Gympass: A startup brasileira que conquistou o mundo

Live, live. Muito bom. Muito bom, muito bom. Boa noite a todos. Sejam muito bem-vindos e bem-vindas a mais uma edição da live de aniversário do Cubo. O Cubo está completando cinco anos em 2020, nesse mês de setembro. E a gente resolveu comemorar esse importante marco de uma forma diferente. Desde agosto, estamos promovendo conteúdos especiais para celebrar essa data. E a ideia é celebrar a trajetória de inovação com você que nos acompanha, que se inspira com a gente e que acredita no empreendedorismo como ferramenta para transformar a vida das pessoas. E hoje eu estou aqui com muito orgulho, muita felicidade, recebendo o César Carvalho, que é cofundador e CEO da Dream Pass, um amigo, mais do que tudo, que eu conheci, se eu não me engano, acho que lá em 2013 ou 2014, estava no Buscapé ainda, e tive a sorte enorme de me tornar investidor anjo da Dream Pass, e depois uma felicidade maior ainda de quando me juntei à Red Point, saber que a Red Point foi um dos primeiros fundos, um dos primeiros institucionais a investir na Gimpass. César, boa noite. Obrigado por estar aqui com a gente hoje.

Obrigado, Romero. Obrigado pelo convite, para todo mundo que está ouvindo. É um prazer enorme estar aqui e celebrar junto com vocês esses cinco anos. Legal.

César, nem vou apresentar a Gimpass, vou deixar para você. Como é que você definiria a Gimpass? Qual é o propósito da companhia? E dá uma ideia para a gente do tamanho da empresa hoje.

A nossa missão como empresa é muito clara e está muito imbuída em todo mundo, em tudo que todo mundo no Gimpass faz. A gente tem a missão de acabar com o sedentarismo no mundo. Eu acho que o sedentarismo é um dos grandes males da nossa sociedade. Acho que a infeliz pandemia que a gente está vivendo hoje, com certeza poderia ser diferente se um percentual maior da população fosse ativa, se estivesse fazendo atividade física, se estivesse e como ter uma vida mais saudável, né? E, assim, a gente acredita que todo mundo consegue encontrar uma atividade para chamar de sua, que todo mundo consegue encontrar alguma coisa que a pessoa goste de fazer, sabe? A gente não acredita em pressão, a gente não acredita em forçar as pessoas em fazer alguma coisa, a gente acredita que, tipo, às vezes pode ser uma atividade física mais forte, às vezes pode ser uma aula de meditação, às vezes pode ser uma sessão de terapia que você faz, isso pode ter muitas formas diferentes e cada um tem que achar o que realmente ama para que isso não seja uma obrigação e seja, assim, um prazer. A Gimpass foi fundada em 2012, então a gente acabou de completar oito anos e hoje a gente está em 14 países, você perguntou um pouco das dimensões, né? A gente trabalha com de 50 mil parceiros, e eu chamo de parceiros no lado de Wellness, tanto as academias, os estúdios, quanto todas as outras soluções que a gente desenvolveu para os nossos membros, que são funcionários das empresas que trabalham com a gente nesse período. Então, são 50 mil, esses 50 mil vêm de todas as formas e jeitos, todo mundo tem uma solução interessante, a gente quer trazer para a nossa para oferecer isso para os funcionários e para os RHs das nossas empresas clientes. A parte internacional do Gimpass começou em 2015, e a gente foi abrindo outros países na América Latina e Europa, e o último grande mercado que a gente inaugurou foi os Estados Unidos. No final de 2017, começo de 2018, os Estados Unidos acabou de fazer três anos. Aqui teve a festa de comemoração e tal tudo, foi bem legal. E durante esses há oito anos, eu tive a sorte não só de estar trabalhando junto com um time fenomenal, mas também de ter todos esses parceiros que aceitaram entrar com a gente nessa jornada, nessa missão de acabar com o sedentarismo, e, mais importante, todos os RHs das empresas que também decidiram ser protagonistas nessa história e oferecer de empréstimos aos funcionários e ajudar a mudar a vida de muita gente, entendeu? Então isso é um pouco da gente.

Muito bom, muito bom. Eu costumo dizer, César, que a palavra que mais guarda sucesso é impossível. Dentro do impossível, você tem muita realização. E que o problema é a mãe da ideia, para a sua startup. Você já contou um pouquinho o problema que a Jean Paz vai resolver no mundo, que é acabar com o sedentarismo. Como é que surgiu a ideia? Conta um pouquinho desse início, desse momento Eureka.

Cara, assim, toda ideia que é boa vem de uma necessidade, né? E eu acho que o que separa as ideias, as empresas muito boas, muito grandes de outras, é o tamanho da necessidade e a habilidade de executar bem para suprir essa necessidade. No meu caso, eu era um consultor. Eu trabalhava numa empresa de consultoria no Brasil, e a cada dois, três meses, eu estava num cliente diferente, estava trabalhando longas horas, e eu nunca conseguia, naquele período, manter uma rotina de atividade física, uma rotina de meditação, de mindfulness correta, sabe? Eu acabei engordando, acabei ficando pior e assim, eu fiquei pensando quando eu tava fazendo MBA nos Estados Unidos, eu tive muita exposição, né? Muita inovação quando eu tava nos Estados Unidos, eu fazendo o meu MBA, e uma das coisas que eu pensei foi, cara, não seria se eu não precisasse me afiliar a uma só academia? E se eu tivesse uma chave ou um passaporte que me desse entrada em tudo quanto é lugar que eu quisesse, sabe? E se eu gostei da aula, eu volto. Se eu não gostei, eu não tenho um ano de contrato mais, tal, tudo. Foi assim que nasceu, sabe? O que é... Agora, foi bem diferente, porque o Jim Pesce começou muito focado em academia, especificamente, nem era atividade física completa. e era muito focada no consumidor final, sabe? É um pouco diferente, a execução levou a gente a ser um pouco diferente, mas o problema é sempre o mesmo, sabe? O problema é trazer muito valor para o usuário, para que ele consiga ter todas as opções do mundo na mão e aí achar uma atividade para chamar de sua, uma que ele gosta muito de fazer. O melhor jeito para isso é experimentar.

Você sabe que nessa época, eu lembro, Eu morava aqui no Jardins, o Buscapé era no Paraíso, e a namorada era na Vila Mariana, que são três baias até que são vizinhos aqui em São Paulo. E eu me apaixonei pela ideia, porque eu não conseguia justamente esse problema. Eu tinha uma academia perto de casa, uma outra rede de academia perto do escritório, uma terceira, e eu não sabia onde eu ia necessariamente fazer exercício. Então resolvi uma dor que eu tinha como consumidor. Mas o que foi legal foi, mais ou menos nesse momento, que vocês mudaram. Não sei nem se dá para chamar de voltar, mas vocês saíram do B2C e foram para o B2B2C. E vocês fizeram isso cedo, de uma forma, diria, valente e muito bem-sucedida. Vocês criaram... Das várias coisas que eu considero que a Jean Pesce criou, vocês criaram quase que esse meme. que é o modelo de impés, que nem quando o cara fala assim, a minha startup é um Uber, só que para cachorro, ou é um Airbnb, só que para hospital. Hoje as startups falam assim, não, o meu modelo é de não sei o quê, de impés, é o de impés do lacuna. Conta como é que foi, acho que não sei se alguém já tinha feito esse paralelo, mas eu falo. Então, conta como foi criar esse meme dos negócios. De onde surgiu a ideia? Por que vocês fizeram isso? Quais foram os desafios?

