Porque um fundo de venture capital irá ou não investir em você

O founder apaixonado, mesmo sem falar inglês, ele vende bem, ele traz um bom investidor de fora. E eu conheço pessoas super tímidas, mas que quando estão falando da paixão da vida delas, elas sem perceber, se tornam vendedoras inatas. Então essa capacidade de venda, que vem da paixão, é muito importante.

E venda é fundamental para um founder. porque ele tem que vender para trazer um fundo tem que vender para contratar.

Ele tem que vender para trazer o primeiro co-founder separar para pensar. Sapiens brinca com isso no livro o Harari e é verdade nada é mais etéreo do que uma empresa. O que é uma empresa? É um louco que convenceu outro louco a ser sócio dele e que vão fazer alguma coisa diferente no mundo. E aí você começa a vender essa ideia louca para todo mundo e você contrata as primeiras pessoas que acreditam naquela ideia maluca. Você tem os primeiros fornecedores que acreditam naquilo, os primeiros investidores. Então nada mais é do que uma ideia, algo gasoso que não existe muito bem vendido. Então sim.

O Bia Founder tem o apoio da Endeavor, a maior rede de empreendedoras e empreendedores de alto impacto do mundo. Conheça mais em Endeavor.org.br Fala pessoal, bem-vindo a mais um episódio do Be a Founder, nossa segunda temporada. Nosso terceiro episódio falando de fundraising, ou seja, quando as empresas precisam de investimento para fazer com que as empresas comecem ou que as empresas possam crescer. E mais uma vez estou com o meu super co-host aqui, Sérgio Fúrio, craque, senhor da Creditas, mentor da Endeavor, embaixador da Endeavor, mentor de um bilhão e meio de startups, né Sérgio?

Um pouco menos do que isso, né? Você está de maneira ocupada.

É, mas está chegando, né?

Está quase chegando, está quase chegando.

Legal. E hoje, pessoal, temos um convidado espetacular, um convidado galáctico, eu diria, né?

Um pôster boy.

Pôster boy, pôster boy, capa de revista, de televisão. Enfim, ele foi empreendedor, ainda é empreendedor na essência. Hoje ele é mais fundo e foi para o outro lado da mesa. Uma história brilhante. Começou a empreender no Brasil em 1998, 99, que esse assunto startup não existia. Levantar dinheiro, então, era outra coisa. Ele vai contar um pouco pra gente. Queria dar boas-vindas pro meu amigão, parceiraço, Romero. Bem-vindo, cara. Que prazer ter você aqui.

Bom estar com vocês. Prazer todo meu.

Cara, que legal contar essa tua trajetória. Romero, pra quem não sabe, ele vai contar um pouquinho. Hoje ele é sócio da Headline, que é um fundo novo no Brasil. gigante no mundo, com uma tese, um jeito de operar super bacana. Marcomelão, vamos partir lá do começo.

Bora.

Um pouco de história, de arqueologia, praticamente. A gente estava falando aqui antes de começar, 98, 99, Cláudio praticamente não existia, estava no comecinho de tudo. Como foi empreender naquela época? O que era empreender naquela época? Qual foi a tua referência?

Bom, eu acho que a primeira referência foi familiar, foi meu pai, porque meu pai tinha um negócio próprio e E eu queria aquilo. E queria aquilo durante toda a minha adolescência, criar um negócio, criar alguma coisa. Na oitava série eu descobri a computação, como uma aula adicional que tinha na escola. Na aula de computação tinha lá a BASIC, comecei a programar e me encantei. Falei, cara, é isso.

Basic 1.0.

BASIC, MS BASIC, 1.0 mesmo. Linha numerada, toda aquela tralha lá de trás. Disquetão de 5 e 1 quarto.

Nossa, cara, eu tinha sete anos quando aprendi esse negócio, cara. sete anos.

É, estava um pouquinho mais, estava nos 11, talvez ali 10, 11. E aí me apaixonei e falei, cara, vou empreender com isso. Naquele momento comecei a ter algumas inspirações, naquele ano teve uma reportagem na Veja que o Bill Gates estava nas páginas amarelas e falava de Stanford, aí eu comecei a me interessar por engenharia elétrica, computação, E ali no primeiro colegial já sabia que eu queria fazer engenharia elétrica, com ênfase em computação, pra empreender em informática, porque não tinha internet. Existia, mas eu não sabia que existia internet. Então as inspirações acabaram sendo as grandes empresas de software. No Brasil, na época, a Microsiga era uma empresa grande, a Datasul. Então eu tinha essa inspiração de falar, pô, realmente dá pra começar um negócio sem tanto capital, porque vai ser capital intelectual. Não precisa de grana pra começar esse negócio. Basta eu suar um pouco e pensar um pouco. E aí na faculdade eu fui tentando diferentes negócios, fui juntando, aglutinando um grupo de amigos que também começaram a sentir vontade de empreender. Fiz uma software house com o Ronaldo, que deu super errado. Fizemos uns cinco softwares com uns dez clientes.

Nove não funcionaram?

Dez não funcionaram. A gente vendeu, entregou, só que dava pau pra caralho. E aí depois eu fazia isso com o Ronaldo, fazia pó e ainda fazia estágio num laboratório de redes de computadores com outro amigo de faculdade que era o Rodrigo, o Borges. E aí ele tava procurando uma impressora. No Brasil você tinha KD, bate-papo do UOL. Não existia a IG, não existia a Facebook, não existia a Google, não tinha nada disso. Você tinha ali, vai, Zaz, tinha uma coisa ou outra. E aí ele falou, pô, tô procurando aqui em sites americanos, Laicos, Excite, Alta Vista, tudo, e não tem nenhum site que dá informação de produto e preço. Você conhece? Eu procurei, procurei, falei, não, também não conheço. Pô, vamos montar um, vai ser o primeiro no mundo. E aí veio a ideia do Buscapé, eu chamei o Ronaldo, Então eu, o Rodrigo e o Ronaldo começamos e depois de um tempo a gente chamou o Mário que fazia GV, a gente acabou de se formar, para se juntar ao time e aí formou o time inicial de founders.

Caraca, aí como referência de empreendedor digital, de tecnologia, estava usando alguma coisa? Você falou de empresas brasileiras e depois de coisas americanas, mas no Brasil, alguém que tinha por aí que você olhava para se inspirar?

Olha, não, não acho que tinha uma... Tinham várias inspirações, claro, e a gente lia muito, era ávido por livro de negócios. E lembro de vários livros bons que eu li e que acho que ajudaram em determinados momentos a biografia do Michael Bloomberg, que foi a primeira empresa de tecnologia em finanças, né, possivelmente, lá atrás. E pô, vendeu uma parte pra Merrill, depois comprou de volta e construiu o império que construiu. Então tinha, assim, inspirações, pedaços. Mas a gente não tinha ninguém que tivesse fechado esse ciclo ainda. Mesmo as empresas brasileiras estavam um pouco na juventude. Mesmo a DataSul, apesar de já grande, ou uma MicroSiga na época, que depois as duas juntas viraram a Tots, ainda estavam no meio dessa jornada. Então tinha muita inspiração no que a Microsoft fez, tinha inspiração no Vale do Silício, mas eu não consigo apontar um ou dois nomes específicos. A gente era esponja, então pegava tudo que podia, absorvia.

Você estava na transição entre a pré-história e a história do mercado brasileiro de tecnologia. Você não tinha referência prévia e teve que criar e você virou referência para o resto do mundo.

Obrigado.

Mas eu acho que justamente esse ponto você estava num momento que não tinha referência de empresa e muito menos referência de alguém que tinha levantado o capital para fazer o negócio crescer.

Não existia e nisso a gente talvez tenha sido positivo porque o plano de negócio do Buscapé desde o começo era muito sólido. Quer dizer, muito sólido. Na teoria, né? Na prática, ele se comprovou. Na prática, ele desmontou. Quando a gente foi pro mercado, ele desmontou. Mas a gente falou, bom, esse negócio vai ter que crescer por si só, com um pouquinho de dinheiro que a gente colocar. Só que, final, a gente botou no ar o Buscapé em junho de 99, primeiro de junho de 99, lembro bem. 35 lojas, 30 mil produtos e preços, isso era 100% da internet brasileira. E boa parte dessas lojas não vendia online, era só a lista de preços. A ideia era cobrar do varejista, uma comissão, uma mensalidade. Nesse sentido a gente se inspirou, a gente não conseguiu ser o primeiro. A gente acabou sendo o segundo. O primeiro foi o MySimon, que lançou um pouco antes da gente, acelerou a gente pra lançar. Foi aí que a gente descobriu que o feito é melhor que o perfeito, porque a gente queria chegar a 100 lojas. Se a gente tivesse esperado, talvez um outro competidor tivesse lançado antes. E a gente descobriu o MySimon nos Estados Unidos e falou, caramba, a gente não é mais o primeiro, vamos correr. E o MySimon cobrava por clique, foi a primeira empresa que fez o custo por clique. E aí a gente falou, pô, é isso, vamos cobrar por clique também. Talvez a gente tenha sido a segunda. Antes de go.com, go to, overture, depois que virou, né, no Yahoo ou Google. Só que, obviamente, as lojas não queriam estar no buscapé. Então o modelo desmontou, porque a loja deveria pagar, a gente pegava esse dinheiro, investia em divulgação, gerava mais clique, faturava mais. Quando a gente colocou no ar, as lojas começaram a ligar. Algumas, inclusive, ameaçando de processar. Depois uma realmente, inclusive, processou depois.

Caramba, o cara que você queria que te pagasse tava te processando.

Então é óbvio que não ia funcionar. A grande sorte foi que no segundo semestre de 99 veio a primeira onda de Dotcom, de ponto com para o Brasil. Nem se chamava nem se falava startup, se falava ponto com, site e tal. E essa primeira onda tinha muita gente com plano de negócio, muita gente largando o banco, largando consultoria para montar uma startup. E a gente, sem querer, estava ali com o produto no ar, girando audiência, prontos, com awareness, porque a imprensa divulgava bastante. E aí a gente acabou entrando no caminho de venture, mas não existia. O jeito de você pegar dinheiro antes de 99 era, pô, você vai no... na caixa e coloca teu carro, teu imóvel como garantia e vai pegar num juros estratosféricos se pegar.

Mas mesmo assim naquela época não tinha o Venture Capital como ele é hoje, né? Você foi atrás de banco? Como que foi um pouco essas primeiras rodadas?

