4 4 Live Class 4 Construa um modelo competitivo para plataformas — meuSucesso

Fala, pessoal. Boa noite, queridas empreendedoras, empreendedores e espectadores do MeusSucesso.com. Bem-vindos à nossa quarta aula sobre o estudo de caso Efeito Rede, que conta a trajetória do Romero Rodrigues e do Busca a Pé. Eu sou a Renata Flores e estou aqui para mais uma aula exclusiva para você aprender com um empreendedor que já vivenciou as mesmas dores que você e conseguiu escalar no digital quando a internet ainda mal existia. O Buscapé foi a primeira startup brasileira e fez parte de uma revolução no mercado digital que surgiu através das plataformas que hoje estão presentes no nosso dia a dia, como Uber, Amazon, Airbnb, Google, enfim, todas essas que você já conhece. Então, eu te convido a aprender com quem conseguiu transformar o seu negócio em uma referência no mercado digital. Olha só que bacana, eu separei aqui hoje uma notícia recente que saiu em diversos meios de comunicação sobre uma nova estratégia do AliExpress que tem tudo a ver com o tema da nossa aula de hoje. Não sei se vocês viram, mas o AliExpress anunciou a abertura do seu Marketplace a lojistas brasileiros e isso impacta diretamente na competitividade das grandes plataformas de comércio eletrônico que já operam aqui, como o Mercado Livre e o Shopee. Ó, pra você ter uma ideia, o AliExpress pertence ao Alibaba, um grupo chinês considerado o maior do mundo no comércio eletrônico e que agora vai ter logística própria por aqui, no Brasil. Então, você imagina o barulho e as mudanças das estratégias competitivas que isso já está causando. Você percebe a importância de entender direitinho como funciona essa mentalidade das plataformas? É questão de sobrevivência no digital e isso impacta o seu negócio. A gente vai discutir isso ainda mais a fundo, então eu quero dar boa noite para o nosso protagonista do estudo de caso, Romero Rodrigues, porque ele também precisou competir com os gigantes como o Google e o Paypal lá atrás. Então, Romero, antes de dar boa noite, eu já quero saber um pouco o que você acha dessa movimentação do Aliexpress para o mercado brasileiro. Boa noite, conta pra gente.

Boa noite, Renata, Fernando, empreendedores, empreendedoras. Olha, vai realmente mexer com o mercado. O Alibaba é a maior plataforma de e-commerce do mundo, além da Amazon. E faz muito sentido, quando a gente pensa, na plataforma, que nem a gente já discutiu um pouquinho nas últimas aulas, a gente pensa muito em criar aquela externalidade, aquele tal efeito rede. E esse efeito rede é justamente conectar mais gente na plataforma. Então, uma plataforma que tem mais vendedor vai, naturalmente, atrair mais comprador. E cada vez que tem mais comprador, a plataforma fica mais atraente para novos vendedores. Isso cria aquele ciclo virtuoso que a gente vem conversando a respeito. Então, faz todo sentido, na minha opinião. O AliExpress já é usado por uma quantidade enorme. São milhões e milhões de brasileiros que usam AliExpress todos os meses. E agora, além dos lojistas internacionais, vão ter lojistas brasileiros. um movimento esperado e que vai causar, sim, muito barulho.

É isso aí. Ó, a gente também tem o nosso professor especialista nesse estudo de caso. Novamente aqui com a gente, o Fernando Moulin. O Fernando com toda a sua experiência em transformação digital e aceleração de negócios digitais. Boa noite, seja bem-vindo novamente, Fernando.

Renata, boa noite. Boa noite para todo mundo que está com a gente. Boa noite, Romero. Que prazer estar contigo de novo aqui. É muito bom participar de mais essa aula, mais esse momento espetacular.

É isso aí. Olha só quantos insights apenas nesse início de aula e vem muito mais coisa por aí. Agora, na primeira parte oficial da nossa aula, a gente vai falar sobre o mercado competitivo das plataformas. Para introduzir essa discussão, eu vou chamar um trecho do episódio 4, que foi ao ar agora, pouco tempo, às 20 horas, lá na plataforma do Meu Sucesso. Bora conferir.

Chegou um ponto em que a gente deu certo. Ficou grande, mas não grande o suficiente. Nossos competidores eram enormes. A gente estava competindo com empresas que tinham literalmente dezenas de bilhões de dólares na conta bancária.

Eu acho que um grande desafio em geral para as startups é se proteger dessas big techs. O Snapchat lançou toda essa questão de stories, o Instagram simplesmente copiou. A própria história do Facebook foi muito nisso, né? Sempre pensando quem que era o potencial competidor dele. Não é à toa que ele comprou o WhatsApp por bilhões. Dali podia surgir uma interação social muito mais relevante que era o Facebook.

Curiosamente é uma discussão que sempre vai e volta, tá acontecendo agora de novo, não só com buscadores, mas também com as plataformas de celular, o quanto elas cobram, do Spotify e assim por diante.

Romero, o mercado das plataformas é muito competitivo e quem se sai bem consegue construir um império. A gente vê, por exemplo, Uber 99 disputando os usuários. O que você considera essencial para entrar em um mercado altamente competitivo?

