4 2 A disputa do Buscapé com grandes empresas — meuSucesso com

São muitos desafios que você tem gerenciando uma plataforma. Você, obviamente, tem um primeiro desafio quase existencial, que é tentar entender de quem que é o teu coração. Quem você tem que conquistar o coração é quem vai tomar a decisão de usar a tua plataforma e fazer ela ter liquidez ou não. E essa distração pode custar muito caro, porque você não precisa de muito tempo distraído, sem entender quem é o seu cliente, para a tua plataforma secar e realmente perder liquidez e definhar. Então, acho que a primeira coisa que você tem que entender é quem é o teu cliente mesmo. Bom, lá na frente, quando a tua plataforma estiver maior, você vai ter diferentes desafios. Primeiro é como é que eu organizo a minha empresa. Eu organizo ela com um time focado no lado de supply, de oferta e outro de demanda. Eu organizo o meu time em verticais por segmento. Eu organizo o meu time de uma forma mais departamental, como tradicionalmente a gente vê. E não só não tem resposta certa, como eu diria que é um pouco de tudo, porque isso deve mudar com o tempo. No próprio Buscapé, à medida que a gente cresceu, a gente começou a ver a necessidade de ter gestores de categoria. Eu costumo brincar que, na média, a gente é muito diferente do que a gente é de verdade. Então, essa gestão começa a ficar cada vez mais granular. E é muito importante ajustar a organização para responder os desafios que você vai ter ao longo do tempo. Desde o início do Buscapé, talvez até pela fragilidade toda que a gente presenciou no começo, conseguir criar, fazer a roda girar, resolver o ovo-galinha, criar as externalidades, atingir o break-even, não ter nenhuma outra rodada de capital depois da Série A pra ajudar a gente nesse crescimento, eu sempre fui muito paranoico. do ponto de vista estratégico, de que poderia surgir ou não de concorrência e como é que a gente minimizava qualquer ataque de concorrentes. E muito da nossa estratégia de expansão para outros serviços era por essa visão. Então, quanto mais a gente tornasse o pequeno varejista competitivo, mais protegido a gente estava. E isso era para evitar um problema que costuma acontecer em plataformas, que é dizer desertificação. O que é isso? Se eventualmente o pequeno varejo começasse a sumir, iam sobrar quatro ou cinco grandes lojas. Quatro ou cinco grandes lojas, você não precisa mais comparar preços. Então isso é desertificação. O inverso disso é você estimular a cauda longa. Então fazer com que tivesse cada vez mais o maior número de lojas, o maior número de produtos, a maior diversidade no Buscapé. Pra isso a gente precisava deixar as lojas competitivas. Então, uma loja pequenininha, ela tinha que ser tão competitiva quanto os maiores do e-commerce. Então, aquela lojinha de bairro que resolveu montar uma loja online, ela tinha que conseguir ter uma loja com a mesma qualidade, por isso a gente investiu lá atrás na Vitex. Então, era uma estratégia que a gente brincava que era Robin Hoodiana. Então, a gente tinha que tornar a lojinha de bairro tão competitiva quanto a B2W ou qualquer outra. A Senova, o Walmart, o Magalu, quem seja. Então, muito da expansão dos serviços era para acompanhar o consumidor, mas, do outro lado, era também para resolver dores dos varejistas e aproveitar o fato de que a gente chegou a ter, no auge, 30 mil varejistas na base de clientes. Então, vender algo adicional para eles era muito fácil e muito positivo do ponto de vista econômico. Adicionar mais serviços era igualmente importante para proteger o busca-pé de ataques de concorrentes. Apesar de não ter concorrentes diretos no Brasil, a gente sabia que em algum momento o Google ia entrar no Brasil com o Google Shopping. A gente sabia que o PayPal viria para o Brasil e outras ferramentas de pagamento também provavelmente viriam e que mais cedo ou mais tarde a gente ia ter um cenário competitivo. a gente precisava estar fortalecido para isso. Na hora que a gente combinava diferentes negócios, a gente também acabava virando um bicho diferente. Então, uma das inteligências que a gente criou foi oferecer esse pacote de 20 serviços diferentes para o varejista pequeno e médio e sem custo nenhum, a não ser que ele usasse a nossa ferramenta de pagamento no carrinho dele. Então, com isso ele não precisava se preocupar em pagar clique, em comprar relatório, em comprar antifraude, em fazer financiamento, nada. Ele plugava a nossa ferramenta de pagamento... na loja dele, e ele ia estar de graça, não só no Buscapé, mas em todos os serviços do grupo. Então, com isso, a gente acabou criando nesse bundle, nessa combinação, uma oferta