PROGRAMA SHOW BUSINESS - ROMERO RODRIGUES

Olá, hoje eu converso com Romero Rodrigues, sócio do Redpoint, fundo de venture capital focado em tecnologia. Show Business está começando agora direto dos estúdios da Band em São Paulo. Quando a internet ainda era um mistério para a maioria das pessoas, ele teve uma ideia. Reunir os preços dos produtos, dos varejistas e publicá-los na internet para que todos pudessem compará-los. Assim, nasceu o Buscapé, vendido algum tempo depois por alguns milhões de dólares. Agora ele coloca seu talento em um outro tipo de empreitada. um fundo de Venture Capital. Vamos falar agora com Romero Rodrigues, sócio do Redpoint. Boa noite.

Boa noite, Sônia. Feliz de estar aqui.

Obrigada por ter aceito o nosso convite. Estamos aqui entusiasmados e estou muito curiosa para fazer uma primeira pergunta. Como é que um fundo de Venture Capital hoje olha o Brasil?

Como um lugar de muita oportunidade, Sônia. A gente imagina o seguinte, quando a gente dá um passo atrás e a gente olha o que aconteceu no Brasil nos últimos 20, 30 anos, a gente teve aquele ganho da pirâmide social que destravou valor em uma série de segmentos. Habilitação, educação, saúde. Quando a gente olha daqui pra frente, muito desse bônus já foi capturado, A gente vê que existe um problema muito grande no Brasil e na América Latina como um todo, que é o da ineficiência. A ineficiência é gigantesca. E a gente entende que tem duas formas de resolver o problema de ineficiência. Criação de infraestrutura, isso você precisa de muito apoio de governo, parceria público-privada, e aí a gente vê muita oportunidade de private equity nessa dimensão. E o segundo é tecnologia. A tecnologia permite que você use ativos, infraestrutura que já está instalada, que está subutilizada ou que às vezes até está defasada e consiga de alguma forma fazer com que isso se renove. Então, a tecnologia permite que essa infraestrutura que já existe hoje possa ser melhor utilizada. E aí a gente está falando de venture capital, tecnologia e fundadores tentando mudar o Brasil.

Tem razão. Agora, na área de infraestrutura, nós dependemos muito do governo, de regras, de licitações, etc, etc e tal. Na área de tecnologia, menos. Na área privada, né? O que vai melhor nessas duas frentes que você citou, para a Rarit Point aqui no Brasil? O que está andando mais?

A gente está muito focado na parte de tecnologia. Então, a gente não olha infraestrutura, a gente olha tecnologia e um dos espaços que a gente adora é justamente tecnologias que podem usar melhor a infraestrutura que já está instalada. Aproveitando essa ineficiência.

Você poderia dar um exemplo, assim, para o nosso telespectador?

Claro, eu vou dar dois exemplos. Um exemplo é uma companhia que a gente investiu bem no comecinho, chamada Jim Pesce. A Jim Pesce hoje é uma rede de 30 mil academias no mundo e eles não têm nenhuma esteira. Eles basicamente se associaram a uma série de academias, começando pelo Brasil, que tem esteiras instaladas, que as esteiras estavam vazias, e conectou melhor colaboradores de grandes empresas e essa infraestrutura instalada de academias, fazendo com que cada academia passasse a ter mais assinantes sem precisar aumentar o número de academia. O projeto foi tão bem sucedido que expandiu para a Europa e agora está entrando nos Estados Unidos.

Mas como é que é uma academia sem esteira?

