5 1 Um ponto vermelho na escuridão — meuSucesso com

O momento que eu percebi que a gente tinha um problema de cultura foi logo depois de duas aquisições seguidas que eu tinha feito e tinha passado muito tempo focado nisso. O Buscapé tinha crescido de uma forma orgânica dentro do prédio que a gente tinha em escritório e a gente foi ocupando diferentes pedacinhos do prédio. Então a gente chegava a ocupar ali uns seis, sete pedaços diferentes do prédio. E eu lembro de um dia que eu cheguei de manhã e resolvi passar por todos os pedacinhos do prédio, onde a gente tinha escritório, e conversar com o time. E aí eu percebi que o pessoal do quinto odiava o pessoal do nono, o pessoal do nono não almoçava com a turma do Ibite, que era do quarto. E aí eu percebi que cada um daqueles pedacinhos era um feudo, com o seu reizinho, com o seu castelinho, com a sua cultura. Eu brinco que eu me senti o anão do Game of Thrones, com aquela machadada na cabeça, tentando unificar os reinos todos. E ninguém escutando ele, e aquele desespero. E foi aí que eu falei, caramba, a gente não tem cultura corporativa. E tava errado. A empresa tem cultura corporativa do momento que ela nasce, mas ela se passa de diferentes formas. A gente transmitia por exemplo. Dois founders conversando sobre uma ideia, só os exemplos, só a forma como eles estão falando já inspira uma série de valores. E a gente tinha valores muito fortes, só que a gente não tinha criado mecanismos para propagar esses valores.

E uma grande preocupação que o Romero sempre teve foi como é que a gente cresce sem perder a essência, sem perder a cultura, sem perder o jeito de ser.

Enquanto éramos 4, 10, 20, 50 e todos estavam no mesmo ambiente, isso se passava, por exemplo, Os colaboradores viam, o varejista ligando e agora querendo voltar, eles viam quando, por exemplo, um patrocinador da categoria de TV queria que a gente apagasse opinião negativa de consumidor dizendo que o produto era ruim. E a gente olhou e falou, mas o produto é ruim, então vai perder o patrocínio. Tá bom, perde o patrocínio. Quer dizer, não estava escrito os valores, mas isso era uma aula de valores.

O que a gente precisa fazer para manter essa nossa essência, para manter a cultura da companhia na medida em que ela continua crescendo e vai se tornando mais complexa? Teve algumas falhas no meio do caminho, sem dúvida nenhuma. A gente já trouxe algumas pessoas para dentro do negócio na esperança de ajudar o crescimento que não contribuíram. E algumas até destruíram o valor em algum momento.

E aí começou a criar silos, cada um com a sua cultura. Pior, a gente começou a adquirir um monte de companhia. E começou a ter aquelas rachas, ah, você não é Buscapé, você é Ibite, ah, você não sei o que, você não sei o que lá. E eu me peguei preso no meio dessa loucura.

Foi um esforço muito grande da parte dele, da minha parte, de várias outras pessoas, de eliminar dentro de casa esse feudalismo, essa disputa Porque aquilo não combinava com o que a gente imaginava que seria a cultura correta daquela empresa, que é a mesma que fez ela começar lá na garagem e chegar até aquele momento.

E você precisa criar, primeiro, uma cultura, uma liberdade, mas também um ambiente onde você consiga controlar esses experimentos para que um fracasso não destrua a companhia toda. E quando você faz isso, você já provoca uma mudança de cultura. E essas mudanças são geralmente criadas em cima de dores. A Netflix foi criada para resolver uma dor. os late fees que a Blockbuster cobrava, aquelas taxas de atraso que todo mundo odiava pagar. E aquilo representava 30% do faturamento da Blockbuster. E o Reed O'Leary falou, que é o fundador, falou, isso tá quebrado, isso não pode funcionar, isso não é justo, isso não é certo. Que nem a gente falou, não é certo eu não poder saber o preço de um produto ter que ir até a loja. Como o Google falou, não é certo as pessoas usarem busca de internet e só vem resultado de pornografia, ninguém consegue encontrar nada nos serviços de busca. Então é essa indignação em cima de um problema claro, de algo que está quebrado, que não está funcionando, que vira essa oportunidade. E que vira esse negócio depois. Então, constantemente, novas soluções e às vezes não precisa ser grandes evoluções tecnológicas, pode ser melhorias de processo, pode ser enfim, mas sem dúvida nenhuma elas mudam o comportamento da sociedade e sempre mudaram.

Algumas coisas na empresa aos poucos foram mudando. Naspres entrou, botou grana, a gente cresceu, cresceu, cresceu.

Abriu um portal com um monte de.

Oportunidades pra gente globalmente. Se eu tava com alguma dificuldade, eu tava com alguma dúvida, tava com algum desafio, eu tinha acesso a todas as tecnologias, todas as equipes de tecnologia.

Mas eles fizeram investimentos em um monte de outros negócios, no mundo inteiro, e com vários outros Romeros. E cada um se achava melhor do que o outro. Como.

