Entrevista com Romero Rodrigues, da XP É NEGÓCIO 17032024

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Olá, seja muito bem-vindo, seja muito bem-vinda. Está no ar o E-Negócio, uma parceria CNN Brasil e Nelfid. E hoje trazemos Romero Rodrigues, gestor da RedLine e sócio da XP. Romero, muito obrigado pela sua presença aqui no E-Negócio.

Samuel, é um prazer todo meu. Feliz de estar aqui com vocês hoje.

Também estamos muito felizes, mas antes da gente começar o nosso papo, a gente vai conhecer um pouco mais da trajetória do Romero e também da RedLine.

Romero Rodrigues é um dos primeiros empreendedores digitais do Brasil. Aos 20 anos, foi um dos fundadores do site Buscapé, o serviço de comparação de preços online. O capital inicial foi de R$ 300. Dez anos depois, Rodrigues vendeu o negócio por mais de R$ 370 milhões.

para um fundo sul-africano.

Ainda esteve à frente do famoso site de buscas por mais cinco anos após a venda. Apaixonado por empreendedorismo, sempre atuou como mentor, investidor anjo e conselheiro de novas startups, até que decidiu se tornar um investidor e focar em outra indústria, a de Venture Capital. Atuou no fundo de investimento Headpoint Ventures. Atualmente, Romero Rodrigues está à frente da gestora Headline. A gestora tem como sócia a XP Inc e deve investir em até 30 negócios em estágio inicial. Com a Headline, Romero Rodrigues pretende democratizar o venture capital entre os investidores.

Romero de empreendedor, fundador de uma empresa, começou com 300 reais, vendeu a empresa por 370 milhões de dólares e virou investidor. No que ajuda a ter sido empreendedor quando você vira investidor? Quais são as vantagens e desvantagens ou só tem vantagem? Me explica um pouco.

Boa. Eu acho que tem muitas vantagens, mas você tem que ter muito cuidado para não trazer alguns vieses e alguns vícios da vida de empreendedor, de operador, para a vida de investidor. A minha transição foi muito suave, foi quase sem querer. Quando aconteceu a saída do BuscaPé em 2009, muitos empreendedores que estavam na jornada se identificavam com as dores, com os problemas que a gente tinha tido. Começaram a me procurar, procurar meus sócios para pegar dica, para pegar mentoria, e como a gente brinca no nosso mercado de venture capital, você vai pedir um cheque, você ganha uma dica, você vai pedir uma dica, às vezes você ganha um cheque. Eu acabei investindo em várias startups, cerca de 30, 40 startups, e me apaixonei por estar do lado dos founders, ou como eu brinco, no banco de trás do carro, ajudando eles a evitar muito dos erros que eu cometi. Então, acho que esse passado e essa experiência operando por 14 anos à frente do Buscapé ajuda muito no meu dia a dia de investidor.

Mas você investiu na pessoa física ali?

Isso, na física.

Isso.

E aí, final de 2013, quando acontece uma mudança bem grande estratégica na Naspers, que é Naspers Prosos, a empresa que comprou o Buscapé, que é dona de iFood, o LX, entre outras, eu decido sair. E aí, quando eu saio, eu vou para uma carreira de investidor profissional. Então acho que o primeiro é trazer um pouco desse passado à vantagem. A segunda vantagem é entender o momento psicológico do founder. Quem não necessariamente operou não passou pela tensão de saber que às vezes no mesmo dia a sua empresa está entre receber uma rodada grande ou fechar a porta. Então acho que essa identificação é muito boa. E o terceiro que ajuda muito no investimento é que como os founders acreditam que a gente pode agregar muito valor no dia a dia das startups, eles costumam preferir investidores que foram operadores antes. Então isso dá acesso aos melhores founders para o fundo de investimento.

Legal. Agora, hoje você está à frente de um fundo que tem um bilhão de reais para investir em startups. Até para quem está assistindo e está interessado num cheque do fundo, o que você busca num fundador, num empreendedor? O que você busca numa empresa? O que vai fazer você olhar para essa empresa e falar, pô, aqui tem um bom negócio?

