5 4 A liderança que gera valor às plataformas — meuSucesso com

Fala, pessoal. Boa noite, queridas empreendedoras, empreendedores e espectadores do meusucesso.com. Eu sou a Renata Flores e estou aqui para mais uma aula exclusiva do estudo de caso Efeito Rede, que conta a trajetória do Romero Rodrigues. Ele foi responsável por fundar o Buscapé, a primeira startup brasileira. Quem já está nos acompanhando sabe que a gente está falando sobre um modelo de negócio que cresce demais no digital, as plataformas. Elas causam uma verdadeira revolução nos mercados. Você com certeza conhece algumas como Uber, Amazon, enfim. Presta atenção porque isso pode mudar o potencial de escala da sua empresa. Só para vocês terem uma ideia do que a gente já aprendeu por aqui, você que está chegando agora. A gente está numa jornada, são seis módulos. Então, a gente já falou sobre atuação em negócios plataforma e como lucrar, assim como a gente já falou sobre as estratégias e como construir um modelo competitivo em plataformas digitais. Hoje, a gente tem mais um tema relevante para discutir. Liderança, isso aí! Hoje, a gente vai entender as competências que podem auxiliar o líder a conduzir um ambiente de plataforma e como lidar com a transição de papel, quando necessário. Por isso, eu já quero chamar o nosso protagonista desse estudo de caso, que tem muito para compartilhar. Afinal, ele conduziu o Buscapé por praticamente 15 anos e, nesse período, vivenciou uma série de adversidades que o faziam questionar as suas próprias atitudes, assim como você, empreendedor. Boa noite, Romero. Seja muito bem-vindo mais uma vez.

Boa noite, Renata. Boa noite, Fernando. E boa noite a todos os empreendedores que estão aqui com a gente hoje.

E tem mais uma pessoa aqui com a gente, como o Romero falou, o nosso professor especialista desse estudo de caso, o Fernando Moulin, que vai complementar o seu aprendizado. Ele é professor e especialista em transformação digital, aceleração de negócios digitais e tem mais de 20 anos de experiência em grandes empresas. Seja muito bem-vindo mais uma vez, Fernando.

Boa noite, Renata. Boa noite para você, empreendedor, que está aqui conosco, empreendedora. E boa noite, Romero. Um grande prazer compartilhar demais essa live clássica com vocês.

É isso aí. Então, bora começar essa aula porque liderança é um assunto que interessa a todo mundo. Acho que você concorda. Quando a gente tem conflitos, então, aí que a gente descobre se sabe mesmo liderar. Então, pra abrir essa nossa discussão, eu separei um trechinho do episódio 5 que acabou de estrear no Meu Sucesso. Agora, faz pouquinho tempo. Roda aí.

O momento que eu percebi que a gente tinha um problema de cultura foi logo depois de duas aquisições seguidas que eu tinha feito e tinha passado muito tempo focado nisso. O Buscapé tinha crescido de uma forma orgânica dentro do prédio que a gente tinha em escritório e a gente foi ocupando diferentes pedacinhos do prédio. Então a gente chegava a ocupar ali uns seis, sete pedaços diferentes do prédio. E eu lembro de um dia que eu cheguei de manhã e resolvi passar por todos os pedacinhos do prédio onde a gente tinha escritório e conversar com o time.

E.

Aí eu percebi que O pessoal do quinto odiava o pessoal do nono, o pessoal do nono não almoçava com a turma do Ibite, que era do quarto. E aí eu percebi que cada um daqueles pedacinhos era um feldo. Com o seu reizinho, com o seu castelinho, com a sua cultura. Eu brinco que eu me senti o anão do Game of Thrones, com aquela machadada na cabeça, tentando unificar os reinos todos. E ninguém escutando ele, e aquele desespero. E foi aí que eu falei, caramba, a gente não tem cultura corporativa. E tava errado.

Ô Romero, por que você acha que as empresas não conversavam entre si, apesar de que todas elas eram o busca-pé? Hoje, qual é a sua cabeça de hoje? O que vocês poderiam ter feito para prevenir isso?

Olha, Renata, ficou claro que a gente era uma empresa com uma cultura muito, muito forte. e muito propósito. Desde o início, a gente tinha uma parede com um grafite muito legal, que eram todos os consumidores segurando os produtos em posição de vitória, por terem alcançado essa batalha, que é muitas vezes chegar no produto certo, no preço certo. Tem pessoas que ficam anos para conseguirem conquistar aquele produto tão desejado. E, no entanto, a gente se viu numa situação onde cada pedacinho da empresa, a empresa estava espalhada em oito espaços diferentes do mesmo prédio, era um silo diferente e que, às vezes, tinham rixas com outros. Isso acontecia entre as marcas das empresas compradas, Ebit, Botifarro, mas acontecia também entre pedaços do Buscapé, que estavam localizados em locais diferentes do mesmo prédio. Eu nem estou falando aqui de filiais, uma no norte e uma na região sul, não. E aí ficou claro que a gente descuidou do processo de passar a cultura da empresa, o propósito da empresa para todos os colaboradores. No começo, até 40, 50 colaboradores, todos ficavam no mesmo espaço físico. Era uma sala, todo mundo compartilhando, inclusive os sócios. E aí, muito desses valores eram passados por exemplo. Então as pessoas viam. Então teve um episódio onde um fabricante de televisor ligou, era o nosso primeiro patrocinador que a gente tinha, patrocinava a categoria de televisores, e ligou reclamando que tinha uma avaliação negativa de um consumidor do Buscapé que tinha avaliado a TV como ruim e pedindo para apagar, senão ele ia cancelar o patrocínio. Isso é um absurdo hoje, mas isso era muito comum há 20 anos atrás. E a gente falou, não, de forma alguma. Ainda questionei uma das pessoas, falei para a garota que cuidava do comercial, falei, por exemplo, o produto é bom? Aí ela falou, não sei, é o cara técnico. Falou, não, essa TV é uma porcaria mesmo. Falei, mas tem algum palavrão, alguma coisa na opinião? Não, não tem. Falei, então vamos manter. Quer dizer, isso vale mais do que uma série de frases sobre valores. Mas na hora que a gente começou a separar as pessoas, colocar elas em diferentes andares, isso se perdeu, e é muito comum isso. Curiosamente, há um tempo atrás eu estava lendo aquele livro Sapiens, e no livro Sapiens diz que um dos motivos do sucesso de nós, homo sapiens, como espécie, foi a capacidade de contar história, porque era o único jeito de agrupar, de ter grupos com mais do que 150 indivíduos. Então, já é uma característica nossa. Quando o grupo de homo sapiens que somos cresce, além de 150 indivíduos, ele começa a fragmentar, a não ser que tenha uma boa história para agrupá-los todos em um propósito comum. E vem isso de 30 mil anos para cá.