diferenciada, que funcionava muito bem para o varejista pequeno e médio. E esse varejista pequeno e médio era muito dependente do Buscapé, até porque a oferta tornava ele mais competitivo. Então, era comum a gente ter 70% das vendas desse pequeno varejista provenientes do Buscapé. Isso foi decisivo na hora que a gente enfrentou uma competição mais direta. Então, ferramentas de pagamento, como o PayPal e outras, quando entraram no Brasil, ofereceram descontos gigantescos. Quando o Google Shopping entrou no Brasil, eles entraram com uma proposta de oferecer gratuitamente, uma proposta que foi muito comum na entrada deles em outros mercados. Eles ofereciam gratuitamente por um tempo e depois, obviamente, que os compradores enfraqueciam, eles começavam a cobrar. No nosso caso, a gente não teve problema nenhum. A gente falou, olha, loja, se vocês quiserem participar do Google Shopping, não tem problema. Por quê? Porque, obviamente, a nossa ferramenta de pagamento estava plugada na loja e mesmo das vendas provenientes de Google Shopping, a gente tinha o nosso percentual de participação. Eu acho que é muito importante para um founder estar muito atento, como ele pode se proteger. Você tem que adicionar serviços que, de certa forma, criem maior lock-in no teu cliente. Então, nesse caso, considerando a loja cliente, a gente falou há pouco que o coração que a gente queria conquistar era do consumidor, que a gente perseguiu o consumidor, acompanhava ele nesse processo de compra. com a plataforma de dados, mas do lado do varejo, a gente criou sim um lock-in ao fornecer ferramentas adicionais. Então, além de ter 70% das vendas, olha, eu vou te resolver essa outra dor, essa outra dor, essa outra dor, então você não precisa mais se preocupar com parcelamento, com fraude, com inteligência de mercado, com mídia, tá aqui fácil, você pluga aqui a minha ferramenta de pagamento e tá tudo resolvido. Então esse... Esse portfólio de ofertas cria também o lock-in da tua clientela. A gente era minúsculo perto de companhias como o Google ou mesmo o eBay, o PayPal. O PayPal na época era do eBay. E a nossa atividade, principalmente quando a gente ajudava o varejista a financiar em 12 vezes, era uma atividade que precisava de capital de giro. E a gente tinha chegado até ali super bem, mas a partir dali a gente tinha precisado de um sócio para conseguir alavancar a nossa operação. Abri o Capital em Bolsa. Podia ser uma alternativa, mas não era a melhor alternativa, nós não estávamos grandes o suficiente para isso. E outra, poderia ser muito difícil explicar para o mercado que o busca pé não dava lucro, porque a gente na prática usava todo o lucro gerado pelas unidades lucrativas e algumas eram lucrativas. E aí a gente percebeu que A associação com a Naspers tinha uma combinação de coisas muito interessantes. A decisão de vender o negócio para a Naspers foi uma decisão muito difícil. Apesar dos valores envolvidos, tanto eu quanto os meus cofundadores, meus amigos e sócios, a gente não montou o Buscapé para ganhar dinheiro, ficar milionário. A gente montou o Buscapé porque a gente queria criar uma marca que fosse conhecida por todos os brasileiros, que fosse um legado, que continuasse independente da gente. E aí a decisão foi muito embasada nisso. A gente percebeu que o Buscapé, apesar de grande, Ele era grande do ponto de vista de alcance, de consumidores, do quanto a gente representava no comércio eletrônico nacional. A Naspers operava de uma forma muito independente. Então, seria muito parecido com o dia-a-dia que a gente tinha. A gente tinha que continuar autônomo, independente, com a nossa cultura, com o nosso time, ambiciosos, agressivos, como éramos. Então isso era um ponto muito positivo. Outro ponto positivo era o fato de que a gente ia poder trocar experiências e conhecimento com outras empresas da Naspers no mundo. Então a Naspers tinha, sei lá, 90 investimentos em 70 países, vários deles de comércio eletrônico. Tinham outros comparadores de preço no Leste Europeu, na África. Então era muito interessante ter essa troca. Um terceiro era, como eu mencionei, a possibilidade de ter a Naspers e todo o poderio financeiro deles, obviamente, bancando esse plano de expansão do Buscapé. E o último era que a gente podia continuar no negócio, não só como executivo, mas também como sócio. Então não era uma venda total. E era um momento onde a gente tinha acabado de fazer uma série de aquisições, estava começando a conectar as peças da plataforma. Ia ser muito triste. sair do play bem no momento que a brincadeira estava ficando legal. Então, considerando tudo isso, era a escolha óbvia que a gente tinha na mão.