologia do Buscapé por trás, e a gente cobrava FIIs de licenciamento. Começamos a vender informação para os fabricantes. A Sony queria saber quem vendia câmera digital acima do preço, abaixo do preço. E a gente ficou valente também pra ir atrás das lojas e começar a cobrar as lojas. E assim foi, a gente foi convertendo as lojas todas em lojas pagantes. Menos uma. Aquela cujo diretor não atendia as nossas ligações desde junho de 99, quando a gente tinha lançado o site e que tinha pedido pra sair o resultado. E aí a gente teve que tomar uma decisão muito difícil. Foi a primeira vez que a gente tirou uma loja do resultado de busca. E numa terça-feira, essa loja passou o dia inteiro fora do resultado.

Alô!

Se você não me colocar de volta no resultado até o final do dia, eu vou te processar. Percebeu? Percebi, as vendas caíram. A gente percebeu, foi ver o que era e viu que não estava mais no resultado de busca de vocês. Naquele momento eu falei, cara, essa história de não dar mais preço pro telefone, essa história de o consumidor ter que ficar pra cima e pra baixo, correndo atrás de preço, isso acabou de uma vez por todas, porque... Se a gente ainda pequeno perto do que a gente pode ser, a gente conseguiu transferir esse poder da mão do varejo pro consumidor e com esses usuários que a gente tem, que não eram tantos ainda naquela época, a gente conseguiu convencer um logista, um varejista desse tamanho a querer voltar, tem alguma coisa aqui. No final, a gente acabou se reunindo com esse varejista, ele se tornou patrocinador, um dos grandes patrocinadores. E essa missão, essa essência de poder ao consumidor, a gente nunca, nunca perdeu. E a gente acabou atingindo um ponto de equilíbrio em setembro de 2002. Não por causa da receita de clique, que a gente ainda era pequeno, foi por causa da receita de licenciamento. Os cliques representaram 9% só da receita daquele ano. Então veio realmente dos contratos B2B. Mas assim que a gente atingiu o ponto de equilíbrio em 2002, a gente focou no modelo de negócio, que era clique, loja, consumidor, consumidor, consumidor.

O ano de 2002, depois de terem conseguido essa façanha, nós, investidores, decidimos pagar todos os salários atrasados, que eles não receberam, e ainda dar um bônus, porque eles conseguiram entregar aquilo que eles prometeram lá no passado.

Então, a gente foi muito focado de 99 até final de 2005. 2003, a gente triplicou. 2004, a gente triplicou de tamanho. 2005, a gente triplicou de tamanho. Lucrativo todos esses anos, margens altas, 40% de margem BIDAP. Final de 2005, eu queria muito expandir. E a gente só fazia comparação de preço, comparação de preço, comparação de preço. Mas o nosso plano de negócio original, lá de trás, tinha quatro pilares. Era preço, era loja, fazer certificação de loja, era fazer review de produto, avaliação de produto e fazer pagamento. E nesses anos, a gente viu o PayPal crescer, a gente viu o PagSeguro surgir e a gente falou, agora é a hora. E os nossos sócios, investidores, estavam super felizes com a companhia. Mas eles falaram, olha, se a gente achar um investidor que compra a nossa parte, a gente prefere. Isso aí agora você segue o plano com o próximo investidor. O founder, ele é inquieto e ele é razoavelmente paranoico, como dizia o Andy Groove, né, que foi da Intel. Porque a tecnologia é implacável. Se ela é implacável com negócios da economia tradicional, ela é muito mais implacável com outras empresas de tecnologia. Então, todo dia a gente fechava, fechava o buscapé e ia pra casa sem ter certeza absoluta se no outro dia de manhã, quando eu chegasse lá pra abrir a porta, a empresa ainda ia estar lá ou não.

Aconteceu que a gente começou a pensar em, poxa, se a gente tiver mais recursos, se a gente tiver mais caixa, se a gente começar a gerar mais caixa, uma das possibilidades que a gente pode fazer é crescer também comprando empresas. Teve uma troca de acionistas. Os fundos, em geral, têm um prazo para crescer. Depois que você passa esse prazo, eles têm que desinvestir e não podem ficar com as ações das empresas. E nesse processo de desinvestimento, a gente trocou de acionista, que foi o Great Hill.

A gente trouxe um fundo, comprou todos os sócios investidores, menos os fundadores, e patrocinou esse plano de expansão.

Eu.

Conheci o Romero. acho que era 2000 ou 2001, mas eu só vim a trabalhar com ele a partir de 2008. A missão era transformar aquela startup numa empresa interessante, vendável, que pudesse não só ser líder de mercado e líder de mindset, mas pudesse também mostrar, demonstrar resultados consistentes E a gente começou a fazer um projeto de crescimento. O Buscafé deixava de ser o site de pesquisa de preço e passava a ser o que a gente chamou de Buscafé Company, uma empresa que era uma holding de vários negócios. Continuava com o negócio de comparação de preço, que sempre foi o principal business, mas além do business de comparação de preço, existia uma coleção de outros negócios Durante muito tempo, na medida em que o Buscapé crescia, a gente teve vários concorrentes que tentaram prestar o mesmo serviço que o Buscapé prestava. Um deles foi o Bom de Faro.

A gente chegou lá, foi conversar com ele, a gente... faz muito mais sentido a gente juntar as forças, ser o líder nesse segmento de comparação de preços, pra poder se preparar na chegada do.

Google do que de repente a gente.

Continuar competindo e vocês ainda com menos força e menos protagonismo do que vocês deveriam ter.

E o Buscapé foi lá e comprou essa empresa e incorporou.

