5 2 Empreendedor em xeque como se preparar para deixar o negócio

A paixão pelo negócio não pode, não interfere negativamente na liderança, mas requer do fundador muita inteligência emocional e muito preparo para conseguir tirar o melhor do time. A paixão pelo negócio pode obviamente gerar uma paranoia, e a paranoia é saudável, como o Andy Groove sempre disse, só os paranoicos sobrevivem, Mas ela pode gerar também uma ansiedade, e essa ansiedade pode ser negativa para o time. Você provavelmente vai chegar num resultado muito parecido, mas você vai chegar melhor e com menos atrito se você se mantiver paranoico, apaixonado. mas controlando a ansiedade. Talvez isso seja a melhor combinação dos fatores. A falta de paixão pelo negócio, por outro lado, eu diria que é talvez uma certeza de fracasso. Porque você vai precisar de muita paixão e muita resiliência, muito rosto grosso para o tanto de tapa que você vai tomar na cara. Em vários momentos, você vai ser a única pessoa realmente acreditando naquele bebê que é a tua startup. E ela some no mesmo instante que você parar de acreditar. Eu acho que como era o líder do Buscapé, teve diferentes momentos. teve uma fase inicial onde o Buscapé, por ser aquele bebê muito frágil, ele tinha na minha pessoa, vamos dizer assim, uma proteção. Então, eu tinha uma paranoia muito grande e um senso de urgência extremo, que não era à toa, ele era necessário, mas, obviamente, eu podia conduzir isso de outra forma. E a forma como eu conduzi, e, óbvio, trouxe o resultado desejado, mas de uma forma que gerou mais atrito, mais calor. Mas funciona bem até um tamanho de organização. Depois, é completamente improdutivo. Eu aprendi isso, obviamente, da pior forma, quando ficou improdutivo. E aí, enfim, repensei a minha forma de trabalhar. Foi numa época que o Buscapé foi para o Divã também. E aí eu acho que começa uma fase onde a gente começou a atrair também, pessoas com mais senioridade. E aí a nossa cultura começa a mudar para uma cultura de tentar incentivar o desenvolvimento de talento e tirar mais de cada um dos profissionais. E eu acho que essa cultura perdurou até a minha saída. Durante toda a história do Buscapé, toda vez que eu pensei em transformar o negócio, eu tive autonomia e confiança dos meus sócios, acionistas e colaboradores para fazê-lo. E foi assim que a gente fez todo o processo de expansão, expansão internacional, adicionando novas empresas, criando outros serviços. Então, eu acho que é papel fundamental do fundador e do CEO promover essa transformação e de preferência à frente do mercado. Eu acho que a gente estava à frente do mercado em uma série de coisas e é, sim, papel fundamental do CEO estar pensando nessa transformação contínua. Posso dar N exemplos. Um exemplo de uma companhia que é razoavelmente próxima do nosso fundo, O nosso fundo nos Estados Unidos teve a sorte, a competência de investir no final de 99 e começo de 2000 numa startup minúscula com um founder razoavelmente louco e o sonho dele era destruir a Blockbuster porque ele achava que o mundo estava completamente errado de cobrar late fees, de cobrar as taxas de devolução multa por devolução de fita atrasada. 35% da receita da Blockbuster era de multa. Ele não se conformava com isso. Esse cara chamava Rick Hastings e a companhia chama Netflix. E a Netflix não estava à frente do seu tempo lá. Ela se manteve à frente do seu tempo o tempo todo. Quando ela finalmente quebrou a Blockbuster, e realmente quebrou a Blockbuster, a companhia falou assim, não, não é isso, porque agora vai vir o streaming. Então, eu vou mudar tudo para streaming. Quando ele domina o streaming, ele fala, não, agora não é suficiente, agora eu vou, eu tenho inteligência, eu tenho dados suficientes, eu vou começar a produzir. E ele mergulha e começa a fazer a produção. Então, é papel do CEO, do líder, estar pensando nessa transformação