Imagination - David Neeleman and Romero Rodrigues

Então, antes de começar, eu gostaria de dizer algo em inglês. Se você precisa de tradução, do português para o inglês, coloque seu aparelho no canal I. Você pode apenas abrir o transmissor e mudar para aqui, se você precisa de tradução. Posso começar? Alright. So, welcome to the first panel of the Imagination Pillar of our conference. I'm Luiz Alberto Nogueira. Ah, eu vou falar em português, acho melhor. Eu sou Luiz Alberto Nogueira. Eu sou estudante de engenharia na PUC do Rio. Eu sou membro da organização aqui da Brasil Conference. Eu queria agradecer a presença de todo mundo. Esse Pillar de Imagination, ele vai em volta de uma pergunta, que é, como a criatividade pode mudar a realidade do nosso país? Eu acho que é impossível você fazer uma conferência para falar sobre o Brasil sem falar sobre inovação, criatividade. Empreendedorismo, na verdade. E eu acho que brasileiro é quase sinônimo de inovador. E esses dois speakers que a gente tem aqui hoje, eles cabem muito bem nessa definição. Eu queria apresentar os nossos speakers antes de começar. O primeiro, ele mostrou que quando você inova para atender as necessidades do seu cliente, não existe mercado muito turbulento para ser conquistado. Ele fundou a primeira companhia aérea quando tinha 25 anos, a Morris Air. Ele fundou uma empresa logo depois disso chamada Open Skies, com o primeiro sistema de e-tickets do mundo. Ele mudou a aviação comercial com isso. Logo depois ele fundou o WestJet, que hoje é a segunda maior companheira do Canadá. Depois disso ele fundou a JetBlue, que é a quinta maior companheira dos Estados Unidos, uma das maiores do mundo. Em 2008 ele saiu da JetBlue, foi pra casa, foi pro Brasil. e fundou a Azul, que é uma das patrocinadoras aqui da gente hoje. David Niederman, bem-vindo.