Boa. Bom, de uma forma simples, é bem mais complexo que isso, mas a gente olha três grandes critérios. Primeiro, o tamanho do mercado. E eu costumo dizer e deixar bem claro que Venture Capital não é o único caminho para se construir uma empresa muito grande. É um dos caminhos. Para a gente, o mercado precisa ser grande o suficiente para, se essa empresa der certo, ela poder ter o tamanho suficiente para retornar o fundo inteiro. Então a gente costuma ter participações médias de 20%, o fundo é de 1 bilhão, então a empresa precisa poder valer, se ela der certo, 5 bilhões de reais. Então já filtra bem. Segundo problema, a dor que esse time está resolvendo. Quanto maior a dor, mais fácil vai ser gerar valor e monetizar, rentabilizar essa solução depois. E o terceiro e mais importante é time. 100% das vezes que a gente investe em algum negócio, o negócio muda depois que a gente investe. Então, N exemplos. Então, Jim Pesce. Quando eu entrei ainda como investidor anjo na Jim Pesce, a Jim Pesce vendia passe diário. Não tinha nem mensalidade de academia, muito menos era corporativo. Quando eu me juntei ao board da Móvile e tornei acionista da Móvile via Móvile do iFood, o iFood estava no desktop, estava indo para o... para o app, não tinha sequer app. Então, os modelos de negócio vão mudar. Então, a aposta é nas pessoas que estão tocando esses negócios, nos fundadores.

Então, os fundadores são fundamentais. Às vezes, o negócio pode ser muito bom. Se o fundador não é bom, você não entra.

Um negócio nota 7 com um time nota 10, eu posso investir. O inverso não dá. porque um produto nota 10 não consegue demitir um time nota 7 e contratar outro time, mas o time nota 10 muda o produto.

Muito bom, muito bom. Agora, o teu fundo, ele é um fundo diferente. O Headline é um fundo que nasceu com captação de investidores, pessoa física investindo nesse fundo, aportando nesse fundo para investir em startups. Geralmente os fundos de Venture Capital são fundos com investidores institucionais muito grandes que colocam lá milhões para investir nesse segmento. Como é que foi essa ideia de criar um fundo para investidor pessoa física que vai numa plataforma no caso da XP compra lá uma cota e investe. E qual a diferença para o tradicional.

Excelente pergunta. É um fundo que tem o que a gente chama passivo, tem um conjunto de investidores muito diferente dos fundos anteriores, onde eu ainda estou como gestor, como o Red Point Ventures 1, o Red Point Ventures 2, que tinha investidores institucionais, cheques de 10 milhões de dólares em média. O cheque médio desse fundo que a gente levantou é de 70 mil reais. Então, de 10 milhões de dólares para 70 mil reais de cheque médio. Eu acho que foi um pouco de tentar inovar. inovar num mercado que não via inovação. Então, curiosamente, Venture Capital investe em inovação, mas usa muito pouco de inovação, de tecnologia, de dados. Então, o que a gente fez foi fazer uma combinação onde a gente tem sócios com muita experiência de mercado, somado à Headline, ao Jeff Brody da Redpoint, que estão com a gente nesse fundo, participando do comitê de investimento, e a Headline traz uma cultura de usar dados e inteligência artificial desde 2005 para selecionar os investimentos, e a gente somou a isso a XP. Então, quando a gente anunciou o Headline 3, o time da XP, o Guilherme, o Gustavo, que cuida da área de EMS, me chamaram para fazer parte da XP e da XP Asset, e a gente montou o Headline dentro da XP Asset. Então, hoje o Headline é o fundo da casa, é o fundo de Venture Capital da XP, mas que tem também como sócios a Headline Global, Jeffrey Brody da Redpoint e que está aí preparado para investir ao longo dos próximos três anos esse um bilhão de reais que você comentou.

Vocês já fizeram quantos investimentos com esse fundo?

A gente tem sete investimentos anunciados, a gente usou aproximadamente 20% do capital do fundo. Então a gente ainda tem 800 milhões para investir. O tamanho final do portfólio vai ser de 20 a 25 empresas e isso vai ser investido com calma ao longo dos próximos 2, 3 anos.

Você falou muito dos setores, que tem que ser setores grandes onde vocês entram. Quais setores vocês entraram?

A nossa filosofia é ser agnóstico de setor. Então, qualquer setor que tenha uma ineficiência, uma dor muito grande e que tecnologia possa resolver esse problema, a gente investe.

E tem escala, né?