continuamente, sem parar, 5, 10, 15 anos na frente, pelo menos. final de 2013, começo de 2014, e a ideia era desmontar aquela plataforma de plataformas e transformar, na verdade, em serviços individuais, com donos individuais, sem conexão nenhuma, inclusive tocados por gestores globais diferentes. Me foi oferecido uma cadeira como CEO global dos compradores de preço, ia ter o de pagamentos, o de classificados e, de certa forma, o meu filho, o meu bebê, o meu filhote a seis, cortejado em diferentes pedacinhos e cada pedacinho colocado embaixo de uma unidade diferente. E eu achava que aquilo colocava a empresa toda numa posição super frágil. Até porque a gente não fazia mais negócios separados. O que a gente vendia era esse pacote de produtos. Então, é como se de repente a Microsoft, com o Google oferecendo o Google Docs, a Microsoft falasse que não vai mais vender o Office. Vai vender tudo separado e alguns produtos vai até parar de vender. E aí foi na verdade quando eu percebi que o meu ciclo estava se encerrando. E a minha decisão de deixar o negócio veio justamente quando o alinhamento acabou e eu perdi a autonomia. Então, uma vez que o plano da companhia deixou de fazer sentido para mim, na perspectiva de que eu não acreditava que ia ser bem sucedido para a companhia, eu percebi que era o meu momento de deixar a empresa. Fiz uma transição super profissional. super tranquila. Fiquei durante o ano de 2014 fazendo a segregação dos negócios. E aí, obviamente, quando eu encerrei esse ciclo de uma forma super profissional, parti para a minha próxima vida. O plano de desligamento, eu diria que... Primeiro, obviamente, quando eu recebi a notícia da nova estratégia e quando eu percebi que eu não ia poder persuadir o CEO da Naspers em não seguir com esse plano, pelo menos para Brasil e para Buscapé, Eu acho que eu passei por aqueles estágios de aceitação, sabe? O denial, a tristeza... Mas deixando de lado a parte emocional, e foi realmente quando pela primeira vez eu percebi que o meu ciclo ia acabar, porque até então, mesmo tendo vendido 90% da empresa, eu me sentia tão dono da empresa quanto no primeiro dia. Foi a primeira vez que eu não me senti assim. O estágio foi, primeiro, com muita calma, entender o que seria o plano novo, entender quem seria afetado nesse plano. Então, a empresa teria que passar por muitos cortes, porque o mandato era lucratividade máxima e não mais crescimento máximo. Então, isso implicou no corte de muitos colaboradores, isso implicou no desligamento de muitas startups que a gente tinha, que eram deficitárias, na venda de outras. Então, foram várias negociações pontuais com vários founders. que eu tive, obviamente, que fazer, mesmo não concordando com a estratégia. Enfim, depois que eu acomodei, obviamente, as pessoas, e todos estavam, na medida do possível, bem, foi o momento de acomodar os negócios. Então, a gente começou a fazer a separação, começou a aperfeiçoar cada um dos produtos para lucratividade máxima, Foi rápido alcançar isso, então, em poucos meses, segundo trimestre de 2014, Buscapé já tinha uma lucratividade incrível de novo. E aí, feito tudo isso, eu comecei também a pensar em mim, na minha transição. Então, eu fui... eu busquei algumas posições de conselho em 2014, comecei a investir em mais, comecei a me apaixonar por isso. Percebi que eu não estava pronto e também não tinha energia naquele momento para começar um novo negócio, uma nova startup. E também ficou claro até por questões de estilo e de gosto que eu não encaixaria em uma posição executiva. Então, cada vez foi ficando mais nítido a vontade de fazer Venture Capital, de realmente fazer isso de uma forma profissional. Então, até brincava, falava, se investimento anjo é o kart, o que a Fórmula 1 diz? Se a Fórmula 1 diz isso, é Venture Capital no Vale do Silício. E assim fui buscar um sócio para fazer isso.