Obrigado. É uma grande honra estar aqui com vocês e eu acho que vai ficar mais fácil para mim e para vocês se eu falar inglês, tá bom? Eu posso falar português, eu posso falar, mas eu acho que como estudante, a maioria de vocês aqui no Harvard, eu sei que você entende bem de inglês. Talvez fale melhor português, mas eu falo melhor inglês. Eu quero contar um pouco da minha história sobre como eu fiquei envolvido com o Brasil, porque eu acho que é bem interessante. Eu vou passar por inglês. In 1954, my father decided he wanted to serve a mission for the Mormon Church. And in the Mormon Church, you don't get to choose where you get to serve your missions. You just fill out the paperwork, you submit it to the headquarters of the church, and you get a letter, and it tells you where you're going to spend the next, in his case, two and a half years of his life. Ele abriu a carta e leu que iria servir no Brasil. Ele não tinha ideia de onde era o Brasil. Ele não sabia nada sobre o Brasil. Ele era um garoto pobre, morando em Salt Lake City, Utah. Então ele entrou no trem, foi para Nova Iorque. Ele entrou em um barco. Ele saiu para o Brasil. E essa viagem começou o amor de nossa família com o Brasil. Para melhor ou para pior, começou nossa amizade com o Brasil. Ele serviu lá por quase três anos. Ele voltou e quando saiu do avião, eu acho que o avião foi inventado, ele estava lá por tanto tempo, ele voltou. E a primeira coisa que ele disse quando saiu do avião, para minha querida mãe que esperava três anos por ele, é que eu quero voltar para o Brasil. Então, meu pai voltou para o Brasil como jornalista para a Unida Press Internacional. E em 1959, em outubro de 1959, eu nasci no Brasil. Então, até hoje, eu sou um cidadão dual, eu tenho um passaporte brasileiro, o qual eu estou muito orgulhoso. Meu pai passou a se tornar o consulado honorário para o Brasil em Salt Lake City. Ele tem 82 anos, ele cuida de 30 mil brasileiros que moram lá, melhor ou pior. Ele passa muito tempo na prisão, às vezes, ou ajudando eles. Ele escreveu três livros sobre o Brasil. Um sobre o Madero Mamoré, o ferrocarril de madeira, que realmente sustentou o esforço da guerra na Segunda Guerra Mundial, que ajudou os americanos e as forças aliadas a vencer a guerra. Ele também publicou um livro sobre os soldados de madeira, os nordestinos que foram pedidos para minarem madeira. Durante a guerra, um terceiro deles morreu no processo. Eles tiveram a escolha de ir para a Europa e lutar, ou ir minerar o ferro. Aqueles que foram para a Europa, 99% sobreviveu e apenas 70% sobreviveu, dos soldados de ferro que eram claves para a luta. E o terceiro livro é sobre o grupo de pessoas que deixaram os EUA depois do fim da guerra civil e fundaram a região por Medicana e Santa Bárbara de Oeste, no interior de São Paulo, e tem suas histórias. Então, nós temos uma grande paixão pelo Brasil. Então, eu comecei com JetBlue e não tenho muito tempo, então eu quero apenas JetBlue foi um grande sucesso, e é uma ótima companhia. Estou muito orgulhoso disso hoje. Eu sou o único fundador da companhia. Eu criei 135 milhões de dólares para começar a companhia. Quando eu vendi minha primeira companhia para a Southwest Airlines, eu não competia por 5 anos. E durante esse período de 5 anos, Eu não podia fazer nada no negócio de aviões domésticos dos EUA, então eu tive que sair dos EUA e fui para o Canadá, e foi aí que comecei o WestJet, em Canadá. Mas também, como o Luiz Alberto mencionou, eu comecei a viajar com e-ticket. Eu não conseguia descobrir por que as pessoas precisavam levar títulos para o aeroporto. Agora, eu tenho um desordem de deficiência atenção, self-diagnosticado, mas então... Mas então, já foi diagnosticado pelo mais famoso cara de ADD que mora, na verdade, nessa área. Hallowell, Dr. Hallowell. Então, eu não conseguia descobrir... Eu sempre esqueço meus bilhetes e perco meus bilhetes, e por que precisamos de bilhetes? Então, nós inventamos o Ticketless Travel na pequena aeronave que eu tinha, que era a Morissair. E quando as aeronaves do sul-oeste as adquiriram, nós mudamos essa tecnologia para o sul-oeste e ajudamos eles a se tornar uma aeronave sem títulos. E eles estão no Instituto Smithsonian hoje como a primeira aeronave sem títulos. Naquela empresa, nós decidimos encontrar uma empresa para ajudar outros a se tornar ticketless. E aquela empresa naquela época era chamada Open Skies. Eu a comecei com meu parceiro, David Evans, e tem uma ótima história ali, mas David Evans... Então nós vendemos a empresa Hewlett-Packard, e a Hewlett-Packard a vendemos para a Accenture. E a Accenture nunca ofereceu um centavo para a empresa, comprou-a por 7 milhões de dólares. Eu a vendi para a Hewlett Packard por 20 milhões. Eu tentei comprar-a de volta, mas eles não me vendiam porque estavam loucos, porque perderam dinheiro. Eles a vendiam para a Accenture. E David Evans permaneceu como chefe da empresa e foi vendido para a Amadeus por 840 milhões de dólares. Ticketless technology was invented in Salt Lake City, Utah with David Evans and myself writing the first e-ticket reservation system. When the five years was up, the minute it was up, I raised $135 million. We started JetBlue. E o JetBlue foi um grande sucesso. E nós podemos falar sobre o JetBlue, casos escritos sobre ele e tudo mais. Eu ensino casos em Stanford sobre o JetBlue e como ele revolucionou o avião. Ainda é um ótimo avião. É o maior avião em Boston, então eu tenho certeza que muitos de vocês voam JetBlue o tempo todo. Agora, o Brasil. Eu só quero falar bem rapidamente. Porque o meu amor por... Agora, a Boa decidiu em sua infinita sabedoria, no JetBlue, que eles queriam que eu fosse o presidente, o líder inspirador da empresa. E eles queriam que eu deixasse a operação dia a dia. Eu acho que foi um grande erro da companhia, mas foi algo que eu aceitei naquela época, como presidente da companhia. Eu estava muito cansado, e eu tinha essa coisa no meu coração por tantos anos, que eu queria voltar para o Brasil. Eu queria fazer uma diferença no Brasil. Eu saí do Brasil quando eu tinha 5 anos, e meus pais não continuaram a falar português em casa, como deveriam ter, então eu esqueci de falar português. E então eu fui chamado de volta para o Brasil em minha missão, então eu servei no norte do Brasil, em Recife. E eu me lembro distintamente de ser um garoto de 19 anos, sendo tão frustrado com o fato de que havia tantas pessoas na economia do Brasil que estavam olhando para o lado de fora. Agora nós falamos da classe A, classe B, classe C, classe D, mas naquela época sentia-se que havia 20 milhões de pessoas que tinham suas próprias economias e o resto das pessoas, naquela época, eram 120 milhões ou 100 milhões, que estavam olhando para fora. Eu me lembro de ir a um Bom Preço, que era em João Pessoa, no Brasil, e eu olhei para essa pequena camiseta de bebês, e era quatro vezes mais do que você podia comprar em Walmart. E eu vi essas mulheres carregando seus bebês em seus braços e ninguém tinha estrelas. E eu pensei, uau, se você pudesse vender aquela coisa por um quarto do preço, então todas essas pessoas poderiam comprá-la e nós poderíamos construir fábricas e empreender pessoas e perceber que o grande segredo da economia dos Estados Unidos era o consumismo. É que todos nós tínhamos dinheiro, todos nós tínhamos emprego e todos nós trabalhávamos. Então, eu sempre senti que eu queria fazer uma diferença no Brasil. E a área que eu conhecia melhor era a aviação. Então, Fui convidado para ir ao Brasil e tive uma relação muito próxima com o Embraer, pois lançei o Embraer 190 no JetBlue. Então, eu olhei para o mercado no Brasil e fiquei surpreso. E pensei que era uma maneira de criar consumismo e de criar muitos trabalhos. Porque o que eu encontrei no Brasil é que havia apenas 50 milhões de pessoas naquela época que estavam viajando através do ar. 50 milhões de pessoas por ano. E quanto aos CPFs, de quase 200 milhões de pessoas, havia apenas 18 milhões que viajavam através do ar. E o resto não viajava através do ar. E aí eu olhei as razões por que esse número de 50 milhões era tão baixo. Os preços eram muito mais altos do que os dos EUA. O serviço para os viajantes de negócios era muito inconveniente. Entre as 25 maiores cidades do Brasil, você só podia ir sem parar por cerca de 17% do tempo. E isso causou que o tráfego fosse baixo. Então nós dissemos, The Embraer airplane is perfect for that. No airline in Brazil had purchased the E-Jet, which was a great success for Brazil and a great success for Embraer. Fred Corrado, which is a dear friend of mine, we sat down, we negotiated the order of these airplanes and we started flying. Today Azul serves about 25 flutua cerca de 22 milhões de pessoas por ano, o que é cerca de metade do número que tínhamos quando começamos. O total de tráfego no Brasil, por causa da estimulação dos ônibus e outros fatores, cresceu a mais de 100 milhões, então é mais do que duplicado. O número deveria ser de cerca de 150, então estamos no caminho. Nós servimos 65 cidades que nenhum outro avião serve, somos o único avião que serve 65 cidades. Nós temos mais de 900 voos por dia, mais voos em Gol, mais voos em TAM, e nós servimos comunidades que são vitalmente importantes. Nós temos cidades que servimos que são Fly Azul ou é um voo de quatro dias na Amazônia. Então, é ótimo e nós empregamos quase 10.000 pessoas. E o nosso mantra no nosso negócio, e nós podemos, eu tenho 5 minutos para ir, mas eu quero falar um pouco sobre como você cria um ótimo negócio. Porque eu tento mantê-lo bem simples na nossa empresa. Nós não podemos ter a melhor aeronave sem as melhores pessoas. Então, obviamente, eu empreendo grandes equipes de gestão, treinando-os bem, mas todo o nosso jeito de pensar é, a nossa quarta-feira é chamada de centro de serviços. Isso não é a quarta-feira, nós estamos lá para servir nossos povos. É tudo sobre nossos povos. Simplesmente, eu sempre digo para as pessoas, eu quero que este seja o melhor emprego que você já teve. Então, eu ando pela empresa, este é o melhor emprego que você já teve? Este é o melhor emprego que você já teve? Sim, este é o melhor emprego que você já teve? Então, eu quero que as pessoas se sintam que este é o melhor lugar. Eu quero que as pessoas se sintam que não é apenas um emprego, é uma causa. E isso faz um monte de comitiva na empresa. Nós estamos sofrendo uma enorme crise no Brasil. Enorme. Nós estávamos ganhando muito dinheiro e agora estamos perdendo muito dinheiro. Mas não colocamos nenhuma pessoa na nossa empresa. Por quê? Porque eles são o asseto mais valioso que temos. Então estamos fazendo tudo, até oferecendo... Temos 70 pilotos que vão para a China por dois anos para voar para uma aeronave chinesa que os precisava e eles queriam ter a experiência, então eles vão. Temos 50 pilotos que vêm para os Estados Unidos para voar. Temos atendentes de voo tomando descanso, mas não vamos atirar em ninguém. Because our people love our company and we can't betray them. Now, if every single person in our company can say, this is the best job I ever had, then there's a great likelihood that when people fly in our airplanes, they'll get off the plane and say, that's the best flight I ever had. E se você consegue dizer isso, você pode construir uma ótima empresa. Então, foi assim que foi a JetBlue, foi assim que foi a Azul. E então, eu tenho uma paixão profunda pelo Brasil. Apenas umas palavras sobre o que falamos esta manhã. Eu tenho uma grande paixão, eu realmente acredito Eu poderia me desculpar sobre a situação no Brasil hoje, mas estou muito encorajado por uma coisa, que é a internet e a capacidade para que as pessoas se divirtam e se emocionem. Estou aqui vendo todos vocês, e espero que vocês voltem para o Brasil e façam uma grande diferença. Aprendendo a ser... As pequenas coisas no Brasil podem fazer uma grande diferença agora. E eu acho, eu estou esperando que, no futuro, pessoas como você podem fazer uma grande diferença. E, você sabe, Simpre Será vai se tornar algo do passado. Os melhores momentos do Brasil estão antes disso. E podemos fazer uma grande diferença. Então... Eu tenho algumas ideias de como eu acho que isso pode ser feito, mas eu acho que o Raul, o Raul, sempre vai sair, especialmente com a internet. Graças a Deus pela internet e pela habilidade para todos os brasileiros se conectarem e para fazer as coisas acontecerem. E eu acho que isso vai fazer uma grande diferença. E será uma coisa ótima para nosso negócio e para todos os outros negócios no Brasil. Então, muito obrigado.