Cara, muito legal, Romero. Porque eu te contei que eu estava lá em diferentes clientes, diferentes cidades. Então, estava a necessidade da pessoa que está viajando sempre. Aí você falou, eu tenho trabalho, onde eu moro, e namorada é uma outra necessidade. no nosso caso, a expandir um pouco mais. Agora não é só viajante, é todo mundo que está em diferentes partes da cidade. Teve um momento que foi um momento espetacular, que eu lembro até hoje com muito carinho, foi uma das coisas mais transformadoras que aconteceu no dia inteiro. Mais ou menos em fevereiro de 2013, de impérios difíceis e tal tudo, a gente ainda tentando achar a Product Market Fit, indo atrás das coisas. Eu recebi uma ligação do diretor de RH da PwC, na época, falando, olha, eu usei como um viajante, como o César, como o fundador. Achei muito interessante essa solução. Os meus funcionários estão pedindo aqui para a gente fazer parceria com as academias ou para oferecer um programa de Cara, um, eu não vou ficar saindo negociando contrato com parceria em várias academias, em várias cidades, tal, tudo. Dois, ficar processando esses reembolsos, definindo políticas, tipo, não é o core de um RH estratégico, né? Tipo assim, existe como a gente montar uma parceria pra gente oferecer essa solução que tá funcionando bem com indivíduos, de um jeito organizado, pro público corporativo, com uma solução em folha de pagamento muito conveniente, que maximiza a flexibilidade? Cara, é muito fácil dizer não para algumas coisas e o Romério falar, não, estamos focados no consumidor final, isso é distração, vai levar a gente para o outro lado, sabe? Mas nesse momento, acho que assim, a gente estava tão desesperado buscando uma solução, a gente estava até falando com quem ligava no nosso calcete, todo mundo entrando no dia a dia ali, muito próximo, e a gente embarcou nessa, e quando a gente lançou esse cliente, o tamanho da empresa multiplicou por três em dois dias. Joga os últimos nove meses no lixo e faz só isso, sabe? Sempre tem a conversa, a gente abandona o resto ou não, e aí for mudando a prioridade da empresa, mas para mim, foi o pívoto mais importante que a gente fez, sabe? Acho que tudo que a gente construiu no GymPass depois, foi baseado nessa decisão, nessa mudança que a gente fez. E que, no fundo, se você for pensar, é pegar uma pessoa, que tem todo o incentivo do mundo alinhado para fazer isso acontecer, sabe? O que um RH estratégico de uma empresa quer é ter um funcionário engajado, um funcionário saudável, um funcionário com a cabeça e o corpo no lugar para tomar as decisões corretas, sabe? Para ser mais eficaz no dia a dia. Isso é o que a pessoa quer. E aí, por que não trabalhar junto? Por que não trazer esse RH estratégico para a conta? E acho que isso foi a grande sacada, No fundo, não é uma sacada do Jim Pez, é como você cria a plataforma para fazer com que esses caras sejam os heróis aqui. Eu olho, cara, cada empresa no Brasil oferecendo Jim Pez para os funcionários. Quando eu vejo, cara, a gente indo nas empresas de coleta de lixo, sabe? Entrando no supermercado, a pessoa lá cortando queijo, cortando presunto, e a pessoa indo para o Jim Pez, numa fábrica, pegando a rota do ônibus e mudando para sair da fábrica, passar nas academias para o povo descer. A época pré-Covid, que, cara, a coisa mais mágica do mundo, sabe? E aí até você pensa agora, a gente lançou o maior cliente do mundo do Gimpest, duas semanas atrás, aqui nos Estados Unidos. Mais de 200 mil pessoas, um dos maiores bancos aqui dos Estados Unidos, sabe? Aí você fala, caramba, daquela ligação, há o maior contrato do mundo sendo lançado nos Estados Unidos aqui, entendeu? Muito louco.

É meio que aquela história do impossível para o improvável, para o inevitável. São os três momentos I da startup. Cesar, no Buscapé eu tive pelo menos três vezes em que a empresa morreu. Eu fechei o escritório, fui para casa e no outro dia eu acordei, fui para o escritório sem saber se existia ainda alguma coisa. ou não, né? Diferentes motivos, diferentes desafios. Você já teve essa sensação no Jim Pesce? Quais os maiores desafios que vocês enfrentaram? E se você pudesse voltar no tempo e mudar alguma coisa, o que você faria diferente?

É, isso é bem... É bem interessante. Acho que, assim, no... Eu acho que... Todas... Acho que todas... Sempre que você está pensando na estratégia de crescimento, o quanto você investe, o quanto você aposta, eu acho que todo founder está lidando com uma equação de risco-retorno, e você tem como otimizar para retorno e jogar o risco lá para cima, e você também tem como ir mais devagar, dependendo das decisões que você está tomando, e seja em uma captação para diluição de risco, seja em não fazer uma contratação, seja em em fazer menos investimentos, você consegue balancear um pouco isso. No começo, a gente foi bastante agressivo, sabe? A gente tentou muito explorar as fronteiras do que a gente poderia ser, o que a gente poderia crescer. E eu tive, eu lembro muito disso, Romero, acho que teve... Sei lá, a gente já tinha lançado um cliente corporativo, mas era um cliente corporativo na nossa base. A história de que poderia virar um benefício, que é um benefício padrão, sabe? Todo empregador bom tem hoje de empresa, não é? A história disso era uma visão que não estava nem nos meus business plans de mais sucesso. E a gente tomou essas decisões de sim investir e colocou bastante risco no portfólio no começo, sabe? Eu acho que eu tive umas duas ou três vezes que eu senti a mesma situação que você. Se três contratos corporativos grandes não pagam, Sabe? Você tem um isho com a folha de pagamento no mês seguinte, entendeu? Teve isso no começo. Aí depois, quanto mais você cresce, você tem que balancear muito isso, porque ninguém quer também trabalhar com uma empresa que tem esse nível de... um cliente corporativo grande não quer trabalhar com uma empresa que tem esse nível de risco. Então, quanto mais a gente virou B2B, provavelmente depois do segundo ano, esse perfil de risco mudou muito, mas você tem que focar em quanto eu tenho diligência com proteção de dados, como a gente faz integrações com as empresas para maximizar a segurança, sabe? Aí virou muito o jogo, sabe? Hoje, a gente leva muitos outros fatores em consideração, sabe? E é natural quando a empresa vai mais se maturando. Boa.

Algum momento, alguma passagem que você fala, putz, eu voltaria naquele dia e mudaria alguma coisa?

