6 1 Start Me Up — meuSucesso com

O negócio desculptivo, ele é, na minha visão, qualquer negócio que está crescendo de uma forma extremamente rápida, a ponto de criar um hábito novo na sociedade, no mercado-alvo. Pegando o exemplo da Netflix, pelo fato da Red Point Estados Unidos ter investido lá atrás, A Blockbuster estava parada, teve inúmeras chances de comprar a Netflix. Simplesmente quis acreditar. Ficou em negação por muito tempo. E a Netflix crescendo sem parar. No momento em que a Blockbuster percebe, é tarde demais.

A.

Red Point tinha uma característica que eu gosto muito, que eu vivi na NASPERS, que é essa ponte. O fato de ter sócios que estão no Vale do Silício, sócios que estão na China, sócios que estão no Japão, sócios que estão na Europa, Então quando eu vejo um modelo de negócio novo no Brasil, a maioria das vezes alguém já viu alguma coisa parecida no outro mercado. Sem dúvida nenhuma, ter uma plataforma global onde você transfere conhecimento é uma vantagem competitiva tremenda. Um para você saber se investe ou não e outro para depois que você investiu, Você ajudar aqueles empreendedores.

Tem duas facetas do trabalho na Redpoint, né? Tem o lado de você trabalhar as empresas que estão ali, que foram investidas, que a Redpoint tem uma participação em algum dos seus fundos. Tem o outro lado. que é captação, que é você ir pro mercado financeiro e dizer, olha, eu tô fazendo uma captação de um fundo pra fazer novos investimentos.

A gente tem que explicar pra esse empreendedor que tá chegando ali pra conversar com a gente como é que funciona esse mercado da esteira do venture capital.

Venture Capital é investir numa empresa muito, muito grande enquanto ela ainda é muito, muito pequena. Não é quando ela é uma pequena empresa necessariamente, quando ela é muito, muito pequena. Na Red Point Ventures a gente tem um processo de seleção. que é bem criterioso e precisa ser.

O Venture Capital precisa de uma empresa de alto crescimento e de alto valor de mercado, ou seja, precisa ser uma empresa que trabalhe num mercado que seja um mercado muito grande e onde ele, com uma pequena penetração desse mercado, consegue uma receita expressiva e consiga atrair alguém que vai comprar ele lá no futuro.

E para crescer muito rápido, não tem outra forma, encontrada até hoje, que não ter uma base tecnológica muito forte. Então, no fundo, o investimento não é empresa de tecnologia, é empresa de altíssimo crescimento. Mas é praticamente impossível a empresa ter altíssimo crescimento sem ter uma base tecnológica forte. Primeiro, a gente tem que estar olhando tudo que tem no mercado para saber o que é bom e o que é ruim.

E às vezes você tem excelentes oportunidades de empreendedores que não tem isso e nem por isso a empresa dele é ruim.