Olha, eu acho que um ponto importantíssimo é a diferenciação. Então, se você vai entrar num mercado que você já tem grandes empresas atuando e grandes plataformas atuando, você sem dúvida nenhuma tem que entrar com um diferencial, de preferência um diferencial que seja muito difícil para o teu competidor copiar. E o segundo é qualidade na prestação do serviço, que não deixa de ser também um diferencial, mas você está muito preocupado com reter o máximo de usuários novos que você conquistar para essa plataforma. Posso dar um exemplo simples e muito comum, preço. apesar de não ser necessariamente o ideal, é muitas vezes usado como um diferencial para um concorrente entrar no mercado onde um concorrente grande estabelecido já está presente. E o que esse novo entrante acredita é que como o concorrente que já é muito grande não vai poder baixar o preço, porque ele já tem uma estrutura grande, ele ataca o mercado core, o mercado principal do concorrente com preço mais baixo, para atrair usuários, para atrair pessoas para a plataforma dele, e depois lança serviços adjacentes de onde vai vir a maior parte da margem. Então, é muito comum, quando você tem negócios disruptivos, que o negócio disruptivo, apesar de milionário, bilionário, ele diminua o tamanho do mercado. Então, um exemplo, classificados de jornal, era um mercado de bilhões e bilhões e bilhões de dólares nos Estados Unidos. o Craigslist, um classificado gratuito, matou esse mercado. Se ele fosse uma empresa voltada a lucro, ele seria uma empresa que faturaria R$ 1 bilhão, mas ele matou R$ 10 bilhões em receita. Então, é muito comum isso acontecer. Então, geralmente, onde você tem grandes empresas gordas, preguiçosas, sem inovar muito, você tem grande potencial de disrupção.

É isso aí. Fernando, complementando essa fala do Romero, quais seriam os requisitos necessários para entrar com força nesse mercado, para perder o medo e enfrentar os gigantes, assim como ele mesmo fez em algum momento da história do Buscapé?

Eu acho que o Romero colocou muito bem, Renata, que você tem que ter um diferencial efetivo e você tem que ter qualidade no que faz. E eu queria acrescentar um terceiro elemento que, para quem está empreendendo, vai ser importante, depois eu completo minha resposta, que é o relacionamento com o cliente. Então, o único diferencial efetivo no mercado hipercompetitivo em que a gente hoje atua é o relacionamento com o nosso cliente. E aí, para você que está querendo agora lançar seu negócio, querendo arrebentar, destruir os concorrentes já estabelecidos e criar uma nova proposta de valor, Eu acho que a recomendação principal é que você tenha um modelo de negócio que seja muito bom para quem está produzindo, para quem está lá ofertando dentro da sua plataforma alguma coisa e para o seu consumidor. Então você tem que entender quem está ganhando dinheiro, como e onde, e estabelecer um modelo de negócio que seja bastante vantajoso. Você tem que trabalhar fomentando a interação entre os seus usuários, sabe? Então, você vai ter sucesso se você estiver causando o tal do efeito rede, que a gente já falou em outras aulas. O efeito rede nada mais é que você ter todo mundo que está interagindo na plataforma querendo interagir mais, querendo atuar mais, dando valor aos comentários que estão ali, às avaliações, a tudo isso. E, de uma forma ou de outra, ter esse tráfego, ter essa proposição de valor, atuar com estratégia de diferenciação, como o Romero colocou, e prover qualidade no seu serviço, vai garantir que você tenha uma estratégia de entrada no mercado bem interessante. Esse é o meu entendimento.

É isso aí. Ó, você que tá assistindo a gente, você também considera o seu mercado altamente competitivo, independente do tamanho do seu negócio? Vai pensando aí, porque enquanto isso eu vou pra próxima parte da nossa aula, pra entender como analisar os passos da concorrência. Dá uma olhadinha em mais um trecho exclusivo que eu separei pra você, do episódio 4, que fala exatamente sobre esse momento. Roda aí.

2011 veio e o Google finalmente lançou.

O Google Shopping no Brasil.

O que a gente tinha mais preocupação era o Google que, enfim, era 24 por 7, com recursos infinitos, com super time em várias geografias e que tinha um poder de desenvolver tecnologia muito maior que o nosso. No início, acho que eles nem sabiam da existência do Buscar Pé. Então, eles convidaram, fizeram um evento na América Latina e o Romero foi o escalado para representar a gente lá. E ali, no meio do evento, estavam os dois fundadores do Google, o Larry Page e o Sergey Brin. E o Romero abordou eles e falou assim, então, eu sou o Romero, sou do Buscapé e eu sou seu competidor lá no Brasil e na América Latina. Você vai ouvir bastante da gente aí nos próximos anos. Não sei se todo mundo teria essa coragem e essa cara de pau, mas acho que foi um momento também de confiança que a gente estava fazendo um ótimo trabalho.

Mas eu diria que essa foi uma boa briga pra ter.

Nossa, Romero, eu imagino você lá com o seu negócio prosperando, sendo líder de mercado, e aí do nada surge um concorrente como o Google. Ninguém mais, ninguém menos que o Google. Olha, se eu fosse empreendedora, com certeza eu ficaria um tanto quanto abalada. Na sua opinião, quando é vantajoso seguir competindo com uma gigante e quando é melhor vender o seu negócio para eles? Afinal, eu acho que você passou pelos dois momentos, né?