Cara, eu... eu acho que você sempre se arrepende, né, das coisas que você não fez, né, e eu fico pensando, assim, que no começo, eu lembro até hoje, né, quando a gente estava explorando a possibilidade de trabalhar com empresas, tal, tudo, tem um evento no Brasil que chama CONAR, que reúne, tipo, todos os diretores, gerentes de a gente sempre nos últimos anos, teve uma arena lá agora, mas no primeiro eu estava com a minha mochila nas costas, fui de metrô e depois peguei o ônibus, porque lá em Santo Amaro, para ir e tipo, eu lembro testando a ideia com algumas pessoas, mas eu era tão... eu teria sido muito mais agressivo, sabe? Muito mais outspoken, eu teria batido muito mais na porta de grandes empresas desde o começo, porque o que eu aprendi E eu tinha sempre assim, nossa, uma empresa grande como o Banco Tal, a empresa de consumo que tem 10 mil funcionários, nunca vai aceitar um negócio desse no começo, sabe? E eu acho que talvez as coisas poderiam até ter acontecido mais cedo, se eu tivesse mais cara de pau do que eu fui, e tentado, porque a receptividade foi muito boa, cara, foi muito boa. E essas empresas grandes, tem muita gente inovando lá dentro, tem muita gente querendo fazer a diferença, e às vezes a gente assume que não. E essa ideia pré-concebida previne a gente de tentar explorar algumas coisas que seriam espetaculares e bonitas de se ver. Eu mudaria isso, teria batido na porta mais cedo.

Um pouco mais agressivo, mais cara de pau, não já tem, testar novas hipóteses. Bom, quero convidar a nossa audiência para mandar perguntas no chat para a gente passar para o Cezinha. Cesar, queria falar de expansão internacional. A gente brincou aqui, o modelo de negócios de IMPAS, eu acho que foi algo inovador. Você comentou, o IMPAS virou nome de categoria, nome de benefício. O colaborador pergunta, mas você oferece o quê? Você oferece o IMPAS? Eu acho que a terceira coisa que é muito bacana que vocês fizeram, que na minha opinião foi inédita, foi a forma como vocês fizeram a expansão internacional. Eu diria que é um caso único de startup brasileira expandindo internacionalmente. Eu acho que é a expansão internacional mais bem-sucedida, na verdade, entre todas as empresas brasileiras. Então, eu mesmo, com busca a pé, pô, legal, expandi pra México, Argentina, lá atrás, a gente tinha essa cabeça de tô no Brasil, vou expandir. Vou pra México, vou pra Argentina, vou pra Chile. Mas não, vocês foram lá, dominaram a Europa, vocês invadiram os Estados Unidos. Me conta um pouco disso. O que se deve a essa mentalidade?

Eu acho que é um pouco como a gente sempre foi evoluindo a empresa, sabe, Romero? Ouvindo um diretor de RH, a gente entrou e mudou o modelo para fazer um programa de benefícios. Ouvindo um cliente grande nosso no Brasil, a gente abriu o México, sabe? E falou, olha, gostaria de ter esse benefício no México. a gente estava vendo que o negócio estava funcionando bem, a gente estava vendo que a gente estava construindo uma empresa melhor, que tinha valor para as academias, que tinha valor para as empresas. Então, assim, a primeira foi muito espontânea. A segunda foi de ver que não é tão difícil assim, sabe? Às vezes são aquelas barreiras que eu já me treinei a não aceitar elas como dados, sabe? O Brasil é um mercado muito grande, você construiu uma empresa enorme, e isso é bom, mas também pode ser ruim, né? Uma empresa que nasce em Israel ou na Finlândia não tem esse privilégio. Por outro lado, já nasce pensando globalmente, sabe? Então, Quando eu vi, quando a gente viu que já estava funcionando no México, a gente conseguiu trazer boas academias, conseguiu trazer boas empresas, aí foi natural pensar em para onde mais, sabe? Teve um investidor que teve um papel muito importante para a gente, que virou e me deu um desafio, falou que quando eu conseguisse fechar dois contratos corporativos na Espanha, a próxima série estava garantida, né? Aí já viu, pulei no avião, fomos lá, o time falou, ai cara, seis meses depois, com os dois contratos lá, sabe? Muito interessante, depois que a gente foi aprendendo, é que, assim, as pessoas são diferentes, sabe? Então, eu acho que a gestão de gente, ela tem que se adaptar nos diferentes lugares, sabe? Tem um livro muito legal que chama The Culture Map, que fala, tentando não colocar ideias pré-concebidas, nem colocando label nas diferentes nacionalidades, mas trabalhando com desvios de média de comportamento e tendências, mais de um lado e do outro. E eu acho interessante, o brasileiro é diferente do mexicano, do americano, o brasileiro é diferente dos países europeus, mas o consumidor, a minha hipótese forte, é que não é, sabe? A necessidade é a mesma em todo lugar, para a maioria das coisas, sabe? Se você pensa em empresas de game, de delivery de comida, de mensageria, rede social, e-commerce, necessidade é a mesma em todo lugar. A maior parte dos apps globais não flexibiliza tanto a experiência do usuário em diferentes lugares. E, cara, eu espero que cada vez mais empresas queiram topar o mesmo desafio e construir soluções muito boas para um mercado muito maior do que o nosso mercado, que já é grande. E a qualidade dos empreendedores do Brasil, a qualidade dos executivos no Brasil, Romero, quanto mais eu afundo a cabeça, Fora, mas eu sinto orgulho das coisas que a gente é capaz de produzir, sabe? E às vezes a gente se subestima e fica colocando uma barreira que, sendo bem sincero, não existe, entendeu?

Concordo com você. A gente olha, obviamente, milhares de empreendedores brasileiros todos os anos e nossos sócios lá fora no Vale estão olhando também os melhores empreendedores americanos. E eu sempre digo, o melhor empreendedor brasileiro não deve nada para o melhor empreendedor americano, e ele traz uma vantagem que o americano não tem. O americano foi estudar, eu fiz Stanford, você fez Harvard, foi estudar numa boa escola de negócios e aprendeu um framework. Então, se você fizer isso, isso, isso, isso, dá isso aqui. E, cara, 99% das vezes dá, porque os Estados Unidos é muito estável. O brasileiro olha esse negócio e fala, caramba, não sei não, no Brasil, que até o passado tem certo, melhor eu ter um plano B. Então, o brasileiro tem uma característica, na minha opinião, de adaptabilidade que em outras culturas você não vê tão fácil. E eu acho que isso ajuda muito num ambiente de inovação.

Eu acho que é assim, eu tenho uma outra analogia, Romulo. Eu acho que se você consegue andar bem numa estrada de terra, quando te dão um asfalto, você vai rápido, entendeu? Acho que é isso. Acho que... Ou a outra fala que o que não te mata te faz mais forte, entendeu? Então, acho que é tipo... Tem muito dessa casca grossa, assim, sabe?

Resiliência, né?