Do mesmo autor, eu acabei de ler 21 lições para o século XXI. Depois dá uma olhada porque vale muito a pena. Ô, Fernando, a gente já viu que esses dilemas que o Romero acabou de colocar aqui pra gente são comuns quando ocorre a compra de outras empresas pra aumentar o portfólio. Então, ajuda aqui a gente nessa equação. Qual é a importância de uma liderança bem preparada pra negócios que mudam constantemente e tendem a aderir novas empresas?

Olha, não à toa, quando a gente vai avaliar um novo empreendimento, em geral, a primeira pergunta que é feita é quem é a equipe que está dentro daquele negócio e quem é o líder ou a líder que está responsável por patenar aquelas pessoas em próprio propósito comum. Então, a liderança, Renata, ela é fundamental. Assim, a liderança faz a diferença entre um negócio comum e um negócio de alto crescimento, um negócio exponencial, um negócio que se transforma, que muda a sociedade, que impacta a vida de todo mundo. A liderança é o que vai definir as características culturais, os valores, os propósitos que vão engajar e motivar as diferentes pessoas que vão estar unidas em pronta transformação daquela empresa. E a liderança do Romero, eu não tenho dúvida, junto com quatro executivos e executivas que estavam muito próximas a ele, foi o fator que definiu o êxodo Buscapé. E aí, como toda questão humana, a liderança traz consigo virtudes e vícios. E as organizações, muitas vezes, refletem essas virtudes e esses vícios.

Então, eu acho que é uma característica.

Bastante importante para você que está aí empreendendo, que está nos assistindo, que está desenvolvendo o seu novo negócio, é procurar desenvolver competências muito alinhadas às necessidades desse mundo em rede que a gente vive, esse mundo plataforma, esse mundo líquido, como dizia o Zygmunt Bauman, que era o filósofo polonês que definia dessa maneira essa sociedade do século XXI. Você tem que ter uma capacidade de aprender continuamente. Você tem que ter muito respeito pelo outro e estar sempre de ouvidos abertos, atento a escutar o seu cliente, os seus colaboradores, e principalmente ter um conjunto de valores e lições bastante bem estruturadas e definidas, que eu acho que o Romero definiu muito bem, e o exemplo dele é bastante bacana, ainda mais agora com essa retrospectiva, 20 anos depois, ele um pouco mais velho, ainda muito jovem, mas lembrando dele ainda mais jovem, como eram suas práticas de liderança, o que poderia ter feito ele da melhor, eu acho que são lições essenciais para que você possa empreender com muito êxito.

Por isso que o Paulo assistam, maratonem a jornada do Romero. Romero, desculpa te cortar, mas é porque é muito interessante assistir todos os episódios do seu estudo de caso para ver não só a evolução do Busca Pé, mas a sua pessoal também ali como líder.

Ah, Natália, acho que o Fernando tocou num ponto que é muito importante. No final do dia, eu sempre disse que empreender é a jornada empreendedora, não é uma jornada para você ficar milionário. você ganhar dinheiro é uma consequência natural que vai acontecer, provavelmente, não é nem garantido, se você tiver sucesso empreendendo. E na hora que você está empreendendo um negócio e tentando mudar a vida das pessoas, você tem que fazer essa introspecção que o Fernando falou. E também crescer, a gente está aqui para crescer. É importante olhar para trás para poder olhar para frente com mais tranquilidade.

Legal. Pessoal, olha só o que eu separei pra vocês. No próximo bloco da nossa aula, a gente vai falar sobre as competências do líder em negócios de plataforma. Então, eu peguei aqui um trechinho exclusivo da própria aula do Romero, que é um spoiler, que ainda vai ao ar na quarta-feira, tá? Hoje é segunda lá na quarta, na plataforma do meu sucesso, essa aula do ensina do Romero, que tá incrível. Ó, se você ainda não sabe, se você tá chegando aqui agora, nossa jornada começa sempre assim, aqui na segunda-feira, com a live class. Especialista e o protagonista do estudo de caso. Em seguida, na quarta-feira, é dia de aula com o empreendedor. Afinal, aqui você aprende com a experiência do protagonista para entender, na prática, como superar os desafios de ter um negócio de sucesso. Aí, na sexta, vocês têm a aula com o nosso especialista e aí fecha a semana com muito estudo. Enfim, nesse próximo trecho da aula 5 com o Romero, chamada Ensina, você confere a importância do olhar do líder para inovar no seu empreendimento. Roda aí.

