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As pessoas dizem que você tem que ter muita paixão por o que você está fazendo, e isso é totalmente verdadeiro, e a razão é porque é tão difícil que se você não fizer, qualquer pessoa racional iria desistir. É realmente difícil, e você tem que fazer isso durante um período sustentável. Então, se você não o ama, se você não está se divertindo fazendo isso e você não realmente o ama, você vai desistir.

Quando lançou o primeiro filme do Steve Jobs, eu recebi duas mensagens de texto, ainda não tinha WhatsApp, de ex-colaboradores, falando, pô, assisti o filme do Steve Jobs e, pô, lembrei de você. Quisera eu ter a genialidade ou a conta bancária do Jobs. Tinha um cinismo, né, gostoso na mensagem. Não era por causa da genialidade, era por causa da truculência que eles mencionaram. Eu vejo a paixão doentia, ou quase doentia, do Jobs pela Apple. Eu não posso negar que eu tive no Buscapé. E aí você tinha criador e criatura misturadas bastante, né? É difícil negar isso. Nunca chegaria aos 1.600 colaboradores que a gente chegou depois sem isso. Decisou de vender a empresa, eu acho que é sempre difícil. Você criou a empresa pra não vender.

Fui sócio do Romero antes, inclusive, do Buscapé. A gente teve uma empresa, uma software house. Fiquei trabalhando no Buscapé por 15 anos. Aquisição da Naspers. Trouxe realmente o Buscapé como uma das grandes referências no mercado brasileiro. Uma empresa 100% brasileira recebendo um aporte e tendo um valuation bastante considerável naquele momento.

A Naspers comprou 91%, os fundadores ainda ficaram com 9%, e depois a gente ainda ganhou mais ações pra ficar mais anos, então a gente voltou pra 12%, 13%, 14%, o management como um todo. Mas a Naspers trazia alguns componentes que a gente gostava muito. Primeiro deles, que o Buscapé seguiria independente. Se uma grande empresa de internet comprasse, a gente ia virar um Yahoo Preços, Google Shopping, Microsoft, compras, seja o que for. Ali não, a gente ia manter. A cultura ia manter. O desenvolvimento e a inovação ia ser mantido. Não ia migrar pro Vale do Silício, pro escritório de Mountain View, ou sei lá quem fosse, o Redmond. E a gente ia ter acesso à estrutura de capital da Naspex pra poder continuar crescendo com capital, não ia ter limitação de capital de giro.

Estratégicamente, fazia todo sentido. A Nasdaq já tinha operações de comparadores de produto e preço espalhados pelo mundo. Então, eles já conheciam esse mercado e eles precisavam realmente ter um braço aqui na América Latina.

E foi meio essa lua de mel. A gente ia pra lá, tinha esse contato com um monte de gente boa e inteligente de outros mercados. Fomos pra África, fomos pro Leste Europeu.

A visão da Naspers com a visão do Biscope era muito parecida, de ecossistema, de complementariedade, de criar todo um portfólio de produtos em que um alimentasse o outro.

Uma coisa que mudou muito foi a Naspers falou, ó, quantos vocês precisam de dinheiro? A gente, como assim? Não, vocês não têm limite no budget, vocês precisam falar quanto vocês conseguem investir, gastar esse dinheiro pra conseguir.

E eles já tinham essa metodologia de como fazer com que a empresa prosperasse com mais sucesso, dando uma liberdade para os empreendedores.

A gente seguiu, né, fazendo aquisições. E, obviamente, do ponto de vista de plataforma era muito claro. A gente tinha aquela nossa plataforma, onde que perseguia, né, acompanhava o consumidor ao longo do processo de compra.

Esse é o modelo mais completo, sabiam? É, não é o que está dizendo aqui não, viu?

O preço é bem melhor. É, dá uma olhada aqui.

A gente fez campanhas de TV, comprou mais empresas, e era uma coisa meio que o salary limit.