Então, pra você ter uma ideia, o nosso CID A gente teve oito propostas e entre as propostas tinham Anjos, que eram ex-executivos de empresas de telecom, tinha um banco inglês, tinha fundo, tinha aceleradora, incubadora, e a gente acabou pegando uma aceleradora, que estava se formando na época, ajudou muito, então o Smart Money ali foi fundamental. E a gente fez um Série A. Seis meses depois, quem investiu na gente foi O Fundo de Private Equity Global da Maryland, ou seja, não era nada específico para tecnologia ou venture capital. Acho que foi o menor cheque que o fundo já fez, porque era fundo.

Que falava, pô, vou comprar.

A gente levantou 3 milhões de dólares. dos quais 1.8 foi da Maryland e 1.2 foi do Nibanco, que também não era um fundo, veio da tesouraria. Veio uma parte da tesouraria e uma parte da família Moreira Salles.

Hoje os bancos já não conseguem fazer isso. Depois de 2008 o pessoal falou que.

Não dava para fazer essas coisas.

E a turma tinha uma supervisão. Eles tinham acabado de sair da ZipNet, então fazia todo sentido colocar o dinheiro para trabalhar de novo. Então você vê que a ideia de você fechar o ciclo e quando você fecha um ciclo Você finalmente tem os investidores recebendo o dinheiro de volta é fundamental para o ecossistema porque é esse dinheiro que volta inclusive vezes 5 vezes 10 vezes 20. Ele volta uma boa parte dele para o ecossistema de novo. Então a gente acabou seguindo o caminho de ventura. Fizemos a série A em 2000. Veio o inverno nuclear. Na verdade a gente recebeu o termo chita em abril. minuto março de 2000 2000 março abriu a Nasdaq que incluiu e a gente só foi conseguir assinar os documentos finais.

Em junho depois do famoso estouro da.

Bolha depois do estouro nas daqueles dois.

Meses foram bem tranquilos. Você estava assistindo um jornal.

O telefone tocava e era da Maryland a gente não sabia se atendia ou não porque será que ele quer Discutir alguma coisa mais no contrato ou falar, tô fora. Podiam ter falado. O documentário era non-binding, mas foi muito bacana. Ambos os investidores mantiveram a palavra. A gente fechou em junho. E eu acho que foi, pelo menos do ponto de vista de ser noticiado, foi talvez uma das últimas rodadas que existiram em 2000 e era uma rodada 3 milhões de dólares não seria pequeno para época porque as rodadas estavam 20 30 aquela loucura muito parecido com 2021 com antes de ontem. Isso ajudou porque a gente falou bom isso aqui não vai ser. uma maratona, só que vai ser uma maratona, não vai ser uma corrida de 100 metros. Então a ideia, o plano original era, você pega esses 3 milhões de dólares, vai fazer uma puta campanha de marketing, então basicamente Globo, Abril, Veja, Jornal Nacional, e em dezembro, pô, você vai ter 10 vezes mais audiência. Seu valor vai ser dez vezes maior. Eu falei caramba, né? Porra, me ferrando lá em engenharia, números complexos, transformada de Furrier. Era só a regra de três. Só a regra de três. Não tem assim.

Sabe?

Só que não.

Só que não. Aí a gente falou, não, vamos segurar esse dinheiro e sabia que ia equilibrar. Então, na prática, esse foi o único, essa foi a última rodada de capital primário que a gente fez, porque a gente fez uma Series B em 2005, que foi toda secundária. Foi um fundo de private equity que veio para o Brasil procurar ativos bons. O que aconteceu na prática? De 2000 até 2004 foi inverno nuclear no mundo inteiro. Não se fala, você falava que você trabalhava com internet, você tinha um site, parecia que você tinha uma doença contagiosa. Ou que era uma doença terminal.

Que pena, né?

Sinto por você. Em 2004, se eu não me engano, final de 4, começo de 5, teve o IPO do Google, que abriu esse capítulo e abriu o mercado americano de novo. Só que não tinha aberto ainda no Brasil em Emerging Markets. Então Tiger, Great Hill e outros fundos rapidamente falaram bom se está acontecendo nos Estados Unidos vai acontecer em Emerging Markets em algum momento vamos posicionar. Tiger veio para o Brasil comprou um monte de coisa. Great Hill foi para Emerging Markets também investiu e aí o Great Hill chegou em final a gente já assinou em dezembro de 2005. e fez a aquisição das ações da Merrill Lynch, do Unibanco e da aceleradora da E-Platform. E aí ficou o Great Hill e os fundadores com um plano que a gente tinha de fazer aquisição, se tornar aquisitivo. Então a gente ficou sete anos extremamente focado, extremamente focado, só fazia comparação de preços. Sabia que tinha que usar os 3 milhões de dólares de uma forma sábia. A gente equilibra em 2002 usando esse dinheiro. Depois de 2002 a gente começa a crescer bem, acho que 2002 a 2005, três vezes ano sobre ano, 40% de margem de EBITDA. geração de caixa parada no banco, a gente queria fazer coisa, os sócios falavam não, pelo amor de Deus, calma. A gente trocou aí um pouco o CapTable com o sócio que estava disposto a apostar. Aí a gente sai, faz aquisição do bom de faro, aquisição do EBIT, aquisição do pagamento digital, que depois virou B-Cash, aquisição do F-Control, que talvez seja uma das primeiras startups de rede neural, de inteligência artificial, que era uma rede neural para detecção de fraude. lança o que barato que depois foi incorporado pelo LX quando a Naspers comprou a gente. Naquela loucura que foi onde a gente nos outros sete anos seguintes fez um big bang, um explosion que culminou em 25 companhias no grupo.

Primeiro, essas aquisições foram aquisições straight cash ou foi equity que teve lá dentro, foi trocadações, os founders ficaram? Que experiência teve aí nesse movimento aí de rolagem de empresas?

Teve de tudo um pouco. Então teve troca de ações. Então, por exemplo, Bonde e Faro teve cash e troca de ações. EBIT foi uma aquisição total, porque a boa parte dos sócios não tocava o dia a dia da companhia. Então a gente fez uma aquisição total, incentivou o management com options do busco a pé. Pagamento digital foi uma parte cash e uma parte... Nem foi total. A gente adquiriu naquele momento um percentual grande, controle, mas manteve os founders com participação no negócio deles como estrutura de put call. Se o Buscapé fosse adquirido e a Icona Naspers fez aquisição os founders da pagamento digital também conseguiram ter um caixote muito legal.

Lembrando que a estratégia de put call é um tipo de transação bastante feita em compras de empresas onde você dá o direito ao vendedor aquele founder daquela empresa a de entregar a empresa em troca de um dinheiro e você fica com o direito de comprar a empresa em troca de outro dinheiro.

Em qualquer momento.

Exatamente.

E eu acho que até tocando esse ponto essas trocas de ações quando você trouxe os founders para ficar dentro do Buscapé funcionou? Esses caras ficaram lá? Entraram na cultura? Como é que foi isso? Porque eu imagino que algumas deram errado e outras devem ter dado certo.

É isso. É isso. Teve muita coisa que deu certo. Estava mais próximo do core deu certo. Só que o próprio Buscapé foi crescendo. E aí tudo que a gente, como underdog, como vira-lata, falava dos incumbentes, dos gatinhos gordos, a gente sem querer foi virando gatinho gordo. Então é muito claro que até 2009 deu muito certo. Mas também porque não podia dar errado porque a gente estava usando o fluxo de caixa para fazer essas aquisições e não tinha backup plan porque se desse errado uma dessas aquisições não tinha para onde chamar capital. Talvez para o fundo de private equity mas não ia ter outro. Não existia mercado. Não tinha ainda estabelecido. A gente faria o que uma Siri se em 2007 não existia isso. Pós Naspers porque em 2009 a gente faz aquisições combina esses ativos muito bem Então tinha uma lógica por trás, que a lógica era acompanhar esse consumidor ao longo de todo o processo de compra e auxiliar o varejista e os fabricantes a entregar valor com o produto certo para o consumidor na hora certa, preço certo, loja certa. Então EBIT fazendo avaliação, Buscapé fazendo comparação de preços, Lomadique que era uma rede de afiliados grande, fazendo toda a parte de topo do funil. Então tinha muito bem desenhado isso.

Lembro de outra e corta contas. Se eu conhecia o Romero em 2012, eu estava lançando a Creditas naquele momento, que originalmente era comparação de preços. Então uma das referências que peguei era a corta contas, que tinha sido uma empresa comprada por você dentro dessa estratégia, que era um comparador de preços de produto financeiro também.

Exato. Essa, por exemplo, deu super errado. e eu e o corte que bom que bom que bom também porque eu sou eu sou investidor acredita que bom mas você sabe que essa foi um Greenfield a gente resolveu montar direto dentro então talvez esse seja um dos motivos inclusive que deu errado é muito difícil. se montar um venture dentro de uma empresa.

Aqui esse custo de selígio, o valor de selígio é muito diferente, a conversão muito diferente. Eu acho super relevante as vezes não se deixar enganar porque a métrica naquele mercado diferente do nosso é boa porque afinal não rola.

Posso te contar pra você ficar ainda mais orgulhoso do que você construiu, acreditas? A gente tinha no nosso board um cara chamado Matt Coffin. O Matt Coffin é o fundador do Lower My Bills, que foi o primeiro no mundo que fez comparação de serviços financeiros, né? Mórgada, hipoteca, cartão de crédito.

Um cara desse dedicado.

Nem com esse cara a gente conseguiu acertar. Ele inventou... Sabe aquele banner que a gente odiava do bebê dançando? Ele inventou o bebê dançando em 3D pra vender hipoteca. Eu falava, cara, mas por quê? Como que... Ele falou, não sei também, mas a gente fez tanto teste AB, O banner que mais converte hipoteca é um bebê dançando.

Então tá bom.

Nem com o bebê dançando no Brasil deu certo. E sabe o que aconteceu? Uma das coisas que acho que foi crucial e que acho que vocês cracked the code super bem, o corretor, como a gente só gerava lead para corretor, o corretor não estava preparado para receber esses leads. Então você pediu uma cotação hoje, em vez de receber em cinco minutos, em dez minutos, em uma hora, você às vezes recebia em três semanas. Então, quer dizer... Esfriava o lidio e perdia a renda.

A gente, depois, com uma minuto, o que viu é que qualquer coisa que demore mais de cinco minutos sem responder, cai dramaticamente aí a conversa.

E não acredito que vocês fizeram um trabalho de verticalizar isso, né? Quer dizer, não dá para eu depender de um terceiro para atender o meu cliente.

Total. E aí chegou o momento da Naspers e depois a Velasco.