Exatamente. O que a Gimpass faz, na verdade, é coordenar com milhares de academias que estão pelo Brasil todo e que têm uma ineficiência em trazer clientes e, do outro lado, ela tem grandes empresas que oferecem, assim como um plano de saúde, oferecem acesso a essas academias no Brasil inteiro. Então, se você é uma grande empresa e deseja usar ou oferecer academia para os seus colaboradores, em vez de fazer vários acordos, um por cidade, um por estado, porque são poucas hoje as redes que cobrem o Brasil todo, você faz um acordo com a Jim Pezzi e ela vai te oferecer acesso. a 30 mil academias do mundo. Então, se você tem funcionários em diferentes cidades ou que estão viajando, você não precisa se preocupar em fazer novos acordos com cada um desses. Você também não precisa se preocupar em fazer uma academia dentro da sua empresa e assim por diante. Vou dar um outro exemplo interessante. Uma startup que chama Consulta do Bem. Hoje existe uma eficiência enorme no setor de saúde. Você tem um número de clínicas particulares gigantesco e, por incrível que pareça, você tem muito pouco uso dessa infraestrutura instalada, 50% do tempo das clínicas particulares em São Paulo é livre. Isso acontece porque o médico reserva esse tempo para as consultas privadas, onde ele ganha na média 400, 500 reais por consulta, e reserva uma banda muito pequena desse tempo para as consultas de plano de saúde. onde ele ganha 30, 40, 50 reais. O problema é que mesmo as consultas privadas tem um índice de não show, não aparecimento muito alto. Então o que a consulta do bem fez foi O paciente pré-compra a consulta por um valor muito mais baixo do que a consulta privada, então ele vai gastar R$ 100, R$ 150 para ir numa clínica de primeira linha. Para o médico é bom, porque ele não vai ganhar R$ 30 do plano de saúde. O paciente é atendido no mesmo dia ou no dia seguinte e não tem o problema do no-show. Então, quer dizer, existe hoje infraestrutura instalada de clínicas.

Seria uma espécie de telefone pré-pago, assim, é uma coisa que você... Eu vou precisar de algum médico algum dia, eu faço essa... Esse pré-pagamento de uma consulta e fico esperando, é isso?

Na verdade, você pode resolver no próprio dia. Então, poxa, eu estou com um problema, eu preciso ir em um determinado especialista, dermatologista, o que seja. Eu posso recorrer ao plano de saúde, se eu tiver um plano, e muitas vezes eu vou conseguir uma consulta para dali duas, três semanas, quatro semanas, se não mais tarde. Ou eu posso ir no particular e pagar R$ 500, R$ 600 naquela consulta. Se eu acessar a consulta do bem, eu vou pagar R$ 100, R$ 150, vou hoje à tarde e vou ser tão bem atendido quanto o particular. Uma das melhores formas de resolver o problema de ineficiência é trabalhar em espaços onde existe ociosidade. Então, você tem uma ociosidade em clínicas que não estava sendo aproveitado, você tem uma ociosidade em academias que não estava sendo aproveitado. Então, novas tecnologias, um dos nossos fundos irmãos do Vale do Silício, investiu recentemente em uma dessas companhias de scooter elétrica, basicamente para fazer o transporte na última milha. Então, se a gente parar para pensar, esse transporte que as pessoas faziam por carro migrou, de certa forma, para Uber e táxi ou, às vezes, transporte público. Agora vem uma tendência muito grande de usar como último modal do transporte, scooters elétricas, baratas, patinetes elétricos que te levam nesse último quilômetro onde você paga um, dois dólares e consegue chegar até o ponto de destino.

Vocês estão trazendo isso para cá?

Não, não estamos trazendo ainda. Por enquanto, é um investimento só lá nos Estados Unidos. É da Redpoint lá? É da Redpoint Ventures lá. Eu já sei de várias startups que estão replicando esse modelo aqui no Brasil. Então, esse modelo, ele não precisa de novas vias públicas. Você não precisa construir nem alargar uma avenida. E ele resolve muito bem aquele último quilômetro que você tem entre o metrô e o seu destino final, seja a sua casa, seu trabalho, sem poluir, sem precisar de mais infraestrutura. E de certa forma, de uma forma muito mais barata do que o que você tem hoje com o carro.

Agora, Rodrigo, me explica uma coisa. Nesse ânimo que anda as pessoas, que não é o mais esfuziante, né? É difícil vender esse tipo de coisa? Falar, olha, tem uma ideia nova?

Olha, eu brinco, Sônia, que a gente vive um pouco, às vezes a gente até que tem que lembrar, a gente acaba vivendo um pouco na ilha da fantasia quando a gente trabalha com o Venture Capital. Porque a gente conversa todo ano com 1.400 empreendedores completamente apaixonados e querendo mudar o mundo. A gente acaba investindo em cinco. Esse é mais ou menos o funil que esses empreendedores têm que passar. Mas todos esses 1.400, eles querem mudar o mundo. Então, se o juros está um pouco mais alto, um pouco mais baixo, isso não muda a visão dele, porque ele tem uma visão de 50 anos, de 100 anos. Então, é romântico, é um pouco poliana, mas é o que faz essa mudança acontecer. Tem uma frase que eu adoro, que a gente fala muito na Red Point, meu sócio da Red Point fala muito que é esse fundador, no comecinho da carreira dele como empreendedor, ele não sabe o que ele não sabe. Porque talvez se ele soubesse, ele não ousaria fazer. Então assim, ele não sabe que não dá para fazer a descultura da concentração de bancos. Como ele não sabe, ele vai lá e faz. E isso é muito legal. Quando a gente sai um pouco dessa ilha, desse universo...