Tem escala, sem dúvida nenhuma. Então, a gente tem investimento em cidades inteligentes, impacto ESG, em fintech, em saúde, a gente tem em varejo, e-commerce, em... logística, então é uma ampla consórcio e assim por diante. Então é uma ampla variedade de setores, a gente entende, a gente gosta de ser agnóstico simplesmente porque a gente tem humildade de falar que a gente não tem ideia de onde vai vir a próxima grande tecnologia, a próxima grande descoberta.

Qual é o tamanho dos cheques que vocês fazem?

Os cheques nossos começam em torno de 5 milhões de reais e vão até 50 milhões de reais como primeiros cheques. A gente busca sempre participação minoritária. Fui founder, sei o quão importante é ao founder tocar a empresa, ser majoritário na empresa. Então são participações em torno de 20%. E a gente costuma ser super o que a gente chama de hands-on, ou seja, tá disponível pra ajudar o founder no que precisa. Então a gente conversa com o portfólio praticamente toda semana, tá sempre disponível pra ajudar no que o founder precisar. para dar certo.

Essa ajuda é em que nível? Desde a gestão até apresentar outros negócios ou pessoas para esse fundador?

A gente ajuda, mas a gente não se intromete. Então, até por ter estado do outro lado da mesa, a gente gosta de ser muito provocativo mas a gente nunca vai apontar direção, a gente nunca vai dizer o que tem que ser feito, a gente nunca coloca profissionais da empresa, nem na área financeira, controladoria, nada disso. A gente realmente está investindo na pessoa, então eu confio no founder o suficiente para fazer o cheque e ele vai tocar isso. ou eu não faço cheque. Então, no final do dia, todo tipo de ajuda. Pode ser com produto, trazer clientes, fazer bizdev, ajudar muito na próxima rodada. A gente costuma ajudar muito ao time a contratar o que a gente brinca, que são as pessoas que vão contratar o resto da empresa. Não tem uma fórmula. Cada startup vai ter um caminho e vai ter uma dor. A gente odeia esse negócio de formulinha pronta, principalmente no mercado como brasileiro.

Você falou muito da importância do fundador da empresa. O que um fundador tem que ter? Quando você olha para esse fundador, o que faz você falar, pô, esse cara é bom, esse cara aqui, vale a pena apostar nele? Boa.

Curiosamente, os hard skills, ou seja, as habilidades, vamos dizer, mais profissionais, são importantes, mas são menos importantes do que as habilidades emocionais e interpessoais. O que eu quero dizer com isso? Óbvio que um fundador, um empreendedor que passou por boas faculdades e se preparou e passou por boas empresas traz muita bagagem e a gente dá um peso bom pra isso. Mas nada adianta se ele não for um bom líder. A coisa que mais faz uma startup dar certo é uma cultura muito forte e você conseguir tirar mais daquele time do que qualquer outro tiraria. Para isso, o empreendedor precisa ser um empreendedor que sabe escutar, que não é aquele empreendedor que sabe tudo, um empreendedor que sabe liderar, que tem um magnetismo, que as pessoas querem trabalhar junto e que o principal sabe seus pontos fracos. Ele sabe o que ele não está enxergando e ele traz gente muito boa para complementar esse time. Acaba virando uma seleção e não um time.

Agora tem um pessoal que olha assim, ah startups, virou muito assim a coisa, vou lançar uma startup, vou criar uma startup, todo mundo virou startup de repente. Mas porque tem um certo glamour de que a startup você coloca lá, ou a mesa de bilhar faz um escritório colorido e capta dinheiro. Eu acredito que exista uma mortalidade muito grande que não é falada. De cada 10 que são investidas, quantas geralmente vingam?

Essa é uma ótima pergunta. E realmente a gente percebe que startup ao longo, vamos lá, dos últimos 25 anos, até os 26 anos de carreira, se tornou também um estilo de vida. Todo mundo costuma chamar seu projeto de startup, apesar do termo original, ser empresas de altíssimo crescimento. Então brinco que investir em startup é investir em uma empresa muito, muito grande, enquanto ela ainda está muito, muito pequena. Então não é toda empresa que está pequena que pode ficar grande. Ela precisa geralmente ter uma base tecnológica muito forte, porque a única forma dela escalar de quase zero de receita para 500 milhões a 1 bilhão de reais de receita em 7, 8 anos, que é o período que o fundo investe numa companhia em média. Então sim, mortalidade é muito grande e depende muito do estágio. Então entra a startup, começar, e ela encontrar o que a gente chama de fit de produto e mercado. O que é fit de produto e mercado? Ela conseguir ter encontrado um público que tinha aquela dor mesmo, que está disposto a pagar e que quando você vai conversar com esse cliente, ele está super feliz e ficaria muito triste se essa empresa deixasse de existir. Isso é uma simplificação, mas é fit de produto e mercado. 90% das startups morrem tentando chegar nesse ponto. E depois desse ponto, que é o ponto onde a gente investe, você tem mais um terço das empresas que a gente investe morrem. Então nesse portfólio que a gente tá montando de 25 empresas, um terço deve morrer. Um terço deve andar de lado e o último um terço vai dar retorno pro fundo todo. E aí são retornos estratosféricos.