A Naspers fez a aquisição, na época, a maior aquisição até então, que era um número legal. O que aconteceu ali que a gente não sabia é que o Buscapé estava sendo a primeira startup que passava pelo Venture Cycle que fazia uma saída positiva e dava retornos altos. E isso acabou, depois eu posso falar, mas acabou. me colocando sem querer na rota de investidor. Mas depois que a Naspers fez a aquisição, a gente continuou com o plano de ser aquisitivo e de crescer. E aí, depois disso, eu acho que a gente teve mais experiências ruins. A gente ficou maior, começou a fazer mais coisa e com um pouco menos de cuidado, porque a gente não podia errar antes da Naspers. Depois da Naspers, a gente podia errar um pouquinho. Então, por exemplo, a gente lançou em 2010 um programa que chamava a sua ideia Vale um Milhão. Não tinha, obviamente devia ter o termo, mas enfim, era um corporate venture capital, a gente nem sabia que estava fazendo isso, mas basicamente porque a gente tinha muita ideia legal e não tinha um ecossistema de investimento ainda forte, os outros grandes players não faziam investimento em startup, então você submetia a sua ideia, se fosse aprovada você recebia um cheque de 300 mil reais por 30% que dava um post implícito de Isso é muita coisa legal. Hotmart foi um investimento que se der, vale um milhão. Então imagina, 30% do Hotmart, 300 mil reais lá atrás, olha quanto não foi gerado de valor isso. Mas também deu muita coisa errada. E aí a gente percebeu, quando eu conversava com os founders, depois que eu percebi que estava dando errado, eles falavam, cara, não dá, vocês são muito grandes, vocês são muito burocráticos. Então assim, o mesmo jeito que a gente via uma empresa grande que foi a oportunidade de a gente crescer rápido a gente já estava grande e às vezes a gente achava que estava ajudando a startup mesmo bem intencionado você acabava atrapalhando ficava burocrático. Eu não consigo contratar mais a Amazon com meu cartão de crédito seu financeiro demora uma semana bla bla bla bla bla. Então teve muito erro.

A necessidade do founder de estar permanentemente se repensando e aquele disruptor que vira inconveniente assim de rápido.

E é fácil, né, quando começa a crescer, eu vejo a gente lá, 3.500 pessoas, você acaba colocando processos, acaba tendo uma dinâmica que não é mais aquele bichinho rápido, né.

É que inclusive você precisa, para poder realmente escalar as empresas, você precisa de estrutura, precisa dessa burocracia, só que como consegue criar aquela organização ambidextra, de fazer ao mesmo tempo a inovação e escala, é um reloginho. e funcionando muito bem e uma inovação para se estar reinventando o tempo todo. É uma grande dificuldade.

E o nosso core era um core que necessitava de inovação também. Então é óbvio que se acaba deslocando o teu time A para o core business que está gerando 500 milhões de faturamento o ano. Você se distrai, você não foca com os pequenos. É um dilema de toda a empresa que cresce.

Esse papo é super relevante para que agora vamos começar a falar aí sobre o lado mais investidor de você, porque ao final grande parte do valor não se cria nessa startup no começo, esse early stage, aquele negócio do zero a um que sempre falamos, não é necessário ir apurada e fazer a coisa rápido, mas a criação de valor nesse momento inicial é muito baixa, realmente tudo acontece depois, quando você passa daquele um para um milhão. Então você precisa que essa empresa tenha as duas disciplinas ao mesmo tempo, porque vai ser bem legal falar sobre esse lado investidor.

Você falou do ambidextro, né? Então o Romero começou lá atrás, ele criou em 99, levantou dinheiro quando não existia, vendeu, ou seja, fez um ciclo completo do empreendedor e depois começou a investir como um investidor anjo, talvez seja a forma amadora de investimento.

É o kart, antes de ir para a Fórmula 1.

E hoje super sofisticado. Como foi esse aprendizado? Eu imagino que os primeiros investimentos que você fez e as primeiras empresas que você passou a participar como investidor, você tinha ainda aquela cabeça muito do empreendedor e aí pouco a pouco você foi também entendendo o lado do investidor. O que foi essa transição?

No meu caso, foi algo muito suave, porque o que aconteceu foi, teve a saída do Buscapé, E aí, naturalmente, muitos empreendedores começaram a me procurar para mentoria. E aí, o que era um papo virava um papo mais recorrente, que virava, de repente, receber algumas ações e investir com desconto na última rodada ou na rodada seguinte. E assim foi. Eu fui me envolvendo. Eu fazia tudo que não era core do Buscapé. Então, fazia sempre o inverso. Qualquer área que o Buscapé for entrar, conversa com o meu M&A, conversa com o nosso Corporate Venture Capital. Isso é uma área completamente não relacionada. Pô, vamos conversar, vamos ver como é que eu te ajudo. E até pela limitação de tempo que eu tinha, eu nunca tive nem o desejo, nem o espaço, oportunidade para ficar apontando, xeretando. Então, sempre foi uma coisa muito provocativa, muito consultiva. E acho que pela experiência dos investimentos no Buscapé, eu aprendi ali, mesmo ali que eu estava liderando, que não adiantava virar para o founder, mesmo quando o Buscapé tinha 70% da startup, e falar, cara, vai pela direita. Não, ele não estava numa posição executiva, ele era um founder, tinha equity, você tinha que discutir a estratégia. E aí eu percebi que o melhor tipo de founder que existe, a gente brinca, eu brinco, tem três tipos de founder. Tem aquele founder que você vai dar uma sugestão e ele fala não, não, não, não, você nem acaba e fala não, não, não, já fiz isso, não deu, não sei o quê. Aí você fala, ih, caramba, acho que vai ser difícil, acho que errei o investimento. Tem o founder bom que fala, pô, legal, o que é, como é que é, vou anotar aqui, tá sempre Eu brinco, eu te dou como exemplo você, o César, tudo que eu falo o cara sempre tá escutando, sempre escuta mais do que fala, anota tudo, coachable pra caramba, absorve, faz, não faz, valida. E tem aquele cara muito bom, na minha opinião, que ele absorve tudo. depois ele volta e fala assim, cara, vocês não sabem, eu tive uma ideia. A ideia já está em primeira pessoa, ele já misturou as ideias e agora a ideia é dele e muda completamente um founder seguir a ideia dele ou seguir uma ideia do board ou uma ideia de terceiro. Então eu aprendi que o jeito de conduzir era muito mais com provocações e perguntas do que com a ponta dedo ou direção.

Para que ele tivesse a ideia.

Exato. Então acho que isso me ajudou a entender que, pô, e eu acho que empreendedores que viram o investidor Normalmente, quando dá certo, são excelentes investidores, mas quando dá errado, são péssimos investidores. Justamente por isso que você tem que entender que você não está no spotlight, não é sobre você. Você está no banco de trás e, no máximo, provocando, opinando, tentando ajudar aquele founder a encontrar o caminho.

Porque os caras que são empreendedores querem meter a mão na massa, né? Se meter na operação.

Se meter, colocar o dedo a apontar, quer dizer, não vai ter papel, vai montar outra empresa. Não, pode montar outra empresa.

Mas é extremamente frustrante essa transição, quando você vê, este cara está errando por aqui, mas você tem que ficar quieto como investidor, porque senão desmotiva o founder, não ajuda no treinamento do founder, e ao final acaba meio que criando brigas.

E aí também você vê, às vezes, que é muito legal, obviamente que isso é ex post, depois que já aconteceu, mas você vê founders que falam, putz, e isso acho que faz um bom founder também, ele conseguir ter o awareness, A consciência de fazer esse post-mortem, mesmo que pessoal, e falar, puta, onde eu errei nisso aqui? E já teve casos em que alguns rounders viraram pra mim e falaram, putz, meu, aquilo ali, cê viu? Deu errado mesmo? Cê tinha falado que tava errado? Pô, por que que cê não insistiu mais? Eu falei, cara, não tinha como insistir mais. Meu papel não é insistir, meu papel é te provocar, eu tentei, mas cê achou o que? Ah, eu achava que... Eu achava, primeiro, tem que ter humildade, porque não é porque algo deu muito errado há 10 anos atrás ou 20 anos atrás em comparação de preço, ou muito certo, que vai dar de novo errado ou certo, seja em comparação de preço ou qualquer outro setor. Eu acho que o investidor tem que ter humildade intelectual, de saber que tudo é probabilidade, não é porque está muito óbvio que algo vai dar errado, que vai necessariamente dar errado.

A gente está entrando já no depois que você investiu no cara. Vou botar um passo antes. Como você avalia uma empresa para investir nessa empresa? Quais são os critérios? O cara que está em casa, que está no carro, escutando agora, fala assim, cara, eu quero buscar investimento. Quais são os pré-requis que esse cara tem que ter?

E aqui estamos pensando especificamente em uma empresa early stage, que acaba de começar, ou o cara que está começando, bem lá no comecinho.

Bom, em geral, E quanto mais no comecinho, mais peso no primeiro. O primeiro é time, é pessoas. Então a única certeza que eu tenho quando eu invisto numa startup é que ela vai mudar. Quando a gente investiu como Red Point, a Red Point investiu na Creditas, era bem fácil, não tinha tinha a visão do problema que ia resolver. Mas os produtos mudaram, a forma de tacar o mercado mudou, a ZUP Tive a oportunidade de ser investidor anjo da Azul. Tinha ainda uma ideia de atacar o B2C, lembra? Agências de viagem. Uma coisa completamente diferente do Enterprise. A aposta ali era em quem? A aposta era no Felipe, no Brunão, no Debs, no Zago, nos founders. Então, o time de founders é o principal. E é o mais difícil, é o que leva mais tempo. Você tem que... A percepção requer envolvimento. Então, você precisa interagir. Óbvio, a forma de interagir é pessoal e também profissional, porque se o time é brilhante, mas o projeto parece bobo, o mercado é pequeno, isso aqui não faz sentido, você começa a questionar se aquele time realmente é bom ou não. Então, óbvio que toda vez que um investidor está perguntando para você, empreendedor, alguma pergunta do business, Ele está querendo te conhecer mais do que só conhecer o business.

Eu acho que o business é a desculpa para conhecer a pessoa.

Exato.

O business é a grande chance.

É o método de você conhecer a pessoa.

O business é a grande chance que ele mude. O jeito de atacar o problema, o produto, a estratégia, tudo vai mudar. Mas o founder não. Agora o que acontece quando eu encontro um founder que fala olha este cara é muito bom para isto, mal na massa, mas ele não parece ser um cara que vai captar dinheiro bem ou não parece ser um cara que tem um lado financeiro bom ou não.

Uma boa liderança.

Ou uma boa liderança. Ninguém é perfeito.

Sim.

O founder quanto mais completo obviamente imagino que é melhor. Mas como pensa sobre isso como faz esse trade off entre.

Boa. E qual que é a linha de corte? É algo sutil.