Durante toda a história do Buscapé, toda.

Vez que eu pensei em transformar o negócio eu tive autonomia e confiança dos meus sócios, acionistas e colaboradores para fazê-lo. E foi assim que a gente fez todo o processo de expansão, expansão internacional, fosse adicionando novas empresas, criando outros serviços. Então, eu acho que é papel fundamental do fundador e do CEO promover essa.

Transformação e de preferência à frente do mercado.

Eu acho que a gente estava à frente do mercado numa série de coisas.

Então é papel do CEO, do líder.

Estar pensando nessa transformação continuamente, sem parar.

5, 10, 15 anos na frente.

Romero, na sua aula você comenta que o líder deve estar sempre em busca de transformar o seu negócio. Essa visão é somente para negócio digital? E por que agir desse modo?

Não, eu acho que essa é uma visão contínua, porque, principalmente, porque como a gente vem comentando, o Fernando te colocou super bem, o mundo líquido, o mundo fluído, o mundo conectado, qualquer vantagem que você tem, ela não perdura muito. Se a gente olhar quanto tempo uma empresa ficava entre as maiores empresas do mundo, Eram décadas e décadas. Você teve GE durante muito tempo, você teve o Walmart durante muito tempo. E agora você vê, às vezes, numa semana uma empresa, na outra semana muda e é outra. Quer dizer, nesse mundo dinâmico, você tem que estar transformando o seu negócio continuamente. E eu acho, honestamente, que depois dessa história de pandemia, não tem mais digital ou não. Então, quer dizer, está tudo misturado. É importantíssimo você estar conectado para você entender as novas necessidades, as novas dores e transformar, atuar, melhorando a tua oferta. E melhorar a tua oferta significa melhorar a tua empresa, melhorar o teu time e melhorar você. Então, eu não acho que é exclusivo do digital, eu acho que é dos negócios offline, que na minha opinião nem existem mais, agora é tudo uma coisa só também.

Tá, Romero, deixa eu te fazer uma pergunta. Essa história de estar sempre transformando o negócio, que ela é mais real do que nunca, como você disse, pra qualquer tipo de negócio, tem um limite de estar sempre transformando o negócio? Se tem, você pode dizer pra gente qual é esse limite?

Olha, eu acho que não tem um limite, porque eu não consigo ver um ponto onde um produto é bom o suficiente em que nunca mais ninguém possa fazer uma melhoria nele. É óbvio que ela tem que ter uma inteligência, ela não precisa ser frenética, ela pode ser gradual, ela pode ser feita com muito teste, ela pode ser feita escutando o mercado, mas a gente vê aí muitas empresas que fizeram essas mudanças continuamente muito grandes e muito bem-sucedidas hoje, e outras que pararam o tempo sofrendo muito mais. Então, um risco muito grande é a empresa ter medo de fazer essa transformação, porque ela vai se canibalizar. Ou seja, se ela fizer isso, ela vai diminuir as suas margens, vai diminuir o seu lucro. E esse, na verdade, é um grande alerta. Se esse é um dos motivos pelo qual, eventualmente, a gestão daquela empresa não quer seguir adiante, é basicamente uma pré-condenação do fracasso daquela empresa, porque alguém vai vir pegar esse mercado. Então, é melhor você se canibalizar do que outro. Um exemplo muito bom nisso, dois exemplos, um de sucesso e nem tanto sucesso, no digital é a Netflix, que se reinventou três ou quatro vezes continuamente e destruiu todo o negócio que ela tinha antes para criar um negócio completamente novo. Então, para dar um exemplo de uma transformação dessa, a Netflix foi criada para atacar uma dor enorme, que eram as pessoas que não aguentavam mais pagar as taxas de aluguel atrasado da Blockbuster. que representava 30, 35% do faturamento da Blockbuster. Então, você vai pagar uma mensalidade, e se você nunca mais devolver, não tem problema. Contanto que você esteja pagando a mensalidade, você fica com o mesmo fio. Então era uma operação que tinha muita inteligência, logística, centro de distribuição, algoritmo de recomendação para você não pegar o título novo que acabou de sair. E na hora que eles mataram a Blockbuster, o Reed falou, não, esquece tudo isso. Eu vou agora jogar fora todo o negócio que eu criei e vou criar um negócio de streaming, que eu jogo fora os centros de logística, jogo fora a logística reversa, era o único e-commerce do mundo que 100% dos produtos enviados voltavam. Então ele joga fora tudo isso e vai fazer streaming numa época que a banda não era tão larga e que você tem que ter outras competências, inclusive a competência de todo mundo assistir a série ao mesmo tempo, porque aí é mais barato, tá tudo pré-cacheado. No exemplo inverso, você tem a Yahoo, que teve chance de comprar ou investir em Google, em Facebook, em YouTube, e perdeu todas as grandes ondas. Acabou sendo adquirida por uma companhia de telefonia e hoje é uma operação, uma marca completamente satélite, sem nenhuma expressão no ecossistema de inovação em digital americano.

Aliás, aquele livro do Reed é incrível, né? A regra é não ter regras, fala toda a história da Netflix, incrível, vale a pena, como bibliografia para você, empreendedor, empreendedor. Ô, Fernando, que competências um líder de plataforma, já que a gente está falando com um grande aqui, no nosso estudo de caso, e mais do que isso, que competências um líder de plataforma e de negócios digitais tem que, tem que desenvolver? Quais são os impactos dessas competências no dia a dia do negócio?