Resiliência. Eu vejo isso na empresa, sabe? Tem muito executivo que sai do Jimbez no Brasil e vai para os Estados Unidos, vai para a Europa, Portugal, Espanha, UK, México. E, cara, vai lá e executa, sabe? E é bonito ver isso, sabe? É bonito ver o nosso time de tecnologia construindo o produto, fazendo pesquisa para entender o consumidor da Alemanha, sabe? Fazendo focus group com o pessoal dos Estados Unidos para entender o uso de uma funcionalidade no app. É um desafio, se você for pensar, quem desenvolveu isso, muito pouca gente no Brasil tem esse skill. E a gente está lá, cara, construindo isso todo dia. Então, é bonito, sabe? Eu quero ver muito mais. Eu acho que hoje, na nossa categoria, a gente tem a sorte de ser líder disparado globalmente já. Tem um player nos Estados Unidos, tem players na Europa. E assim, eu acho, você falou assim, uma das empresas de maior sucessão, acho que a gente ainda está construindo a nossa história. A gente vai errar algumas coisas, mas eu quero ver como vai estar daqui a uns 5, 10 anos. Acho que a empresa vai ser muito diferente do que é hoje. e hopefully for the better, sabe? Quero estar lá junto com o Twitter, com o Slack, com a Zoom, eu quero estar nesse grupo de empresas lá e aí depois eles vão descobrir que é do Brasil, igual o Spotify o povo não sabe necessariamente que é da Suécia, sabe?

Eu sempre falo isso, o americano tem certeza que o Spotify é uma empresa americana e o Jim Pez vai achar a mesma coisa. Exato. É isso aí. Bom, vou pegar uma pergunta aqui da audiência, do Leonardo Pimentel, até apareceu na nossa tela. Vocês ainda pensam em voltar com o B2C?

Eu acho que não, tá? E por um motivo específico. Eu acho que todo mundo trabalha em algum lugar e a gente tem que ser criativo de como trazer essas pessoas para dentro da nossa plataforma, como, por exemplo, a gente tem uma parceria muito legal com todos os motoristas da 99, Didi, e foi um jeito criativo que a gente conseguiu de pegar as nossas 25 mil academias e deixar disponível para eles também, né, e eu acho que a gente tem que conseguir construir esses Eu vou falar só um motivo por que não, tá? Não é que a gente é chiita de um lado ou do outro, é que, para mim, sempre tem uma pessoa interessada em também fazer isso acontecer, sabe? A gente precisa ser melhor em conseguir contratar com que uma pequena empresa consiga fazer o self-service do Gimpass para os seus funcionários. A gente lançou isso já no final do ano passado, hoje, se você vai no gimpass.com.br, você consegue comprar para no mínimo acho que 10 ou 15 funcionários que já conseguem entrar no Brasil e fazer o self-checkout e oferecer. Para mim é assim, eu sou um cara que quer construir com outras pessoas, não quero fazer nada sozinho. Ignorar um RH, ignorar um dono de um pequeno negócio, ignorar uma empresa que trabalha com prestadores de serviço que está interessado no bem-estar dessas pessoas, é quase... pegar alguém que está disposto a puxar você para frente e dizer, não, não preciso, eu faço sozinho. Eu quero usar todo mundo, sabe? E quero crescer com gente, com parceria. Boa!

Vocês iam falar um pouco do Covid. Durante essa crise, essa pandemia, vocês conseguiram agir muito rápido, né? E expandir ao fim. De certa forma, vocês foram, vocês combinaram cautela e agressividade durante isso. Conta um pouco dessa nova plataforma, desse novo Gimpass, como surgiu essa ideia, o que é a Gimpass hoje, comparado a quem conhecia a Gimpass antes do corona?

Hoje, o Gimpass, ele é muito mais uma plataforma completa de wellness, que envolve atividade física, Mindfulness, que a gente chama de saúde mental, de nutrição e de terapia, do que somente atividade física, sabe? O que a gente viu é que, quando todas as academias foram forçadas a fechar, de repente, um setor inteiro parou, mas a necessidade das pessoas continuarem ativas aumentou, não diminuiu. todo mundo tá em casa, ou tá com mobilidade reduzida, ou tá indo trabalhar porque precisa, mas numa condição de risco, é muito mais estressante, né? E aí a gente teve um debate interno muito grande, né? Tipo, o que a gente faz com todo esse contexto? A gente decidiu Internamente, a gente criou dois comitês, tinha um comitê de ataque e de defesa, foi que a gente brincou. De ataque, virou e falou, olha, a nossa missão é mais importante do que nunca agora. Fomos atrás de todas as empresas, entendemos o que elas precisavam, fomos atrás das academias, dos parceiros que a gente tinha, e conseguimos construir uma solução em cima do que a gente já tinha, e foi muito interessante. São três apostas, Romero, só para eu dar o apoio para todo mundo. Dentro de atividade física, a primeira coisa foi para as nossas academias parceiras. A gente criou uma plataforma para elas fazerem streaming das aulas virtuais, para todos os alunos que elas tinham no Deempesa, inclusive para alunos de outras cidades, porque agora, se é digital, pode ser para todo mundo. Tipo, foi mais ou menos 7, 8 mil academias que toparam entrar em fazer as aulas virtuais. E, tipo, várias academias que se destacaram aqui, não quero nem citar o nome depois, mas vocês podem procurar, uma academia de Londrina, Maringá, fazendo aula, e o povo de São Paulo adorando, sabe? Quem adoraria fazer uma aula com companhia atlética, Ride State, que são estúdios animais de São Paulo, mas a pessoa mora em Campinas, mora em Cuiabá, não tem Foi uma coisa bonita que aconteceu, sabe? E foi um jeito ótimo de ser fonte de renda para as academias que não podiam estar operando. Aí depois, teve o público dos personal trainers. Muita gente acabou sendo demitida. A gente criou uma plataforma para os personal trainers conseguirem dar aula virtual para os nossos membros também. Hoje já tem uns 3 mil personal trainers na plataforma dando essas aulas. E depois, no final, a gente viu que o RH estava precisando também de outras soluções que fossem também além de atividade física. A gente acabou construindo um marketplace de apps, de wellness, para oferecer para todo mundo, para poder dar download de graça. Está incluído na mensalidade que eles têm do Gimpass. E aí, agora, o que antes era um passe para você usar em algumas academias, virou uma solução completa para qualquer momento para os funcionários. E a empresa está mudando também, né? A gente está virando muito mais uma empresa de wellness do que uma empresa somente de atividade física. Atividade física está incluída, mas não é só.

Perfeito. E nessa história da pandemia, o fato de você estar em vários países, então, você estava em Espanha e Itália, vocês conseguiram ler a crise antes, sentir os sinais? Você ter uma plataforma global te ajudou antes?