Por ano a gente chega a olhar mais de 1.200 oportunidades para investir na média em 5 ou 6. Isso é mais difícil do que entrar em medicina. Esses 5 ou 6, eles têm alguns componentes. Primeiro, é um time completamente fora da curva. Então, não adianta eu ver projeção de Excel. Não adianta eu me basear só no produto. Segunda coisa é mercado. Então, se o fundo é de 100 milhões de dólares e eu vou ficar com 20%, vamos dizer, a empresa tem que valer meio bi. Eu preciso olhar e falar, tem chance dela valer meio bi, um bi, dois bi de dólar nesse mercado? Tem. E o terceiro é a dor. Quanto maior a dor, maior a chance de ele encontrar um modelo de negócio. Eu vejo muitos empreendedores, eles falam, não, olha que lindo o meu aplicativo e tal. Que dor. Ele resolve. Quem que tá com essa dor que tá querendo usar? O bom empreendedor, ele se apaixona pelo problema, não pela solução. Se você se apaixonar pela solução, você esqueceu o que importa, que é a dor, que é o problema que a pessoa está tendo. Não adianta a sua solução ser bonita. A gente tem que resolver um problema claro de um mercado grande. As pessoas esquecem, às vezes, que o mundo é muito dinâmico. Então não é que porque alguma coisa deu certo em 2002 em comparação de preços, que vai dar certo em 2021 em comparação de preços. Muito menos em saúde ou em finanças ou em qualquer outra área. Um bom investidor, ele nunca é prescritivo. Ele provoca o founder. E um bom founder, ele é o que em inglês a gente fala coachable, ele escuta, ele absorve, ele pondera, ele vai pra casa, ele não é reativo. Então quando você encontra essa combinação de ter um investidor que é questionador, é provocativo, que consegue, às vezes, direcionar o founder só com perguntas, e do outro lado você tem um founder que escuta, que anota e que pondera, você geralmente tem uma combinação de sucesso. E isso, obviamente, de questionar e provocar veio muito da minha experiência como empreendedor. Quando você olha tudo isso, você tem um pano de fundo que são as ineficiências. E, de certa forma, não à toa o Brasil tem recebido tanto investimento de venture capital e, na minha opinião, só vai crescer porque a gente realmente colecionou um número gigantesco de ineficiências ao longo desses anos.

O que a gente vê muito de empresas disruptivas são essas empresas que usam a tecnologia, entendem todas as ineficiências desse mercado. Existe uma solução nova para um problema antigo que a empresa tradicional não consegue resolver.

Não tem forma melhor de resolver ineficiência do que com tecnologia. Ela é razoavelmente barata e razoavelmente rápida. Quando você pega, por exemplo, a Creditas. Poxa, a Creditas entendeu um problema latente. Eu tenho um apartamento quitado. Eu tenho dois carros na garagem. Eu preciso de 30 mil reais, 40, 50, 100 mil reais, por qualquer motivo. O meu banco me oferece um cheque especial de 7% ao mês. O meu cartão de crédito me cobra 9% ao mês, mesmo sendo Platinum Black. Por que eu não posso entregar para o banco, como colateral, o meu carro? Os grandes bancos não vão, sozinhos, diminuir o preço deles de 7 para 2 de graça. Eles talvez façam depois que eu já ficar maior. Então vê, é uma dor com uma oportunidade, com incumbentes grandes que não estão se mexendo e a empresa crescendo muito rápido.

São negócios que geram alguma diferença na vida das pessoas.

Eu acho que a vantagem de trabalhar com um negócio disruptivo é você não tá amarrado à tradição. É como você pular de paraquedas, você tá com o peito aberto, sabendo que tem um risco muito grande, sabendo que aquilo pode dar certo, como pode não dar certo.

Não adianta um Excel bom ou um produto bom, você tem que ter founders muito bons que vão perceber esses sinais e atuar em cima. Então a maior característica de todas elas é a qualidade dos empreendedores.

Bom, como eu conheci o Romero, foi num evento de um fundo de Venture Capital, no Rio de Janeiro. Naquele evento a gente marcou outras conversas e depois ficou bastante próximo.

A visão da Jim Pez, do Cesar, do Vini, do João, dos founders, era muito clara.

Eu trabalhava pra uma consultoria e a cada três meses eu tava num lugar diferente. Eu cheguei a ter três mensalidades, três planos de academias diferentes e, por azar de destino, estar numa cidade em que não havia nenhuma dessas três redes de academia.

Tem muita academia vazia. E se eu criar um plano onde as pessoas podem usar? várias academias. Até porque de manhã você tá em casa, tem academia de bairro à tarde, você tá no trabalho, à noite você tá na casa da namorada e aí você quer fazer um dia academia à tarde, um dia de manhã, um dia à noite, ou você vai ter que ir numa rede ou você não tem o que fazer.

E se pudesse existir um produto que com uma mensalidade só eu tivesse acesso ilimitado a uma rede muito ampla de parceiros e por um preço atrativo? Foi assim que surgiu a ideia e ela ficou melhor quando a gente descobriu que tinham públicos diretores de saúde dentro das empresas.