Então, nosso próximo palestrante é... Ele é provavelmente um dos casos mais sucessivos de empreendedorismo digital brasileiro. Ele é um engenheiro do USP. E enquanto ele estava no USP, ele criou um negócio com dois outros amigos que depois se transformaram em buscapé.com. Você tem uma frase que você disse que eu não acredito que o momento Eureka exista. E eu acho que você deveria explicar isso mais tarde, mas... Ele ainda é o presidente do Buscapé, apesar de ter vendido a empresa para o VC sul-africano. Ele é parte do incrível esforço do Brasil. E agora ele está apoiando o seu próprio VC em São Paulo, chamado Redpoint eVentures. E, senhoras e senhores, dêem uma bem-vinda ao Romero Rodrigues.

Obrigado. Eu vou mudar para português. Bom dia, prazer estar aqui com vocês. Eu lembro, falando do Eureka Moment, começando talvez, eu lembro quando eu vi uma reportagem na Veja, na Páginas Amarelas, sobre a Microsoft, e eu estava na oitava série, indo para o colegial, E falava sobre o Vale do Silício, o valor de mercado da Microsoft, que na época era um absurdo, seis bilhões de dólares. E eu adorava computação. Eu prejudiquei muito minha vida social no colegial por ficar trocando disquetes durante o recreio todo. Mas, se perguntasse para aquele garoto lá de trás, que estava no primeiro colegial, o que ele queria fazer, eu queria montar uma empresa. Eu sempre quis montar uma empresa. Comecei lá no colegial com uma empresa de editoração eletrônica. Editoração eletrônica era convencer alguns amigos do seu pai a fazer panfletos e usar a impressora do seu pai até acabar com o cabeçote da impressora. e você aprender de uma forma bem cara o conceito de depreciação. Mas assim foi, eu fui buscar engenharia porque eu queria empreender e queria empreender na área digital. Eu venho de uma família de classe média e eu sabia que para começar um negócio eu precisava de capital e o único capital que eu tinha para aportar era intelectual. E eu fui buscar engenharia de condutação, engenharia elétrica com ênfase em condutação e de começo eu comecei a pensar em ideias de negócio. Me aproximei de um grupo de amigos que pensavam parecido e a gente começou um primeiro negócio que deu errado, um segundo negócio que deu errado, um terceiro negócio que deu errado. Até agora o Buscapé é o negócio que tem durado mais tempo de todos os negócios que a gente começou. E o Buscapé começou, na verdade, desse exercício de estar buscando o que fazer constantemente, que negócio criar. E um dia, um dos meus colegas de estágio, de projeto, estava procurando por uma impressora, procurou no maior site de busca da época, o Alta Vista, e encontrou tudo menos informação de compra daquele produto. E a gente falou, bom, vamos criar um serviço de busca que só busque produto e preço. Primeira ideia não tem nada a ver com o Buscapé que a gente lançou um ano depois. Isso foi em 98, eu tinha mais ou menos 19 para 20 anos. E a gente fez um software que a gente ia distribuir em disquetes, flop discs, em bancas de jornal. Gratuitamente, qualquer varejista podia pegar esse disquete, instalar um programa no computador. O programa ia varrer o HD do computador, conectar na BBS, ia conectar na internet, ia mandar todos os preços para o nosso site. Com 10 disquetinhos na mão e o programa pronto, eu saí pelo bairro, ali no Paraíso Vila Mariana, em São Paulo, para testar a nossa hipótese. E, obviamente, eu fui chamado de louco oito vezes e duas vezes o pessoal deu risada, achou que era pegadinha alguma coisa. E o variante falou, olha, isso que você está fazendo não faz sentido nenhum. Isso nunca vai funcionar. Porque ninguém vai te dar preço de antemão. Preço é uma informação crucial para a gente trazer o consumidor para a loja. Quando você é jovem, você é teimoso e insiste. A gente resolveu insistir e desenvolver um software para capturar os preços que já estavam na internet. A gente tinha achado entre quatro ou cinco sites que tinham preço. A gente falou, bom, a gente vai capturar um pouquinho de preço, vai trazer um pouquinho de consumidor, aí de repente a gente convence umas lojas, vem mais preço e assim por diante. E assim foi, em junho de 99, a gente lançou o Buscapé, com 35 lojas e era 100% do comércio eletrônico na época. Ainda não existia Venture Capital, a gente não vislumbrava Venture Capital, ninguém teve essa visão. No fundo a gente estava montando o nosso barzinho, a nossa padoca, só que o barzinho de três estudantes de engenharia que trocam disquete no intervalo não era um barzinho, era uma empresa de tecnologia. E o plano de negócio era muito simples, a gente ia disponibilizar finalmente informação de preço para o consumidor, o consumidor ia clicar, ia para a loja, a loja ia perceber que toda vez que alguém vinha do busca pé, a chance de comprar era muito maior do que quando vinha de outra fonte de tráfego, ia ligar para a gente, ia pedir para... buscar até como é que você me traz mais clique, mais usuário, a gente ia cobrar por clique, ia pegar todo esse dinheiro, colocar em marketing para trazer mais usuário, quanto mais usuário, mais loja, mais clique, tudo isso ia ser maravilhoso, ia funcionar super bem. O dinheiro que a gente tinha guardado, a gente comprou uma linha telefônica, que naquela época era comprada, linha fixa, e realmente no terceiro dia o telefone tocou e realmente era um grande varejista. E ele falou, eu vi que vocês estão comparando preços na internet, muito bacana, a startup de vocês, mas eu quero que você me tire do resultado de busca, porque eu não quero meus preços comparados. E era, por sinal, o maior varejista que a gente tinha no resultado de busca na época. E a gente falou, olha, não faz muito sentido e tal, não tem nenhuma base jurídica. Ele falou, olha, não importa, eu tenho um andar inteiro de... advogados aqui e eu vou te processar. Foi até bom ser por telefone com ele, ficou molhado. Mas ficou molhado até acho que de um ponto de vista mais moral, porque nós todos engenheiros, tão inteligentes, e justamente o cara que tinha que ligar pra trazer receita pra empresa, não tava ligando pra tirar o dinheiro que a gente nem tinha. Isso foi mais um dos grandes percalços que a gente teve. Depois, acabou que dois, três anos depois, a gente começou a cobrar das lojas, a gente acabou tendo que... retirar esse varejista do resultado um dia, porque ele era o único que não queria, na verdade, participar do programa patrocinado, e ele ligou de novo, e de novo ele falou, olha, eu vi que você me tirou finalmente do resultado de busca, depois de três anos, se você não me inclui de novo até o final do dia, eu vou te processar. Dessa vez, eu não teve nenhuma olhada. Dessa vez, na verdade, eu abri um sorriso. E a gente estava ferrado, tá? Desculpa a palavra, mas a gente estava ferrado. A gente estava queimando muito dinheiro. Se a gente não equilibrasse, afinal de contas, a empresa ia fechar. Mas veio aquele clique de, pô, essa história de eu não dou mais preço acabou. Então, a internet vai ser realmente uma ferramenta para levar o poder para a mão do consumidor. Depois disso, a empresa cresceu bastante. Eu acho que a gente sempre foi paranoico o suficiente para tentar imaginar como que alguém poderia atacar a empresa de diferentes ângulos. A gente expandiu bastante, chegou a fazer 25 aquisições ao longo dos anos de 2005 a 2013. A Naspers acabou comprando a empresa em final de 2009. Nosso plano original era um IPO, mas a verdade é que um IPO ia deixar a empresa numa posição frágil. O Busca Pé no final do dia estava vislumbrando já uma competição grande com o Google de um lado, com o Paypal e outras ferramentas de pagamento do outro lado. A gente criou um produto muito bom que era a junção das duas coisas, então a gente tinha uma ferramenta de pagamento e Busca Pé e conseguia fazer um bundle disso e oferecer para as lojas pequenas, mas isso usava muito do nosso balanço, porque a operação de crédito dessas lojas pequenas era puxada. E a gente sabia que ia ter que se... se juntar, se aproximar de algum grande player. A Naspers apareceu, fez uma boa proposta e assim foi. A gente vendeu para a Naspers. Foram seis anos muito interessantes. Durante quatro anos eu segui a estratégia do Buscapé. A Naspers mudou a sua estratégia de uma estrutura regional, onde eles chamavam de motherships. Então, o Buscapé era um mothership de e-commerce na América Latina e assim por diante, para uma estrutura funcional. Fui convidado para me tornar Global CEO de Enablers de e-commerce, facilitadores de e-commerce. Foi uma experiência boa por um, dois anos, mas percebi que não era o que eu queria seguir. E, nesse momento, cada vez mais eu me apaixonava pela cena de startup. Acho que uma das... das várias sortes e felicidades que a gente teve foi a notícia do Buscapé ter percutido tão forte nos universitários e aí de repente eu tinha uma série de estudantes querendo conversar, querendo saber como montar startup. Eu comecei a fazer investimento Anjo, comecei naturalmente a me aproximar da Endeavor. E assim foi, recentemente eu saí do Buscapé, em novembro anunciei agora minha entrada na Red Point Ventures como sócio do fundo de Venture Capital. E tem sido uma experiência maravilhosa. Eu acho que para finalizar aqui um pouco e para provocar talvez até um pouco da discussão, eu queria só fazer um ponto sobre o momento do Brasil e como isso impacta Tanto inovação quanto tecnologia. O momento do Brasil é péssimo e até injusto, de certa forma, dizer o que eu vou dizer. Mas o momento é muito bom para empreender. O momento é muito bom para startup. O Ciro citou Churchill, citando Churchill de novo. O Churchill tem uma frase que diz, Never let a good crisis go to waste. E realmente, por mais triste que seja a situação do nosso país, é o que a gente está vivendo. A gente tem quatro forças hoje no setor de tecnologia. A gente tem um desacoplamento de tecnologia em relação a qualquer outro setor. Então, a tecnologia está crescendo mais do que qualquer outro setor. Você cruza e-commerce com varejo, OTAs contra agências offline. Qualquer setor que a gente olhar que a tecnologia toca, tem esse desacoplamento. No Brasil, isso acontece mais rápido. Por quê? Porque a gente é muito ineficiente. Se eu quiser resolver um problema por telefone nos Estados Unidos ou na Europa, eu resolvo rápido. No Brasil, eu não resolvo rápido. Eu fico uma hora no telefone. Isso empurra as pessoas para usar a tecnologia. O segundo é o ecossistema. O ecossistema no Brasil está montado. Quando eu comecei lá atrás no Buscapé, você tinha que construir seu servidor web para construir o seu mecanismo de busca, para construir o seu mecanismo de pagamento, para construir sua loja online para aí conseguir vender algum produto. Hoje isso custa 20 dólares. E ele também está montado com dívidas investidores e tudo mais. A terceira força é o ciclo econômico. Quando a economia cai, o comportamento muda. Se hábito morre difícil, ele morre durante a crise. E a gente tem visto isso. Em todos os setores, não só B2C, mas mesmo o Buscapé, que não está num ano fácil, porque é um ano onde todos os clientes do Buscapé são varejistas online, então a receita dificilmente está se mantendo no mesmo número absoluto do ano passado. Então, o crescimento real é negativo, se a gente considerar a inflação. A audiência do Buscapé cresce 45% ano sobre ano, porque o pai de família tem que comparar mais preços. Ele tem que mudar seu hábito, ele sai da TV a cabo e vai para o Netflix na crise. A última força e mais importante, que eu queria deixar aqui como provocação, é o mobile, é o celular. A penetração hoje de celulares com planos de dados no Brasil está em 30%. Isso vai para 70% nos próximos quatro anos. Sabe quantas vezes vai de novo de 30% para 70%? Nunca mais. É uma vez na vida. Então, nesses próximos quatro, cinco anos, vocês vão ser responsáveis por estarem criando os próximos AOLs, Netscapes, Googles, busca-pés, o que seja, da internet mobile brasileira. Obrigado, gente.