Me ajudou, Romero. Eu falei isso com o time, né? Porque quando bateu a incerteza, né? É muito difícil de você conseguir morrer, tomar algumas decisões importantes rápido. A gente tomou também decisões de defesa importantes, tá? Mas eu falei com o time que a gente foi, de uma certa forma, vou falar, abençoado, porque a gente tinha um business muito relevante na Itália, né? E a Itália entrou em lockdown, se eu não me engano, umas três semanas antes do que o Brasil, sabe? Então a gente começou a ter que desenvolver, a empresa inteira começou a ter que desenvolver coisas para a Itália, que logo quando o vírus foi espalhando para os outros países, a gente viu que a gente ia precisar fazer para todos os outros países, sabe? Então, quando chegou no Brasil, na Silver Line, eles chamam, né? O positivo, o copo meio cheio, foi que a gente tinha a solução das live classes, por exemplo, para as academias, já desenvolvida muito, muito perto de quando o lockdown, de fato, aconteceu, sabe? E, agora, a gente está vendo do outro lado também, né? A Europa já está aberta, já está a atividade econômica praticamente voltando para os níveis anteriores. Nos Estados Unidos ainda tem um mix, a decisão é, no fim, estado por estado, quase cidade por cidade, é mais E no Brasil, a abertura tem acontecido já em diferentes estados. São Paulo é um dos últimos que está abrindo, mas a gente já está vendo o uso de volta na plataforma, as pessoas voltando para a atividade física, que é, no limite, um ponto muito, muito importante para as pessoas continuarem ativas e saudáveis.

Sem dúvida, sem dúvida. Eu tenho uma pergunta aqui do Otávio, Otávio Anaga. Como foi composto o investimento inicial para começar o negócio? Vocês esperavam começar a obter retorno? A partir de quanto tempo?

Vou contar uma história. Isso foi antes da rodada que o Romero entrou. Eu não falo muito sobre isso. Eu estava fazendo MBA nos Estados Unidos e eu sou um dos caras que largam o MBA no meio, a dropout lá de Harvard para começar um negócio. Na teoria, parece uma história bonita, interessante e tal. A verdade é que eu estava fazendo MBA lá E eu tinha essa vontade, eu sabia dessa, eu tinha essa necessidade, tinha uma vontade de empreender. E eu juntei, a primeira rodada do Dream Pass foi um volume de dinheiro suficiente para a gente tocar empresa por três, quatro meses no máximo, sabe? Porque era o período de férias que eu tinha entre o primeiro ano e o segundo ano do MBA.

O tal do Summer.

É, o tal do Summer. E a história era para mim, para o Vinícius, que era o outro cofundador, e o João era a mesma, né? O Vini também estava fazendo MBA e o João tinha uma proposta de trabalho para começar em uma empresa e ele pediu para ela atrasar a entrada para ele poder se dedicar ao de empresa. Então, a gente não tinha muita expectativa de retorno, para ser bem sincero, não calculou muito. Foi assim, olha, se der certo esse negócio pode ser muito grande, se der errado, talvez em quatro, cinco meses, poderia ter evaporado e acabado o conceito do negócio. eu acho que foi mais difícil do que a gente imaginava que seria, sabe? E aí teve mês 3, mês 4, acabou sendo muito difícil para gente, muito desafiador, mas aí foi ali que a gente conseguiu fazer esses pivots, foi ali que a gente estava com muita, muita atenção em tudo que estava acontecendo para conseguir, tipo, dar os próximos passos que a gente precisava, né? Aí eu acho que depois disso, começou a ser rodadas mais organizadas, com um plano de negócio, o produto já estava no mercado, era uma discussão de confit que a gente já tinha, que a gente era B2C ou B2B, e aí depois entrou numa trajetória normal, mas a primeira rodada foi muito mais amigos e gente que acreditava numa ideia maluca de três pessoas que queriam usar três meses de férias para fazer algo interessante.

O que vende nessa hora é o olho brilhando, né?

É verdade. O relacionamento passado e o nível de confiança das pessoas.

Boa.

Um investidor só que não conhecia, um êndio nessa época só que não conhecia a gente, o Antônio Caldas.

Boa.

Entrou no olho brilhando e na motivação.

Boa, muito bom. Olha, tem uma pergunta aqui do Carlos Lichido, querido Carlos Lichido. César, como é que vocês estão aplicando, né, de empresa, as novas tendências de tecnologia? Por exemplo, inteligência artificial.

Cara, a gente está muito, olhando muito isso, tá? Inteligência artificial tem dois ou três usos aqui, a gente está focando nos dois primeiros. Primeiro, em recomendação de atividade física e parceiros e apps para os nossos usuários, tá? Estamos muito focados nisso. Como a oferta melhorou muito e as ocasiões de uso aumentaram bastante, tipo, é quase uma necessidade. É como se antes a gente tinha um catálogo baseado na sua geolocalização e na modalidade, agora eu tenho outras quatro ou cinco dimensões aqui. E para uma empresa, a gente nasceu desktop, a tela diminuiu e a oferta aumentou exponencialmente. Esse é o número um. Número dois, e eu gosto muito do número dois também, porque aliado à nossa missão de acabar com o sedentarismo, uma parte muito importante é continuar a fazer com que as pessoas fiquem engajadas. A gente desenvolveu um modelo de engajamento muito legal, que tem a ver com recomendação, então constrói no primeiro, mas também olha, tipo, que tipo de nudge, que tipo de canal a gente vai usar, com que frequência, para que pessoa, sabe? Para fazer com que ninguém desista da atividade física ao longo do tempo. Só posicionado nessas duas coisas, tem um terceiro que é de achar a otimização correta de preço para os nossos parceiros, que é tipo assim, cara, tem uma oportunidade de pegar um horário de vale, onde não tem tanta gente na academia, e potencialmente colocar uma academia muito premium para pessoas que têm um plano de gym pass que talvez não daria acesso para essa academia, mas que nesse horário daria para entrar, sabe?

Conseguir gerenciar melhor a disponibilidade daquela estrutura.

Exato, com o objetivo de aumentar o ganho do dono da academia, sabe? Essa é outra loucura, ou do app, ou do nosso personal trainer, esse é outro lado também. Eu estou olhando muito em Workout From Home, como a gente consegue fazer isso ser melhor para quem não consegue ir para um parceiro, seja porque está fechado o parceiro, seja porque está com isha, está com filhas em casa, não pode sair. Acho que é parte da nossa obrigação também. Mas tem muita coisa legal acontecendo. A gente está com um time de... Hoje, são 250 pessoas na empresa, em produto, em tecnologia, em design. É um time muito bom. Teve bastante gente nova entrando recentemente. Que está com uma visão muito legal de construção. Então, estou muito orgulhoso do que o time está fazendo lá. Muito feliz que a gente está avançando nisso.

Que bacana. No mundo todo, quantas pessoas estão de pé hoje, em todas as áreas?

Um pouco mais de mil funcionários, agora. Bem distribuído, antes tinha uma concentração muito grande no Brasil, o escritório do Brasil continuou crescendo, mas Estados Unidos e Europa cresceram bastante, dado o volume também de negócio que cresceu nos dois lugares.

Vocês seguem com o mesmo escritório, ali no prédio onde foi o Cubo 1?