Sai da caixinha, né?

Sai da caixinha e, por exemplo, vai conversar com investidores internacionais, olhando para fazer venture capital no Brasil, entender de Brasil, aí você toma um choque de realidade. Então, eu brinco que a gente tem dois lados. A parte que a gente está dentro da ilha, que é tudo bonito, tudo arco-íris e quando a gente sai, o tempo às vezes está um pouquinho mais virado.

Escuta, olhando para isso, você tem algum exemplo para dar aqui para a gente de alguns projetos que estão na gaveta e que vocês estão estudando? a gente.

Procurar alguém para tocar esses negócios.

É o contrário.

É o contrário. Então, no fundo, a gente só pode investir no que mostrarem para a gente. E quando eu comparo algumas tecnologias que aparecem no Vale do Silício, nos nossos sócios, com o que aparece no Brasil, existem negócios que aparecem lá que talvez nunca vão aparecer no Brasil. Geralmente, é os negócios que a gente comenta que é de tecnologia de fronteira. Então, próxima geração de microprocessadores baseados em computação quântica. Isso vai ser difícil de acontecer no Brasil, a gente não tem área acadêmica para isso. Em compensação, o Brasil tem uma série de negócios super criativos que a gente não vê em outros locais do mundo. Isso acontece porque a gente tem dores muito específicas. Então, eu vou fazer uma referência até a gente, quando a gente começou a buscar pela atrás, não existia comparador de.

Preço nenhum lugar do mundo. em Foi uma ideia sua?

Foi uma ideia minha, do Rodrigo, do Ronaldo, de nós todos. O Rodrigo, na verdade, que estava com a dor no começo de achar a tal da impressora e não tinha onde procurar. A de impressa também não existia em nenhum lugar do mundo. Tem várias companhias do nosso portfólio que estão criando, eu brinco, açaís. O pessoal fala muito da jabuticaba brasileira, eu prefiro o açaí, que é uma fruta que foi mais bem sucedida internacionalmente.

É verdade. Quando vocês fundaram o Buscapé, vocês receberam algum tipo de pressão do pessoal? Onde vocês estavam comparando o preço? Sei lá, você compara o preço de um supermercado, loja, com outro. Como é que foi a reação dessas pessoas que vocês estavam comparando, com esses produtos que vocês estavam comparando?

Eu acho que foi completamente ao contrário do que a gente esperava. Uma das coisas que a gente fala hoje para uma startup, não existia, hoje é legal a todo mundo saber, é muito mais fácil empreender, ficou mais competitivo, mas começar ficou mais fácil por uma série de motivos. Você já tem bloquinhos prontos de tecnologia, então antes você tinha que construir tudo, você precisava ser um engenheiro para montar um site. Hoje a startup foi democratizada. Você tem pessoas humanas da área de saúde, da área técnica, conseguindo criar startups tão competitivas quanto startups que eram feitas só por geeks, nerds, como a gente era lá atrás, em 99, 2000.

Não é mais não?

Continua a ser, tem que ser, não sai do sangue. Agora, o que mudou além dessa democratização é que hoje você testa as hipóteses muito rápido. Então você coloca um protótipo no ar, testa esse protótipo, deu certo, deu certo, não deu certo, você corrige, testa de novo, é como se fosse um grande laboratório, você vai fazendo vários ensaios até você descobrir todas as variáveis do teu negócio. Só depois que você descobriu todas as variáveis, que você começa a crescer o negócio. O que não é muito intuitivo, as pessoas já querem crescer, vou começar a vender. Não, pera, testa mais. É melhor ter usuário do que ter cliente, no começo. Porque cliente, você já se tornou responsável. Usuário, você ainda pode mudar um pouco as regras do jogo. Lá atrás não tinha isso, e a gente era talvez mais inocente. Então, a gente colocou o Busca Pé no ar, O que aconteceu foi que as lojas que a gente esperava que iam ligar para a gente para, na verdade, patrocinar e estar em destaque no Buscapé, ligaram para a gente para processar a gente, se a gente não tirasse elas do Buscapé. Então foi um choque de realidade muito grande.