Bom, obrigado. A gente vai começar agora o Q&A. A ideia é, que nem os painéis de ontem, fazer uma coisa que gere uma discussão. Vocês podem comentar nas perguntas um do outro, fique à vontade. E a gente vai começar a fila para as perguntas aqui. Quem quiser.

Mais pelo ideal.

Vocês dois são empreendedores que fizeram muito sucesso e tem uma jornada bem diferente e a minha curiosidade é... O que vocês acham, quando vocês estavam começando a empresa de vocês, o que foram os maiores desafios, principalmente quando vocês estavam raising funds e meio que starting from scratch? Desculpa, a gente vai misturar idioma. O que vocês acham que foram as coisas mais importantes de vocês manterem em mente, que foram keys para vocês fazerem sucesso com suas empresas?

Eu acho que no dia a dia da empresa, os maiores erros que eu cometi no Buscapé estão sempre relacionados, de alguma forma, à cultura. Descuidar da cultura e descuidar de como os valores eram passados para os empreendedores. A gente cresceu rápido, de uma forma muito orgânica, não era um escritório unificado, então as pessoas foram se espalhando num prédio, foram criando feudos, isso quase foi a ruína da empresa. Pessoas talentosas, elas trabalham por propósito. Então você tem que cuidar muito bem desse propósito da companhia. Em relação a fundraising, a gente sofreu, eu acho que o que a gente... A gente nunca acreditou fielmente de que aquele barulho todo de internet que existia no começo era real. Porque ou aquilo era real e a gente era muito incompetente, porque as empresas anunciavam que tinham 500 mil usuários, existia 700 mil usuários de internet, além de 3 meses tinham 500 mil usuários, a gente tinha 20 mil. E a gente não mentia número. Então, a gente falava ou a gente é muito ingênuo ou a gente é muito incompetente de não ter os 200, 300 mil usuários. Então, a gente foi pouco greedy. A gente não foi tão greedy de falar, não, a empresa vale muito mais. Principalmente nos rounds iniciais. Eu vou querer exprimir um pouco mais o investidor. Isso, de certa forma, foi muito saudável, porque quando a gente recebeu a rodada que foi crucial, que foi em 2000, em junho de 2000, a gente recebeu uma rodada de 3 milhões de dólares da Maryland e do Unibanco. E sem aquela rodada, a empresa não existiria. A gente foi a última empresa a receber investimento no Brasil em 2000. Então.