Eu acho que a principal competência hoje é ser capaz de aprender continuamente o tempo todo. Então, acho que o Romero colocou aí para a gente um exemplo muito concreto, essa necessidade da mudança contínua, da reinvenção, o case da Netflix é excepcional, muito conhecido, e para você ser capaz de se reinventar o tempo todo, você tem que aprender competências e capacidades novas o tempo todo. Então, para mim, essa é uma competência-chave. A outra é o raciocínio analítico, As decisões têm que ser tomadas baseadas em dados concretos. E é muito comum que o nosso cérebro nos engane. A gente vive aí nessa era toda maluca de fake news e um monte de informação desencontrada. E a gente como executivo, como líder, nós temos que ser capazes de tomar decisões baseadas nos fatos concretos, nas tendências concretas e principalmente naquilo que é menos observável. Saber interpretar dados que a princípio são não estruturados e a partir deles tomar uma decisão boa de negócio. Resumindo, aprender é aprender continuamente, ter um bom raciocínio analítico, e acho que a terceira competência chave, essencial, é você ter competência num conjunto de conhecimentos que são gerenciados, voltados para você trabalhar em prol do cliente. Relembrando um tema que a gente falou na outra live class, o único diferencial competitivo relevante ao longo prazo, segundo vários dos teóricos mais importantes do mundo da administração, é você ter realmente um relacionamento muito próximo com o seu cliente. Nesse mundo de tantas mudanças, a única coisa que vai ficar é o relacionamento com o cliente. E aí, por isso, eu recomendo, Renata, que a gente tenha uma terceira capacidade, que é a capacidade de entender profundamente a necessidade do cliente, empatia com ele, se colocar no lugar desse nosso consumidor ou cliente B2B e, a partir disso, evoluir continuamente, aprender a aprender e trabalhar com raciocínio analítico. para garantir que a gente interpreta corretamente as oportunidades de mercado e seus desafios.

Olha, gente, eu aposto que vocês estão refletindo sobre tudo isso que eles acabaram de comentar, então eu vou propor um quiz para aquecer ainda mais essa reflexão. Vamos lá. Que tipo de líder você é? Nossa, essa é pra você parar e pensar. Se você não conseguir responder hoje, dá um print aí nesse quadrinho e vai pensando sobre isso ao longo da semana. Então, que tipo de líder você é? A. Você inclui o time nas decisões? B. Você centraliza as tomadas de decisão? C. Você dá total liberdade pra equipe pra ela criar soluções? D, você adapta o estilo de liderança conforme a situação. Queria que vocês comentassem no chat, quem já tá preparado pra isso, pra gente entender melhor a sua realidade, como você se vê como líder, literalmente como líder. Bom, a gente chegou na última etapa da nossa aula, só pra relembrar. Na primeira etapa, a gente falou da gestão para lidar com conflitos. Na segunda, falamos sobre as competências de um líder em negócios plataforma. Agora, a gente vai entender, a partir da experiência do Romero, sobre a transição do papel no negócio. Porque, afinal de contas, esse processo não é fácil, exige muito autoconhecimento. Antes, eu quero chamar o trecho do episódio 5 para introduzir o nosso aprendizado nesse bloco. Roda aí!

Mas naquele momento eu decidi sair, né? E eu iniciei o plano em janeiro de 2014 e comuniquei que eu ia fazer um phase out, tranquilo. Foi o momento onde eu percebi que o busca pé ia estar pela primeira vez numa situação realmente frágil. Foi um processo de afastamento natural, emocional e físico também. Comecei a passar menos tempo envolvido. Comecei a olhar outras oportunidades. E a vida é rica, né? Esse espaço já estava sendo preenchido. desde 2010 com investimentos que eu fazia sem querer, os investimentos anjo que foram surgindo. Então ele foi uma transição natural, mas o que mais me fisgou foi poder ajudar outros founders e outros empreendedores. E participar, não só ajudar do sonho grande deles. Também fez com que muitos empreendedores que já tinham suas startups começassem a me procurar e a procurar meus sócios no Buscapé para pegar mentoria. Porque a gente tinha sobrevivido. A gente era o primeiro a sair do outro lado do túnel.

Bom, Romero, conta então pra gente, tem um momento certo de deixar o negócio? Quero entender o que que te ajudou a perceber que você devia mudar do papel de CEO pro papel de conselheiro e depois, enfim, pra outra carreira.

Olha, é difícil, é sempre uma decisão pessoal de cada um, mas a gente vendeu 91% do Buscapé porque a gente entendeu que ia ser melhor para a empresa. De certa forma, por um motivo parecido, foi também o que eu decidi sair. Quando chegou em final de 2013, começo de 2014, a direção que o novo acionista da empresa queria dar para a companhia era uma direção que eu não acreditava. Então, obviamente, eu não ia ser a melhor pessoa para executar. Foi um processo difícil, foi, na verdade, eu brinco, foi quando eu percebi que realmente eu tinha vendido a empresa, porque de 2009 até final de 2013, eu nem percebi de tão divertido foi construir aqueles anos de busca-pé, mas naquele momento eu falei, não, eu acho que, quer dizer, se a estratégia realmente é ir por esse caminho, separar as marcas e assim por diante, Eu vou dar todo o apoio, vou fazer o face out da minha saída com calma, mas eu não acredito mais nesse futuro. Então, foi obviamente dolorido, mas acho que foi feito de forma bem profissional.

