Do zero ao Buscapé (10/15): Consolidação de um Sonho

E uma das primeiras coisas a serem feitas foi refazer totalmente o plano de negócio, o business plan. Nós começamos aí um roadshow. Esse roadshow começou mais ou menos em março de 2000. São Paulo, Rio e Nova York. E também foi uma experiência muito divertida. Era tudo novo, a gente tinha que aprender tudo para o dia seguinte. E eu lembro que a gente conversou com o pessoal da Maryland. No Brasil, o pessoal gostou muito do projeto e falou, pô Romero, Rodrigo, Rinaldo e tal, pô, queria agora que vocês fossem apresentar para os presidentes de investimentos em Emerging Markets, né, mundial, em Nova York. Pô, então tá bom, então a gente marcou para quinta de manhã para vocês irem. Falei, ah, tá bom. Ah, você não quer ligar para ver se tem passagem e tal? Falei, não, depois a gente liga e retorna. Não é só quinta, né? Tem uma semana e um dia. Ele falou, não, não, não, quinta amanhã. Então foi uma correria, quer dizer, um sócio, o Ronaldo saiu pra acabar de tirar xerox, eu e o Rodrigo decidimos que íamos nós dois viajar e fomos pra casa arrumar mala. E até então há negócios, eu só tinha ido pro Rio de Janeiro pra fechar contrato com o Globo, o .com e coisas assim. Nunca tinha ido a trabalho pra fora do país. É importante relembrar o seguinte, depois de 2000, Quando a gente recebeu o investimento, quando chegou por volta de setembro, a gente viu que a coisa ia ser feia, setembro de 2000. Primeiros números eram muito estranhos, todo mundo tinha milhões de page views e a gente tinha centenas de milhares no máximo, a gente falava, poxa, o projeto começou há tanto tempo, a gente tá fazendo muita coisa errada, tá todo mundo inflando esses números. Final de 2001, nós estávamos aprovando numa reunião de conselho o orçamento de 2002. O plano original, quando a gente recebeu, investimento em 2000, era que a empresa atingisse o ponto de equilíbrio em dezembro de 2003 só. Mas a maioria das empresas do portfólio dos nossos investidores já não existiam mais, tinham quebrado com a crise das ponto com. E nós ainda tínhamos dinheiro em caixa, nós fomos espertos em economizar. A gente olhou ali em 2000 e falou, isso aqui não é uma corrida de 100 metros, isso aqui é literalmente uma maratona, vamos guardar gás. Então nós fizemos uma reunião onde a gente prometia um ponto de equilíbrio para o final de 2002 para o ano seguinte, um ano antes, tendo só 12 meses para mudar os números da companhia. Nós aprovamos o orçamento, mas com uma clara sensação e com uma clara nitidez de que os investidores estavam numa postura de, olha, se não conseguir chegar nesses números, a gente vai conversar sério. Quer dizer, era o exercício em que a gente tinha que ou fazer a companhia equilibrar ou nós íamos realmente passar por um problema muito grande. Começamos a diversificar. Quer dizer, a gente terminou 2002 com 70, 75% das receitas vindo da linha Outros. Nós licenciamos tecnologia, começamos a fazer uma série de shoppings na internet, cobrando licença de tecnologia em vez de se concentrar em cobrar por clique ou vender publicidade em display. Mas equilibramos. Em setembro de 2002, a gente atingiu o ponto de equilíbrio. Estouramos uma champanhe, um pró-seco, na verdade, porque o ponto de equilíbrio foi atingido ali em cima. A partir daí, a gente começou a focar no ponto de negócio, no modelo de negócio, que era a cobrança de clique das lojas. E foi um foco muito saudável, a gente começou a crescer essa receita tremendamente. Quando chegamos em 2004, 2005, a gente tinha invertido a curva, a gente já tinha 70%, 75% vindo de cliques. e 20% vindo de licenciamento de tecnologia e outras receitas, o restante de publicidade. Então foi extremamente saudável para a empresa, mas nós tivemos que atingir o ponto de equilíbrio antes.