Eu sou um grande crente que Não todo mundo tem o que precisa para ser um empreendedor. Todo mundo quer ser um empreendedor, mas você tem que ter uma paixão, você tem que ter uma visão. Porque toda empresa que eu criei, eu a criei na minha cabeça antes de eu a criar no papel. E JetBlue tornou-se exatamente como eu imaginava que seria. quando eu coloquei nas primeiras 32 páginas. Então, para ganhar dinheiro, você tem que... você tem que... tem que haver uma necessidade. Então, no JetBlue naquela época, nós tínhamos um monte de carregadores de legado que tinham custos realmente altos, serviço realmente ruim. e férias altas. Isso é perfeito. Tudo o que você tem que fazer é entrar e dizer, nós vamos construir uma aeronave que tenha um custo baixo, que tenha as pessoas mais amigáveis no céu, e todo mundo que voa nós vai querer voltar, e o buzz vai ser tão fantástico que as pessoas vão flutuar para a porta. Construindo uma melhor mousetrap. Então, eu acho que você tem que ter uma ótima ideia, você tem que, você sabe, a oportunidade do Brasil Eu só fui para o Brasil porque havia uma oportunidade. Eu não fui lá porque, você sabe, eu amo o Brasil, mas eu tinha que ter certeza de que havia uma oportunidade. Então você tem que encontrar o que é isso, e depois você tem que ser capaz de articulá-lo, e você tem que vender sua visão de uma forma que as pessoas ficam animadas. E aí você tem que se envolver com grandes pessoas. Eu estou aqui com um cara que estava comigo no JetBlue quando eu comecei. Ele está comigo no Azul agora. Então você tem essas pessoas que te seguem por aí. Ele não fala português. Ele fala duas palavras. Ele diz obrigado. Mas eles te seguem por aí e são pessoas que compram a sua visão, como os investidores fazem. Mas não todo mundo pode ser um empreendedor. Mas você tem que entender, porque você tem que poder trabalhar 20 horas por dia, é a sua paixão. Quando você está no banheiro, no amanhã, você tem que estar pensando em sua empresa. Se você não está pensando em sua visão no banheiro, você não é um empreendedor.

Oi, boa tarde, bom dia na verdade. Meu nome é Juliana, eu faço engenharia de produção na Poli. Eu estou fazendo intercâmbio aqui no MIT e a minha pergunta vai mais focada para o David. Eu queria saber a sua visão em relação às airlines. Como que as airlines vão reagir a essa tecnologia disruptiva Desculpa. Que a Hyperloop está propondo, a Hyperloop tem proposto, é uma tecnologia que eu acho que vai revolucionar o mercado das airlines. Eu queria saber como vocês estão se preparando para isso.

Sobre que tipo de tecnologia?

A tecnologia da rápida locomoção e a custos baixíssimos. Eu queria saber como vocês estão se preparando para isso.

Oi?

O Hiperloop, que vai ligar São Francisco a Los Angeles, 15 minutos.

Tem que fechar as empresas. Se tem isso, fecha.

Não. Não, mas eu acho que quando você está empreendendo...

Talvez eu vou para lá. Esse é o melhor mousetrap que nós temos.

Não, mas eu acho que quando você está empreendendo, você acaba enfrentando vários desafios que você tem que estar preparado para lidar. Eu queria saber como que uma startup, não no caso de você, já não é mais uma startup, mas como uma pessoa que esteja no nível de startup ainda tem... que ferramentas ela tem para lidar com esse tipo de coisa?

Qualquer empresa tem que adaptar. They have to adapt and they have to change and they have to, you know, obviously if you have a, if a technology comes up where for $200 you can get in a capsule, you can go from L.A. to New York in two hours, then, you know, the airline business is over with as relates to that and you can set the whole thing up for a billion dollars. It would be, and so, As fabricantes de buggy-whip foram fora de negócio, como foram os carregadores. Mas os negócios precisam evoluir. Quando começamos JetBlue, poucas pessoas botaram internet. Ninguém tinha e-ticket, porque inventamos o e-ticket para viajar. Eu ainda me lembro sentado nas aeronaves sul-oeste, e eu estava mostrando-lhes como fazer os títulos e eles estavam impressionados. Eles não acreditavam que poderia ser tão simples. E eu disse, quando você consegue um hotel, você recebe um número de confirmação. Por que você não consegue conseguir um título de aeronave e lhe dar seu número de credo? e receber um número de confirmação. Sim, nós não sabemos o porquê. Foi algo tão óbvio. É quase como as rodas em um saco. Quando nós inventamos a roda? Nós não colocamos uma roda em um.

Saco até há 20 anos.

Agora todo mundo tem uma roda em um saco. Então você tem que se adaptar, você tem que mudar, você tem que se preparar para o futuro. Muitos dos aviões no Brasil eram empresas de ônibus, então eles decidiram entrar no negócio de aviões. Você tem que mudar, isso é essencial para a sobrevivência.

Bom dia, meu nome é Alexandre Lima, eu sou estudante de Engenharia Mecatrônica no INSPE, sou um dos quatro jovens embaixadores selecionados para levar o conteúdo dessa conferência para o Brasil. Minha pergunta é mencionada para o Romero, porque é melhor. Engenharia é um curso muito pesado, você tem que se dedicar bastante para ele e, ao mesmo tempo, empreendedorismo necessita uma pessoa full time. Qual foi sua estratégia durante a graduação para conciliar essas duas coisas? A verdade é que eu acho que eu abdiquei muito da vida social, não tem jeito, são 24 horas por dia. Mas eu acho que a engenharia me ajudou muito, muito, muito, muito, porque eu acho que a engenharia te ajuda a fazer uma coisa muito bem, que é resolver problema, dividir e resolver problema. E eu lembro a aula inaugural que eu tive na Poli de Engenharia, foi um mês depois das primeiras provas, e eu tirei entre zero e um e meio em todas as primeiras provas, e o professor Hélio Guerra falou, olha, engenharia é resolver algo que alguém ainda não resolveu, necessariamente, e você vai ter uma limitação de tempo, de dinheiro, de esforço, tem uma série de limitações e você vai ter que trabalhar com isso. E aí eu olhei de novo para as minhas notas e decidi naquele dia que o maior problema de engenharia que eu tinha era conseguir me formar, porque eu queria dedicar o menor esforço possível para aquilo, mas ainda consegui fazer aquilo dentro de um prazo razoável. Eu fui dropout, eu saí no final, no último ano, e depois eu voltei, depois de dois, três anos, quando as coisas no Buscapé estão um pouco mais calmas, para terminar o curso. Foi basicamente isso. Eu parei. Na hora que eu percebi que o Busca a Pé engrenou, que essa era a ideia, eu mergulhei de cabeça, deixei de lado. O curso ficou pequeno. O curso, na verdade, ficou pequeno. Tem um caos de contenho, mas ficou claro. Eu olhei, o professor... Eu estava dormindo em uma das aulas, porque eu tinha passado a noite programando e trabalhando, o professor me acordando, bravo, e tinha sido o mesmo final de semana que tinha saído uma matéria na Veja com a gente. Aí, quando o professor ficou sabendo que eu era o cara que tava na matéria, ele falou, não, você pode dormir, você já sabe tudo. O pessoal riu, mas deu o estalo, eu saí, fui pra secretaria e tranquei a matrícula. Falei, tá certo, o que que eu tô fazendo aqui? Então... Bom dia, meu nome é Maurício Moura, eu sou fundador de uma empresa chamada Ideia, que eu montei em 2011. A gente criou um software de Big Data, que é aplicado para pesquisa de mercado e para marketing direto. E eu tenho duas perguntas. A primeira é para você, que você falou que você tem 10 mil funcionários e não demitiu ninguém. Eu não tenho 10 mil funcionários, eu tenho 35. Mas eu também não debiti ninguém, eu tenho aquela coisa de empreendedor de achar que tem uma oportunidade muito grande no Brasil hoje. Eu queria saber do teu lado quais são as oportunidades que você enxerga. E você comentou que você quando teve uma rodada de capital não foi muito conservador no Valuation. Nesse momento eu converso com o Private Equity e todo dia eu acordo com uma ideia diferente. Um dia eu acordo e falo, isso vai ser maravilhoso para a minha empresa, no outro dia eu acordo, putz, esses caras vão acabar comigo. Que lição que você traz dessas rodadas de capital?