São três pontos que eu olho de forma geral, o time é o primeiro. E eu acho que não tem problema o founder não ser tão profundo na parte financeira se ele trouxe alguém que vai complementar isso. Então a melhor habilidade de um founder, na minha opinião, é conseguir entender seus pontos cegos, e se aglutinar de pessoas que vão complementar isso. E os que são corajosos e confiantes de trazer pessoas que pensam diferente, porque também não adianta para um founder só ter gente que concorda com ele, que não desafia. Então, você tem que ver essa dinâmica no time também, de todo mundo poder ter opinião. Isso você percebe, percebe se a dinâmica é boa, se tem um founder cortando outro founder no meio, que às vezes você fala, cara, acho que tem alguma...

Atrito aí, né?

Tem alguns red flags, algumas bandeiras. Então essa é uma bandeira. Co-CEO é uma bandeira difícil e a gente pode explorar isso, mas se o ativo são as pessoas e nenhuma empresa das S&P 500 ou talvez nenhuma empresa listada tenha co-CEOs, em algum momento a gente vai ter que resolver esse dilema. Eu não estou disposto a perder um founder, é um risco desnecessário. Boa parte do meu trabalho é tirar riscos desnecessários da minha amostra. Você já tá inovando no business, na tecnologia. Você vai querer inovar na gestão? Vai ser a holocracia? esse risco eu não preciso correr. Vamos inovar aqui e aqui e vamos fazer o que está funcionando.

Eu acho que a Oracle e talvez o Whole Foods em algum momento tiveram cocioso, acho que foi uma das pouquíssimas empresas, mas é um negócio que nasceu para dar certo.

Exato, e por pouco tempo. Financeiro menos importante, capacidade de levantar, poxa, depende do que a gente chama de capacidade de levantar dinheiro. Óbvio, tem founders super políticos que falam, cara, esse cara levanta muito bem. Mas para mim, O cara levantar bem e eu percebo que o cara não é um bom líder ou não sabe operar, não adianta.

Aí entramos dentro do Storyteller, aquele que fala muito bem mas não O executa.

Storyteller fala super bem, capta mas não executa. Então legal, você investe, ele ainda marca teu fundo pra cima em uma ou duas rodadas, porque ele é bom de papo, mas uma hora esse negócio desmonta. Se você sair no meio, tudo bem, mas eu não sou o investidor que sai no meio, eu fico até o final. Então não adianta. O founder apaixonado, mesmo sem falar inglês, Ele vende bem, ele traz um bom investidor de fora. E eu conheço pessoas super tímidas, mas que quando estão falando da paixão da vida delas, elas sem perceber, se tornam vendedoras assim inatas. Então essa capacidade de venda, que vem da paixão, é muito importante.

E venda é fundamental para um founder. Porque ele tem que vender para trazer um fundo, ele tem que vender para contratar, ele tem que vender para o cliente Para final.

Trazer o primeiro co-founder, você parar para pensar, Sapiens brinca com isso no livro, o Harari, e é verdade, nada é mais etéreo do que uma empresa. O que é uma empresa? É um louco que convenceu outro louco a ser sócio dele e que vão fazer alguma coisa diferente no mundo. E aí você começa a vender essa ideia louca pra todo mundo e você contrata as primeiras pessoas que acreditam naquela ideia maluca. Você tem os primeiros fornecedores que acreditam naquilo, os primeiros investidores. Então nada mais é do que uma ideia, algo gasoso que não existe muito bem vendido. Então sim, o CEO ele tá em... sales mode o tempo todo. Que não precisa ser o hard pitch de tá lá vendedor de enciclopédia, não é isso? Mas aí ele tá propagando essa visão de mundo, essa paixão que ele tem. Isso, ver esse brilho no olho é importante. Porque o que a gente faz, e aqui acho que é um parênteses muito importante, Venture Capital é um dos caminhos de se construir uma empresa grande, não é o único caminho. Eu acho que nos últimos anos todo mundo ficou muito bitolado em falar, se eu não levantar dinheiro com Venture Capital, não vou construir uma empresa, não vou construir uma empresa grande. Primeiro, é grande. Então, primeiro, Venture Capital não é o único caminho. Segundo, é para construir uma empresa realmente muito grande. Você não precisa de uma empresa realmente muito grande. para ser feliz e atingir seus objetivos financeiros. Muito grande mesmo, a gente está falando de uma empresa que possa valer um bilhão. Então, o founder que esteja disposto a isso, ele corre mais risco, o retorno é maior. Então, a chance de dar errado o caminho de venture capital é maior do que o caminho normal, mas o resultado, quando dá certo, é muito maior. Então, o founder tem que entender isso, então ele precisa ser ambicioso. Eu não quero um founder que, no meio do caminho, fale, putz, isso aqui resolve meu problema de vida, eu vou comprar meu apartamento, meus filhos não vão ter mais problema, meus netos talvez recebam um dinheirinho.

Não.

A gente quer um founder que vai mudar o mundo.

É isso.

Que vai deixar o legado.

Eu acho que isso é importante, pessoal, esse conceito. Quando você tá, ah, eu acho que eu vou buscar dinheiro. Que empresa que você quer construir? Porque o fundo, ele quer entrar numa empresa dessa que vai valer um bilhão. Porque o investimento que ele está colocando, ele vai ter um retorno lá na frente. Até porque, como o Romero falou, ele tem uma amostra, ele vai investir em várias empresas e, estatisticamente, algumas dessas empresas vão quebrar, não vão para frente ou vão ter um resultado de uma, duas, três vezes, mas ele precisa dessas empresas que vão bombar. Então começa a reflexão antes. O meu perfil de empresa, o meu business, ele é potencial para ter um fundo?

Sim ou não?

E o que você falou, ele tem outras maneiras também de buscar financiamento.

Inclusive, no último capítulo, a gente falou com o o founder da Kobli sobre isso, né? E aí ele falava, cara, às vezes a gente fica totalmente obcecado com captação e não é captação, é montar o business, o seu business precisa de capital ou não. Então, às vezes, com certeza que devem ter chegado propostas de founders que estão montando a empresa, como você diferencia se aquela é uma empresa que é VC fundable ou não? Tem aí um parâmetro que você usa, esta empresa é perfil de VC, esta empresa não é perfil de VC, como você enxerga essas coisas?

No processo de seleção vai ser pessoas que nem eu falei então entender essa ambição vai ser o tamanho do mercado. Então podem ter negócios que são super lucrativos e maravilhoso mas que nunca vão ser grandes o suficiente para a gente. Não quer dizer que não possa ser um negócio que distribua literalmente dezenas de milhões de reais por ano para o bolso do sol só que maravilha não necessariamente vai funcionar para a gente. Pode ser um super lifestyle business num nicho bacana mas não é o suficiente. Então o tamanho do mercado precisa ser grande. Quanto mais cedo tá na história da startup, pô, tô só com o protótipo, só com a ideia, óbvio que eu só vou ter esses dois pra avaliar. Quanto mais a startup vai crescendo, eu começo a ver qual é a dor que esse time super talentoso tá resolvendo nesse mercado muito grande. Pô, mas eu ainda não tô conseguindo cobrar, não precisa necessariamente tá cobrando. Porque, apesar de você não estar monetizando, você está resolvendo uma dor gigantesca. Foi uma dor gigantesca de um mercado gigantesco e está passando por você muito dinheiro, muita decisão. O que seja, o Buscapé, a gente via bilhões e bilhões e bilhões passando por ali. A gente ainda não conseguia cobrar nada. As pessoas não compravam online, elas imprimiam a página do Buscapé, iam para a loja física, iam para Casas Bahia comprar com a paginazinha do Buscapé. Vendedor de loja odiava a gente, tacava pedra no nosso carro. Porque, pô, você faz baixar margem aqui, o cara já vem com o papelzinho do Buscapé e tal, a gente não capturava nada. Mas era óbvio que, em algum momento, isso ia acontecer, porque as pessoas estavam tomando a decisão de compra no Buscapé. Qual produto comprar, de que loja comprar, ia só pro físico fazer o fulfillment, a logística. Quanto maior o problema que se resolve, maior a dor que se resolve num mercado muito grande, mas bem direcionado você está para ter uma empresa que vai ser grande em receita também, porque é uma dor grande que você está resolvendo. E aí na hora que você começa, e a gente costuma investir depois que já tem alguns números de receita.

Já tem uma atração, né?

Mas tem que ter tração, tem que ser pós o que a gente chama de fit produto mercado, onde a gente consegue ver um pouquinho das curvas do que é o motorzinho de crescimento e a gente entra pondo gasolina para esse motor. Então a gente tem que olhar e falar assim, esse motor é de Porsche ou é de Fusca? São parecidos. Mas você faz a telemetria um pouco diferente. Então, pô, o que são essas curvas? Como que é o churn? Como que são os cohorts? Qual é o lifetime desse cliente? Quanto tempo ele fica com você? Qual o ticket médio? Esse ticket vai expandir? Vai contrair? Pô, como é que você faz para trazer um cliente? Quanto custa para trazer? Qual é o processo? Quanto tempo leva? Quantos dias? Como que é essa conversão? Qual que é o NPS? As pessoas estão gostando? Estão ficando? Estão voltando? Pô, tudo isso parece estar azeitado. Então agora vamos colocar gasolina e levar para 5, 6, 7 mil RPMs. É aí que eu entro. Então tem um pouco mais de dado, mas ainda tem muita incerteza. Às vezes está subindo rápido, se achava que o mercado era grande e não era. E aí vira aquele voo de galinha. O business já começa a criar um platô. Então você tem muita incerteza. Mas na cabeça do founder, acho que o que ele tem que pensar é em dividir o risco no tempo. Então se a gente para para pensar e faz um exemplo aqui de voltar, vai na história do Buscapé, que não foi exatamente assim, mas estão lá os quatro amigos querendo fazer um site de comparação de preços que não existe em nenhum lugar do mundo. Você pode pensar o que pode dar errado. Tudo. Os quatro amigos podem brigar e não se dar bem como sócios. Podem nunca desenvolver a tecnologia para capturar automaticamente, capturar a revelia das lojas. Pode ser que ninguém use. Pode ser que as pessoas usem, mas não voltem, porque é muito difícil. Tinha que ir para o escritório da tua casa, ligar o estabilizador.

O cara tinha que ter um modem, um computador, uma impressora.

Levava 15 minutos para você chegar no resultado. Não porque demorava o site, mas para você conseguir conectar online, a imprimir na impressora, que é complexo. Pode ser que as lojas não queiram estar e processem a gente, como de fato aconteceu. Então, um bom founder fatia esses riscos para construir essa empresa grande. de venture capital é uma empresa muito, muito grande que ainda está pequena. O que ele faz?

Ela nasce grande, mas com um sonho grande, mas ela tem que começar pequena.