Renata, é sempre uma decisão muito difícil, uma avaliação complicada. Nós tivemos uma vantagem, eu diria, que é o fato, e acho que a maioria dos empreendedores, se for sagaz, se tiver antenado, ele tem essa vantagem também, que foi o fato da gente antecipar um pouco os possíveis movimentos que aconteceriam no mercado brasileiro. Então, observando o que aconteceu nos Estados Unidos, observando o que aconteceu na Europa, a gente pôde perceber que cedo ou tarde o Google entraria no nosso espaço e entraria fazendo um dumping, entraria cobrando zero pelo produto. Muito parecido com a estratégia, inclusive, que eu acabei de descrever para entrar num mercado que já tem um competidor. Então, a gente se preparou muito para esse momento, tentou diferenciar o produto, tentou criar elementos que mantivessem tanto o consumidor quanto, no nosso caso, os varejistas na nossa plataforma, independente de aderirem à plataforma do Google ou não, e também se preparou até do ponto de vista jurídico. Então, existia um questionamento muito grande no mundo todo se isso eram práticas competitivas ou não, e a gente sabia que, independente de... ganhar ou não uma ação dessa natureza, se a gente trouxesse à tona esse elemento, isso frearia a velocidade com que, eventualmente, o Google seria predatório. Então, foram aí um planejamento bem complexo, no nosso caso, de multidisciplinar, de diferentes frentes, mas que começou sempre daquela visão do empreendedor de futuro. Então, sempre olhando cinco, dez anos para frente, não só onde estão as dores, os problemas e quão grande pode ser a tua empresa, mas também pensando o que pode dar errado. E você pensar o que pode dar errado e antecipar isso vai te tornando mais resiliente, sem você ter que necessariamente passar por toda a dor. Então, toda vez que a gente fechava a lojinha, fechava ali o Buscapé, e voltava pra casa, tarde da noite, voltava no outro dia de manhã cedo, a gente abria, e eu brincava que a gente abria sem a sensação de se o negócio existiu ou não, porque a qualquer momento alguém poderia criar alguma coisa dez vezes melhor e a gente estaria fora do mercado. Então, essa sensação, apesar de ser um pouco de paranoia, trazia, obviamente, muito insight de como a gente se preparar pra uma eventual competição dura.

Haja resiliência, eu tenho certeza que a nossa empreendedora, que o nosso empreendedor já se identifica. Essa história de noite fechar a porta do negócio e de manhã abrir sem saber o que vai acontecer, né? Fernando, como é que então o empreendedor pode analisar bem as estratégias da concorrência para se antecipar, como o Romero acabou de dizer, em relação a ela?

Olha, Renato, tem uma frase muito comum no mundo dos negócios, que eu acho que vale para esse tipo de situação, que é o seguinte, você tem que manter os seus amigos por perto, mas mantenha os inimigos mais perto ainda, entendeu? Nós estamos falando de um mercado, para quem vai trabalhar com digital, por exemplo, o e-commerce no Brasil, de acordo com a WebShoppers, que é da Ebitch, que é da Nielsen, que foi uma empresa do Grupo Buscapé, no ano passado o e-commerce atingiu 87 bilhões de reais em faturamento, um crescimento superior a 20%, ano contrário, foi quase 40%. O Brasil está projetado para ser o sexto país de maior crescimento no e-commerce nos próximos cinco anos, de acordo com o site Statista. É uma das principais fontes de informação do mundo da internet de referência para quem trabalha com isso. E aí, se você não for um pouco paranoico, como o Romero falou, e você não souber claramente o que está acontecendo, vai ter alguém que vai entrar no mercado e vai destruir o seu negócio iniciante. Então, o que eu recomendo para você que está empreendendo? Primeiro, seja paranoico, a palavra é essa. Segundo, se for trabalhar com a internet, olha lá para fora, entendeu? Porque são poucas ideias que são de fato originais em toda a sua essência. Algumas têm um elemento ou outro de diferenciação. Mas o Brasil é um mercado que ainda está em construção, os Estados Unidos, a Inglaterra, a própria China, são mercados que já estão mais avançados no digital e que podem trazer referência para a gente copiar e colar aqui, seja para lançar um novo modelo de negócio, seja para poder, inclusive, aprimorar o nosso, ou seja, para entender como o Buscapé fez o que estava vindo lá de fora pelo Google. Essa seria uma outra dica. E uma terceira dica que parece muito básica, mas também a gente vê aí quando vai assessorar startups, quando vai conversar. Eu acho que vale o Romero fazer mais uma palinha aqui, afinal ele trabalha muito com isso, até bem mais que eu. Mas uma coisa que eu vejo muito nos empreendedores é o seguinte, você pergunta qual que é a sua concorrente? E aí ou eles não navegaram, ou não conheceram, ou não estudaram, ou não se aprofundaram, ou subestimaram. E aí quando o concorrente está trabalhando como eles e desenvolve um modelo de negócio mais robusto, é tarde. Você tem que estar sempre procurando se antecipar. Não sei, Romero, você tem visto muito isso no ambiente de empreendedorismo?

Como você percebe essa questão? Eu acho que nunca a curiosidade foi tão importante. Quer dizer, o empreendedor que não é curioso para saber o que está acontecendo no espaço dele em outros países do mundo. E não tem mais desculpa, porque o Chrome traduz para qualquer língua Você tem cobertura de modelos de negócios novos em todo lugar do mundo. Quer dizer, é óbvio, é muita informação, mas nunca se teve tanto acesso. Essa informação ficava limitada para as pessoas que tinham capacidade de viajar para fora, de ter estudado em alguma faculdade em outro país do mundo. Não existe mais essa desculpa. Essa desculpa acabou. E o Fernando acho que tocou num ponto muito legal, que é o seguinte, a gente está falando aqui muito de diferenciação, e você tem que se diferenciar, sim, dos teus concorrentes locais. Mas se tem alguém fazendo um negócio muito bacana lá fora e ninguém está fazendo aqui, ou mesmo que já estejam, não tem problema nenhum em copiar. Tem uma frase boa que é o seguinte, copia primeiro e depois melhora. Então, óbvio, só copiar um concorrente local não vai adiantar, mas você se inspirar num benchmark e trazer essas ideias para cá, A gente fez isso no Buscapé, a gente lançou o Buscapé. Quando a gente começou o Buscapé, não existiam outros sites de comparação de preço, mas aí um foi lançado antes do que a gente, e a gente começou a se basear nele para poder entender como é que estava a evolução do mercado norte-americano, que, sem dúvida nenhuma, seria provavelmente um norte para a gente aqui no Brasil.