Vocês achavam que elas iam patrocinar isso?

A nossa ideia era, apesar das lojas não gostarem dessa história de comparação de preços, uma vez que elas estão ali dentro, elas vão perceber que todo usuário que sai do Buscapé e vai para a loja, tem uma probabilidade de compra muito maior. E era realmente cinco, seis vezes maior. E aí a loja vai olhar e vai falar, bom, se está vindo um tráfego muito mais qualificado, vem mais venda, para eu vender mais, eu preciso trazer mais gente do Buscapé. E aí ele vai e fala, pô, como é que eu trago mais gente no Buscapé?

Olha, eu quero explorar melhor essa história do Buscapé, vou te interromper um minutinho. No próximo bloco, voltamos com a entrevista de Romero Rodrigues. Show Business volta já, já! Estamos de volta com a entrevista com Romero Rodrigues, sócio do Redpoint e um dos fundadores do Buscapé. Romero, eu estou ainda interessada na história do Buscapé. Vocês fundaram um site, um meio de comparação de preços, de produtos, todo tipo de produtos e você estava me contando no bloco anterior que a princípio vocês achavam que as pessoas Os produtores, os donos dos produtos, os fabricantes, iam achar isso muito bom. Me explica por quê.

Olha, Sônia, para ser muito sincero, a gente sabia que a gente estava pisando em alguns galos ali. Mas a gente acreditava que se a gente criasse muito valor para os consumidores, cedo ou tarde o varejista não ia ter opção a não acertar dentro de um site como o Buscapé. E essa era a nossa crença quando a gente colocou no ar. E se provou, na verdade, que a gente estava sendo muito otimista, porque alguns varejistas chegaram a processar a gente, alguns varejistas, quase todos.

Mas processaram com base no quê?

Essa foi a nossa sorte. A gente sempre fez tudo muito certo, muito correto e muito dentro do que existia de lei. Então, a gente tinha ali lei de direito do consumidor, que dizia que qualquer informação relacionada a um produto ou preço tinha que ser amplamente divulgada. A gente tinha a lei de copyrights, onde a gente realmente pegava uma informação, que era de domínio público do site desse varejista, colocava no nosso site, mas a gente dizia qual era a fonte, colocava um link para o site. E a verdade é que de 99, junho de 99, quando o Buscapé entra no ar, 19 anos atrás, até mais ou menos meados de 2002, ou seja, por três anos, a gente nunca viu uma receita vindo de varejista. Esses três anos, o que a gente fez foi um pouco, olhando para trás, talvez audacioso ou ingênuo, como a gente queira dizer, mas a gente basicamente tentou trazer o maior número de consumidores e realmente tentou se tornar essa ferramenta que ia transferir o poder que estava na mão do varejo para a mão do consumidor. E a gente percebeu que isso aconteceu em 2002 e o teste que a gente fez foi tirar uma loja do ar. Quando a gente tirou uma loja do ar, no dia seguinte ela voltou e falou, eu quero estar de volta. O que eu preciso para estar de volta? Quanto eu preciso pagar? Porque eu percebi que minhas vendas caíram. Naquele momento a gente percebeu que o fiel da balança tinha saído do varejo e tinha ido para o consumidor. E o digital tinha proporcionado isso.

Até então, como vocês se financiaram?