Afinal de contas, você foi para o divã, né, antes disso. Então, no final do dia, como você mesmo fala, deu tudo certo. Ô, Fernando, muitas vezes os empreendedores precisam mudar de papel dentro do negócio, foi o caso do Romero. Por exemplo, quando ele vai contratar alguém para gerenciar o negócio, para assumir outras responsabilidades, qual a melhor estratégia para fazer essas transições sem um estresse muito grande?

A minha dica é bem simples, tá? Contrate sempre alguém que é melhor do que você naquela necessidade que você tem naquela função. Porque você, de fato, tem que ser capaz, como empreendedor, como empreendedora, como empresário, como empresária, você tem que ser capaz de ser melhor em coordenar múltiplos talentos em prol do seu negócio, do seu propósito de transformação, do seu empreendimento. Então, muita gente tem uma espécie de ego trip, né? E eu acho que a gente mencionou isso na Live Class 3, o Romero trouxe esse tema do ego, da paidade. Eu queria retomar isso, porque isso é um perigo enorme para quem está liderando um empreendimento. Você tem que se desapegar do seu ego, e é muito difícil na nossa cultura latina, na nossa cultura brasileira, fazer isso. Procurar pessoas que tenham mais competência ou mais talento que você para resolver aquelas necessidades da função que você está buscando, e você tem que se dedicar a fazer uma outra vocação, que é coordenar o crescimento do negócio com uma perspectiva mais ampla. E se chegar um momento que você entender que o seu empreendimento ou o seu negócio já está num ponto de maturidade e desenvolvimento em que as suas competências talvez não sejam as mais adequadas para que possa continuar evoluindo, procure a assessoria de alguém que vai fazer uma transição profissional, planejada, estruturada, que pode ser desde um processo de mentoria, orientação específica, até empresas que trabalham com isso, e tente fazer com que essa transição aconteça através de etapas, basicamente, com início, meio e fim, em que você vai ter que reforçar grandemente, Renata, a comunicação. A gente começou nossa Live Flash hoje falando sobre comunicação. Liderança é comunicação. Liderança é contar histórias. O Romero trouxe o exemplo do Saturn, o exemplo da história da humanidade. No momento de transição, mais do que nunca, repita as histórias tantas vezes quanto forem necessárias e construa junto com a sua equipe, com quem vai chegar, o futuro.

O futuro é novo, ele é diferente.

Do passado, e ele tem que ser co-criado com quem tá lá fazendo ele acontecer. Essa seria a minha dica.

Ótima dica. Romero, você sabe exatamente como é passar por esse tipo de situação, porque você sempre se declarou um apaixonado pelo buscar pé. Agora, aquele momento da análise. Como é que foi desapegar do seu bebê?

Olha, Renata, eu acho que o Fernando tocou no ponto certo. e a gente falou disso naquela aula, você tem que cumprir a agenda da empresa como empreendedor e não o contrário. Então, o momento da venda para Naspers teria sido o egoísmo dos fundadores não terem vendido para Naspers, porque sem o apoio de um grande grupo, a gente ia ficar muito enfraquecido. A gente precisava captar dinheiro para os nossos varejistas, que precisavam vender em 12 vezes, a gente tinha... competidores fortes que estavam se estabelecendo no Brasil, e a gente tinha que fortalecer, senão a gente ia colocar, na verdade, em risco toda a companhia e todas as famílias que dependiam da gente ali. Então, aquele primeiro momento foi, sem dúvida nenhuma, a decisão do que era melhor para a empresa. Depois teve um segundo momento, que foi quando eu discordei da ideia de dividir todos aqueles 25 negócios que o Buscapé tinha criado em empresas completamente separadas. e perder aquelas sinergias que a gente tinha. E acho que esse talvez foi o momento de desapego mais difícil, porque eu diria que foi até um momento um pouco de luto, de luto antecipado, porque na prática eu não acreditava naquilo. Então acho que se fosse algo em que eu soubesse que ia ser o melhor pra companhia, teria sido muito mais fácil de eu absorver e fazer, mesmo eu estando completamente fora do dia a dia da companhia da mesma forma. mas sabendo que era um caminho em que eu não acreditava e que eu tinha muito receio que poderia diminuir a relevância, o protagonismo do Buscapé no espaço de startup e de comércio eletrônico brasileiro, era algo que eu fazia com muita dor, com muito peso no coração, inevitavelmente.

Fernando, você quer complementar essa fala do Romero?

Nossa, Renata, o Romero falou duas coisas que eu gostaria de reforçar, porque também a minha experiência pregressa, passei em outra escala por questões como essas, e eu acho que são reflexões muito positivas para quem está com a gente hoje. O primeiro ponto que eu queria falar é o seguinte, todo mundo olha e pensa assim, ah, fácil o Romero comentar isso, eles fizeram a venda porque no fundo eles pegaram um caminhão de dinheiro, a empresa já estava grande, de repente vendeu na hora certa e ficaram ricos. E é curioso, porque os empreendimentos bem-sucedidos e as decisões bem-sucedidas têm um caráter muito mais de valores, propósitos e pessoas.

Do que de dinheiro.