É isso aí. Ó, eu queria refletir mais sobre isso. E vocês? Então é aquele momento de aquecer o nosso chat. Eu te pergunto, quais estratégias você aplicaria no seu negócio diante da ameaça de grandes concorrentes? A. Adquirir outras empresas para fortalecer o portfólio? B. Estabelecer um modelo de receita recorrente? C. Implementar um programa de benefícios para os clientes fiéis? Dê ou você não entraria nem nessa disputa. Escreve aí no chat pra gente entender o que que você imagina. Bom, agora vamos evoluir mais um pouquinho pra chegar no assunto gestão. O que a gente pode fazer pra manter uma empresa competitiva em ordem. Eu separei mais um trechinho do episódio 4 pra gente entrar nessa questão. Roda!

Quando lançou o primeiro filme do Steve Jobs, eu recebi duas mensagens de texto, ainda não tinha WhatsApp, de ex-colaboradores, falando, pô, assisti o filme do Steve Jobs e, pô, lembrei de você. Quisera eu ter a genialidade ou a conta bancária do Jobs. Tinha um cinismo gostoso na mensagem. Não era por causa da genialidade, era por causa da truculência que eles mencionaram. Eu vejo a paixão doentia, ou quase doentia, do Jobs pela Apple. Eu não posso negar que eu tive no Buscapéia e você tinha criador e criatura misturadas bastante, né? É difícil negar isso. Nunca chegaria aos 1.600 colaboradores que a gente chegou depois sem isso.

É, Romero? Então eu entendi que você é o nosso Steve Jobs brasileiro. Tá, brincadeiras à parte, eu quero saber se você acredita que uma postura mais dura de um líder é importante para lidar com momentos difíceis, por exemplo, como a concorrência desafiadora, ou hoje, 2021 para 2022, você já tem uma outra visão? Vamos debater isso aqui.

Eu acho que não, Renata, eu acho que não. Obviamente, a gente começou a buscar pé muito cedo, e cedo para o mercado, cedo para a gente. Então, imagina, a gente tinha o desafio de ter sido chefe sem nunca nem ter sido funcionário. E não existia profissionais de internet prontos, porque não existia internet, então o nosso time era praticamente só estagiários, que graças a Deus se formaram, criaram, aprenderam muito no Buscapé e em outras oportunidades depois e criaram, que a gente até brinca hoje de máfia Buscapé, estão aí hoje dirigindo grandes empresas digitais. E olhando em retrospectiva, era muita energia que poderia ter sido colocada de outra forma, porque, obviamente, a paranoia e o desespero e a paixão que eu tinha pelo Buscapé, desespero dele sumir, paixão que eu tinha dele prosperar, fazia com que o meu estilo de liderança no começo fosse de muita energia. E isso nem sempre é o melhor pra você tirar o que você precisa tirar do teu time. E aí, obviamente, com o tempo, eu fui aprendendo, fui aprimorando, eu brinco que num determinado momento eu e o Buscapé fomos pro Divã junto, para resolver o nosso casamento, mas... E foi mesmo, literalmente? Foi mesmo! Não, foi mesmo, porque, coincidentemente, o Buscapé sofria de um dilema, a gente estava começando a fazer várias aquisições, e sofria de um dilema de rixas internas. Então, você não é busca pé, porque você era da outra empresa. E o time, ao invés de estar trabalhando junto, estava cada vez mais separado. Curiosamente, isso acontece, é muito comum isso acontecer em empresas, mesmo sem aquisição, quando a empresa começa a passar dos 150 colaboradores. Se você não tem um processo de cultura muito forte, onde você imprime os valores, pratica eles, você começa a ver o time se dissipar. Então, para o empreendedor e empreendedora que está assistindo a gente, que está com o time crescendo rápido, a minha principal dica é cuida da cultura. É um mantra, você tem que praticá-la constantemente. E, de certa forma, o que eu descobri no Divan foi que o propósito do Buscapé e o meu propósito continuavam intactos. O que, no caso do Buscapé, a gente não tinha feito foi ter criado uma ferramenta de gestão, para transmitir esses valores, para transmitir essa cultura para os colaboradores, a partir do momento que a gente saiu de uma sala, que todo mundo conseguia enxergar, os fundadores, no dia a dia, estava todo mundo junto, e seguia, por exemplo, para um processo onde uma empresa com vários escritórios, isso começou a se dissipar. E, no meu caso, foi aprender a tirar mais valor do time que eu tinha e mentorando esse time de uma forma mais próxima.

Como é bom, como é importante olhar em retrospectiva, não é, empreendedor, empreendedor? A Flávia Alip fala muito disso, nossa neurocientista comportamental, na série dela, por isso que é interessante que você anote, veja que o Romero, ele faz uma retrospectiva aí desses 20 anos ou um pouco mais, não é isso, Romero? Mais ou menos quantos anos que a gente tem desde que você começou?

22, 23 anos.

22, 23 anos, então aí por conta de 20 anos. Exato. E todas essas mudanças e essa evolução dele, não só como líder, mas também como pessoa. Fernando, você comenta na sua aula que um dos principais diferenciais de gestão de plataformas é o entendimento de que as empresas precisam cooperar e cocriar para gerar valor. Queria que você explicasse isso um pouco para a gente. O que significa aplicar a coopetição, essa palavra coopetição, em todas as relações seja entre empresa concorrente, empresa cliente, empresa funcionário?

