Romero Rodrigues describes distinct phases of the internet era: an early phase when people didn't understand web businesses; a boom phase culminating around April–May 2000 (Nasdaq crash); and a downturn of roughly two to three years through 2002–early 2003 when internet companies were stigmatized. He recounts Buscapé's experience: after receiving investment in 2000 the team conserved cash, revised plans (original breakeven targeted December 2003) to reach breakeven by end of 2002, and faced investor pressure during tight budgeting and an austere board review in late 2001. He characterizes 2001–2002 as among the company's hardest years.
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A internet teve algumas fases, teve a fase em que ninguém entendia o que a gente estava fazendo, que era um site? Como assim? O que é isso? Teve a segunda fase em que era o máximo, que foi até abril, maio de 2000, quando a Nasdaq derreteu. E aí era o máximo sem internet e tudo mais. Depois teve uma fase ali de dois anos, dois anos e meio, até meados de 2002, final, começo de 2003, em que você falava que você trabalhava com internet, essas pessoas meio que... Que chato, hein? Poxa, mas tá tudo bem. Depois de 2000, quando a gente recebeu investimento, quando chegou por volta de setembro, a gente viu que a coisa ia ser feia, setembro de 2000. Final de 2001, nós estávamos aprovando numa reunião de conselho o orçamento de 2002. O plano original, quando a gente recebeu, investimento em 2000, era que a empresa atingisse o ponto de equilíbrio em dezembro de 2003 só. Mas a maioria dos nossos, a maioria das empresas do portfólio dos nossos investidores já não existiam mais, tinham quebrado com a crise das ponto com. E nós ainda tínhamos dinheiro em caixa, nós fomos espertos em economizar. A gente olhou ali em 2000 e falou isso aqui não é uma corrida de 100 metros, isso aqui é literalmente uma maratona, vamos guardar gás. Então nós fizemos uma reunião onde a gente prometia um ponto de equilíbrio para o final de de 2002 para o ano seguinte, um ano antes, tendo só 12 meses para mudar os números da companhia. Nós aprovamos o orçamento, mas com uma clara sensação e com uma clara nitidez de que os investidores estavam numa postura de, olha, se não conseguir chegar nesses números, a gente vai conversar sério. Então, quer dizer, era o exercício em que a gente tinha que ou fazer a companhia equilibrar ou nós íamos realmente passar por um problema muito grande. E foram anos difíceis. Eu lembro que de 2001 para 2002 talvez tenha sido um dos momentos mais difíceis da companhia.