Começar pequena. E o jeito de fazer isso e a grande vantagem da startup é ser extremamente focada. Então quando o cara começa e já é B2C, B2B, tem dois, três produtos, cara, não tem como. Porque ele pegou o único ativo que ele tinha que era foco. e começou a dividir. Então ele vai dividir dinheiro e tempo, que são as duas coisas mais importantes, entre estratégias distintas. Por isso que é muito bom o founder que testa, que nem a gente fala, testa as hipóteses e vai descobrindo o caminho, mas vai num caminho só por vez. Então, pô, levanta dinheiro pra tirar um risco. Qual que é o risco? Ah, colocar o protótipo no ar. Ou testar o modelo de negócio. Pô, legal, então levanta 400 mil reais pra pôr o protótipo do Buscapé no ar. 400 mil reais depois, é zero ou um. Ou tem, Ou não tem. Se não tem o protótipo, provavelmente acaba ali, porque o cara que te deu os 400 mil reais não vai te dar mais dinheiro, vai falar, pô, esse cara, não sei. Agora, se você tem o protótipo, você continua com todos os riscos do mundo, menos um, então o teu valor também subiu um pouquinho. Nem interessa quanto ele é, por isso que muitas vezes se fala em valores referentes a rodada futura. Por que que eu vou ficar discutindo o valor da estátua? Vamos fazer o seguinte, quando vier um investidor grande fazer a Série A, aí desconta 20, 30% do valor da Série A e calcula quanto vale o dinheiro que eu te dei.

A gente vai falar agora na sequência sobre valuation, que eu acho importante, e você falou aí desse binômio de rentabilidade e risco, porque ao final quando você mitiga risco isso aumenta o valor, isso é matemática financeira 1.0. Agora eu queria atacar esse negócio aí do foco versus a diversificação. Os founders lá no começo tem uma dor na barriga porque o investidor ele quer foco de você porque ele diversifica um monte de empresas.

E o cara quer pagar as contas né.

O founder fala caramba mas se focos em uma coisa e essa coisa é de errado. Tenho que fechar a empresa. Então tem essas estratégias onde você testa várias hipóteses em paralelo até que encontra uma que funciona. Como você vê? Qual você acha que é a melhor prática desses founders aí quando pegam aquele primeiro cheque? Focar em uma coisa e arriscar tudo aquela coisa? Testar duas, três, quatro, cinco coisas para que uma dê certo e focar nessa? Como pensamos sobre isso?

Até para completar a pergunta, porque foi o que você falou. Bom, primeiro time, cheque. Segundo, potencial do mercado, tamanho do mercado. Check, faz sentido. Terceiro, foco ou não foco? Porque por um lado você pode falar, não, esses caras estão perdidos, não sabem o que querem, mas por outro lado tem essa estratégia que o Sérgio falou, né? Não, o cara tá testando e eu vejo valor nisso, né? Como que...

É uma provocação maravilhosa. É sempre, como tudo na vida, muito sutil. Eu acho que um founder que não faz vários testes, não tá sempre testando alternativas, é um péssimo comportamento. Ele tá teimoso, ele tá listamborne, ele tá míope. visão de túnel. Então o founder tem que estar não só no começo, mas constantemente fazendo testes de hipótese. Então, por exemplo, eu tenho um produto que é para pequenas empresas e que tem uma funcionalidade A. Pô, deixa eu testar aqui uma funcionalidade B, A, deixa, porque não tá indo tão bem, de repente a B tem mais aderência. Pô, deixa eu testar essa funcionalidade A, mas pra um público B2C, em vez de SMB, pra consumidor, tudo isso é inteligente. Pô, eu acho que tá rolando, ó, o consumidor tá voltando, pô, eu tô vendo tração, pô, os reviews tão altos. Aí que vem o momento da coragem, que muitos founders não fazem, que é falar, tá bom, então, abandona isso aqui, que não tá funcionando como eu queria, mas tá morno, mas... e foca 100% nisso, que é o pivotar. E eu vejo, às vezes, muito founder que não pivota, ele faz as duas ao mesmo tempo. E aí vira o que a gente chama de duas startups em uma. Duas startups em uma é 25%, só porque ainda ao quadrado você tem tempo e dinheiro dividido em dois, você diminuiu de 100% a sua chance, que era 100%, para 25% de sucesso, porque você está diluindo o recurso mais escasso que você tem, que é tempo e dinheiro. Então, tem que estar sempre testando, mas tem que ter coragem Para virar e falar, cara, isso aqui está gerando 30 mil reais de receita recorrente e não cresce. E isso aqui está começando agora mas foi de 1 para 5 para 10 para 20. E aí eu viro mas é por esses 30 mil ajuda a pagar um pouco as contas ajuda a pagar o aluguel. E o que o empreendedor não percebe é que não é muito parecido não é público diferente. A empresa vai pedir um relatório diferente ele vai ter que ter um time de engenharia para isso um time de SESI para isso não sei o que. Quando ele vê tem dois times de SESI. Tem dois times de vendas. Tem dois times de produtos.

É muito louco porque a gente tem uma tem uma tendência a falar muito sobre a estratégia da companhia, e eu sempre brinco, cara, estratégia, a gente não para para definir a estratégia, fazer um power point, mas são essas conversas, essas decisões de mantenho isto ou paro, foco aqui no time em fazer isto ou foco nisto ou outro, essas micro decisões que são as que definem ao final a estratégia da companhia, tudo se define com isso. Você vê a companhia desde fora, da estratégia legal que está acontecendo por dentro, não é isso, são micro escolhas das quais 99 dão errado e tem uma que dá certo. Então esse founder tem que pensar, cara, não é estratégia daquele negócio, não é dia a dia.

Essa estratégia teórica bonita, você só vai escrever no papel, se der muito certo, Depois você vai lá pra Harvard, pra Stanford fazer um case. Aí é lindo no papel, olha como o cara fez a estratégia, mas não tem isso. É que nem um esporte de alta performance, é curva a curva, é na vela, é no golfe, é batida a batida, é na vela, é o jeito que você ajustou um centímetro pra cá, o jeito que você fez o nó pra desamarrar mais rápido. Depois você olha e fala assim, ah, ele virou antes. Isso é fácil.

Mas você vê, diferente, eu quero entrar um pouco nesse ponto, dos fundos profissionais, você vê muito empreendedor, às vezes, falando, não conseguiu um cheque aqui, conseguiu um investidor e acaba entrando em rascada. Mas na nossa história, o Romerão entrou bem no começo da ZUP. E a gente fez uma rodada só em 2015. Quando a gente fez a rodada, a nossa tese é de que a gente queria construir um produto, software, B2B, pra vender licença. A gente queria ser uma empresa de produtos SaaS aqui no Brasil. E aí depois a gente foi entendendo que o mercado não era tão grande quanto a gente imaginava e no meio do caminho a gente fazia consultoria, o famoso Professional Services, pra trazer dinheiro pra investir em produto. E isso começou a crescer muito, porque as empresas em 2013, 2014 e transformação digital precisavam muito. E chegou um momento que os próprios fundos, nessas conversas maduras, falaram assim, gente, vamos lá, a gente tem uma capacidade incrível de construir produto, mas a gente está vendo que o produto não vai crescer na velocidade que a gente quer. Vamos assumir que a gente virou uma consultoria onde produto é um diferencial. Mas a gente é uma consultoria, a gente não é mais uma empresa de produto. É um pouco o que você falou dessa coragem de falar, cara, beleza, eu não sou mais zebra, agora sou cavalo. Mas eu consigo correr mais rápido sendo cavalo do que sendo uma zebra. Eu acho que é um momento super delicado. E aí vem o bom fundo, os bons investidores que estão perto de você, te apoiando naquela decisão ou te ajudando a clarear. Porque provavelmente os mesmos fundos Se lá atrás a gente tivesse vendido, que a gente seria uma consultoria, não teriam entrado na empresa. Mas depois, graças a Deus, quando a gente vendeu, todo mundo ficou feliz.

Não posso reclamar. Acho que é um dos melhores retornos que eu já tive.

Mas vamos falar do fundo bom e do fundo não tão bom, porque eu vejo que muitos empreendedores quando estão começando essa jornada e às vezes não têm acesso às informações que a gente está falando aqui, às vezes podem cair no marapuca. O que é um bom investidor? O que não é um bom investidor? Onde que mora esse perigo?

Puts, Fe, acho que tem um pouco daquela história do que é um bom vinho. É aquele que você gosta. É difícil falar o que é um bom investidor ou um não bom investidor sem pensar no que você quer naquele momento e qual é a trajetória, que empresa você quer construir. Então uma coisa que a gente sem querer acertou muito no Busca Pé foram primeiro os quatro sócios. Estava muito alinhado o que a gente queria construir. Ninguém queria ficar milionário. A gente achava que ia vir dinheiro como consequência. A gente queria realmente impactar, queria criar um legado. Imagina criar uma marca que meus netos se falassem nossa essa marca foi o vovô que criou que nem aconteceu mas esse era o drive. Depois que a gente trouxe o primeiro investidor a gente conversou muito você vai entrar agora vai ajudar a gente no quê. Até quando você vai ficar quando você sai. Qual que é a tua história aqui. Depois na série A a mesma coisa na série B a mesma coisa com a Naspers a mesma coisa. E eu fiquei seis anos no total. no Buscapé e na Naspers pós aquisição geralmente é seis meses que um founder fica porque quatro anos foram maravilhosos. Era exatamente o que a gente tinha combinado quando chegou no final do quarto ano teve uma mudança do CEO global da Naspers e o cara mudou a estratégia e aí foi impactado. Bom agora eu já não acredito mais. momento de partir. E até é engraçado, porque foi nesse momento, quatro anos depois de eu ter vendido, foi a primeira vez que eu senti que eu tinha vendido de verdade a companhia. Então acho que isso é muito importante, é uma reflexão importante. Agora, dizendo que você vá, para responder a tua pergunta, dizendo que você vá para o caminho de venture capital, né, e vai construir uma empresa de alto crescimento, alto impacto, eu acho que você tem que pensar muito como aquele determinado investidor vai poder te ajudar. Para isso, é não só o que ele fala ou as habilidades que ele tem ou se ele já foi empreendedor ou não, bem sucedido ou não e que investimentos ele fez, mas se fazer a lição de casa de pegar referência, de conversar com founders que tiveram, foram investidos, entender o que é o Value Add para alinhar a expectativa, porque às vezes você está esperando alguém que vai entrar no dia a dia, na reunião semanal de priorização de feature de produto. E não é isso que de repente o investidor vai fazer, mas de repente ele vai te fazer uma intro para um outro investidor do próximo estágio, vai te ajudar a contratar uma pessoa muito boa para o time. Então acho que é interessante você alinhar o que você precisa nessa etapa do ponto A para o ponto B quando você for levantar a próxima rodada e como ele vai te ajudar nisso. Então isso é muito importante. Eu acho que o investidor que valoriza as pessoas, que protege o cap table da empresa, é muito importante. Um dos grandes motivos da gente passar deals é porque os founders têm pouco da companhia. Então é contra intuitivo para muitos, mas não adianta nada eu pegar 50% da companhia e daqui X anos o fundador fica desestimulado porque ele tem pouco. Se o ativo é o fundador, eu preciso cuidar dele. É muito importante que o time de founders tenha um equity representativo da companhia. A gente busca uma participação em torno de 20 por cento, por exemplo, na nossa rodada. E se a gente quiser subir essa participação para 30 ou 35, eu não aumento o retorno do fundo, eu diminuo que vou ter um número maior de empresas que o founder desistiu no caminho ou founders bons que estão preocupados em manter um ownership, uma participação na companhia alto, não vão aceitar meu cheque. Então existe essa seleção. Então, acho que isso é super importante. Então, em geral, no estágio que eu invisto, as companhias têm algumas dores em comum. A gente ajuda em tudo. A gente é muito consultivo, como eu falei. experiência do time, a gente tem a plataforma da XP com uma série de produtos, as vezes a startup não precisa só de equity, ela precisa de venture debt, ou ela precisa de crédito, ela precisa de banking services, a gente consegue compor isso dentro de casa, a gente tem os 12.500 cotistas do fundo, que estão ávidos para participar desse dia a dia das startups, a gente está fazendo muito bisdeve. Quase como ter um grupo de anjos.