A gente saiu do Cubo 1. Quando eu entrei no Cubo 1, Então, para quem não sabe, o primeiro prédio no Cubo é um lugar histórico ali na Casa do Ator, Casa do Ator 919 ou 929, que foi um dos... Muito legal, porque por muito tempo foi o... E é ainda, eu imagino, mas no escritório novo, mas onde todo o ecossistema girava em volta. E ao Cubo crescer, o prédio ficou vago, a gente entrou naquele prédio, eu lembro até hoje entrando e olhando e falando, nossa senhora, até a gente conseguir encher esse prédio inteiro, vai tempo. A gente começou a ter reclamação do time, porque estava muito ocupado, não tinha espaço para nada, acabaram as salas de reuniões, a gente começou a dividir entre dois lugares e acabou saindo, quando encheu. Mas achei interessante, você acha que não é grande o suficiente quando você entra, e muito rápido todo mundo começa a reclamar.

Não foi diferente para a gente. O Cubão, quando a gente mudou para o Cubo Maior, quatro vezes maior, também achou que ia ser muito tempo até encher e rapidamente já estava lotado. Olha, uma pergunta do Gabriel Rodrigues, acho que é bacana para quem está empreendendo. Se você tivesse que encomendar um livro para pessoas que querem empreender na sociedade atual, qual seria?

Eu gosto. Eu tô lendo muito ultimamente. Eu acho que tem... eu vou falar duas, tá? Dois livros. Um porque eu acho que é importante a pessoa ler para entender o quanto não é necessariamente uma jornada glamourosa, sabe? Tem um livro que chama The Hard Things About The Hard Things. Eu não sei qual é a tradução do português, Romero. Você sabe?

Eu pego aqui e já falo daqui a pouco, mas é do Ben Horowitz, é incrível o livro, é muito bom.

Exato. E tem um outro, que aí é um toque meu, chama Mastering the Complex Sale. Porque para mim, todo empreendedor, ele tem que ser não só um visionário, um bom líder, mas ele tem que ser um bom vendedor, sabe? Você tem que ser um bom vendedor para trazer funcionários para trabalhar, para trazer gente para juntar os seus sonhos, você tem que ser um bom vendedor para trazer os investidores para dentro, você tem que ser uma boa pessoa que consegue juntar gente e puxar em um caminho. E não é um negócio simples de fazer, sabe? Não é o meu DNA. Eu trabalhava em consultoria, marketing, nunca trabalhei com isso, E aí, cara, eu acho que eu gosto desse livro, Mastering the Complex Sale, porque ele não fala de vendas transacionais, 10 contratos por dia, ele fala de coisas complexas, quando você tem que escutar muito bem um cliente, tem que entender muito bem o que é importante para outra pessoa, para o investidor, e como construir uma ponte entre o que você precisa e o que a pessoa também precisa alcançar, sabe? E eu acho que, tipo... Todo empreendedor tem que saber muito bem esse negócio, acho que a vida fica mais fácil. Eu concordo.

Olha, vou combinar aqui duas perguntas, uma que eu tinha e uma do Rafael Gutenberg, que na prática é o seguinte, eu queria entender Qual foi o momento que eu costumo chamar de aumento de tipping point da GeekBest. Então, sei lá, no Buscapé eu lembro que pra gente foi quando um lojista que tinha ameaçado processar a gente porque queria sair, quando a gente tirou porque ele não queria pagar, ele apareceu, isso três anos depois, ele apareceu de novo falando, se você não me colocar de volta eu vou te processar. E a gente falou, caramba, estamos na merda, acho que não vamos conseguir atingir o break-even, talvez a empresa não exista. Mas, cara, mudou o jogo. Tem uma boa chance que isso aqui dá certo. Finalmente, o vento virou. O vento está ajudando a empurrar a gente, em vez de vir contra. Você consegue voltar no tempo e identificar o momento em que... Cara, eu acho que eu consigo.

Eu acho que teve dois. Teve dois momentos diferentes e cada um determinou uma coisa separada, sabe? Nove meses depois da fundação da empresa, tipo, a gente estava tão struggling para achar a Product Market Fit no lado do consumidor, que era assim, Só para ter uma ideia de dimensão, eu tinha o meu e-mail do trabalho, eu recebia o e-mail cada vez que alguém ia e comprava nossa mensalidade no portal, pessoa física. Era tão pouco que eu olhava cada e-mail que vinha e celebrava cada uma das coisas, era tipo 3, 7 por dia. Aí eu ficava, aquele constante trabalho de ficar buscando correlações para tentar fazer com que aconteça mais frequentemente. Teve até uma vez que eu sentei e comi sushi lá com a minha esposa e tal tudo, olhei e tinha três compras. Eu falei, meu Deus, será que eu tenho que comer mais sushi? Eu falei, tenho que comer mais sushi. Mas me lembra tanto que depois que a gente lançou o nosso primeiro cliente corporativo, eu fui lá fazer um... o lançamento foi um WebEx, uma conference call que a gente fez com todos os funcionários no Brasil. E aí eu fui apresentar o que era o Timpeso, o que era o benefício, o que a pessoa tinha direito ou tudo. Eu entrei, não era tão interativo como é o Zoom hoje, com perguntas, com tudo. Fui e apresentei como se fosse falando para uma câmera normal, sem ver ninguém do outro lado. Eu desci da empresa, entrei no meu carro, estava voltando para o escritório, Aí um dos meus cofundadores me ligou e falou assim, velho, o que aconteceu? Todos os telefones estão tocando, o site está quase caindo porque está cheio de visitas, tem tanta gente comprando. E aí, cara, eu olhei o meu e-mail, eu estava dirigindo, parei de ensinar, olhei o meu e-mail, assim, dois scrolls, cheio de e-mails de compra. Eu falei, nossa, é isso. Eu falei, caramba, é isso, temos que focar nisso, temos que ir atrás disso, para o resto, foca nisso. O segundo foi quando a gente recebeu um feedback positivo de uma pessoa no México, usando e falando bem da empresa. Falei, caramba, olha que legal, o cara fazendo ensino espanhol lá, não sei o que. Falei, a gente tem que ter mais gente disso, quero o cara da Alemanha falando isso, quero o cara dos Estados Unidos, daqui a pouco a gente tem que pensar na China, na Índia, quero Quero uma língua que eu não consiga entender nada. A gente ainda não tem algumas das coisas que eu quero ver acontecer ainda.