Perfeito, Renata, a palavra é essa mesma, e ela surgiu de uma teoria, que a gente não vai aprofundar aqui, que se chama teoria dos jogos, em que você discute probabilidades de ter êxito em uma situação que tende ao insucesso. E o que é a coopetição? Ela é a mistura das palavras competição e cooperação, E é uma necessidade de negócio que não é de hoje que ela surgiu. Você tem exemplos aí do início do século 20, por exemplo, nos Estados Unidos, quando surgiu o carro, quando houve a Ford, começou a fabricar o carro em escala massiva, a indústria automobilística se uniu. Então, os fabricantes de pneus, de peças de carros fizeram uma outra empresa, que era uma empresa para construir estradas no estado de Nova York, para garantir que se tivesse estradas, eles venderiam carros. E esse foi o primeiro exemplo, um dos primeiros exemplos no mundo de competição, em que você tinha competidores, porque eram mais fabricantes, não era só a Ford, eram vários fabricantes que se uniram para fazer essa rodovia, porque todos ganhariam com mais consumidores usando carros. E aí a gente tem vários exemplos no mundo digital e no mundo contemporâneo. Quando você usa a coopetição como estratégia de negócio? É mais fácil que concorrentes históricos ou clássicos ou tradicionais se unam, aumentem o bolo, aumenta o tamanho do mercado em potencial e depois eles voltem a brigar ou dividem de uma maneira mais inteligente e coerente aquele total de negócio gerado. Então, quando você tem mercados que são hipercompetitivos, que estão em construção, acontece muito essa competição de empresas que são diferentes, que se unem, e a partir dessa união, elas trabalham de uma maneira mais integrada, complementando suas diferenças, suas fragilidades, para terem mais força juntas, desenvolvendo o mercado, e você aí vai poder depois ver o que acontece com esse mercado desenvolvido. Para quem é o nosso público que está aqui na live, o pessoal que é pequeno, médio, empresário, isso pode ser muito importante, gente. Então, procurem parceiros de negócios que, a princípio, não competem com vocês ou que não são competidores diretos e tentem estabelecer relações de parceria e proximidade de maneira que vocês juntos desenvolvam novos modelos de negócio, porque todo mundo vai ganhar.

Isso é bastante comum.

Legal, obrigada, Fernando. Você que está aí nos assistindo, você se sente mais preparado para enfrentar gigantes com tudo isso que a gente aprendeu hoje, que a gente aprendeu até aqui? A gente já deu um passo adiante, né? Quero, então, chamar os nossos assinantes para fechar essa aula com os seus questionamentos e que vocês todos se sintam contemplados com as respostas do Romero e do Fernando. Nosso primeiro assinante da noite.

Olá, boa noite a todos e a todas do meusucesso.com. Eu sou Maria do Rosário, conhecida como Zarinha Martins. Moro no município de Timóteo, região metropolitana do Vale do Aço, interior do estado de Minas Gerais. Sou empreendedora e tenho uma empresa que se chama Zarinha Martins Desenvolvimento Pessoal e Profissional Recém Aberta. Os meus maiores desafios estão sendo a falta de recursos financeiros, a falta de recursos tecnológicos para poder competir nesse mercado tão grande que é a de cursos tanto virtuais quanto presenciais. Por isso eu pergunto ao empreendedor Romero, Como eu posso chegar no mercado tão competitivo com poucos recursos como os citados? Muito obrigada!

A Zarinha, nossa sócia, ela já trabalha com cursos online e presenciais há algum tempo, sabe Romero? E ela quer entender, porque não tem sido fácil esse ano de pandemia para a Zarinha, e ela quer entender sobre recursos financeiros e tecnológicos para ela aprimorar o seu negócio. O que você poderia dizer para ela?

Olha, a minha dica para você, Zarinha, na parte tecnológica, é usar muito do que já existe de plataforma. Não reinventar a roda. E começa simples, depois aprimora. Então, tem várias plataformas disponíveis onde você pode criar conteúdo, disponibilizar conteúdo. Seja redes sociais, seja plataformas de conteúdo digital, como Hotmart e outras, seja plataformas de curso, EAD, seja gravando vídeos curtos, ou um pouco mais longos, distribuindo em grupos de WhatsApp, listas que você tenha de WhatsApp, um número gigantesco de influenciadores, que hoje são nomes muito fortes em vários mercados, começaram assim. Então, na parte tecnológica, eu acho que é um passo por vez, usando o que tem, e não precisa criar sua própria plataforma, se de repente o seu diferencial está justamente no conteúdo. Na parte financeira, eu tentaria pensar também em modelos criativos, que podem ir desde crowdfunding, onde você vai buscar o financiamento da comunidade, de repente, dos seus melhores alunos, que mais gostaram, que mais foram impactados pelo que você trouxe de aprendizado para eles, até investidores. E, obviamente, muitas dessas plataformas já gerenciam pagamento, divisão de receita, Então, eu acho que é algo que você pode trabalhar. No geral, o mais importante é, através dos teus cursos, como é que você está aprimorando a vida das pessoas? Como é que os teus alunos estão crescendo? E acho que quanto mais você fizer eles crescerem, mais isso cria também um ciclo positivo deles recomendarem. Então, eu trabalharia muito em cima dos teus alunos felizes. Então, eu faria uma pesquisa de satisfação com eles, Todos que vão dar uma nota boa, eu pediria para eles propagarem e contarem para os amigos nas redes sociais sobre a sua plataforma. Você pode, inclusive, dar um desconto no próximo curso, você pode incentivar de alguma forma, mas é aproveitar esses promotores naturais do teu negócio para trazer novos alunos.

Dicas valiosas do Romero Rodrigues, mas, Fernando, eu quero que você complemente para a Zarinha.