Que ajuda também, inclusive em contato, relações, etc.

Eles são totalmente interessados, são investidores do fundo, querem dar retorno, porque não ajudam a empresa que o fundo está investindo.

Os dois primeiros investimentos, uma é uma rede de lojas autônomas, Smart Break, e o segundo é Finex, que é um B2B em saúde. A gente convidou os 12 mil cotistas a... os que queriam seja no condomínio então se seu condomínio tem mais de 100 apartamentos ou se tem mais de 100 posições na empresa que você trabalha e quer ter Smart Break lá clica aqui está lá no relatório de investidores da mesma coisa com o Finex para hospitais. E aí a gente está plataforma da Headline Global. Somos 46 sócios do mundo todo dois no Brasil 44 fora presença em quatro continentes. Então é uma ponte que funciona de mão dupla. Então, tanto a gente eventualmente ajudar um founder que esteja num momento de expansão, expandir e ter ajuda dos nossos sócios em cada uma das regiões para fazer isso, como o contrário, trazer conhecimento. Como é que eu acelero essa curva de aprendizado? Será que eu pegar o founder da Smart Break e colocar com o founder da GoPuff, que é o investimento seed da headline nos Estados Unidos? Modelo similar. para sentar e conversar uma tarde inteira. Eu tenho certeza que a gente acelera a curva de aprendizado do founder da Smart Break. Ele vai ter um monte de insight que ele não tinha antes. Como é que a gente faz com que essas curvas acelerem e essa empresa enorme que ainda está pequena possa ficar enorme mais rápido?

Mas o que tem esse ponto da expectativa do founder, eu vejo às vezes o empreendedor falando, não, eu quero buscar o fundo porque eu quero que o Romero me ajude a vender, ele vai abrir para mim 10 leads, 20 leads e tal. Eu acho que tem às vezes a expectativa de um lado, o que o fundo pode aportar, e no final o que o fundo acaba aportando, porque hoje o fundo está começando, você tem dois investimentos, daqui a pouco você tem 50. E aí, obviamente, você não consegue, tá? E nem é essa dinâmica, né? Como separar o que o fundo realmente vai conseguir aportar na empresa e a expectativa?

Isso é inclusive um dos motivos dos portfólios não serem maiores. Então assim, a gente investe em 20 companhias num período de quatro anos. Então a gente tem cinco companhias por ano para encontrar e para investir. Em geral, A gente ajuda em tudo, a gente conversa com o portfólio todo, toda semana, faz aí uma reunião estruturada uma vez por mês, ou às vezes, quando já está um pouco maior, trimestral, um board, pra discutir mais estratégia. E vai ajudar, sim, a abrir lead, abrir contato, a entrevistar dois candidatos finais, e assim por diante. Mas, teu ponto é bom. Tipo, não é que... Você vai virar.

O VP de vendas, né?

O Romero vai virar o VP de vendas.

Isso seria de fato um modelo de Private Equity, né? Private Equity ele entra e quase que toma controle da companhia, que é muito diferente do modelo de VC, não pode ser esse.

Não pode ser esse. Então o meu papel, lembra que do mesmo jeito que eu comprei o Founder, eu estou vendendo o Founder.

Você comprou o Founder?

Não, comprei o Founder no sentido... Bom, foi boa a provocação. O meu artigo que eu vi de valor é o empreendedor, não faz nenhum sentido eu desvalorizar ele depois. Então o meu papel é criar ponte. Então vou criar ponte entre um potencial cliente, um potencial investidor e os founders, o CEO, o time. Então é muito mais enabling do que making.

Você não vai investir numa empresa pensando eu vou conseguir aportar um valor para esta empresa para que ela dê certo. Você vai investir numa empresa pensando ela vai dar certo.

E eu vou tentar acelerar isso um pouco e ajudar. Eu sou graxa. Eu sou graxa nesse mundo.

O investidor anjo às vezes tem também esse perfil. O investidor anjo às vezes ele investe. Não, se eu tivesse ali esse negócio talvez teria mais chance de dar certo.

Tem grupos de anjos, às vezes tem esse tipo de sensação. Não, é que a gente vai complementar porque o founder não sabe sobre isso.

Não, não é assim.

Não pode ser pensar que o sucesso da companhia depende do papel desse anjo.

O Romero falou um negócio perfeito. A empresa vai dar certo ou sim ou sim. Eu só vou poder potencializar.

Vai dar certo um pouco mais rápido e talvez não vai ficar um pouco maior.

Cara, eu estou muito tenso. Eu preciso falar da Evaluation. Eu preciso entender a visão do Romero. Cara, me explica esse negócio porque eu sempre me entanei com essa história da Evaluation.

Ele levantou pouco dinheiro. Se entrenou.

Você como founder sempre acaba tendo a sensação, você vê aí os headlines, como pode ser essa empresa que não tem nada, que atua em uma grana, um valuation, os anjos inclusive, mas como pode este founder pedir aqui este dinheiro? Como você pensa do outro lado da mesa? Esse investidor, como pensa sobre a valuation que vai pagar por uma companhia que acaba de nascer ou vai, inclusive uma Série A, onde a concentração não se justifica de nenhum jeito. Como vocês, em uma caixinha preta que vocês colocam lá, cuspa em um número aleatório, a ver o que sai. Pensa em elasticidade preso para a aceitação da proposta. Como você pensa aí no outro lado da mesa?

É muito curioso, porque na prática não, pelo menos nós, a gente não calcula um valuation. Não tem lá, não faço desconto cash flow, não faço múltiplo. Você pode usar algumas referências para saber o quanto está dentro ou fora, se aquele dia é atrativo ou não. Mas no final, é de trás para frente, ou seja, eu preciso ter, eu estou investindo em uma empresa e eu preciso saber que se essa empresa realmente der certo, ela pode sozinha pagar o fundo inteiro de novo.

Fanmaker.

Então, quando eu seleciono 20 empresas, eu seleciono 20 potenciais fanmakers.

É isso, ou seja, se ele tem.

Um fundo de 1 bilhão, ele vai.

Investir na sua empresa 20 milhões, ela tem que ter o potencial de cobrir esse 1 bi aqui, senão não faz sentido pra ele investir.

Isso. E aí eu vou ter uma participação, digamos, de 20%. Então, pô, se o fundo é de 1 bi e eu vou ter uma participação de 20%, então a empresa tem que valer 5 vezes mais, tem que valer 5 bi. Então, se tudo der certo, óbvio, o mercado comporta que essa empresa, resolvendo esse ator, tem esse valor de 5 bi. Comporta, tá bom. Então agora vamos voltar e falar, bom, o time é bom e tal. Tá bom. O que ele já tirou de risco? Voltando pro nosso papo. Pô, já tá com MVP. Menos risco, já está com um time bom, já contratou gente, o cara, pô, sabe liderar, trouxe gente boa, convenceu um monte de maluco a sair de um monte de lugar legal pra vir aqui comprar a ideia dele, pô, check. Pô, ele colocou o protótipo no ar, tá rodando, e as curvas, no meu caso, estão muito boas. Então, pô, legal. Maquininho, motorzinho, tá bom. Então a conta é, quanto que eu preciso pôr de dinheiro pra acelerar esse cara? para daqui 18 a 24 meses ele chegar no ponto B. O que é esse ponto B? Ele mostrar que nesse core desse produto que ele está, ele conseguiu ganhar a escala e aí ele vai fazer a próxima rodada para diversificar. Aí sim ele vai poder diversificar e falar assim, vou lançar um segundo produto, vou atacar um segundo público, vou para uma outra região, aí a série B já começa a entrar em Growth. Na prática a gente está falando desse cara chegar lá nos seus talvez 50, 60, 70 milhões de reais de receita analisada no ponto B. Give or take, alguma coisa assim. E aí a conta é de trás pra frente, então eu vou fazer esse cheque, esse cheque vai dar certo aqui, esse cheque vai ser usado nesse período pra startup chegar aqui e se ela seguir e der certo, em todas as outras etapas, ela é um fund returner. Pô Romero, a ideia, o mercado não é tão grande, o mercado é a metade. Se você investe a metade, então do cheque, porque o valuation é a metade, porque o mercado não é tão grande. Não, porque a gente está num business meio de pular precipício, não adianta eu pular 90% do precipício, eu morro 100% igual. A única coisa que eu faço quando eu sigo essa lógica é diminuir o cobertor. O cara vai morrer de frio antes. Então, o mercado sendo maior ou menor, a startup não vai precisar de metade do dinheiro para chegar no ponto B. Talvez ela até precise igual ou mais. Então, eu simplesmente descarto. Então, eu não faço valuations e ajusto o cheque conforme... Ah, não, mas o mercado de health é maior que o mercado de fintech, então a minha série A tem que ser maior. A gente não está falando sobre... O mercado tem que ser grande o suficiente para caber o fund returner, seja num ou seja no outro. Agora o tamanho do cheque é o quanto você precisa de dinheiro do ponto A até o ponto B. E aí eu tenho uma crítica muito grande. em relação a tamanho de rodada, a valuation em manchete de jornal, porque infelizmente, na grande maioria das vezes, tem um componente de vaidade tremendo. E eu já vi founders para conseguir um número bonito no term sheet, abrirem mão de letrinhas super importantes no term sheet, que estavam falando de liquidation preference.