A.

Tua primeira pergunta foi... Qual é a oportunidade do Brasil? Bom, em relação a investimento primeiro, uma coisa que a gente sempre buscou, e isso vai muito também de gut feeling, de instinto, mas a gente sempre tentou alinhar com o nosso investidor, o que ele queria, quando ele sairia da empresa, porque ele sairia, o que seria um bom investimento para ele e muito do que seria o plano do que a gente vai construir junto antes de receber o investimento. E na grande maioria das vezes se concretizou e quando havia alguma divergência, a comunicação resolvia e alinhava de novo. Então eu acho que esse exercício de você entender exatamente o caminho que você quer levar a sua empresa, dividir isso com quem está considerando investir e entender também do outro lado qual é a agenda do teu investidor é importantíssimo. Sem isso é muito fácil você ter algum momento em que vai ter desalinhamento e vai ter alguma discussão mais séria. Então, essa é uma dica que eu dou. Em relação a ser conservador, o que eu digo é, quando a gente olha, por exemplo, se voltar lá para o comecinho, a primeira rodada do Busca Pé com uma aceleradora foi, uma incubadora na época, nem existia aceleradora, foi de um milhão. Depois de quatro meses entrou a Merrill Lynch Unibanco e o valuation era 10 milhões de dólares. Depois entrou o Great Hill, só depois de cinco anos aí entrou o Great Hill e era 40 milhões de dólares. A Naspers veio e comprou por quase 400 milhões de dólares. E o que eu recebi um monte de provocação foi, poxa, se naquela primeira rodada, em vez de 20%, que foi o equity que quem colocou os primeiros 100 mil dólares, ficou, se tivesse negociado para 10% e na segunda se tivesse negociado um pouco mais, na terceira um pouco mais, você teria mais dinheiro hoje. A verdade é que se eu tivesse otimizado qualquer coisa dessas rodadas, eu não teria fechado a segunda rodada. Porque a Nasdaq explodiu em abril de 2000 e eu só fechei em junho porque eu tinha um compromisso verbal com a Merrill Lynch e com o Nibanco, que mantiveram o compromisso verbal e acabou sendo um bom investimento para eles. Mas foram questões de dias. Então, se a gente prolongasse um pouquinho mais a discussão, a gente não tinha nem recebido o term sheet. Então, eu só acho que tem que tomar um cuidado, especialmente no Brasil, que apesar de ser um momento ótimo para criar a sua empresa, como eu falei agora, os ciclos no Brasil são mais curtos e mais intensos. Quando a janela fecha, ela fecha muito rápido.

Tem que ser preparado quando fechar. Talvez eu vou responder essa pergunta em português para praticar não. Eu estou falando português, eu estou em Portugal também agora. Você sabe que nós privatizamos TAP. Então, eu tenho um ponto de vista interessante de Portugal, de Brasil também. Eu sei onde veio alguns problemas do Brasil. Começou em Portugal. Serei bom se fosse piada, mas é meu tristeza. Mas, eu acho que tem... Eu sempre, quando chegamos no Brasil, eu vi de todo lado tantas oportunidades. das coisas. Tem muita oportunidade no Brasil, muito, muito mesmo. Porque o mercado é mais ou menos protegido, você tem a oportunidade, e com tecnologia você tem a oportunidade de fazer coisas que podem ser feitas. Deixe-me dar alguns, dois, três exemplos rapidinho. Azul. Criamos uma empresa em oito anos de zero para oito bilhões. Ou em Portugal, oito mil milhões. Não sei porque eles falam isso, mas... Oito mil milhões. Eles, eles. Tá bom. Um grande oportunidade. Tinha 65 cidades que não tinha voz. Ridículo. Porque não precisava. Porque os duopolistas não precisavam. Então a gente criou. Nós temos uma empresa hoje, que meus filhos começaram lá no Brasil, que tem segurança de casa e de monitoramento de casa e também de de empresas. Hoje, depois de dois anos, temos 25 mil casas e empresas que estamos fazendo monitoramento. E estamos crescendo organicamente, mas descobrimos agora no crise, foi muito mais fácil, rápido para comprar empresas. Estamos comprando empresas com 10 vezes de RMR. e que a gente pode pagar 30% agora e pagar 100% em menos de 12 meses. Então, estamos crescendo mais rápido e achamos que vai ter 50 mil até o fim do ano. Então, tinha uma oportunidade que estava lá, estamos o quinto maior do Brasil já, no fim do ano acho que vai ser o maior do Brasil. Só começando uma empresa, de zero, aproveitando uma oportunidade e também agora com crise, pode mudar o modelo para crescer mais rápido, para usar o Winston Churchill. E a gente está aproveitando naquela crise. Então, outra coisa, eu acho que os bancos no Brasil ganham demais. E as pessoas estão sendo muito prejudicadas. Eu acho que, se eu tivesse mais tempo, Não é Erly. Não é Credit Suisse. É Erly e as suas esposas. Ele ajudou a gente muito, Zé Olímpico, com a aquisição do TRIP. Então, eu tenho grande humilhação para eles. Mas, como, eu acho que pre-pago. Você pode fazer uma coisa fora dos bancos com pre-pago, que seria bem interessante. Porque tem muita gente que anda, como meu CFO tem uma empregada, a doméstica quer lhe dar dinheiro pra ela, ela tem que guardar em casa, casa dele, e tira um pouquinho, porque ela tem medo de andar para casa com tanto dinheiro. Mas ela abre conta no banco, é 30 reais por mês. Então come muito dinheiro dela. Então se ela podia receber um MasterCard Gold, que é pré-pago, que ela podia fazer todas as compras, fazer o internet e tudo. Então tem isso, mas pode ser de graça. não cobra nada, porque os juros são tão altos, uma empresa podia ganhar muito fazendo isso. Então, eu acho que essa é uma grande oportunidade. Se você já está nessa área, a gente pode falar mais depois sobre isso. Mas tem muitas, muitas, muitas, muitas áreas, principalmente quando tem crise.

Olá, minha pergunta é para o David. Meu nome é Gabriel, eu sou um estudante de terceiro ano fazendo ciência de computação na Harvard. Eu já volei o JetBlue e o.

Azul, e eu realmente amo o Azul.

Na verdade, tanto que eu gosto dele mais do que o JetBlue. Minha sensação é que aqui, Minha própria experiência é que JetBlue é legal, mas é como os outros, e no Brasil.