Então, parece externamente, para quem está menos familiarizado, para quem está menos envolvido, que as questões são financeiras e não são. É muita consequência. E isso é uma coisa que você que está empreendendo tem que ter como espírito, porque senão você vai fracassar. O dinheiro é consequência mesmo, não é o meio. Tem que ter um propósito, de fato. E eu acho que o segundo ponto que ele mencionou é o luto, né? A liderança, a gente falou sobre isso hoje, a liderança é muito positiva, mas a liderança pode ser altamente destrutiva. Então, se você já não tem mais o propósito que a organização precisa, se já não acredita mais naquela causa, ou se de repente já cumpriu sua missão fazendo, já aprovou para si próprio, que é capaz de fazer o que aconteceu ali, é melhor sair de lado, é melhor fazer uma transição. É melhor deixar as coisas continuarem fluindo, porque, como o Romero bem disse, tem muitas famílias, tem muitos clientes, tem um grande ecossistema que, por seu mérito, vai ser construído e que depende da sua liderança. Uma liderança que não é positiva não deve ser estimulada. Então era isso o meu complemento. Eu queria complementar isso, que eu acho que ele falou muito bem. São dois pontos muito importantes.

Sim. Obrigada, obrigada pelos dois. Pessoal, agora há pouco eu coloquei aqui na tela um quiz para vocês refletirem sobre o seu estilo de liderança. Agora eu quero saber do nosso protagonista. Romero, hoje em dia, que estilo de liderança é o seu depois de tudo isso que você passou?

Boa, vamos lá. Eu acho que eu estaria ali, se eu não me engano, acho que era o item C, que é envolver o time nas decisões, encontrar as soluções e, obviamente, também envolver nas decisões, mas sempre lembrando que existe a liderança para, às vezes, também tomar decisões difíceis. Então, é natural que nem sempre a liderança, apesar de considerar e escutar todos os envolvidos, tenha que tomar, às vezes, alguma decisão ou mais drástica ou mais difícil. Mas, sem dúvida nenhuma, envolver as pessoas na solução não só cria um ambiente melhor e não só você ter a oportunidade de fazer teu time crescer, mas, principalmente, você vai perceber que o que você achava que era o seu caminho vai ser muito melhor polido e refinado com o input, com o feedback de um monte de gente que está olhando por ângulos diferentes. É, inclusive, um exercício que eu sempre sugiro para as startups quando elas estão prontas para escalar, é pegar diferentes pessoas, diferentes pessoas mesmo, não é? Os diferentes diretores, os diferentes gerentes. Pega aquela pessoa simples que está fazendo o atendimento e assim por diante. E você faz um exercício de pré-mortem, não é pós-mortem. Então, você faz o exercício de matar a empresa antes. Então, você põe uma manchete e fala assim, a empresa XPTO quebra hoje depois de ter crescido muito rápido. E por que isso aconteceu? E você começa a ver as deficiências que você tem na sua estrutura. e que, de repente, você não conseguia ver do ângulo que você estava, da perspectiva que você estava. E, de repente, alguém aqui estava enxergando isso muito claro e falando, vocês estão loucos que vocês vão crescer isso? A gente está com uns problemas aqui que vocês não estão nem vendo. Então, é muito importante levar em consideração todas essas perspectivas e todas essas histórias de vida, que vão sempre enxergar de uma forma diferente aquela situação.

Olha aí, tem até exercício proposto pelo nosso protagonista. Se você não pegou o espírito da coisa, amanhã você volta com calma e anota o que ele falou, tá? Agora chegou aquela hora boa, sua assinante, sua aluno do Meu Sucesso que recebeu o e-mail perguntando qual a sua dúvida. Aí você gravou um vídeo e trouxe pra gente. Esse é o seu momento e o primeiro assinante da noite é o Paulo.

Olá, meu nome é Paulo Sérgio Rodrigues.

Moro na cidade de Betim, em Minas Gerais. Sou diretor comercial de um provedor de internet regional com área de atuação em Minas Gerais. Através da minha atividade consultoria na Consultemais, iniciei há três anos atrás um projeto de reestruturação da área comercial da Netflix Telecom. Atualmente, a empresa passa por um processo de fusão com mais cinco provedores regionais. O nosso desafio é fazer o reposicionamento da marca dos seis provedores regionais, com culturas diferentes e marcas fortes em suas áreas de atuação, em uma única marca e a sempre.

Paulo, muito obrigada pelo seu questionamento. Você chegou no momento certo. A gente está falando sobre aquisição de empresas, essa cultura aí toda misturada e que você, como líder, tem que se posicionar. Romero falou disso durante toda essa live class e nas outras também, esse posicionamento de líder dele e é o momento dele te responder então.