Tem um monte de estudo que mostra que a pessoa que está se exercitando, ela produz mais, tem menos absenteísmo, etc., e começou a emplacar como um plano corporativo.

Quando se consegue gerar tanto valor assim para um cliente, tanta nova oportunidade de fazer coisas que não se podia fazer antes, essas soluções normalmente crescem, crescem bastante, clientes indicam outros clientes e eventualmente viram empresas grandes e relevantes nos mercados onde ela opera.

Um outro exemplo é Rappi. Você tem uma dor clara, receber comida, receber remédio, receber mercado em casa. É um modelo de negócio que é intensivo em capital no começo, porque obviamente você tem que criar toda essa rede, mas uma vez que você cria, é um negócio de margens altas. Num mercado gigantesco, você pegar só o mercado de alimentação, é um mercado ridiculamente gigantesco.

O Romero, por ter sido empreendedor, ele sabe as dores de construir um negócio. Já quase quebrou várias vezes, já teve muita dificuldade, e essa é a vida de qualquer empreendedor. Você ter um investidor que sabe essas dores, te ajuda na hora da pressão.

Na hora do problema, a falar, calma.

É assim, vamos encontrar uma maneira de sair do outro lado com sucesso.

Quando eu estava iniciando a nossa captação de equity, de fundraising de Series B, a gente tinha um investidor que era muito próximo da Red Point e do Romero. E aí a gente foi lá bater o papo, apresentar um pouco sobre a Tembice, sobre o nosso case de descartas compartilhadas de micromobilidade. E aí foi aquela brincadeira que eu falo, meu, não sei muito o que vai acontecer aqui, mas eu quero que você participe desse negócio junto com a gente. Abri o jogo com ele, fui super, falei, ó, tô com desafio nisso, dificuldade nisso, mas não quero perder a chance da gente construir isso junto, tal, tal, tal. E ele falou, toma, a gente vai fazer esse negócio junto, fica tranquilo, vamos resolver esses pontos aqui. E aí a gente manteve contato por mais uns três, quatro meses, até que a gente chegou no acordo onde o Romero, junto com o Redpoint, entraram pra investir na tembice.

Pôde empreender muito mais fácil do que na época do Romero. Naquela época, pra você ter um vici, você tinha um banco, às vezes, como era a forma de captar na época. Ele era um empreendedor meio referência pra gente, que tava começando. Admirava muito ele, pelo tudo que ele fez, que ele construiu numa época extremamente difícil aqui no Brasil.

A.

Gente, quando estava construindo tudo isso, a gente não tinha ideia que estava construindo um dos primeiros negócios de plataforma do Brasil. Foi ficando nítido com o tempo. Mas a gente sabia, apesar de a gente não usar o nome, não tinha os livros, como não tinha academia, muito do que se prega hoje nas startups era feito por intuição. Do comecinho que a gente teve 28 usuários no primeiro mês para 50 milhões de usuários quando eu saí da posição de CEO, final de 2013, começo de 2014. Nesse período, o que a gente foi fazendo foi cada vez agregando mais serviços, mais conveniência para o consumidor de um lado e mais resultado para o varejista do outro. Então a gente tinha diferentes marcas que tocavam o consumidor nessa jornada e também diferentes soluções para o varejista. A palavra plataforma, em termos de negócio, acho ambíguo e meio vacio se não vem com mais alguma coisa. Qualquer coisa pode funcionar se você acredita nela e se ela mantém o consumidor como centro.

A gente sempre teve a noção de que mais importante do que você ter um serviço, era importante que você criasse um ecossistema. Isso faz com que você tenha importância não só para o seu cliente direto, mas para outras empresas também. Isso gera valor adicional.

No caso do Buscapé, sim. A gente tinha efeito de rede e é um efeito de rede que a gente chama de cruzado. O efeito de rede cruzada é quando um lado, quanto mais usuário tem, favorece o outro lado e vice-versa.