Eu realmente acho que a Azul é diferente.

E eu me pergunto se você tem alguma ideia sobre isso?

Sim, bom ponto. Eu acho que a JetBlue perdeu um pouco da frente nos últimos 7 anos, desde que eu estou fazendo o Azul. As pessoas ainda estão animadas, mas não são do nível que eram antes. Se você estivesse voando a JetBlue há 15 anos, você teria sido completamente expulso. As pessoas estavam animadas, estavam felizes. Eu acho que houve alguma manutenção que veio, que amedrontou isso. É um pouco triste para mim voar na JetBlue, o que eu faço o tempo todo, obviamente, porque eu voo grátis. E eu sou um acionista. Eu vendi 13 milhões de dólares com o JetBlue para começar o Azul que estaria valendo 80 milhões hoje. Então, sim, foi um grande sacrifício ir para o Brasil. Uma coisa que me interessou sobre o Brasil é que você tem todas essas pessoas maravilhosas. Se você tem um amigo brasileiro, você tem um bom amigo. Os brasileiros são incríveis. Mas o serviço clientes do de Nevil G é o pior do Brasil. Eles são terríveis. Então, por que é que você tem todas essas pessoas maravilhosas, mas os níveis de serviços no Brasil não são bons? Se você está tentando interagir com a empresa telefônica, a banca, tudo isso, você fica realmente frustrado. O que nós determinamos foi que... Não, não, mas poucas equipes de manejamento no Brasil confiam em suas pessoas. Então, elas criam todas essas regulações e regras e não deixam ninguém, você sabe, Não façam uma decisão sem ir a um supervisor ou algo assim. O que nós fizemos foi abrir e dizer a todos, vocês fazem a decisão. Se um cara vem e tem um saco que está obeso e deu 50 reais e não tem dinheiro e ele está chorando, não chame-o. Coloque-o no avião. Você nunca vai ser atirado por cuidar de um cliente. Eu me lembro de uma vez que eu estava em Brasília e eu estava tentando pegar um voo para casa e eles tinham um corte de 30 minutos. Você não podia entrar depois de 30 minutos. Então eu cheguei no avião, eram 28 minutos antes. Era antes de começarmos a voar. E eu disse, eu quero entrar nesse avião. E eles disseram, não, não podemos. Está dentro de 30 minutos. Eu disse, bem, o avião está bem ali e ainda não chegou aqui. E eles disseram, essas são nossas regras. Não podemos violar nossas regras. Então eu acho que se você apenas pegar grandes pessoas A cultura de serviço de clientes no Brasil, se você voa no Azul, entre os Estados Unidos e o Brasil, e você está de bordo, e nossos atendentes de voo são tão incríveis, isso explodiria todo mundo. E o serviço deles é tão ótimo, e eles parecem tão ótimos, e então você combina isso com, você faz a decisão, empodera suas pessoas na linha de frente para cuidar das pessoas, e é uma combinação explosiva. Nossos números de NPS, que nós traçamos de maneira diária, todos os dias, eu tenho números de NPS todos os dias, são tão altos quanto o Apple, o computador, o que é fenomenal para o negócio do avião. Porque um dos nossos competidores é negativo e um é 10, e o nosso número de promotores é de 70 domesticalmente e 75 internacionalmente, que, como eu disse, nós traçamos todos os dias. É difícil, é difícil, mas você tem que ter seu time de gestão que realmente se investe nisso. E você tem que celebrar sempre. É um foco constante. Nós temos treinamento de gestão. É tudo sobre líder servidor. Quando eu cheguei ao Brasil, eu comecei a explicar liderança de servidores. E eu disse, qual é a palavra para liderança de servidores? E eles disseram, Eu não sei, o que isso significa? Eu disse, você sabe, um líder que serve. Bom, líderes não são supostos a servir. Eles são supostos a dictar. Eu disse, não, não, não, não. Não nossos líderes. Nossos líderes vão servir. Eles querem cuidar das pessoas na linha frontal. Então, eu disse, tipo, é um líder empregado? Não, não, não, não, não. É um líder servidor. Então, nós acabamos com essa palavra e nós ensinamos isso todo dia. Todo dia. Servir. Centro de apoio. Você está servindo. Você está cuidando das pessoas. E isso leva muito trabalho, então. Bom dia, meu nome é Vitor, eu.

Estudo aqui no Harvard College, eu faço matemática aplicada, provavelmente. Minha pergunta é mais direcionada ao David. Uma coisa que eu acho muito interessante no Brasil é que, nos últimos anos, muitas coisas tornaram mais acessíveis às populações mais pobres, como a aviação. Hoje em dia, muitas mais pessoas viajam, como você mesmo disse. E uma coisa que a gente vê muito é o governo, ou pessoas que defendem o governo, falando que tudo isso é graças às ações do governo. Eu sempre tive essa dúvida se isso realmente é por causa das políticas públicas de inclusão social ou se isso é só uma consequência natural do mercado de expandir o número de linhas aéreas e, naturalmente, ter mais aviões, os preços diminuem.

Se você aproveitar a pergunta dele sobre políticas públicas, você pode comentar também no pacote de auxílio à aviação regional que está essa complicação? Qual que é a expectativa de vocês em relação a isso?

Ok, duas perguntas. Eu acho que quem mudou a aviação no Brasil foi concorrência. Porque se você não tem concorrência, as pessoas ficam greedy. Eles querem cobrar mais, pior serviço, cobrar mais, e concorrência entra e muda tudo. Eu acho que... O governo brasileiro não ajuda. Tem muitas coisas lá que são muito mais difíceis e que as coisas são mais caras. Eu acredito profundamente que a aviação é realmente o lifeblood de uma comunidade. É muito importante, como os lugares onde nós voamos. Aqui nos Estados Unidos, você tem um imposto de combustível em aviação, mas é quatro centavos por galão. Em São Paulo, nós pagamos 26% de combustível. 26%. E, além disso, o Petrobrás cobra 20% ou 30% mais do que a gente podia comprar nos Estados Unidos. Então, é muito mais caro para o combustível lá. E quando ele sobe rápido, porque essas coisas são baseadas em porcentagens, Acaba, acaba com a gente e também temos que aumentar as nossas tarifas para que as pessoas não podem viajar mais. Então, eu acho que as políticas de qualquer governo tem que tirar os custos, porque sempre tinha essa coisa, ah, os ricos estão viajando pelo avião, vamos botar mais impostos, mais impostos em cima dos ricos. Mas eu estou sempre no Brasil explicando, não são os ricos que estão viajando. Tem todo mundo viajando. E quando os taxistas, os hotéis, os restaurantes, tudo eles aproveitam quando tem mais gente viajando. E se você mata aqui no fonte, você vai perder muito mais dinheiro. Eu já mostrei isso no papel com eles. Quando eu cheguei no BNDES a primeira vez para financiar o nosso primeiro aeronave, eles falaram, não, esse é para exportação. Eu mostrei, uma aeronave que fica aqui no Brasil, gera 26 milhões de reais por receita de impostos para o governo todo ano. Você não tem nada. Ah, tá bom. Talvez a gente vai começar de financeiros aeronáuticos. Então, tem muita coisa para falar. De capacidade, de... Esse ano o DCEA aumentou nossos custos 70%. O tempo que a gente estava sofrendo, morrendo muito, ele aumentou nosso custo 50 milhões por ano. Então, essa coisa é muito difícil, mas sempre educação, explicando, explicando. Sobre aviação civil, região. Passou. Tem essa coisa no Brasil que é um leque que nunca pegou. Vocês sabem? Já ouviu isso? É um leque que nunca pegou. Esse é um leque que nunca pegou. Porque não tem dinheiro. Mas eu sempre, eu não gostava da ideia de subsídio do governo. Eu sempre falei pra eles, primeira vez que eu fui falar com a ministra de Estado Civil naquela época, ela queria fazer essa coisa, eu falei, não, vamos fazer coisa, tira todos os impostos, em vez de dar subsídio. Porque eu gosto de baixar, porque subsídio cria um mercado que é meio esquisito. Mas no fim eles não querem fazer isso, então nós decidimos para basear, porque nosso custo de combustível nas Amazonas é três vezes mais caro do que em São Paulo, ainda com o imposto. Tem alguns governos, como Minas Gerais, que nós só pagamos 4% de CMS no combustível porque nós temos voos para oito cidades. Eles reconhecem que o serviço para a cidade é mais importante do que o CMS que eles estão recebendo. Mas, no fim, nós decidimos dar apoio para isso porque foi baseado no consumo de combustível que nós precisamos. O substítuto foi somente para diminuir o custo de combustível de R$ 8 por litro para R$ 4 ou para R$ 2. que nós precisávamos para voar mais para essas cidades. Mas como... eu não sei se vai ser implementado no futuro. Passou a lei, mas está lá sem ser implementado.