A gente montou o primeiro programa de corporate venture do Brasil, sem saber que era um programa de corporate venture.

O programa, sua ideia, vale um milhão, que tinha por objetivo avaliar startups dentro de um processo de qualificação.

Onde o vencedor recebia um cheque do Buscapé de 300 mil reais e o Buscapé ficava com 30% da companhia ali ainda no projeto inicial, o que dava um valor na companhia de um milhão de reais.

A gente fez isso durante um ano, o programa rodou e tivemos centenas de inscrições, foram selecionadas algumas empresas, foi feito o investimento e esse projeto, esse programa ganhou uma visibilidade bacana.

A gente teve investimentos incríveis. A gente investiu na Inloco, que hoje, recentemente, o Magazine Luiza comprou. A gente investiu no Hotmart, que está discutindo abrir ação em bolsa agora, entre outras companhias.

Foi feito um segundo ano, no ano seguinte, uma segunda rodada, mas a gente fez menos investimentos na segunda rodada.

A gente comprou uma fatia numa companhia de varejo de moda chamada Brands Club, similar à Privalha, que nesse caso não deu certo. A gente percebeu que ou a gente verticalizaria aquilo e transformaria numa corretora, propriamente dito, mas gerar só o lead não ia funcionar, a gente abandonou. A gente teve muito aplicativo que deu certo, mas muito aplicativo que não deu. Um, curiosamente, chamava Moda It. E basicamente o que ele fazia era usar tecnologia de spider, de robô, para capturar todos os looks das blogueiras e colocava nesse aplicativo onde você podia ver os looks de todas, você podia salvar os looks, você podia tirar suas fotos, armazenar. Era uma época pré-Instagram, mas hoje o Instagram resolve esse problema. E ele foi super bem durante uma época, mas depois também acabou fracassando. Esse flerte com o fracasso, que nem o brinco, é fundamental para você ter uma cultura de inovação viva na organização. Chegou um ponto em que a gente deu certo. Ficou grande, mas não grande o suficiente. Nossos competidores eram enormes. A gente estava competindo com empresas que tinham literalmente dezenas de bilhões de dólares na conta bancária.

Eu acho que um grande desafio em geral para as startups é se proteger dessas big techs. O Snapchat lançou toda essa questão de stories e o Instagram simplesmente copiou. A própria história do Facebook foi muito nisso, né? Sempre pensando quem que era o potencial competidor dele. Não é à toa que ele comprou o WhatsApp por bilhões. Dali podia surgir uma interação social muito mais relevante que era o Facebook.

Curiosamente é uma discussão que sempre vai e volta, está acontecendo agora de novo, não só com buscadores, mas também com as plataformas de celular, o quanto elas cobram, do Spotify e assim por diante.

Uma coisa é a gente competir com comparadores de preço, outra coisa é competir com o Google que hoje tinha 85% das buscas, acho que aqui no Brasil na época, e que era o canal de entrada desse consumidor.

2011 veio e o Google finalmente lançou o Google Shopping no Brasil.

O que a gente tinha mais preocupação era o Google que, enfim, era 24 por 7, com recursos infinitos, com super time em várias geografias, e que tinha um poder de desenvolver tecnologia muito maior que o nosso. No início, acho que eles nem sabiam da existência do Buscar Pé. Então, eles convidaram, fizeram um evento na América Latina e o Romero foi o escalado para representar a gente lá. E ali, no meio do evento, estavam os dois fundadores do Google, o Larry Page e o Sergey Brin. E o Romero abordou eles e falou assim, então, eu sou o Romero, sou do Buscapé e eu sou seu competidor lá no Brasil e na América Latina. Você vai ouvir bastante da gente aí nos próximos anos. Não sei se todo mundo teria essa coragem e essa cara de pau, mas acho que foi um momento também de confiança que a gente estava fazendo um ótimo trabalho.

Mas eu diria que essa foi uma boa briga para ter.