Os contextos de mercado vão mudando, as competições, os mercados emergentes começaram a chamar muito a atenção. Então a China cresceu muito, passou o número de usuários dos Estados Unidos, da Europa, Brasil, enfim, a Índia começou a crescer bastante. Os investidores que eles olhavam os mercados emergentes como algo muito, assim, alternativo, começaram a ver que alguém estava fazendo um ótimo trabalho e tinha que se mexer. Softbank, o DST, os fundos do Vale do Silício, os fundos da Europa começaram também a olhar e querer participar desses mercados que acabavam tendo um retorno e um tamanho relevante.

Até que, em 2003, final de 2013, teve uma mudança na Naspers em si. E eu fui para uma reunião de estratégia que participavam os 12 principais executivos da Naspers. Eu estava nesse grupo. Foi definido que haveria uma mudança de estrutura, seguida da mudança de CEO. Como.

Toda empresa, ela se profissionalizou. Entrou-se um time de executivos que tinha uma cabeça, mas talvez é prática, metódica de que as coisas precisam acontecer ou não.

Tive um CEO novo da Naspers que veio do eBay, que tinha uma visão de marketplace, de comércio eletrônico muito forte.

E naquela mudança de estrutura, a Naspers ia deixar de ser um sócio passivo, onde as decisões eram feitas em cada uma das empresas que a Naspers tinha investimento, obviamente com aprovação deles, para uma estrutura de organização. A Naspers deixaria de ter essa cara quase que de fundo e passaria a ter uma cara de empresa. Com cinco grandes CEOs cuidando de cinco grandes negócios. o negócio de pagamentos, sites de leilão, sites de varejo, classificados e comparação de preços.

E com todo esse novo contexto, eles acabaram falando, poxa, vamos otimizar aqui o nosso portfólio, faz mais sentido aqui na nossa visão, juntar todos os verticais embaixo de projetos que estejam mais destacados em cada uma das verticais.

O que não está acontecendo no curto e médio prazo, vamos tirar e vamos trazer resultado, porque a empresa precisa dar lucro, precisa crescer, precisa mostrar resultado para os acionistas e tal.

A estratégia da Naspers era, não, mas se a gente pegar todos os comparadores que a gente tem no mundo e juntá-las, ou fazer com que elas se comuniquem de uma maneira mais eficiente, a gente vai para o mercado de cooperação de preços, a gente vai ser muito mais forte.

Eles começaram a olhar e falaram, putz, o Buscapé cresceu muito e cresceu para áreas que não são o core business do Buscapé.

E o problema disso foi que o Buscapé não era mais nenhum comparador de preço, nenhum pagamento, nenhum classificado, nenhum site de vendas.

O Buscapé, que é a parte de comparação de preços, vamos colocar aqui. O que é o Bicash, que era o nosso meio de pagamento, vamos colocar ali. O que era tal coisa, vamos colocar e colar. Não, mas espera aí, o que funciona estrategicamente para a companhia é exatamente todas essas coisas conectadas. A gente desconectá-las, a gente perde muito valor, a gente perde muita força.

Mas não tem como, vai destruir a empresa, porque eu não consigo separar mais pagamento de comparação de preços. E as duas coisas separadas não vão ter valor. Então, se você pega um cavalo e corta uma pata, você não vai vender uma pata por um quarto do preço do cavalo. Pior, o que sobra do cavalo você também não vai vender por nada. Você perde valor dos dois lados.

E a gente, de uma certa forma, não concordava 100% com essa estratégia. Até porque foi a estratégia que a gente estava trabalhando até um pouquinho antes da entrada da Naspers e a nossa estratégia era essa. Vamos conectar um monte de serviço aí no ônibus para pé exatamente para poder criar uma barreira, criar uma experiência para o usuário completa.

Mas foi uma decisão que foi tomada e que tinha que ser implementada.

O Romero assume a posição de ser o líder desta nova empresa global. e eu me tornei o CEO do Buscapé na América Latina. Então, o Romero já não era mais um executivo local, ele era um executivo global se reportando ao acionista.

E aí que começou a virar essa chave, né?

Esse movimento, na verdade, tinha por objetivo que quando ele juntasse a empresa na América Latina com a empresa na Hungria, com a empresa não sei onde, isso tudo criasse uma empresa maior ainda, que valia mais ainda. Então era pra gerar valor, sem dúvida nenhuma. Só que isso criou uma disruptura na nossa Estratégia de crescimento. O que nós tínhamos imaginado e o que a gente acreditava que seria o caminho, levava em conta as nossas próprias capacidades e os nossos ativos e os business que a gente estava envolvido, não levava em conta um business na Polônia. A gente teve que redesenhar tudo.