Você falou muito de vocês não gostam de entrar em negócios, definir uma tese, porque você nunca vai saber qual vai ser a tendência. Mas a gente tá vendo agora uma moda no mercado, quase que uma AI washing, todo mundo tem inteligência artificial. Pra onde vai isso? E isso atrapalha as empresas sérias?

atrapalhe muito. Existe sim um pouco de AI washing. Eu acho que sim atrapalha quem está fazendo um trabalho sério e confunde também muitas vezes o investidor e até o usuário final. Eu costumo classificar em alguns blocos AI e a gente tem olhado para AI, mas com uma perspectiva muito de Brasil. Então, primeiro você tem um grande bloco que são empresas que usam o AI. Então, poxa, eu tenho lá uma startup, é uma empresa grande, e o meu suporte, eu diminuí o número de pessoas, e agora eu tenho o chat GPT respondendo. Para mim isso não é uma empresa de AI, não é porque você usa o Excel que você é Microsoft. Isso é mais do que obrigação de qualquer gestor de mercado estar usando as melhores tecnologias disponíveis. Aí você entra nas empresas que programam os modelos, são empresas que precisam de muito dinheiro para gastar em computação para poder desenvolver os modelos de AI, como o OpenAI, como Mistral, que é um investimento da Headline na Europa, como o Gemini do Google e assim por diante, você tem as empresas de HIP com a NVIDIA, e você tem um terceiro grupo de empresas, ou quarto, considerando que as primeiras estão nessa lista, que são empresas que detêm um conteúdo único. Então, curiosamente, apesar de elas não terem os modelos e não terem os chips, elas detêm informação que é vital para que os modelos de AI fiquem mais inteligentes. E não por acaso essas empresas estão discutindo, em alguns casos até na justiça, com as empresas de AI sobre o quanto elas deveriam receber dessa informação. dessa torta, porque afinal de contas está sendo usado dados e informações dela. Então, o mundo curiosamente volta a sair de distribuição, pelo menos no digital, e dando mais importância para a criação, para o conteúdo, produção em vez de distribuição. Nesse cenário, esse grupo de empresas, eu acho que o Brasil pode ter grandes nomes que podem surgir. A gente é o maior país disparado que fala a língua portuguesa e você tem, sim, empresas que contêm um banco de dados muito valioso para a AI.

Você tem já alguma dica de quem?

A gente tem olhado, em breve a gente deve anunciar algumas coisas no headline, mas sem dúvida nenhuma, essa é uma tese que a gente persegue dentro do GAI.

Legal. Romero, você foi empreendedor, investidor, disse que um monte de empresa que investe podem morrer ao longo do tempo, outras vingarem. Então tem muito erro e acerto nesse processo todo. Então chegou agora a hora do programa em que o Romero vai falar aqui um erro que ele tenha cometido na carreira dele e o que ele aprendeu com isso. É o quadro O Que o Erro Me Ensinou. Romero, então, conta pra gente aí não só os erros dos empreendedores que você investe, mas o seu. Que erro você cometeu na tua carreira e o que você aprendeu?