Puta, que legal. É legal ver como isso não necessariamente é um resultado financeiro, econômico. Eu sempre falo que o legal de empreender é que se der muito certo, talvez você ganhe dinheiro, mas nunca é o objetivo. Além desse lance do processo, tem algo que eu guardo com muito carinho, Eu não lembro em que ano começou, mas os natais eram muito calorosos, porque a gente recebia, tinham crianças que faziam cartinha para o Papai Noel e grampeavam com a página impressa do Buscapé para o Papai Noel poder comparar preço e comprar mais barato o brinquedo. Esse tipo de coisa vale mais do que, sei lá, muito dinheiro. O livro, tanto o Gustavo quanto o Pedro, colocaram aqui no chat, em português, é o lado difícil das situações difíceis, tá aí. A Danila está falando aqui quais as características para ser um bom líder. Você sabe que o Harari, naquele livro Sapiens, que eu gosto muito, ele fala assim, ele fala que a gente criou uma habilidade de contar história, que a gente inventou um negócio chamado pessoa jurídica, que não é nada, é o papel, e que todo mundo começa a acreditar que aquilo é verdade. Então, tem um louco que saiu de Harvard, com outro louco que saiu de, sei lá, acho que Stanford, Falaram, quer saber? Nós vamos criar esse negócio. Acreditaram naquela loucura, chamaram os primeiros anjos, os primeiros colaboradores que acreditaram. E quanto mais a gente acredita, mais aquilo que é completamente intangível vira realidade, que é uma empresa. Nada é a tangibilização de algo completamente intangível quanto é uma pessoa jurídica. Além de ter essa característica de vender que você falou, que acho que você descreveu bem dessa forma, você tem que estar vendendo, não é só para o cliente, você tem que vender para o colaborador. Eu entrevistava a gente no Busca Pé, a maior parte do tempo era eu vendendo a paixão do Busca Pé e a ideia, porque obviamente eu tinha que convencer aquele cara a sair de onde ele está para ganhar metade para vir trabalhar com a gente, do que o contrário. Mas além dessa... dessa característica de venda, o que mais você acha que são atributos de um bom líder, que você observa em bons líderes?

É muito interessante, porque aí eu vou virar, eu vou quebrar por estágio, porque eu acho que é o jeito correto. Eu acho que no começo, cara, a pessoa está muito perto do produto, está muito próxima do cliente, é muito importante aqui, para você garantir que você está resolvendo um problema que de fato alguém quer que seja resolvido, e que se resolve do jeito certo, sabe? Então, eu acho que o founder explorador aqui, o founder inquisitivo, o founder que está ali antenado para entender tudo, é muito importante, sabe? Mais importante, até porque não tem time, né? Tipo, tem pouquíssima gente, está todo mundo sentado na mesma mesa, você não precisa de técnica de gestão, você não precisa de criar processo, tal, tudo. Quando você começa a escalar muito bem, a empresa começa a crescer muito, você conseguir criar uma cultura que fica, que ajuda as pessoas a direcionar o comportamento, o behavior, o jeito de tratar, mesmo quando não tem ninguém na sala olhando, sabe, que setou a cultura in the first place, sabe, como você conseguir criar esse ambiente de trabalho que funciona bem, mesmo sem supervisão, quando não tem ninguém olhando, é muito a empresa multiplicar de tamanho, ter mil funcionários e perder a essência do que é importante, sabe? É muito fácil quando você tem funcionários espalhados em diferentes países. Agora, eu acho que esse desafio é para toda empresa. É muito fácil quando você tem um funcionário trabalhando de casa, remoto, em diferentes lugares e, tipo, essa cultura desaparecer, sabe? Então, eu acho que um líder que consegue viver isso todo dia e e consegue criar uma narrativa, um pouco do que o Romero falou, de como se conta essa história, para criar essa narrativa, criar esses comportamentos, recompensar as coisas certas, unir as coisas que não certas, definir o que se quer, qual é a regra do jogo em cada lugar, acertar isso desde o começo, passa a ser muito importante, eu acho que quase, quanto mais madura a empresa, mais isso é importante, sabe? Eu acho que tem um momento de explorador, momento de estar muito no produto, tem um momento de estar vendendo, de estar trazendo gente, tem outro momento de setar as fronteiras e ajudar todo mundo a ter um mindset correto para pensar nos problemas, pensar nas soluções.

Legal, legal. Me conta uma coisa, startup Brazuca nos Estados Unidos, como é que está essa recepção? Como é que está esses primeiros anos? Completou aí o terceiro aniversário, Como está isso?

Os Estados Unidos é um mercado, eu acho, muito difícil, eu vou falar assim, eu vou começar assim, e eu acho que você só aprende o quanto o mercado é relevante, o quanto é grande, quando você entra, porque é muito difícil imaginar, se você nunca trabalhou, a gente nunca tinha tido exposição a um mercado tão grande quanto os Estados Unidos. Acho que a diferença, quando eu faço os paralelos com o Brasil, é que, Acho que no Brasil você tem uma concentração grande das empresas do PIB em algumas cidades, né? A maior parte das cidades brasileiras é na costa, e aí tem uma concentração grande nas capitais, principalmente da altura. Nos Estados Unidos, cara, sei lá, você deve ter umas 40 cidades do tamanho de Belo Horizonte espalhadas nos Estados Unidos inteiro, sabe assim? E aí você descobre que a região de Albany, New York, que é a capital do estado de Nova York, tem tipo 3 milhões de pessoas quando você olha a área metropolitana. Você anda duas horas de avião nos Estados Unidos vendo casa embaixo de você, assim, dependendo da trajetória que você está seguindo. Três zonas, quatro fuso horários, dependendo se você considera Alaska, tal, tudo. Então, assim, são dimensões tipo, diferentes do Brasil, onde o trabalho remoto já era, o número de conference calls já era muito mais disseminado antes da pandemia, mas assim, eu digo que, com tudo que a gente aprendeu, e eu acho que a gente teve a sorte, de novo, dos Estados Unidos ser o último mercado que a gente lança, a gente aprendeu muito na Europa, errou em alguns países da Europa, aprendeu muito na América Latina, A gente está indo muito bem nos Estados Unidos, sabe? A nossa rede de academias, por exemplo, nos Estados Unidos, já é razoavelmente maior do que a do player que já existia nos Estados Unidos. A gente tem umas academias que eu sou muito orgulhoso de ter parceria, a Lifetime, que é uma rede super premium, a Barry's Bootcamp, não sei se o povo conhece, mas é um estúdio, são 70 estúdios, muito legal. A do SoulCycle, que é de estúdio de spinning, Snap Fitness, são 700 academias espalhadas pelos Estados Unidos inteiro. Em três anos, a gente tem quase 30% de todas as academias e estúdios dos Estados Unidos com nossos parceiros, sabe? É o mercado que mais cresce dentro do Jim Pez hoje e vai continuar crescendo por muito tempo, sabe? O nosso maior cliente hoje foi assinado nos Estados Unidos. Isso, para mim, é um motivo de orgulho danado. Agora, dito isso, ainda tem muito a desenvolver, sabe, Romero? O nosso desafio é como construir liderança vocal, como alinhar todo mundo na mesma cultura. Liderar um americano muito sênior não é a mesma coisa de liderar um britânico muito sênior do que um alemão muito sênior. Então, a gente tem esse desafio também de conseguir construir lideranças vocais. Estamos trabalhando nisso, ficando melhor a cada dia. Mas, cara, estou empolgado demais. Eu me mudei para cá. Eu tenho uma filosofia que você coloca o seu corpo e a sua família onde você fala que você tem que ir lá e tem que estar junto. Eu vim para cá para garantir que a gente focasse nos Estados Unidos e eu acho que está sendo muito bom. Ainda bem que a gente veio.