Profissionalmente eu executei o plano, então não só eu discordava de lacerar o meu filhote, como eu fui lá executar o plano. Enfim, eu estava contratado para isso. E eu lembro da minha namorada, na época, falou o que aconteceu. Eu falei, putz, eles vão destruir a minha empresa, vai acabar a minha empresa. Ela até brincou e falou assim, seus últimos quatro anos foram tão bons que você não percebeu, mas não é mais tua empresa, já desde 2009. Mas a verdade é que nunca deixou de ser. O filho é nosso pra sempre. Mas naquele momento eu decidi sair. E eu iniciei o plano em janeiro de 2014. e comuniquei que eu ia fazer um phase-out, tranquilo. Foi o momento onde eu percebi que o busca-pé ia estar pela primeira vez numa situação realmente frágil. Foi um processo de afastamento natural, emocional e físico também. Comecei a passar menos tempo envolvido, comecei a olhar outras oportunidades. E a vida é rica, né? Esse espaço, ele já estava sendo preenchido desde 2010, com investimentos que eu fazia sem querer, os investimentos anjo que foram surgindo. Então ele foi uma transição natural. Fui para o conselho da Wayfair, foi muito bacana, vivi o IPO da Wayfair. A Wayfair saiu de 600 milhões de dólares de valuation para o Market Cap, que está em torno de 30 bi de dólar hoje, a maior e-commerce de casa decoração do mundo. Mas o que mais me fisgou foi poder ajudar outros founders e outros empreendedores e participar, não só ajudar, do sonho grande deles. Também fez com que muitos empreendedores que já tinham suas startups começassem a me procurar e a procurar meus sócios no Buscapé para pegar mentoria. Porque a gente tinha sobrevivido. A gente era o primeiro a sair do outro lado do túnel.

Eu acabei conhecendo o Romero provavelmente ali em 2011, bem no comecinho da ZUP. A ZUP, ela ajuda grandes empresas, empresas tradicionais, a serem mais competitivas nesse mundo de startups. O Romero, ele quis ser um anjo na ZUP, assim como ele já era em algumas outras empresas, mas ele viu que ali tinham pessoas que tinham skills diferentes e ele acabou sendo um investidor nosso logo no começo. A gente acabou fazendo uma parceria junto com o Romero no Buscapé, pra explorar essa tecnologia junto, que era o botão comprar no Buscapé. E temos relação até hoje mesmo, após a venda da ZUP, mas ele continua super próximo da gente, conversando com a gente, interagindo o tempo todo.

Foi uma época muito interessante intelectualmente.

A Naspers veio com a intenção de vender. Eles resolveram repriorizar os investimentos que eles tinham e vender o business de comparação de preço, do qual o Buscapero era o cabeça, o líder. E aí começou em 2015 uma nova crise. O impeachment da Dilma e o dólar deram uma disparada em 2015. E o que aconteceu? O valor do Buscapé era todo em reais. E aquelas propostas que a gente tinha recebido e estavam em negociação eram propostas em dólar. Mas o Buscapé já não valia mais aquilo que estava ali porque o real valia menos. O sul-africano, vendo a crise no Brasil e sem saber onde é que estava o outro lado, a saída do túnel, ele resolveu que o Buscapé devia entrar no modo sobrevivência, parar todos os investimentos, e usar o caixa, o dinheiro que a gente fazia, pra botar no banco e gerar dividendo de investimento financeiro. Não investir numa empresa de tecnologia é, na prática, você assinar sua sentença de morte no futuro. O mercado todo continua evoluindo e você fica pra trás. Conclusão. O Buscapé foi minguando, minguando, minguando, até que um ano e pouco, dois anos atrás, foi vendido por um valor 20 vezes menor do que aquele que a gente estava negociando lá em 2015, por um concorrente menor do que o Buscapé. O Romero ficou arrasado.

Eu falei com ele, falei, ah, você saiu, caraca, e aí? Não, já deu, já deu, não estava dando mais.

De uma hora, o filho não é mais seu, né?

É do mundo.

Foi muito doloroso, mas como o Romero sempre são dados a missão cumprida, ele fez o que foi o combinado, né? E aí, enfim, teve esse exercício de desapego.

Ele conseguiu virar essa página e focar em outras coisas.

E quando eu percebi, eu tinha feito 25 investimentos em startups não relacionadas. Eu só fazia investimento, obviamente, em coisa que não era comércio eletrônico. Pra não correr nenhum tipo de conflito. A melhor forma de curar um amor é se apaixonar de novo. E aí eu comecei a me apaixonar por isso. Então o desafio intelectual era muito interessante. Tá sempre conversando com gente jovem, mais inteligente do que eu, onde eu aprendia sem parar. E voltar pra casa exausto. exausto, assim, a cabeça pulsando. Eu falei, bom, se investimento anjo é o kart, o que é a Fórmula 1 de investir em startup, em venture capital? E me juntei com o time da Red Point Ventures no Brasil em 2015, e tô lá desde então, estamos aí com 1.2 5, mais ou menos, bi de reais de ativos sob gestão, são um pouquinho mais de 50 startups investidas, então tá sim super divertido. Eu sou Romero Rodrigues, sócio da Redpoint, cofundador do Descapec. Estou gravando uma série de vídeos sobre empreendedorismo. Lembra que eu falei um tempo atrás sobre o EDP estar e resolver alguma dor? As pessoas costumam Questionar se esse negócio é desculptivo, ele não é desculptivo. O negócio desculptivo, ele é, na minha visão, qualquer negócio que tá crescendo de uma forma extremamente rápida.