Então, Renata, poxa, muito bacana, porque o Romero deu uma resposta extremamente completa e fica difícil até trazer elementos adicionais para poder ajudar aí a nossa querida Zarinha. Eu acho que tem duas questões que talvez possam complementar o que ele colocou. Eu queria voltar no ponto que ele falou dos seus clientes, Zarinha. Em geral, o empreendedor procura sempre olhar para novos clientes. A gente está sempre buscando gente que vai trazer novas fontes de receita. E você poderia pensar muito claramente o que seus clientes atuais poderiam fazer de novos cursos, sabe? Pessoas que você já ajudou, que fez a vida delas progredir, que tem um testemunhal que vai ser confiável. Use esses clientes para poder ou vender novos cursos ou para poder aumentar a sua divulgação, a sua própria capacidade de trazer novos clientes. Mas acho que esse caminho é uma primeira dica importante, reforçando o que o Romero colocou. E tem uma... A segunda dica que eu daria que é a questão do vínculo das suas metas do negócio aos seus objetivos financeiros, porque a gente muitas vezes também tem objetivos de negócio que não estão amarrados com o nosso funding, nosso processo de captação de recursos. E pode ser que na hora que você renove suas metas, olhe com um pouco mais de critério o crescimento do seu negócio, você consiga achar outras fontes de renda que vão complementar e vão possibilitar que você progrida de uma maneira mais consistente. Isso também pode te ajudar, tá bom?

Obrigada, Fernando. Obrigada, Romero. A Zarinha é nossa sócia, mas a gente tem o Thomas que está chegando por aqui, é um assinante novo que traz um questionamento. Manda a sua pergunta.

Opa Romero, tudo bom? Meu nome é Thomas Anjos, sou analista desenvolvedora há mais de 10 anos e sócio da empresa Tecnoscience Tecnologia, onde desenvolvemos um software de XRM. E o que seria o XRM? O XRM é uma evolução do CRM para fazer gerenciamento de colaboradores, processos, parceiros, recursos, suprimentos e tudo o que engloba uma empresa. Então eu queria saber de você, uma pessoa experiente com startups, uma pessoa experiente com uma empresa, como criar um plano de vendas, como chegar ao nosso público-alvo, que seria uma empresa de pequeno, médio e grande porte. Nós temos o conhecimento técnico e o conhecimento de negócios, mas eu gostaria muito de saber a sua opinião e saber também uma sugestão de como criar esse plano de vendas. Eu agradeceria muito. Muito obrigado, Romero.

É isso, Thomas, super obrigada pela sua pergunta. Um plano de vendas para um negócio que parece ser disruptivo, que você tá contando aqui pra gente. Romero já tem uma sugestão pra você. É isso, Romero?

Olha, Thomas, primeiro, assim, eu gostei da história do XRM. Eu lembro quando a gente começou o Buscapé, que a ideia original era falar que era um site de busca. Eu estava lendo um livro de um cara bom de branding chamado Ryse, ele falou que se você não for líder da sua categoria, crie uma para você, você vai ser naturalmente o líder. E o XRM, sem dúvida nenhuma, pode ser que seja uma solução, só o futuro vai dizer. Agora, na tua área de vendas, o que eu faria, com muita calma, é tentar estruturar ela por etapas, por fase. Então, você está me dizendo que você já identificou alguns possíveis perfis de cliente ideal. Tenta aprimorar isso. de que setor quer esse tipo de empresa. Quando você fala que ela é pequena média, é faturamento, é funcionários, até quantos? Vai testando, até a hora que você percebe que, para um determinado público, você tem muita aderência. Na hora que você encontrou esse teu público alto, você vai obviamente começar a trazer leads, a trazer possíveis clientes. E aí você estrutura a sua área de venda separando por etapa. Uma primeira etapa é quem qualifica esse lead. Então geralmente é uma pessoa, pode ser um pedaço do tempo de uma pessoa, e à medida que você crescer passa a ser uma pessoa e depois um time com dezenas de pessoas. Mas a função dessa etapa é só ver se aquele contato que entrou tem aderência ou não com aquele teu perfil ideal. Se tem, você passa para um executivo de vendas que é uma pessoa mais estruturada e mais preparada para fazer a venda. Se não tem, você descarta. Porque, afinal de contas, você não vai ficar fazendo mil modificações no teu software conforme cada cliente. Por isso que é importante você entender essa aderência. Aí a pessoa de vendas vai fazer essa venda E quando converte o cliente, se tiver que fazer alguma configuração inicial, trazer esse cliente pra dentro da tua plataforma, eventualmente ela passa o bastão pra uma outra pessoa que é especializada nisso. Ou o cliente entrou e você considera que ele fez o onboarding. Então, o que é fazer o onboarding? Depende de caso a caso. No teu caso, pode fazer uma primeira transação, fez um primeiro contato com o cliente, emitiu uma primeira nota. Aí quem vai cuidar desse cara é uma área de customer success. de atendimento, que vai ter objetivos como aumentar o quanto ele gasta por mês, não deixar ele ir embora, cancelar o contrato, que é o famoso churn, e assim por diante. Então tem algumas literaturas muito legais, uma que chama Receitas Previsíveis, eu aconselho para você, do Aaron Ross, e que traz justamente essa ideia de dividir no B2B a área de vendas em etapas. E óbvio que se está tudo bem feito aí, você vai fazer toda essa gestão da área de vendas no teu XRM.

Não é nem o dia da aula do Ensina do Romero, porque hoje não é quarta-feira, mas ele resolveu hoje dar uma aula aqui, né, Fernando? E agora, faça o seu complemento aí para a resposta para o nosso empreendedor, por favor.