Uma das perguntas e dos questionamentos que vem na minha mente até hoje é se eu deveria ou não ter vendido o Buscapé. Então, curiosamente, óbvio, o Buscapé foi uma história maravilhosa, trouxe muita alegria, muito valor, que eu tenho hoje, eu sou muito grato à história do Buscapé. Mas quando eu volto, por exemplo, para 2013, quando eu decidi sair do Buscapé pelas mudanças estratégicas da Naspers, nós éramos uma empresa que faturava 60 milhões mês, ou seja, 600 milhões anos, 700 milhões anos, A gente já tinha por dois trimestres ultrapassado o mercado livre em tamanho, tinha 30% do comércio eletrônico passando pelo buscapé. Se eu pudesse voltar no tempo, eu repensaria muito aquela decisão. E eu acho que o que eu aprendi com isso? Primeiro, que é muito útil hoje em Venture Capital, que é o Power Law. O Power Law diz que os seus retornos em um portfólio vão estar extremamente concentrados em poucas empresas. Então, você faz a curva de Power Law. Então, hoje, quando eu vejo um time muito talentoso resolvendo um problema grande com um modelo de negócio inovador, Eu quero ficar nessa empresa o máximo que der. Então a nossa tese de investimento é, a gente tenta entrar cedo antes que os outros fundos do nosso setor, a gente entra depois de seed, etc. Mas a gente quer ficar com o founder até o final. Incentivar o founder a entender que é quase impossível você sair do zero e chegar em um bilhão de dólares. Mas não é tão difícil sair de um bilhão de dólares e ir para 10 bilhões de dólares. E, no entanto, você constrói 9 bilhões de dólares adicionais de valor.

Então, você acha que você poderia ter mantido o Buscapé?

Eu poderia não ter vendido o Buscapé.

E estaria hoje brigando ali com o Mercado Livre do tamanho que está agora?

Se a gente tivesse perdido o market share para eles hoje, ou que tivesse igual, imagina o tamanho do Mercado Livre hoje. Ia estar divertido.

Romero, o papo está ótimo, mas a gente vai fazer uma rápida pausa e o É Negócio volta já. O E-Negócio está de volta e hoje o nosso convidado é Romero Rodrigues, gestor da Headline e sócio da XP. Romero, no bloco anterior a gente falou muito sobre o que faz você investir, as empresas que nascem, quais vingam, outras morrem, mas eu queria saber o seguinte, qual empresa que você investiu que teve o maior êxito?

Eu acho que hoje a empresa que gerou o maior retorno é uma empresa que eu investi em final de 2016, uma empresa que estava ainda no começo da sua história, tinha alguns clientes na área de saúde e queria muito entrar na área financeira e fazia infraestrutura para pagamentos e eu no Buscapé sofri muito com a partir de pagamentos, de bi-cash, pagamento de alguns produtos que a gente tinha. O time é fantástico, já tinha criado uma empresa no mesmo segmento. A gente fez um cheque de próximo de um milhão de dólares na companhia. Fomos o primeiro investidor institucional, o primeiro fundo a investir. Recentemente, para a nossa alegria, ano passado, a transação foi aprovada, na verdade agora em dezembro, a Visa concluiu a aquisição da Pismo por um bilhão de dólares em cash, 100%. Nós tínhamos ainda uma fatia de cerca de 22% da companhia, o que resultou num retorno de 220 vezes. Então aquele cheque de um milhão de dólares acabou virando um retorno para os nossos investidores de 220 milhões de dólares.

Essa é a materialização do que é o Venture Capital.

Exatamente. Isso é o Power Law que eu estava comentando. É uma empresa que retorna uma, duas, três vezes o fundo todo e depois você ainda tem outras 20 empresas que vão aumentando e compondo esse retorno. Mas você sempre acaba tendo concentração. em um ou dois grandes ativos.

Mas o mercado de Venture Capital passou por algumas fases nos últimos anos. A gente viu uma exuberância ali em 2021. A startup recebia 100 milhões, 200 milhões, 300 milhões. Era como se estivessem rasgando dinheiro e dando dinheiro para tudo quanto é startup. Você acha que houve um exagero ali?

Um tremendo exagero. Tremendo exagero. A gente olha os números, eles são completamente fora do padrão, e não só Brasil, o mundo inteiro. Pra trazer alguns números, a gente teve, por exemplo, no último trimestre de 2021, Brasil só, tô falando, cerca de 210, 220 rodadas de investimento. No último trimestre agora, de 2023, foram 70. A gente está falando de três vezes menos rodadas. Quando a gente olha em volume, é cinco vezes menos. De 2,5 bi de dólar no trimestre para meio bi, para 500 milhões de dólares no trimestre. Isso em todos os estágios. Tanto startup pequenininha quanto já empresas de tecnologia maiores. O que aconteceu, na verdade, é que a gente teve um cisne negro. O famoso cisne negro do Taleb. A gente teve praticamente todos os bancos centrais. do mundo imprimindo dinheiro ao mesmo tempo, por causa da pandemia. Isso inflacionou todos os ativos, principalmente os de tecnologia. Então, eu costumo muito, os founders, os fundadores, os empreendedores me perguntam, pô, quando é que volta para 2021? Eu falo, talvez nunca. Provavelmente nunca. E não é ruim, isso é bom. Eu tendo sido um founder e agora como investidor também acho melhor, é muito melhor se operar num mercado que tem escassez de capital do que abundância de capital. Quando tem escassez de capital, o bom operador, o bom gestor, quem tem uma ideia boa, vence. Quando tem abundância de capital, nem sempre.