Que legal, que demais. Isso é muito bacana, porque eu não sei em quantos países você morou nos últimos oito anos. E os que eu falo no Brasil, João.

Minha esposa sabe muito bem.

É maravilhoso, porque levar a esposa, levar as famílias da esposa. Eu tive a oportunidade de acompanhar a criança, ambientar de novo. É do ouro. It's hard. It's fucking hard. Legal, legal. Cara, penúltima pergunta. Oito anos de Jim Pass, clube de unicórnio já, empresa valendo mais de um bi. 14 países, se eu não estiver fazendo a conta errada, no mundo, mas eu sei que para você está só começando. Tem até aqui um comentário no chat que dá para ver o brilho aí no teu olho, pulsando, quer dizer, onde você vê a Jim Pesce, e eu tenho certeza que você consegue ver ela até mais longe do que isso, mas onde você vê a Jim Pesce daqui a 10, 20 anos? Quer dizer, qual que é a Jim Pesce que você vê? O que ela vai fazer? Que mundo ela vai desenhar?

Sabe o que eu penso, Roberto? O jeito que eu falo com o time é o seguinte, sabe? 20 anos atrás, e eu escuto muito disso dos meus pais, amigos deles e tal tudo, fumar era mais comum do que não fumar. Era chique fumar, era um status e tal tudo. E eu acho que a sociedade em 20 anos mudou muito, então o número de pessoas fumantes hoje é muito menor. Eu acho que o mundo é um mundo melhor porque isso aconteceu, sabe? Quando eu olho que menos de 30% das pessoas é ativa e que depressão ainda é um isso tão grande no mundo e que há tantas coisas que sessões de terapia resolvem, há tantas coisas que meditação ajuda, eu fico pensando como seria o mundo onde 80% das pessoas encontrou uma atividade que gosta de fazer, sabe? Está ativa, está feliz, está com saúde, está bem no corpo, está bem na mente, sabe? E aí o que eu fico pensando é assim, cara, como eu faço com que isso não aconteça em 20 anos? Como eu faço com que isso aconteça em 10 anos? Meu desafio para o time é como a gente faz em 5 anos, sabe? E aí, para mim, eu acho que se a gente conseguir ter um papel de protagonista nessa história, vai ser um motivo enorme de orgulho para quem participou dessa história, para mim como cofundador, óbvio, mas também eu acho que para o ecossistema do Brasil, para o ecossistema geral. Então, acho que se a gente está fazendo um negócio que ajuda todo mundo, a gente tem que pôr lenha na fogueira mesmo, tem que ser muito ambicioso, tem que querer mudar o mundo. E se a gente conseguir, ótimo. Se a gente não conseguir, vai valer a pena ter tentado. Sempre muda.

Mais ou menos, mas sempre muda. Já mudou.

Eu acho que em vários mercados é mais padrão hoje ter um RH engajado em oferecer um benefício do que não, sabe? Então a gente já conseguiu mudar isso. Agora o trabalho é levar para outros verticais também, que também fazem as pessoas ter uma vida melhor, sabe? Não só atividade física. E cara, por que o cara da China, sei lá, vou falar um negócio meio maluco aqui, mas por que o cara da China não merece ter um plano multi-academias com tanto de app que ele pode dar download? Só o brasileiro que pode? Sacanagem, né? Ele merece. Tem que fazer também, ser humano igual, tem que ter uma solução boa dessa.

É isso aí. Bom, para a gente encerrar hoje e aproveitando essas nossas comemorações de cinco anos do Cubo, cinco anos fomentando o empreendedorismo, o nosso ecossistema, Cezinha, eu queria que você deixasse uma mensagem para quem está aqui com a gente assistindo e que sonha em empreender ou para quem já está nesse caminho tortuoso de começar a sua empresa. O que você deixa de mensagem para eles?

Eu acho que... Eu não sou bom nessas coisas não, Romero. Eu sou um operador, estou trabalhando no negócio, construindo as coisas. Mas o que eu imagino...

Além de humildade, o que você deixa para eles? Muita humildade, que é foda. O que você deixa para eles?

Eu acho que... Acho que assim... Não é uma jornada fácil. Quem está empreendendo sabe, quem não está empreendendo, eu acho que não tem que achar que é um caminho... que é um caminho glamouroso, sabe? Necessariamente. Mas talvez o meu comentário seria que eu acho que o mundo precisa de gente que faça essas coisas, sabe? Inovação acontece porque pessoas tomaram risco, entendeu? Tipo, indústrias melhoram, se cria um produto melhor que melhora a vida das pessoas, porque teve alguém maluco que foi lá e deu o primeiro passo, sabe? E aí o meu comentário O mundo precisa disso, o Brasil precisa disso, e muitas vezes a gente escuta o contrário, sabe? Você escuta que é melhor ter a segurança de um trabalho, você vai e entra numa startup, depois você tem menos empregabilidade, você vai sair de uma empresa consolidada e tomar esse tipo de risco. Quando, na verdade, eu acho que as opções são muito mais abertas do que as pessoas pensam, sabe? Mesmo as grandes empresas são muito mais susceptíveis e você tentou algo e não deu certo, é você pegar e voltar a trabalhar. Então, eu acho que... Eu queria que, um, talvez, as pessoas pensassem além do Brasil quando elas estiverem empreendendo, porque os problemas são problemas globais. E a gente não pode ter o conforto de estar num mercado que é grande o suficiente. Número dois, que a pessoa dê o pulo e tome risco, porque o mundo, o Brasil, precisa disso. Número três, não deixe as outras pessoas se segurarem para trás, não.

Excelente.

Lindo.

E vou te falar como um espectador aí da primeira fileira, graças a Deus, da história da Jim Pez e da tua história. Eu acho que a Jim Pez, você, eu, todos os co-founders, vocês não tiveram nada de vaidade, de ego, alguma coisa que atrapalha. Vocês foram estratégicos, souberam não aparecer quando era importante não aparecer, souberam aparecer estrategicamente quando era. E talvez mais para frente fique mais claro como isso foi importante. O quanto pé no chão e o quanto a agenda da empresa era soberana na frente de qualquer agenda ou qualquer gosto pessoal, qualquer vontade pessoal. Está aí vocês mochilando pelo mundo todo até agora. Cara, eu sou um puta fã teu. Parabéns pela trajetória. Parabéns por essa história linda da Jim Pez. Obrigado por dividir com todos nós essas lições. Todo mundo aqui que só empreendeu já está empreendendo. Superobrigado.

Muito bom, Romero. Obrigado pelo convite, cara. Ótimo compartilhar essa jornada aí com você, cara. Quando eu recebi o convite aqui, falei sim na hora, cancela as outras coisas. Eu sempre aqui para você precisar.

Obrigado, igualmente. Obrigado ao Cubo por disponibilizar o espaço para a gente e a todo mundo que participou hoje à noite. Então, bora fazer.

Um abração.

Valeu.