O que isso significa? Um ativo nosso pode servir várias pessoas diferentes. Então, um ativo serve 10 pessoas, dois ativos servem 20 pessoas. Não, esse número não é multiplicado simplesmente por uma relação de 1 para 10. Como é que funciona? Um ativo serve em 10 pessoas, dois ativos servem em 30, três ativos servem em 100.

O comprador quer ir num marketplace, numa feira, onde tenha muitos vendedores. E um vendedor quer ir numa feira onde tenha muitos compradores. Então, a partir do momento que você tem muitos compradores de um lado e muitos vendedores do outro, toda vez que um comprador é adicionado, você tem mais valor sendo gerado para os vendedores.

Sempre tem a demanda e a oferta. Quanto mais bicicletas, nosso potencial de alcançar esse número de usuários, ele é escalonado, ele é multiplicado mais vezes conforme o maior número de bicicletas. Para colocar isso em números, a gente hoje tem 16 mil bicicletas na América Latina compartilhadas. A gente atinge 300 mil pessoas diferentes por mês.

O que o Romero fez no ecossistema de empreendedorismo, o ideia vale um milhão, como ele empregou a empresa, ele inspirou com certeza vários e vários e vários empreendedores nessa última década agora. E eu sou um deles, um cara que causa impacto no ecossistema. Ele vira uma referência.

Acho que em determinado momento eu dei um clique na cabeça dele e falei, poxa, vou ajudar as pessoas a realizarem esse sonho que eu realizei.

Hoje vamos falar sobre problema. Se o produto ou serviço deve resolver alguma dor. Ele começou a perceber que ele estava se sentindo mais motivado a ajudar a nova geração, a fazer os novos buscapés, os novos projetos.

Que foram surgindo.

Esquece esse negócio de momento eurécta. Essa ideia não faz sentido.

Eu acho que, vendo todo o histórico dele e toda a capacidade, capacidade de aprender e reinventar, pegar esses modelos e aprendizados e ajudar esses empreendedores, muda muito a carreira e onde essas empresas podem chegar.

Eu sempre olhava o Romero e falava, caramba, o que tá passando na cabeça dele? Como é que ele, Romero, tá enxergando o futuro?

Olha, o futuro dele eu acho que tá assegurado, ele tem as empresas dele, no aspecto financeiro ele não tem que se preocupar, quero que ele fique um pouco mais. Não naquela correria insana de que ele era antes, que agora ele se dedica um pouco assim à filha dele. Deixar os negócios um pouco de lado e curtir um pouco a vida, porque pra ele até ontem era só trabalho.

Não sei não, mas de repente, ele pode até de repente fazer um segundo Buscapé ou uma segunda empresa. Porque ele não para. Ele não para. Então sabe lá o que vem aí.

Teve.

Muito aprendizado no Buscapé que eu trago pros meus investimentos. E você tá com chapéu de investidor é muito diferente de você tá com chapéu de empreendedor. Primeiro, obviamente, o spotlight não está em você estar no empreendedor, você está no banco de trás do carro e tua função é, no máximo, alertar que, olha, talvez essa curva aqui seja meio fechada, cuidado. em startups, eu diria que 90% do cheque que eu faço vira contratações, vira pessoas. O founder falou assim, não, eu preciso investir em tecnologia, em produto e em marketing. Não tá comprando tecnologia, não tá comprando mídia em nenhum lugar, tá contratando pessoas. Isso, sem dúvida nenhuma, é algo que ficou muito claro no Busca Pé e que eu trago pra minha vida de investidor. A experimentação e o fracasso é a vida da startup. A gente foi muito consistente na nossa visão. Desde o primeiro dia, a gente falou que era sobre dar poder ao consumidor. E foi assim de 98, quando a gente começou, até 2014, quando eu saí. A startup, ela pode pivotar, mudar, e se precisar mudar e redefinir, redefina. Mas seja consistente nessa tua essência. Se eu voltasse no tempo, eu diria pro Romero de 20 anos, eu diria pra ele não desistir. Eu relembraria a ele que nada é impossível e que seguisse olhando pra frente consistentemente.