E aí a gente resolveu abrir dois processos contra o Google. Um, na esfera cível, acusando ele de usar o seu poder monopolista de busca prejudicar o nosso negócio e buscando um ressarcimento financeiro.

Competir faz parte do processo. Agora, quando você vive um segmento em que o player acaba monopolizando, é sempre mais difícil. E quando esse player faz, vamos dizer assim, dumping, deixa de ser competição, aí é deslealdade.

Mas o mais importante foi que a gente foi ao CAD. O CAD abriu uma investigação sobre práticas monopolistas do Google e práticas anticompetitivas do Google. aqui no Brasil.

O comparador de preço deles não mostrava necessariamente boas ofertas, não mostrava todas as funcionalidades, não ajudava tanto o consumidor como o Buscapé. E grande parte do nosso envasamento de defesa do Buscapé foi isso, você tá deixando de ajudar o consumidor nesse caso.

Contratamos um escritório especializado em concorrência e acesso ao CAD e começamos a construir o caso. Era muito difícil explicar para eles por que a gente estava querendo que eles investigassem o Google.

De certa forma, cansa, desgasta, porque você não está criando uma coisa nova, você está tendo que se defender e mostrar que existe um problema.

Na Europa, nesse meio tempo, A comissão de competitividade lá reconheceu que o Google estava com práticas não competitivas. Em vários outros lugares do mundo, no Canadá, aqui na América Latina também, já tinham sido instaurados processos de investigação, mas aquilo abriu os holofotes em cima desses gigantes da tecnologia, da internet. Será que esses caras não têm poder demais? E será que eles estão agindo com responsabilidade sobre o poder que tem? Quando a gente entrou com o processo, o Google pediu na justiça de São Paulo que o processo fosse colocado em segredo.

Todo mundo quer ganhar, mas às vezes chega a passar da linha, da fronteira, né? E chegou nesse ponto aí de ter que pedir uma ajuda aí pro setor jurídico.

Um belo dia o juiz de primeira instância negou nosso pedido e deu ganho de causa a eles. Dois dias depois, num site americano, sai a notícia de que o Google, no Brasil, tinha ganho um processo instaurado por um comparador de preço e tinha um link para você fazer um download da decisão do juiz. Aquela decisão que deveria estar em segredo de justiça. Então eu abri o PDF e veio o mesmo documento que o advogado tinha dado para a gente e tinha o nome de uma pessoa como autor do documento. E diz o pequeno nome da diretora jurídica do Google no Brasil. A gente teve mais uma evidência de que a gente tinha que tomar muito cuidado com quem a gente estava disputando, jogando.

Não dá pra ficar olhando e falar, poxa, tá queimando a minha casa aqui, não vou chamar os bombeiros, né? É difícil, né?

No final não deu em nada.

Quando o Paypal entrou no Brasil foi uma ameaça grande para o nosso negócio de pagamentos. Acho que a gente soube se proteger antes.

A nossa forma de proteção foi, vamos criar, conectar serviços, agregar valor não somente ao comparador ali, conectando outros serviços, a gente se protege de um possível concorrente.

Na verdade, para ser modesto, o PayPal concorreu com a gente. A gente começou como agregador de e-mail de pagamento no Brasil antes do PayPal chegar no Brasil. Então, a gente criou o primeiro agregador de meios de pagamento. O primeiro nome dele foi Pagamento Digital. A gente fez o rebranding dele para Bcash, B de buscar P e Cashtecash.