Clássico, os termos versus o preço.

Exato. Se é uma rodada, porque o que vale para o founder no final do dia é a rodada final. é o IPO, se a empresa está listada, é quanto está valendo o número da ação no final do dia e quantas ações ele tem. Ou se é um M&A, como o do Buscapé, é a saída. Por exemplo, qual foi o valuation do meu Series B? Foi só a secundária. Tanto foi 35 milhões de dólares, mas tivesse sido 5 milhões de dólares ou 100, não mudaria tanto. Ah, Romero, mas primário é dilui. Eu sei que dilui, mas em geral, A diluição é dada porque o fundo, eu não consigo ficar com 5% porque aí não justifica eu ter 5% da empresa, eu dedicar o tanto de tempo. E eu também não quero ficar com 30%. Então o dilúcio não está dado. Se ficar às vezes demorando para captar, porque você quer maximizar o dinheiro, A não ser que você tenha certeza que você precisa de todo esse dinheiro para chegar no ponto B. Beleza. Se não, é entropia. Não faz sentido. O dinheiro vai sobrar no caixa.

Um milhão para cima ou para baixo não faz a diferença, dado o final, do potencial.

Então eu acho que o que founders bons fazem é otimizar o tempo que eles perdem, e eu vou usar perdem, porque a etapa de fundraising não gera valor intrínseco na companhia e todas as companhias enquanto o founder está em fundraising o alfa do crescimento decai e depois que ele sai do fundraising e volta o alfa sobe.

Distrai né?

Distrai. Então o tempo e o sócio certo. Tipo, o que adianta um cheque grande do sócio errado? Eu não escolhi o meu CID. O Série A era o que tinha, mas o meu CID eu tinha o 8. Não dava para escolher, eu quase perdi. Mas o do 8 lá atrás no começo, a gente não pegou a melhor proposta financeira. A gente pegou quem achava que podia ajudar e ajudou o nosso Business Plan. Imagina, três engenheiros. O nosso Business Plan era num Word de oito páginas, que a gente pegou o template no Sebrae. Quando a gente foi apresentar para a Merrill Lynch, um dos sócios da aceleradora era sócio da McKinsey. O deck que a gente mostrou... Vá lá. Entendeu. Não tinha como sem sem ter sido polido. A gente em seis meses foi polido rapidinho e colocado na frente em Nova Iorque de todos os bancos. Voltamos com o termo. Então o velho é muito importante. Então escolhe o sócio. Quanto mais cedo na companhia mais importante deveria ser o nome que está no cheque não o número e maximiza diminui o termo maximiza o quanto de esforço minimiza desculpa o quanto de esforço vai colocar no processo de fundraising.

Mas acho que isso acabou acontecendo na nossa história quando a gente começou a negociação e chegou uma hora que a gente achava que era aqui e o fundo achava que era aqui e a gente falou cara a gente não precisa do dinheiro de uma vez vamos fazer duas tranches faz metade agora se daqui a seis meses oito meses você tá confortável as métricas a gente entregou o que a gente falou você faz a outra metade e pra gente foi o que solucionou graças a Deus a empresa caminhou bem e ali a seis meses eles pagaram a segunda parte colocaram a segunda parte acabou. Funcionando. Mas eu acho que nessa mesma linha que a gente tá falando aqui de valuation, eu acho que tem dois pontos que eu queria tentar cobrir com você, que a gente já tá explodindo o horário, mas esse papo é bom demais. Primeiro, secundária, primária e secundária. Quando o dinheiro entra pra empresa e quando o dinheiro entra pro sócio. Vocês fazem, não fazem? Como você enxerga? Porque muito empreendedor fala assim, não, mas a nossa empresa já tem lucro, eu queria saber se eu consigo pegar um pedacinho pro meu bolso e tal. Quer comprometer?

Não, não, tá perfeito.

Qual que é a tua visão da primária e secundária, até onde faz sentido ter uma secundária ou não?

Boa, eu acho que... E em que estágio, né? Se faz sentido e em que estágio.

Exatamente, acho que depende muito do timing, então quanto mais no começo, mais o founder precisa de uma secundária, mais amargo fica. Porque imagina o seguinte, tem um monte de coisa que não está aprovada e eu estou entrando e ele está saindo. Então assim, pula nesse barco, que esse barco é incrível. Eu falo, tá bom, vou pular. Ele fala, tá bom, mas quando você pular, eu vou pular pra fora, tá, um pedacinho. Você fala, pô, peraí. Então, é uma sinalização ruim. Sempre é uma sinalização ruim, a verdade é essa, independente do tamanho da companhia. Nunca é uma sinalização boa. Mas, quanto maior a companhia, mais você entende, porque é óbvio. Pô, o founder já tá numa série C, série D, série E. A empresa vale bilhões. Ele vale bilhões. As ações dele valem bilhões. E ele tá tirando 2, 3 milhões. Pô, 2, 3 milhões é bastante dinheiro. Ele vai comprar uma casa, vai comprar um carro. Mas não é aquele que a gente brinca de fuck you ou fuck off money.

Não é.

Ele não vai falar foda-se mundo e não precisa de mais ninguém. Então ele ainda tem muito skin in the game, tem muita pele no jogo. Dito isso, eu já fiz em rodadas, por exemplo, Sid ou Série A, um cashout, mas muito pequeno para o founder, uma secundária.

Por quê?

Porque o founder estava endividado e tinha uma razão. Então, putz, eu separei da minha mulher, eu estou endividado, está aqui a dívida do banco, é 300 mil reais a dívida do banco. Pô, eu estou escrevendo um cheque de 10 milhões de reais, tá bom, 10 milhões, 300 mil para ele quitar a dívida.

Arrumar o problema de um founder às vezes paga o dinheiro multiplicado.

A tranquilidade para poder trabalhar.

Então se você pensar se tivesse um gráfico tem uma zona ideal do quão faminto você quer que o founder esteja. Ele tem que estar hungry. Que nem o Jobs sempre falava.

Não pode estar tão fodido.

Mas se ele tiver muito hungry, ele não vai conseguir focar na companhia, porque ele tem tanto pepino pra resolver.

Ele tá indo atrás da comida, né?

Lógico, imagina, ele vai perder o imóvel, a mulher tá brigando, não sei o quê, os filhos não conseguem pagar a escola. Como é que esse cara vai mudar o mundo?

O primeiro é recomendar para ele o Home Equity e o Auto Equity da Creditas, depois a gente fala sobre o secundário.

Acho que a gente tem que fazer uma parceria. Já vai o Terms & Treats e já vai uma proposta de Home Equity. Home Equity e Auto Equity, eu.

Topo. Em termos percentuais, o que é um ballpark de potencial secundária que você acha que.

Um... Eu acho que na qual o limite. Isso eu acho que no early stage tem que ser bem relevante na questão percentual e o que o investidor vai olhar é o número tipo. Pô, tá no começo, é, e eu tô dando três milhões de reais pra esse cara, pô, a chance desse cara, e ele não precisa, a chance desse cara se distrair, ir lá, fazer besteira, vai gastar em carro, vai torrar em festa, vai não sei o que, vai viajar. Pô, não quero, quero esse cara aqui ralando, entrei aqui pra ralar junto. Então é muito simbólico, tá? E é muito em caráter de exceção. Na hora que a companhia já tá maior, Começa a ter aquele peso e eu já vi isso em várias e várias companhias onde o founder até por ter ralado a vida toda e às vezes não ter dinheiro de família nenhum suporte em uma rede de segurança. Então ele ainda está morando de aluguel num apartamentinho apertado com dois filhos três filhos na escola dividindo o quarto o carro usadinho com 10 anos de uso dividindo com a mulher. Só que a participação dele vale literalmente 100 milhões de dólares. Aí você começa a ter um descompasso grande. Então, nesse momento, um founder desse fazer uma secundária pequena, pô, tira lá 5% dessa posição dele, vai. Ele tira lá 5 milhões de dólares, 2, 3 milhões de dólares, que é um bom dinheiro. Ele vai lá, quita o apartamento, deixa as crianças tranquilas, mas ele ainda tem outros 95 milhões de dólares em jogo e dobrando a cada ano. pô, me parece razoável para uma empresa que está indo tão bem. Não acho que ele vai se distrair, vai perder o tesão, vai perder a fome. Então é muito mais pessoal entender o momento do que uma.

Regra. É que vai ser um mínimo entre o mínimo de um 10 por cento da participação desse founder para que ele ainda tenha 90 por cento de screen in the game. e um valor que tampouco seja muito grande e que não mude totalmente a vida da.

Pessoa. Acho que essa poderia ser uma boa heurística.

Exato. E aí tem vários empreendedores que dizem assim, a minha empresa já está lucrativa, e quando ele vai conversar com você, a empresa ser lucrativa ou não ser? Isso é um checkpoint ou não? Ah, se é lucrativa bom ou se não é? ruim. Como que se você olha isso porque às vezes o empreendedor também ele fala não. Para que eu preciso buscar dinheiro não estou girando aqui três milhões de lucro por ano. Eu não preciso pegar lá 15 milhões com o Romero. Como você enxerga.

Isso. Boa. Eu acho que a empresa ser lucrativa é super saudável. O Buscapé. Foi lucrativo lá, como eu comentei, de 2002 a 2005. Depois a gente começou a usar todo esse lucro para reinvestir e crescer mais rápido. Então, eu acho que o problema não está em ela ser lucrativa. Ela ser lucrativa prova que você é um bom gestor, prova que o teu modelo faz sentido, que você consegue... Porque é muito fácil, né? A gente viu muito startup em 2021 que vendia um dólar por 90 centavos de dólar. Quer dizer, é fácil, isso é distribuir dinheiro, isso é doação. O difícil é vender um por 1,10, por 1,15, por 1,20. Então, pô, é um supercheck. A grande questão é, você está deixando o crescimento saudável na mesa por não estar reinvestindo esse lucro e investindo ainda mais? Porque dependendo do modelo de negócio que você tem, não adianta você andar devagar. Se alguém vem muito rápido, ele toma o mercado de você. Então muito legal, você está lucrativo agora, mas em 10 anos nessa curva que você está, você vai chegar onde eu, investidor, preciso que você chegue? Muito provavelmente não, senão você nem precisaria pegar meu dinheiro. Você vai bootstrapping, que é um caminho, que é legal, mas você vai pegar o dinheiro de VC, você tem que estar pensando que o VC vai ver isso como uma curva jota. A gente vai como se fosse um avião, que não tá muito veloz, ou que estalou, você vai apontar o bico pra baixo, é contra o intuitivo, e vai acelerar ele na queda, pra ele pegar a velocidade e aí subir com tudo. É isso que o venture capital faz na companhia. Então você vai começar a investir mais para poder acelerar a companhia. Então você vai ter prejuízos acumulados durante um tempo vai formar como se fosse uma curva J e a ponta do J vai explodir lá na frente. Então tem mais a ver com o founder entender esse processo e aí no meio desse processo não faz sentido nenhum. ter dividendos, porque a gente está levantando mais.