Olha, eu acho que a gente teve muita sorte de estar próximo de muita gente boa. Então, bem no comecinho, em 99, a gente teve cinco, seis meses no Brasil onde existiram investimentos de internet. Depois veio o estouro da bolha e tudo aquilo acabou. Nesse meio tempo, a gente levantou dinheiro com alguns amigos que montaram uma incubadora. E depois a gente levantou uma rodada de financiamento com a Merrill Lynch e com o Unibanco. Hoje está o Unibanco. A gente levantou 3 milhões de dólares. Esses 3 milhões de dólares, o que hoje é um investimento Série A, foi a primeira rodada institucional de investimento da empresa. Tinha recebido o que a gente chama de CID, de Capital Semente dos Amigos, a Série A. Depois, em 2005, a gente recebeu uma Série B, que foi, na verdade, para fazer aquisição de competidores e expansão, e depois a saída com a Naspers em 2009, quando eles compram por 370 milhões de dólares. Então o Buscapé, as pessoas falam, foi uma história muito bacana em vários sentidos, mas o que foi muito legal para o que eu faço hoje é que foi o primeiro caso no Brasil de investimento por estágios, onde uma startup ainda pequenininha recebeu as diferentes rodadas de investimento por diferentes investidores, fez a saída e retornou o dinheiro para os investidores e os investidores. Porque a gente só consegue levantar dinheiro em venture capital se eu posso prometer para os meus investidores, boa parte deles são investidores internacionais, de que o Brasil vale a pena, de que tecnologia vale a pena e de que a gente tem capacidade de escolher os melhores empreendedores.

Por que vocês acabaram vendendo o Buscapé? Ele fez tanto sucesso.

Foi uma decisão difícil. Mas eu acho que a gente encontrou o parceiro certo na época para ajudar a gente a levar essa ideia para frente. A Naspers, em 2009, comprou 91% da empresa.

Explica para o nosso telespectador o que é a Naspers.

Sim, a Naspers é um grupo... sul-africano de mídia, que tem mais de 100 anos, e acho que foi provavelmente o grupo de mídia mais bem sucedido, em trocar de ativos. Então, eles tinham muito papel na década de 80, 90, saíram da mídia em papel e foram para a mídia eletrônica, muito TV a cabo, e depois, no final dos anos 90, começou dos anos 2000, saiu de TV a cabo e entrou em vários ativos digitais. Então, hoje, a Naspers é uma empresa que tem um um valor de mercado acima de 100 bilhões de dólares. Entre os melhores investimentos está a Tencent, que é dona do WeChat, do QQ, que é a maior empresa de tecnologia da China, a terceira, quarta maior empresa do mundo de tecnologia. E hoje é dona de várias marcas no Brasil, como o Buscapé, o LX, a iFood e várias outras. E a verdade é que a Nasper estava namorando a gente há um tempo, naquela época. O nosso plano original com os nossos sócios era ir para um IPO, Mas a gente sabia que a gente precisava ou ir para um IPO, que apesar de ser o sonho de todo empreendedor, para a gente não seria a melhor saída, porque a gente tinha uma estrutura de capital onde a gente ajudava os pequenos varejistas a concorrer com os grandes no 12x100 juros. Então, quer dizer, a gente precisava de muito capital de giro e de linha de crédito. E a Naspers oferecia uma série de opções interessantes para o Busco a Pé. A primeira era poder se apoiar no balanço dela, no balance sheet dela, que é um balanço bem grande para poder fazer esses financiamentos. O segundo era o fato de que a Naspers tinha, na época, 70 empresas de internet, 90 empresas de internet, desculpa, em 70 países. Então, a gente tinha um monte de empresa em mercado emergente para poder trocar informação, trocar benchmark e discutir ideias. Então, era um grande think tank que a gente podia aproveitar. Muito importante, a Naspers queria que a gente continuasse e a gente tinha o desejo de continuar, porque a gente tinha acabado de fazer, a gente chegou a fazer 20 aquisições no Buscapé. Naquela época a gente já tinha feito 10 dessas 20 e queria conectar todas essas pecinhas da nossa plataforma, do nosso quebra-cabeça. E o último é que a Naspers atuava como um fundo de Private Equity. A marca continua Buscapé, a cultura é Buscapé, a gente não vai mover a área de tecnologia para Seattle ou para o Vale do Silício, a gente não vai mudar o nome para não sei o que preços, então a gente podia continuar operando a empresa com os valores, com a cultura, com os princípios que a gente montou a empresa.

E eles replicaram o modelo da Buscapé em outros países do mundo?

Curiosamente, depois da aquisição do Buscapé, a Naspers adquiriu outros ativos de comparação de preço, no Leste Europeu, Europa Central e na África. E depois isso acabou sendo, inclusive, incorporado embaixo do meu comando em 2014. Mas, sim, acabou sendo modelo...

Os sistemas eram muito diferentes que eles encontraram pelo mundo, essas empresas que eles acharam. O sistema era... Era, era.