A gente fez aquisição de uma companhia chamada Ebit, que hoje é parte da Nielsen, que faz toda a medição de comércio eletrônico. Compramos uma empresa de pagamento, uma empresa de fraude. Depois a gente expandiu, foi pra Colômbia comprar outra empresa de pagamento, outra na Argentina e no México. Lançamos um classificado gratuito, que hoje é parte do LX. que a gente deve ter feito alguma coisa em torno de, naquele momento, umas 7 ou 8 aquisições, e lançamos mais uns 5 ou 6 produtos. O desafio dessas aquisições era como organizar todas essas companhias. Mas, obviamente, essa integração funciona bem no PowerPoint, né? Na vida real, são pessoas. E você tinha uma série de desafios. A gente não estava comprando um pedaço de código, a gente não estava comprando um modelo de negócio ou uma carteira de clientes. A gente estava comprando, investindo em uma companhia. Óbvio que teve muita dor, porque à medida que o Buscapé foi ficando grande, foi ficando lento, não tem jeito. O animal cresce, ele fica lento. E no digital, se separar para pensar, o concorrente está a um clique de distância. Ele não tem custo de distribuição, não é um quilômetro mais longe. Então, essa paranoia, ela sempre, de certa forma, fez parte da cultura do busca-pé. E acho que é o que, de certa forma, manteve a empresa sempre inovando e sempre buscando novas avenidas de crescimento. Então, era um desafio constante, mas que eu acho que, de certa forma, a gente conseguiu lidar muito bem, porque de 2005 a 2014, a empresa cresceu de 14, 15 milhões de reais de receita em 2005 para 720 milhões de reais de receita anualizada. Então, você pesquisava, 95% dos brasileiros conheciam a marca Buscapé. O nosso modelo trazia uma economia muito grande para o consumidor. A gente tinha 70% do mercado, 75% do mercado na inflação de preços, porque acabava trazendo os preços de uma série de categorias muito para baixo. A gente chegou a girar dentro do busca pé 30% de todo o comércio eletrônico e a vender 75% de todas as geladeiras, toda a linha branca que era vendida no Brasil, 75% passava. Buscapé cresceu rápido, mas despercebido, e fazia parte da nossa estratégia crescer despercebido do ponto de vista de negócios. Então, num determinado momento, praticamente todos os shoppings da internet eram um serviço Buscapé. A marca estava com um awareness alto, a gente tinha se tornado relevante, mas abrir o capital não era uma alternativa na nossa visão. Primeiro, a janela de mercado estava fechada. Segundo, a gente teria que começar a fornecer informações para o mercado, para os investidores. E terceiro, apesar de grande para o comércio eletrônico brasileiro, a gente era minúsculo perto dos nossos competidores. Então, se um buscapé listado ali valesse 200, 300 milhões de dólares, isso não é nada para um Google. que valia centenas de bilhões de dólares. Então poderia colocar a empresa até numa situação mais frágil, tanto no sentido de abrir a estratégia para os competidores, quanto no sentido de não poder ser tão agressiva comercialmente, porque teria que entregar resultado todo trimestre para o mercado, quanto eventualmente estar sujeita a um takeover hostil de um competidor, que era algo que a gente não queria. E quando foi 2008, o grupo sul-africano, Naspers, se aproxima, ensaia uma conversa para fazer uma aquisição, acabaram acontecendo.

Em 2008 começou uma crise muito violenta nos Estados Unidos, então a gente entrou em 2009 com a missão de maximizar o resultado do negócio, mas a gente tinha que se preparar, era como se tivesse botando o colete salva-vidas, porque estava no meio do maremó. mas a gente começou a apresentar consistentemente resultados muito bons. E a consistência, acho que aí é a palavra chave. Ela tinha muita dificuldade de ter consistência nos resultados, de ter previsibilidade no resultado a ser alcançado.

Em 2009 eles voltam, a gente fala, olha, crise passou, mas pra gente não foi marolinha, foi até vento de popa, a empresa tava crescendo de novo, duas, três vezes ano sobre ano.

Isso ajudou muito. quando a Nasdaq desbateu na porta ali.

Tinha jornais no início, depois ela começou a publicar revistas. Na década de 80, eles começaram a atuar em TV a cabo, ou TV via satélite, TV fechada, e aí entenderam que a próxima mídia era a internet. Estavam interessados nos mercados emergentes, e a América Latina como um todo, o Brasil em especial, era um mercado muito importante.

A Naspers tinha ativos parecidos de comércio eletrônico em vários mercados emergentes do mundo. Então, no leste europeu, na Índia, na China, na África. Então, isso abria muitos olhos. E o último motivo, e talvez mais empolgante, era o fato de que a gente podia continuar sócio. Busca-Pé é minoritário, mas sócio. E eles se adquirem, 91% da companhia, aí já por um valuation bem maior, 374 bilhões de dólares.

Naspas entrou, botou grana, a gente cresceu, cresceu, cresceu.

Então, como é que a gente vai se movimentar? O Google também já tinha feito IPO, já estava indo para vários países, estava preparando para abrir o escritório no Brasil e a gente considerava o nosso principal competidor o Google.

A gente entendia que o Google tinha já entrado com um produto concorrente em outros mercados, que era o Google Shopping. Era um produto que tinha uma concorrência desleal porque ele não participava do algoritmo de busca do Google para poder estar mais para cima ou mais para baixo. Ele tinha uma posição fixa, privilegiada. À medida que o Google Shopping entrou no mercado, o Buscafé começou a assumir o resultado de busca. a gente tomou a decisão de entrar no CAD para que o CAD pudesse avaliar se cabia alguma coisa do ponto de vista de antitrust. Eu fui pro Divã com o Buscapé, fomos os dois pro Divã, entender se a missão da empresa, a essência ainda existia, ainda tava ali.