Paulo, não tem uma resposta única. Se você já tem uma marca, uma cultura muito forte, você tem seus ritos de cultura bem desenhados, essa prática de trabalhar o propósito. Na marca que vai ser a marca final, a minha sugestão seria você, na medida em que for trazendo essas companhias para dentro, foi implantando todos esses ritos e esses processos nas novas companhias. Tem que fazer isso com muita proximidade, especialmente se as companhias estiverem em outras regiões do país. Recomendo, eventualmente, você conseguir trocar pessoas, traz alguma para a tua matriz, traz alguém da matriz, leva para lá. E, principalmente, se o objetivo for você manter esses times das empresas, que você está adquirindo, dá muita tranquilidade para isso. E repetir isso claramente muitas vezes e dar exemplos disso. Se você for fazer alguns cortes ou tenha que fazer alguma sinergia, tente fazer de uma vez só. Evita fazer cortes e depois de um tempo você faz outra leva de cortes, porque isso vai causar muita insegurança e o que vai acontecer fatalmente é que as melhores pessoas são as que vão conseguir proposta de emprego mais rápido e vão sair dessas empresas que você está fazendo ou fusão ou aquisição. Então, evite isso. Se você ainda não tem definido exatamente a cultura e se você não sabe a marca que vai ser a marca final ou ainda vai ser uma marca diferente, eu sugiro você agilizar esse processo, porque isso dá muito chão, muito trilho para as pessoas. Então, as pessoas entenderem um pouco como que é o propósito, quais os valores, como que a cultura dessa nova empresa, mesmo que seja uma empresa completamente diferente, eu acho que é muito importante. Então, eu aconselho a acelerar esse trabalho de branding, desdobrar esse trabalho de branding realmente na personalidade da marca, na cultura, nos valores, quais os comportamentos que a gente espera dos colaboradores e quais que a gente não quer ver nos colaboradores para que esse processo seja mais bem-sucedido. No nosso caso, no Buscapé, foi um misto dos dois. A gente fez a primeira aquisição de um concorrente direto, que é sempre mais difícil, porque a gente competia diretamente, então tinha, obviamente, uma rivalidade. E durante muito tempo, eu tentei explicar para o time da empresa que a gente adquiriu que não ia ter cortes. Infelizmente, o time não conseguiu acreditar, performou mal e acabou tendo alguns cortes, por profecia, um pouco de profecia autorealizável. Isso seis meses depois. E foi perde-perde, porque a gente perdeu tempo, tentando resgatar aquelas pessoas e não adiantou nada, aquelas pessoas acabaram saindo. Então, tente evitar isso antecipando e levando bastante chão, bastante tranquilidade para esses colaboradores e para esses times que você vai estar trazendo para dentro.

Dicas valiosas do Romero. E aí, Fernando, temos mais orientações para o Paulo?

As orientações foram perfeitas e eu acho que o Romero tocou em um ponto que é chave, Paulo, que é transparência, cara. Então, todas as pessoas que estão envolvidas com o processo de fusão e incorporação sabem que vai ter que ter algum tipo de ajuste ou de acomodação, seja dos papéis de responsabilidade, seja de, eventualmente, algumas funções serem eliminadas, isso é natural. O que as pessoas muitas vezes não imaginam que vai acontecer e que é o mínimo, pelo menos no meu entendimento, é que você tenha transparência e respeito por elas durante esse processo e comunique tudo que for possível comunicado de uma maneira adequada, porque você pode tê-las, mesmo que insatisfeitas no primeiro momento, confiar na transparência, vão confiar, vão te dar credibilidade para que você, como líder, possa fazer as demais transformações necessárias.

Eu acho que o Romero falou muito.

Bem sobre a questão da marca, qual marca vai ser dominante, qual projeto vai ser dominante. Existem dois tipos de modelo de transformação que você pode incorporar. E ele também abordou alguns elementos aí que, na teoria, a gente vê funcionando bem. O primeiro é, se você já tem muita clareza sobre o estado final, No próprio setor de telecomunicações no qual você atua, tem duas grandes operadoras que fizeram estratégias diferentes. Uma delas, ao comprar outras empresas, rapidamente integra as marcas de marcha de uma marca líder e tenta fazer isso da maneira mais rápida possível para perder menos foco, ter mais energia mais rápido. E tem uma outra operadora que ela tem três marcas líderes e ela foi integrando gradualmente ao longo de anos. Isso causa vantagens e desvantagens. Então você tem que avaliar isso muito bem, como ele colocou. E por fim, Renata e Romero, acho que a última dica que a gente pode passar para o Paulo é em questão de papéis e responsabilidades na equipe. Na hora que você for desenhar o novo organograma, as novas funções, o novo quadro de responsabilidades, Procure, Paulo, sempre pensar nas funções que precisam ser desempenhadas, nas responsabilidades que cada caixinha vai performar, e não no personograma. Porque um erro muito comum que a gente vê nos empreendedores é tentar desenhar as funções que têm que ser constituídas a partir das pessoas que vão desenvolvê-las. Isso não funciona bem. Ainda que a gente seja muito tentado a fazer isso, até mesmo para preservar a relação de confiança que às vezes são históricas, que a gente já tem com alguns profissionais. Então, faz o organograma, e depois você verifica quais perfis e competências são mais adequados para cada função nova desejada na transformação, tá bom?

Obrigada, obrigada aos dois.

Olá, pessoal do MeusSucessos.com, Romero. Meu nome é Alexandre Adório, sou cofundador da SONIC e atuo como CMO da empresa. Meu principal desafio hoje é saber como os meus clientes estão enxergando o meu produto. E a pergunta que fica é qual que seria a melhor metodologia para gerar o Product Market Fit, ou seja, se o produto está adequado ao mercado que eu estou atuando ou se eu preciso mudar o produto ou mudar meu público.

É isso.

Obrigado. Alexandre, obrigada pela sua pergunta. Romero vai te responder como é que você vai adequar o seu produto, se você precisa de um novo público, enfim. Romero, o que você entendeu da dúvida do Alexandre?

Olha, Renata. Encontrar o Product Market Fit não tem um framework muito certo, é uma etapa muito difícil. Não por acaso as empresas que estão entre o Product Market Fit e o Pós-Product Market Fit, Espera só um pouquinho.

Romero, deixa eu te cortar, porque tem uma coisa importante. Toda vez que a gente vem com um termo que para muitas pessoas ele é popular, ele é conhecido, mas que para outros, pequenos e médios empreendedores, não é, eu sempre peço um glossário. Eu quero uma explicação dos termos para que todo mundo se sinta contemplado com a resposta. Então, queria te pedir para você explicar, antes de responder para o Alexandre, esses dois termos que você acabou de falar aqui.