É engraçado como... Tem alguma coisa que.

Te chama atenção nessa diversidade que você encontrou?

Eu acho que uma, e que faz um pouco de ponte porque a gente estava falando de infraestrutura. Uma das minhas principais... Eu acho que uma das principais estratégias que a gente tinha para o Buscapé era levar o Buscapé para o celular. Porque não faz sentido você ter acesso a todos esses preços, todos esses produtos, e você ficar no teu computador em casa. Ele tem que estar perto do teu cartão de crédito.

Não tinha.

No shopping. A gente tinha, mas o uso era baixo. Então, o uso era 15%, 20%, e a gente queria levar isso para 80%. Curiosamente, na África, a gente tinha 80% do uso no celular. O usuário africano usando o celular de uma forma muito mais profunda e inteligente do que o usuário brasileiro. E quando a gente foi arranhar um pouquinho a superfície, entender o que estava acontecendo, a gente percebeu que isso era, na verdade, por falta de infraestrutura. O que não faz muito sentido, mas a África nunca teve linha fixa, nunca teve investimento em infraestrutura. Então, ela perdeu toda uma geração de tecnologia em telecom, em telecomunicações. O que aconteceu? Como não tinha linha fixa, não teve internet no desktop. Então, a internet surgiu direto no celular e isso, de certa forma, beneficiou o usuário sul-africano. Então, de certa forma, a gente vê no Brasil alguns modelos de negócio que às vezes não funcionam nos Estados Unidos, funcionando no Brasil. Então, por exemplo, entregas rápidas de dia a dia, uma empresa que nós investimos, que é colombiana, entrou no Brasil, que chama Rappi. Então, esse pessoal de bicicleta com aqueles macacões rosa e basicamente por alguns reais, R$ 9, R$ 10, R$ 5, o que seja, você consegue pedir Depois esquece o orégano para a pizza, você pede e o cara traz correndo. Ele faz compra no supermercado para você, ele leva uma carta para alguém, para algum amigo que está a 10 quarteirões de distância, então tudo que é próximo, perto de casa, eles podem fazer. Esse modelo sofre muito nos Estados Unidos, porque se oferecer 2, 3 dólares para alguém ficar 15, 20 minutos indo buscar alguma coisa para você na loja de conveniência, no supermercado e trazer de volta, Ninguém topa, mas, obviamente, o custo de mão de obra no Brasil e na América Latina é muito mais baixo, então a conta fecha aqui. Então, às vezes, por a gente estar atrasado em infraestrutura, e por isso que eu acho que venture capital vai ser tão importante, a gente pode pular uma geração tecnológica e ir direto para uma geração mais atualizada.

Romero, vou te interromper só um pouquinho para o nosso intervalo. No próximo bloco, tem mais conversa com o Romero Rodrigues. Fique ligado. Voltamos agora com o inovador e criativo Romero Rodrigues, sócio da Redpoint. Romero, me conta um pouquinho da Redpoint em si. Quantos vocês têm de recursos para investir no Brasil? De que tamanho é o fundo lá fora? Dá uma visão do que é a Redpoint.

Legal, Sonia. A Redpoint começou nos Estados Unidos no final dos anos 90. É um fundo bem tradicional de venture capital, faz nos Estados Unidos o que a gente está fazendo agora no Brasil, mas tem mais de 20 anos de histórico lá. Então, foi o primeiro investidor em uma série de companhias famosas. Uma bem emblemática foi Netflix, foi o primeiro investidor na Netflix, quando a Netflix ainda distribuía DVD em envelope.

Gente de visão, né?

A gente brinca que o que a gente faz é investir em grandes empresas enquanto elas ainda são pequenas. E aí tem uma série de características que a gente busca nessas empresas. No Brasil, a Redpoint começou em 2012 com um fundo específico para o Brasil de 130 milhões de dólares. A gente já fez 25 investimentos nesse fundo até agora. E estamos agora com alguns investimentos para serem feitos esse ano também. A gente deve ter outros cinco investimentos nesse ano de 2018. Estão saindo do forno.

Você contou para a gente no bloco anterior que vocês analisam mais ou menos 1.400 projetos por ano. Gente, como fazer essa triagem?