Gente, a gente tem mais cinco minutos e a gente precisa encerrar o painel. Então, acho que vai dar tempo de uma. Talvez, se a gente for muito breve, a gente consiga fazer duas perguntas.

Aproveitando para falar rápido, então, Luciano, sou da Harvard Business School, PMer. A gente olha um pouco aos comentários que ocorrem aqui no Fórum Econômico, Bill Gates dizendo a questão da inteligência artificial e a substituição de pessoas por máquinas e softwares, e ao mesmo tempo, nós como os líderes de negócios, eu tenho uma empresa de reestruturação e de investimentos tanto no Brasil como aqui nos Estados Unidos, A gente lida com pessoas todo dia e a gente sabe que muitos desses cargos vão desaparecer até por uma questão de competitividade que a gente precisa no Brasil. Como vocês estão se preparando e como você vê um pouco disso? E pro Romero, nessa mesma linha, eu era diretor da Warner Brothers no Brasil nessa época, a gente tocava lá em 2000, e a gente sente um cheiro da mesma bolha que tinha lá, talvez algumas coisas muito semelhantes aqui. Como que você enxerga um pouco disso e as valuations e os riscos que temos aí no mercado? Bom, os valuations estão puxados. Tem uma piada boa que diz, se você tem mais de 100 unicórnios, eles não são mais unicórnios. Unicórnio deveria ser raro. Tem uma diferença muito grande do que aconteceu em 2000 e do que está acontecendo agora. E a grande diferença é que antes era mercado público e agora é mercado privado. E isso muda muito. Então, não é o pai de família que tem ação da Palantir ou do Uber ou de... Airbnb, Spotify, ou o que seja. Quem tem são investidores qualificados, profissionais, e que negociaram muito bem as cláusulas. O que acontece muito no Vale do Silício hoje é, o empreendedor de uma empresa de alto crescimento, sexy, chega e fala, olha, eu quero um valuation de 1 bi. Eu preciso de um valuation de R$ 1 bilhão para entrar no clube do Unicórnio. Quando eu entro no clube do Unicórnio, eu atraio mais talento. O que é contra-intuitivo, quer dizer, o profissional já ia buscar empresa que ainda está em um valuation de R$ 50 milhões, não é que já está em R$ 1 bilhão, mas enfim, os options seriam muito melhores. A verdade é que, agora acabou essa festa, mas o que estava acontecendo até outubro, setembro do ano passado, era o empreendedor escolhia o valuation e o investidor escolhia os termos. Então, se você pega, por exemplo, o Uber, quando ele estava em um valuation de 41 bi, agora já está em 60 e tantos bi, mas 41 bi, se ele fosse comprado por 7 bi, ou seja, bem menos, 15% mais ou menos do valor dele, nenhum investidor que colocou dinheiro perderia o dinheiro. Por quê? Porque todos tinham proteção de antidiluição e assim por aí. Então, a chance dessa bolha, a chance desse ajuste de preços esbarrar no pai de família é zero. Porque quem está investindo são Head Funds, são fundos de Venture Capital, de Growth, enfim, diferentes tipos de investidores qualificados. Então, é bem diferente.

Eu atendi uma leitura da Universidade Singular, eu tenho certeza que todos vocês já viram, onde ele fala sobre o Foxconn que tem 200 mil empregados, e ele predica que em 10 anos ele vai ter 10 mil. Então, isso é uma grande preocupação. Se cada pessoa, se um carro sem motorista se derruba, e você precisa de um terceiro de tantos carros, Quantas pessoas estão empregadas construindo carros? Quantas pessoas estão empregadas conduzindo carros? E se todos nós só tivéssemos... Serão mudanças radicais. Talvez as pessoas tenham mais tempo de descanso e mais dinheiro para viajar, isso seria bom para nós. A menos que esse tubo seja construído entre as outras. Eu acho que o Brasil me faz doido que com as leis de trabalho no Brasil como são, Eu estava falando com uma empresa internacional que tem 100 oficinas em todo o mundo e tem 5% de seus empregados no Brasil e 85% de todos os claims de trabalho estão no Brasil. Então ninguém quer fazer nada no Brasil porque é um lugar tão difícil de fazer negócio. Se nós pudéssemos mudar isso, mudá-lo, não seria tão difícil, se você olhasse de um ponto de vista global, e o Brasil poderia se tornar massivamente competitivo em tantas áreas, porque tem um ótimo interno, com 100 milhões de pessoas na classe C diminuindo, mas recuperando. Eles já são consumidores, nós exportamos, eu tenho aviões voando agora para Fort Lauderdale e Orlando, vazia todos os dias. Os bares, as pessoas estão cheias, porque os barcos são baratos. E eu disse aos meus filhos que moram no Brasil. Pessoal, encontrem algo no Brasil que vocês podem vender nos EUA, nós vamos voar lá grátis. E eles disseram, ah... Então eles estão fazendo leitura, leitura de sacos, leitura de sacos de roupa, leitura... Mas é difícil encontrar algo que o Brasil possa exportar. Você não pode colocar ferro e ouro no barco. Açaí, beira, ferro e ouro. Mas isso é doido. Eu quero dizer, os aviões de embreagem, O Brasil tem uma grande oportunidade de empreendedorismo, mas se nós pudermos mudar certas coisas, então pode compensar por essa tecnologia que está vindo. Obrigado.

Uma coisa, como a gente está um pouco apertado no tempo, eu vou pedir para a Cláudia e Stephanie fazerem as perguntas em private para vocês. E aí todo mundo, quem quiser ficar ouvindo, quem quiser ir para o almoço, deve ter gente que está quase desmaiando de fome por aí. E a gente volta uma hora nesse painel aqui e o painel de Globo também volta uma hora. Então obrigado a todo mundo por ter vindo e tenham um bom dia.