Claro, vamos lá. O Product Market Fit é o fit de mercado e produto, ou seja, se o teu produto tem realmente aderência com o público-alvo. E à medida que você desenvolve uma startup, o segredo da startup é fazer uma coisa só de cada vez. Então você faz o protótipo, valida o protótipo, aí você vai ver se alguém vai usar esse teu produto ou serviço. E isso é um pouco do Product Market Fit, ou seja, encontrar o mercado certo para o teu produto. E é uma etapa muito difícil, porque, obviamente, quando você acerta, é muito óbvio, você começa a ver os números crescendo, todo mundo usa, todo mundo gosta, todo mundo recomenda. Mas e se você não acerta? Não existe nenhum framework muito consolidado para fazer isso. Vai muito dos insights, vai muito das ideias do empreendedor em testar coisas diferentes. Então, não à toa, as startups que estão justamente tentando encontrar o fit de produto e mercado, são as que têm a maior mortalidade, justamente ali entre o que a gente chama de estágio CID e estágio série A. São estágios de rodadas de startups que querem dizer nada mais, nada menos do que startups que já encontraram ou não encontraram o fit de produto e mercado. Que dica que eu posso dar para o Alexandre? Eu gosto muito dos founders, dos empreendedores que se apaixonam pelo problema e não pela solução. Tem um risco enorme de você se apaixonar pela solução e ficar procurando alguém que tenha esse problema para resolver. Normalmente, o inverso funciona melhor. Se você identificou uma dor grande de um público, ali tem um problema. Então foca no problema. Vou fazer aqui uma referência à minha vida anterior. Lá em 98 ainda, quando eu fui para os disquetes, uma loja atrás da outra, para tentar fazer com que os varejistas dessem os preços e eles não deram, Eu continuei focado no problema, que era o consumidor não consegue comparar preço. Como é que eu resolvo esse problema? Pô, deixa eu pegar preço de outro lugar. Já tinha quatro, cinco lojas online, deixa eu trazer esses preços das lojas online. Então, o foco estava no problema, não na solução. A solução era o disquete, o programa no disquete. Se eu fosse focar nisso, eu ia ficar procurando gente que queria o programa e teria esquecido da dor que era os consumidores querendo preço. Então, é mais natural você resolver essa equação se mantendo apaixonado pelo problema?

Fernando?

Olha, eu achei que a resposta está muito completa, talvez uma sugestão adicional aí para você, Alexandre, em linha com o que o Romero falou, seja você dar um passo para trás em relação ao seu empreendimento e fazer de novo um Business Model Canvas, ou usar qualquer outro framework que possibilite que você reavalie a sua posição de valor, quem são os stakeholders que estão envolvidos, ou seja, todos os participantes da cadeia de construção de valor que estão envolvidos com o que você está trazendo de solução e que volte também, dado que você tem essa dúvida, a conversar com clientes, a entender melhor quem está usando, por que está usando, quais são as dores que você está resolvendo. Eu acho que você fizer isso, em complemento com o que o Romero colocou super bem, eu acho que você vai ter muitos indicativos dos próximos passos para o seu empreendimento para ter cada vez mais sucesso.

É isso aí. Obrigada, Alexandre. Espero que você tenha ficado satisfeito com essas respostas. Bom, pessoal, estamos chegando ao fim de mais uma super aula. Fernando, mais uma vez, um prazer ter você por aqui, contribuindo com o aprendizado na vida de várias pessoas que desejam aperfeiçoar o seu negócio no digital. Você bateu um bolão nessa jornada junto com Romero Rodrigues. Ouso dizer que vocês fizeram uma dupla imbatível aqui e foi excelente, mais uma vez, a sua participação no meu sucesso.

Eu não tenho tamanha ousadia, não, mas eu quero agradecer, Renata, mais uma vez, ao meu sucesso.com, pelo privilégio de estar aqui. A você, Romero, a quem tive a honra de conhecer um pouco melhor durante essa jornada e que reforçou ainda mais minha admiração por tua história, por tua personalidade, pelo que você construiu. E, principalmente, a você, empreendedor, que está com a gente, que se mantenha com saúde, muito êxito, muito sucesso para vocês e que tenham bastante resultado nos seus negócios de plataforma.

É isso aí. Romero, obrigada por estar com a gente em mais uma Live Class. Eu sempre aprendo muito, tenho certeza que os nossos alunos também. Esteja preparado, semana que vem é o último módulo, o sexto módulo do Efeito Rede, o seu estudo de caso aqui no Meu Sucesso.

Renata, obrigado mais uma vez. Fernando, a gente costuma dizer que a gente só fica melhor no tênis jogando com quem joga melhor que a gente. Então tem sido um prazer enorme também estar aqui contigo, trocando, aprendendo. E, principalmente, obrigado a você, empreendedor, que está aqui prestigiando a gente à noite, construindo o teu negócio para mudar esse mundo.

É isso aí, pessoal. Nossa aula de hoje foi incrível? Tem muito mais por aí. A última live class vai bombar, com certeza, com a sua ajuda. Lembre-se que esse é um estudo de caso, como eu sempre falo. Então a gente começa na segunda com a live class, na quarta, às 20h, a gente tem aula com o Romero lá na plataforma do Meu Sucesso. E na sexta, a gente fecha com chave de ouro, uma super aula com o professor Fernando sobre como estruturar o modelo de governança para plataformas, não percam, vocês precisam dessa aula. Eu vejo vocês na próxima semana, na última live class do Estudo de Caso Efeito Rede. Bons estudos, muita saúde, até lá.