Olha, é sensacional. Eu estou aqui na live aprendendo junto com vocês também, porque realmente foi muito boa a resposta. Eu estou me desdobrando para te ajudar aqui, Thomas, para trazer alguma coisa a mais. Eu acho que uma reflexão adicional para ti é a seguinte, o processo de vendas B2B, processo de vendas para a empresa, ele é um processo de vendas que é bem distinto do processo para consumidor, pessoa física. Você vai ter aí quem é o decisor de compra, você vai ter quem é o influenciador da compra e você vai ter até a área de suprimentos, que muitas vezes vai ter que fazer com você a negociação financeira. E aí a minha sugestão, complementada a tudo que o Romero colocou, é que você estabeleça um foco primário de atuação e vendas para sua equipe comercial. Eu acho que é difícil você vender ao mesmo tempo para empresas grandes, pequenas e médias. Eu acho que você deveria definir isso um pouquinho melhor. porque você vai ter competências organizacionais e de solução que vão ser distintas. A necessidade de uma empresa que tem 50 colaboradores no seu quadro é muito distinta de uma empresa que tem 5 mil. E aí, quando você fizer esse detalhamento da característica da sua inovação, para cada tipo de cliente, a minha sugestão seja que você tente entender argumentos de venda e linhas de solução para quem decide, para quem influencia e para quem de fato contrata. Então você vai ter que trabalhar, como o Romero disse, vários elementos do teu pacote, do XRM, para tentar, com isso, fazer suas vendas de uma forma cada vez mais assertiva, mais exitosa, e aprender também depois com pós-venda, que seria uma outra dica suplementar, que é você, uma vez feita a venda, estar muito próximo do seu cliente, porque quando a gente vende para uma empresa, mais importante do que fazer a venda é garantir que a gente vai ficar dentro dessa empresa e vai gerar mais negócios com ela. Então, isso também é muito importante para você, tá bom?

É isso aí, super respondido, Thomas. E muita gente se beneficiou com todas essas respostas. E tá pensando que acabou assinante aqui hoje? Não, a gente ainda tem o terceiro assinante da noite, William. Manda o seu questionamento.

Oi Romero, aqui é o William Pollis.

Sou da empresa Meu Cliente. E minha dúvida é sobre o Product Market Fit. Nós temos uma retail tech chamada Meu Cliente, que atende pequenos e médios varejistas da área do alimentício. E aí, o que a gente leva para ele é o sucesso dele no tocante trade. E muitas vezes, o que a gente entende é que o preço que a gente cobra tem a ver com um percentual daquilo que ele vai ter de retorno do crescimento do negócio dele. Mas muitas vezes eu percebo que existe uma analogia a empresas de software. Apesar da gente usar software por trás, o que a gente está oferecendo para ele é sucesso. E aí a pergunta, pensando no PMF, qual que seria a melhor forma de conseguir precificar o produto sem que ele associe o produto atual com referências apenas de sistema? Valeu Romero, obrigado.

Bom, William, ele traz um assunto que Romero falou em alguns momentos na nossa jornada aqui do Efeito Rede, e acho que agora é o momento dele retomar esse assunto. Vai que é tua, Romero.

Oi, William, tudo bom? Bom, se eu entendi bem a tua dúvida, você até está tendo o fit do teu produto no teu público-alvo, ou seja, esses pequenos varejistas, eles estão vendo valor, o que eles estão tendo dificuldade é de entender o teu modelo comercial e acabam te enxergando muito como software, mas você gostaria, provavelmente, que eles te enxergassem como uma solução mais completa e que, com isso, você pudesse cobrar num modelo diferente, talvez em vez de uma mensalidade ou licença, você cobrar um percentual, o ganho e assim por diante. Não é um problema fácil de resolver. Algumas alternativas são você criar uma estratégia de preço onde você coloca diferentes possibilidades de plano. Algumas empresas já fizeram isso, então você tem um plano que eventualmente você tem um custo maior mensal, e você tem um custo maior por licença ou o que seja, você tem uma outra opção onde o teu cliente vai pagar menos, mas vai ter um percentual de sucesso. Então essa é uma forma de resolver o problema. Outra possível forma, entre várias, é tentar entender se não faz sentido você colocar algum componente um pouco mais qualitativo, um relatório, uma reunião de uma hora com um consultor, que vai sentar com esse cliente no final do ciclo, então num ciclo, vamos dizer, que seja mensal, e não só prover o relatório lá na plataforma, porque aí você fica com muita cara de software mesmo. É um software, o cara entra, é só software, não tem contato humano. Então, quer dizer, você faz uma videoconferência, alguma coisa, onde o consultor faz uma apresentação e dá algumas sugestões de como atuar e como, usando esses dados, transformar isso em conhecimento e sucesso. Então, talvez, se você colocar um componente, e aí eu sei que muda a tua estrutura de custo, muda a tua oferta, você passa a ter uma figura lá na ponta de um consultor ajudando, mas talvez seja uma forma, no mínimo, num primeiro momento, de você desassociar essa percepção de ser só software. O que você acha, Fernando?

Olha, Romero, eu acho o seguinte, eu fiquei na dúvida, William, com a tua pergunta, se os seus clientes veem valor no que você está oferecendo ou não, porque se eles veem valor, eu vou presumir isso, como o Romero assumiu também, cara, talvez o problema seja simplesmente na forma como você está comunicando como o mercado, como o tipo de solução que você tem a oferecer. E aí você pode fazer um aprofundamento na linha que o Romero trouxe e conversar com mais clientes de potencial ou com usuários atuais da ferramenta. para entender como que eles costumam ou desejariam contratar. Porque pode ser que seja só uma questão de você reempacotar a sua proposição de valor, o seu mixtape produto, como o Romero disse, para você ter mais sucesso na abordagem comercial. Eu acho que uma outra questão também pode ser a seguinte, pode ser que você tenha pensado um modelo de negócio para resolver uma dor, mas que de fato as dores que estão na cabeça dos seus clientes sejam outras. E aí vale você aprofundar como você pode usar elementos do que você constituiu para poder endereçar aquelas outras dores pelas quais eles estão mais dispostos a pagar e você ajustar esse fit de produto. Fazendo testes, de repente você faz um piloto sem remuneração, é delicado isso, tá bom? Você tem que avaliar bem se vai fazer isso ou não, porque muitas vezes você vai fazer vários pilotos e não vai conseguir concluir muita coisa, ou seus clientes depois estão dispostos a pagar, mas é uma estratégia. para tentar ver a melhor forma de endereçar as dores efetivas que os clientes têm.