Capital. Esse é o ponto super importante. Entrou o fundo, cara, assim, dividendo, estou acostumado a tirar lá X mil no final do.

Ano. Muda essa.

História.

Isso. Agora, dito isso, por exemplo, aí vai de cada fundo e das teses de cada fundo. A nossa tese sempre foi de modelos eficientes em capital. O que é modelo eficiente em capital que o modelo de negócio não precisa de muito dinheiro para crescer ou para funcionar. Então se o teu modelo de negócio se você é uma empresa começar uma empresa offline você tem uma esquadra de navios é super intensiva em capital você não consegue faturar antes de construir um navio inteiro. São centenas de milhões. Não é o tipo do business, o tipo do business que a gente investe é aquele que para você crescer o segundo navio você não precisa de 100 milhões, você precisa contratar um pouquinho mais de servidor da.

Amazon. Não seria investidor em SpaceX, montar aí um.

Foguete. No começo da SpaceX não conseguiria. E depois ficaria já muito valiosa e muito.

Grande. E acho que isso é super relevante, os founders entenderem. Tem um investidor para cada coisa, tem um investidor para cada modelo. Tem gente que gosta muito de SaaS, tem gente que gosta muito de temas que são interessantes, mas em capital tem gente Cada um tem que encontrar o.

Seu. A gente é agnóstico de setor, mas a gente gosta de modelo eficiente em capital. Dá pra fazer comércio? Lógico que dá. A gente investiu na ULIST. A ULIST foi ter carro e centro de distribuição depois da série C. Quando a gente investiu era software puro, escala mais rápido. Bit escala muito mais rápido do que.

Átomo. Caraca, que aula, hein, Sérgio? Tava pronto. Dá pra fazer uma trilogia. Vamos fazer uma Netflix aqui, porque a produção tá na minha orelha, que já explodiu já todos os tempos.

Possíveis. Tava com saudades de você. Vocês foram uma excelente dupla.

Viu? É isso aqui. É tênis, aqui um backhand.

Correto. Eu ia falar sertanejo também, às vezes, pegar uma viola pra cada.

Um. Cantar não é muito minha habilidade, mas eu gosto de sertanejo, então não tem problema. A gente tá caminhando aqui pra parte final, que é o famoso Romero on the.

Spot. Opa, não sabia.

Dessa. Romero Despot, cinco perguntas rápidas para dar dicas para os empreendedores de casa, para seguir um pouco da tua visão, do teu caminho. Como é fácil? Livro? Que livro você recomenda para os.

Empreendedores? No momento, acho que é Meditations, do Marcos.

Aurelius. Por que é importante para um.

Empreendedor? Porque eu acho que no final do dia um bom empreendedor precisa estar bem equipado e a mente é o equipamento mais importante do empreendedor. é basicamente higiene básica, só que da mente, é estoicismo. Vedanta também é bom, mas enfim, é um pouco mais religioso, o estoicismo eu adoro e meditations.

Resolve. Vou mandar um abraço pro Léo, né, nosso amigo. Verdade, é o craque do.

Estoicismo. Amanhã a gente tem introduction sobre o estoicismo com.

Ele. É, sem dar teaser, sem contar nada. Curso, tem algum curso, alguma coisa que você recomende para as pessoas beberem de uma fonte diferente, que possa capacitar um tipo de.

Curso? Olha, eu fiz o S&P de Stanford, foi muito bacana. Eu acho que você fazer um curso que você sai, e eu relutei porque era seis semanas fora, na Califórnia. Eu acho que assim, independente do destino, faça algo que não é tão curto e que realmente você saia de onde você está. Acho que todo empreendedor é muito bom em absorver o que existe e nunca teve tanto conteúdo disponível no mundo. Conteúdo bom que nem aqui no Be A Founder é raro. Então eu faria um curso onde você tem que realmente fisicamente estar em outro lugar, conhecendo outras pessoas, se conectando num ambiente completamente diferente e que tem uma duração vai pelo menos aí duas semanas, três.

Semanas. Eu vou fazer o SP. Aliás, as primeiras pessoas que eu liguei foi o Romero para perguntar como tinha sido na época que ele tinha feito e pedi para ele fazer minha carta de recomendação também. Então acho que a Instafor só me aprovou. Nossa, esse candidato é ruim. Eles te aprovaram por causa do.

Romero. Eles te aprovaram, não estou nem tão mal de você na cara. Mas é legal, o SP é o programa executivo de Stanford, pra quem tá escutando, que é basicamente todo o conteúdo do MBA de dois anos condensado em seis semanas. É uma loucura o que você lê, mas o que você conecta, é um pouco mind-blowing, é.

Legal. Muito legal. E um hábito inegociável? Você falou de meditação, que eu acho que é um hábito.

Inegociável. Mas a gente pode ir mais soft, né? Uma tacinha de vinho à noite depois de um dia. Eu tenho começado a me recompensar quando o dia vai bem. Então eu tenho começado a ser um pouco mais orgânico, planejar muito bem o que vai ser meu dia antes. E quando eu percebo que eu cumpri, foi equilibrado, eu me.

Premio. Quando o dia vai bem é uma tacinha de vinho e quando o dia vai mal, então é uma.

Degustação.

Duas. Mas o vinho tem que ser Rioja, é.

Isso? Rio, espanhol.

Rioja. Uma relaxada. Uma dica pra quem tá começando a empreender. Vamos lá, quem tá começando nessa.

Jornada, pensando... Acho que primeira... Bom, gente, todo mundo fala ser cerca de gente muito boa, mas eu costumo brincar que a ideia não é tua, a ideia é do mundo. E geralmente a ideia surge meio que junto, em vários lugares do mundo. Eu vejo muito empreendedor que fica preso em não querer contar, não querer falar. Dá vida pra tua ideia, começa a contar, começa a falar sobre ela. E aí eu vejo muita gente que por não fazer isso ou ao fazer isso, percebe que de repente a ideia podia ser um pouco diferente, ela podia ser maior, ela podia... Então interage, a ideia não é tua. A ideia do mundo. Então, raqueteia ela, troca um pouco. Você brincou aí da dupla, de três. Bate pra um lado, bate pro outro. Começa a trocar com as pessoas sobre aquela ideia. E aquilo que era um pouco gasoso vai começando a ficar um pouquinho mais, talvez não só um pouquinho.

Líquido. Eu sempre falo que explicar a ideia é o primeiro protótipo, porque você tem o mais barato. Você explica a experiência pra alguém e esse alguém te vai criticar a experiência. Esse é o primeiro.

Protótipo. E para fechar, o que significa Give Back para você? Porque aqui o nosso propósito do Be Founder é isso, a gente está devolvendo para poder inspirar outros empreendedores a mudar o.

Brasil. Putz, é... Bom, acho que no meu caso o meu Give Back é... Acho que a gente está num Give Back muito parecido, né? De devolver um pouquinho para quem atravessou todos os desafios, devolver e ajudar um pouquinho quem está começando. E o que eu acho que é muito legal nisso é que tem um paralelo muito interessante, por exemplo, com a indústria do cinema. Você pensar na indústria do cinema também. O cara começa como ator, depois quando ele é bem sucedido ele vira produtor, diretor e tal, e vai ser, às vezes, empresário, ou que seja dos próximos, da próxima geração. E isso linka com o lance da ideia, porque isso prova que no final do dia é a ideia É legal, tá no mundo, mas quem executa é que faz a diferença. Então, no nosso mercado é muito gostoso que se atravessa tudo isso e pode voltar e conhecer os próximos grandes atores de sucesso, o próximo Brad Pitt, o próximo Tom Cruise da próxima geração e assim vai. Então, pra mim, Esse give back é muito gostoso, e no meu caso, eu acho que, talvez por ter começado literalmente 25 anos atrás, é muito gostoso quando você encontra um founder, mesmo que está no comecinho, ou qualquer coisa, você fala, pô, quando eu estava lá na faculdade, eu estudei seu caso, isso o quê, isso me inspirou para fazer. Então, o que eu acho que eu estou querendo dizer é que Quando eu faço o give back, eu tenho o give back, que é ter esse cara que por eu ter ido lá dá uma mentira, ele fala cara, deixa eu te contar um segredo, lá quando eu era moleque, não sei o que e tal, eu vi lá numa revista, a história de vocês, então um pouco dessa.

Inspiração. Eu acho que da gratidão.

Né? É gratidão, é isso, é.

Gratidão. Eu lembro de muitas pessoas que desde o começo inspiraram. E é muito legal quando você manda uma mensagem pra essa pessoa, né? Falar assim, Sérgio, pô, talvez você não saiba, mas lá atrás, quando eu tava começando, eu fiz um papo com você, eu me inspirei em você e isso fez a diferença, né? Acho que também o give back tem a ver muito com a gratidão.

Né? Eu tive a chance de estar no conselho da Neogrid, do Miguel Albuab, que é fundador da Tassul, e também tive no conselho da Totos, com o Laércio. Então eu tive exatamente essa oportunidade de falar para os dois, e falar, olha, quando eu estava começando, eu peguei todos os folders, não tinha nem site direito, peguei todos os folders que tinha da Tassul, Falei para o Lércio, peguei todos os folders que tinha na TOTS, fui lá em Santana pegar e tal, porque era a minha inspiração, até porque o meu primeiro negócio que deu mais ou menos certo era uma software house, então eram inspirações nítidas da TASU e MicroSiga, então concordo.

100%. Gente, que aula hoje. Estamos aqui finalizando nosso terceiro episódio da segunda temporada falando de fundraising. Romerão, obrigado, cara, foi muito.

Legal. Muito.

Obrigado. É muito bom ter essas conversas com você no particular, graças a Deus você é meu amigo, tá perto, a gente sai e conversa, mas também dividindo aqui. Acho que a ideia é dividir com empreendedores para que possam não só se inspirar, mas também entender como funciona esse processo de fundraising. Super obrigado.

Sérgio. E saber como negociar com os investidores, que agora são bonitinhos e tal, mas depois quando estão na mesa eles são.

Duros. Pessoal, espero que vocês tenham gostado. Esse foi mais um episódio do Be a Founder. Compartilhe, divulgue um pouco todo esse conteúdo que a gente falou aqui hoje, porque sem dúvida nenhuma pode impactar a tua vida como empreendedor e de muitas outras pessoas.