Você acha que isso gerou, criou uma geração de empreendedores mal acostumados com Olha, empresas que precisavam de aporte o tempo todo para rodar?

Criou. Não digo uma geração inteira, mas eu digo que nessa geração tem um grupo de empreendedores que quando levantam uma rodada, o plano A para o uso daquele dinheiro é levantar a próxima rodada. Então, o que eu preciso fazer aqui para eu chegar até o ponto B e levantar a rodada seguinte? Na minha opinião, isso não deveria ser o plano A. Plano A deveria ser o que muitos têm como Plano B. Pelo menos alguns nem têm isso como Plano B, todos deveriam ter no mínimo como Plano B, que é atingir o break-even gerando valor através de um produto ou serviço inovador.

Romero, agora você deu um monte de dica aqui para os telespectadores, você vai dar mais uma dica agora para uma empreendedora que mandou uma dúvida para a gente. É o quadro Que Caminho Seguir? E a dúvida hoje é da Renata Ferretti, CEO da CUC, uma plataforma para clubes por assinatura. Vamos acompanhar o vídeo dela.

Olá, a Plataforma CUC foi criada para marcas, indústrias e clubes de assinatura. Hoje a gente atende especialmente empresas do mercado de alimentação. A gente criou jornadas de produto para que essas marcas consigam criar assinatura, venda avulsa, combos, vale-presente, dentro da plataforma integrada ao site, ao front de vendas, um sistema de gestão acoplado. Então isso facilita muito a gestão da unidade de negócio ou canal. A gente dentro das grandes empresas tem interface com a área de inovação, nosso produto tem aderência com as áreas de inovação, além das áreas de negócio, e a nossa pergunta vai muito nesse sentido. Como negociar inovações em grandes empresas? Você tem alguma dica de como encurtar o tempo de negociação e implantação? Nas grandes empresas, a gente sabe que essas grandes empresas querem inovar, criam programas de inovação, querem desenvolver parcerias, interfaces de negócios com as startups, mas os processos, as burocracias, os alinhamentos internos, às vezes, alongam muito o prazo de negociação e de implementação. E aí, como a gente faz para encurtar esse prazo?

E aí, Romero, qual que é a dica que você dá para a Renata?

Bora lá. Renata, ótima pergunta. Cada caso é um caso, mas eu vou trazer aqui três provocações que podem te ajudar. A primeira é criar um caso de uso de sucesso. Então, por exemplo, a Gimpass fez isso super bem, mostrando para os clientes que quando os clientes usavam uma solução como a deles, eles diminuíam absenteísmo, diminuíam o custo de plano de saúde e o custo economizado era maior do que o próprio investimento na solução. Segunda ideia, você criar um produto que seja fácil de usar, muitas vezes grátis, e que partes da organização para quem você está querendo vender possam usar esses produtos por um tempo e depois eles começam a pagar. A PipeFi fez isso super bem, criando um produto onde começa grátis e depois você fica mesmo que pagando. E talvez o terceiro caso seja você criar provas de conceito. Então você cria POCs, você cria projetos, precisa às vezes de um pouco mais de investimento, alguns gratuitos, alguns pagos, onde a empresa testa o teu produto ou serviço por um tempo até ela ter conforto de partir pra parte de contrato. A Pismo cresceu muito baseada em criar provas de conceito com seus clientes.

Maravilha, que bela dica. Belas três dicas que você deu para a Renata. Romero, o papo estava ótimo. Te agradeço muito a tua presença. Muito obrigado por ter vindo aqui ao E-Negocio. Acho que muita gente aprendeu hoje com essa conversa que a gente teve aqui.

Fico muito feliz, Sabrina. Feliz de estar aqui. Obrigado pelo tempo. Conta comigo.

Maravilha. E obrigado a você que nos acompanhou e até o próximo E-Negocio.

É negócio. Apoio.