Então, o que a gente fez, na verdade, foi... Analogia era, eu não vou ser só o shopping, eu vou ser o shopping e a maquininha de pagamentos. Então, eu vou ser o Iguatemi e a American Express. E se eu sou os dois, eu posso virar pro logista e falar, como que você quer pagar? Você não quer pagar no cartão de crédito? Nada. Paga só o aluguel. Você não quer pagar aluguel? paga só o cartão de crédito. Então as lojas tinham essa combinação de ter mídia do Buscapé, do Bão de Faro, de estar aqui no Quebarato, usar o Lomadi, relatórios do EBIT, antifraude, death control e daí por diante. E a única coisa que elas tinham que fazer pra ter tudo isso de graça era usar a minha forma de pagamento no checkout delas. Quando O Paypal entrou e eventualmente ofereceu um super desconto, basicamente preço zero para as lojas migrarem para o Paypal. As pessoas falaram, pô que legal, eu pago sei lá 6%, que era o custo de cartão na época, para o Buscapé, mas eu vou pagar zero, isso é legal. Mas 70% das minhas vendas vem do Buscapé. Paypal, quanto que você vai me trazer de vendas? Eu vou registrar e falo assim, bom, mas eu vou perder 70% das minhas vendas pra economizar os 6% das vendas e depois ainda vou ter que sair pra comprar clique, vou ter que comprar relatório, vou ter que fazer defraude ou não. Enfim, quer saber? Não vale a pena. Então foi muito defensivo. Então a gente conseguiu criar um bundle, uma combinação muito inteligente. E a gente passava a ser um animal diferente, que não tinha exatamente... Tinha vários competidores, mas nenhum direto. E essa combinação foi muito poderosa.

Eu fiz uma viagem com o Romero para o Vale do Silício e nessa viagem a gente descobriu que o Buscapé estava pari-passo com o mercado americano. A gente conheceu o fundador do MySimon, Michael Young. E esse cara foi muito legal, eu fiquei meio de espectador ali, olhando os dois conversarem e conversar sobre os mesmos problemas. A gente viu que, poxa, tava no caminho certo, que cash out ia acontecer, né? Eu me lembro muito dessa, o Romero obstinado com esse negócio de fazer um negócio de sucesso e qual que é o maior prêmio pra empreendedor de sucesso? É ganhar dinheiro, é você conseguir fazer um caixa, né? E falar, pô, minha empresa deu certo, eu consegui realizar meu sonho.

Buscar pé foi, de certa forma, uma escola muito dura pra mim, pessoalmente, mas muito boa. Nós todos a gente teve o desafio de ser chefe sem nunca ter sido chefe, mas mais do que isso, ser chefe sem nunca nem ter sido funcionário. Então foi a primeira experiência profissional de fato.

A gente sobreviveu a Segunda Guerra Mundial juntos na mesma trincheira. Mas eu tive muito, e talvez por isso, eu tive briga De bater mesa, de bater porta, de tudo como era. De realmente perder as formas dos dois lados.

Tem sempre um kickback nesse negócio. Se por um lado ele sempre foi unânime na capacidade, no brilhantismo, etc. Ele não era um líder unânime no sentido de que todo mundo dizia esse é o líder que eu quero ter.

O Romero naquela época era uma pessoa um pouco mais truculenta, obstinado que era por essa coisa de fazer a empresa funcionar. Teve até um motim no Buscapé uma vez, que queriam destituir o Romero da presidência da empresa. Os funcionários se revoltaram.

Teve um processo de amadurecimento ao longo desse tempo que foi necessário. Lógico que ele amadureceu junto com a empresa.

Tinha uma crise de identidade entre Romero e Buscapé. Isso sempre foi muito forte. A personalidade, o indivíduo e a figura pública do Romero sempre se confundiu com a cultura e com a visibilidade que a empresa tinha.

Eu fui pro Divã com o Buscapé. Fomos os dois pro Divã. Entender se a missão da empresa, a essência ainda existia, ainda estava ali.

Durante o período que a gente cresceu muito rápido e fez um esforço enorme para manter essa cultura, o Romero estava muito presente.

A gente redefiniu as marcas, a gente escreveu a missão, a visão, os valores, a gente foi entender se a nossa essência estava ainda intacta ou se tinha sido trincada. E na minha visão, a gente não tinha cultura, eu tinha perdido a cultura da companhia. A gente cresceu e começou a colocar andares e drywalls entre as pessoas. A gente esqueceu de criar um mecanismo para permear esses exemplos, essa cultura, esses valores.