E por fim, eu não sei se.

De alguma maneira te ajuda ou não, eu acho que você pode também trabalhar mais junto aos clientes na mensuração efetiva do valor que você gera para eles, porque na sua pergunta, você colocou que a sua solução resolve, você gera negócio para o cliente e você é remunerado por uma parcela dos negócios adicionais que você gera. Então você gera receita incremental e isso dá uma remuneração e eles querem contratar como se fosse um software, como uma licença, como um SaaS. Será que você está provando efetivamente que você gera mais valor em retorno? É super difícil provar isso, tá bom? Porque você, em geral, tem dificuldades de cálculo no que a gente chama de baseline, que é a premissa, o ponto de partida, a partir da qual você vai calcular o que é incremento. E isso é difícil de fazer. Então, pode ser que você também esteja tentando propor um modelo de negócio muito.

Disruptivo, que o mercado não está maduro.

O suficiente para contratar ainda, e aí vai dar um passo para trás, reajustar a sua forma de comunicar, reajustar a sua forma de especificar, e você vai ter muito sucesso, com certeza.

Bom, já que a gente está respondendo, eu vou lembrar do quiz, sabe, Fernando? Que eu quero saber qual é a resposta que vocês assinalariam aqui. Vou relembrar a vocês a pergunta que é a seguinte do quiz. Quais estratégias você aplicaria no seu negócio diante da ameaça de grandes concorrentes? Então vamos lá, letra A, adquirir outras empresas para fortalecer o portfólio. B, estabelecer um modelo de receita recorrente. C, implementar um programa de benefícios para os clientes fiéis. ou D, você não entraria nessa disputa nem que te pagassem. E aí?

Renata, olha, na aula passada eu discordei um pouco do quiz e acabei não assumindo nenhuma das opções que estamos disponíveis para a nossa audiência poder comentar. E agora eu devo dizer que o meu caminho é o oposto. Eu acho que as três estratégias são altamente válidas, a depender do seu concorrente, a depender do seu momento de mercado, a depender da necessidade concreta que você tem. Então qualquer uma delas poderia ser muito bem sucedida. E tem uma quarta estratégia que também poderia ser válida, que é o fato de você fazer uma joint venture, uma associação, uma parceria com um outro concorrente de tamanho menor para juntar forças e poder enfrentar um concorrente que vai entrar com mais força no seu mercado. Isso também é uma estratégia de de competição, como a gente falou agora há pouco, que pode ser válida para que você multiplique o seu negócio e traga mais resultado. Então, eu não sei qual a opinião do Romero, mas eu, pelo menos vendo a história do Buscapé e vendo outras empresas bem-sucedidas como a dele, essas quatro possibilidades me parecem bastante coerentes.

Agora eu vou para o Romero.

Teve um pouquinho de tudo até o nosso caso. Sem academia, sem nada disso, e por intuição, mas a gente adquiriu um concorrente, A gente se aproximou muito dos clientes do varejo e também, principalmente, dos consumidores, que a gente entendia que era o nosso cliente de fato. E a gente fez aquisições ou, enfim, investimentos em serviços complementares. Então, a gente não necessariamente teria tempo para criar tudo que a gente precisava para estar preparado para a competição. Mas a gente sabia que, por exemplo, ter uma ferramenta de pagamento era muito importante. A gente fazia muito uma analogia do Buscapé ser o shopping. Então, se eu sou o shopping, eu quero ser a maquininha do cartão também, porque aí eu tenho o momento de compra na mão realmente. Então, a gente fez um investimento numa startup, que era pagamento digital, passou a virar appcash depois, justamente para tentar diferenciar essa oferta. Então, concordo com o teu último ponto também, e às vezes pode ser exatamente no segmento que você está, Às vezes pode ser justamente em algo complementar que vai fazer a sua oferta ficar bem diferenciada.

Muito obrigada, Romero e Fernando. Olha, eu espero que vocês tenham gostado do conteúdo que a gente preparou, que ele tenha sido útil para o negócio de vocês. Infelizmente, a gente está chegando ao fim de mais uma Live Class. E, Fernando, é sempre um prazer ter você por aqui, contribuindo com o aprendizado na vida de várias pessoas que desejam aperfeiçoar o seu negócio. Te espero na próxima Live Class de número 5, viu?

Renato, é um prazer, é tudo meu. Boa noite para todos. E, de fato, eu também estou aprendendo aqui com as aulas que o Romero, gentilmente, está compartilhando conosco. Então, uma boa noite. Muito obrigado por estarem aqui. Até a próxima aula.

Até semana que vem, Fernando. Romero, Romero, obrigada por estar sempre com a gente em mais uma Live Class, contando toda a sua experiência de vida e de negócios a cada semana. Como o Fernando disse, a gente aprende muito mais e se inspira com a sua jornada. Obrigada.

Eu que agradeço. Está sendo um prazer enorme compartilhar com os empreendedores todos que estão acompanhando a gente um pouco dessa trajetória e trocar e aprender aqui com o Fernando. Obrigado, Fernando, mais uma vez. Boa noite a todos.

Obrigado, Renato.

É isso aí. Pessoal, nossa aula de hoje foi muito bacana, mas ainda tem muito mais por aí. Temos mais duas live classes para fechar a jornada do Romero Rodrigues. Eu lembro a vocês que esse é um estudo de caso, por isso, quarta-feira, às 20 horas, a gente tem aula com ele, Romero Rodrigues, lá na Plataforma do Meu Sucesso. E na sexta-feira, vai lá uma super aula com o professor Fernando sobre como gerenciar plataformas para garantir vantagens perante a concorrência. Vale a pena assistir essas duas aulas. Eu vejo vocês na próxima semana em mais uma Live Class. Muita saúde, bons estudos a todos. Até segunda-feira que vem.