Olha, não tem muita forma de fazer a não ser encontrar com os empreendedores. Então, a gente tem um time que conversa com esses empreendedores, uma boa parte desses 1.400, a gente consegue eliminar rapidamente. não está dentro das características que a gente busca e nos outros a gente vai conversar com o time. A grande verdade é que a gente, a primeira coisa e mais importante é pessoas. A gente não investe em fluxo de caixa descontado, não investe em ativos, não investe em máquinas, não investe nem em tecnologia ou modelo de negócio.

Ou em business plan que tinha que ter antigamente, o raio do business plan.

Isso é irrelevante hoje, um Excel. O que a gente faz é, a gente tenta entender qual é o time e qual é a competência desse time para resolver esse problema, qual é o mercado que eles querem resolver esse problema. E precisa ser um mercado muito grande, porque a gente precisa criar empresas grandes para dar o tipo de retorno que a gente promete dar para o nosso investidor. E, normalmente, fundos de venture capital no Vale do Silício dão acima de 30% ao ano em dólar em retorno. Então, para ter esse tipo de retorno, a gente precisa investir em projetos que podem ser muito grandes. E o terceiro é a dor. Por isso que eu falei de dor antes.

É, eu ia te falar.

Se você está com um time muito bom, num mercado muito bom e esse time vai resolver uma dor grande, isso vai valer muito dinheiro.

Vocês conseguem arrumar um candidato para a presidência da República?

Olha...

Falando em dor?

Curiosamente, Sonia. É engraçado ver como o humor do Brasil, como o tal humor em relação ao Brasil dentro e fora. E a gente percebe muito isso, porque a gente, os nossos investidores costumam ser corporações dentro e fora do Brasil. Então, corporações como o Cisco lá fora ou como a B3 aqui dentro do Brasil são investidoras da Red Point. E a gente tem grandes famílias, grandes famílias e conhecidas famílias lá de fora e conhecidas famílias aqui do Brasil também. E a gente consegue tirar uma temperatura. Eu acho que o investidor começou a entender que Venture Capital está muito desconectado de economia e de política. Porque a gente investe nas startups enquanto elas ainda são muito pequenas. E normalmente elas estão criando um mercado completamente novo. Para elas fazerem isso, elas precisam atrair muita gente talentosa e precisam que as grandes corporações estejam distraídas. Geralmente, quando a gente tem momentos de indefinição de economia ou de política, é justamente quando as grandes corporações não conseguem aprovar grandes projetos e não conseguem mais segurar os grandes talentos. E aí é uma oportunidade para a startup trazer isso para dentro. Então, do ponto de vista de política e de economia, existe pouco impacto para o nascimento e para o crescimento da startup. Onde que impacta? Para ser muito sincero, na saída. Então, às vezes, quando você tem um momento de indefinição, algumas grandes saídas, ou seja, as compras das empresas, os IPOs acabam sendo postergados, mas não a criação dessas grandes empresas.

Conta para a gente um pouquinho quais são as três principais coisas que você vê num projeto que é apresentado a você?

Bom, quando a gente recebe um projeto, a gente recebe ele e ele já não é mais um projeto, projeto. Então isso é interessante falar. Existem diferentes estágios de investimento em startup. Existe um primeiro estágio que é geralmente anjo, amigos, familiares, que é quando aqueles jovens, que nem são tão jovens, têm uma ideia errada sobre o perfil do empreendedor, O empreendedor ele é mais velho e mais experiente do que as pessoas, o que dá certo do que as pessoas imaginam.

Quanto mais velho?

Ele tem já mais de 30 anos e muitas vezes ele já teve experiência e é uma das coisas, um dos pré-requisitos que a gente tem, ele já teve experiência naquele setor que ele quer atacar. Então, se ele está em health, ele precisa ter tido experiência em saúde. Se ele está no fintech, ele precisa ter tido experiência em mercado financeiro. Não dá para alguém, um arquiteto acordou de manhã e falou assim, eu vou criar o próximo banco sem nunca ter tido alguma exposição ao espaço de banco. Ele pode fazer parte de um time e um dos sócios, pelo menos, tem que ter tido essa experiência. Então, esse é o primeiro estágio, geralmente é um projeto no papel e esse time de fundador, isso é legal, uma startup, como é que você investe numa grande empresa enquanto ela ainda é pequena? Primeira ideia, vou colocar bastante dinheiro. Então, se pegar no Bank, que é um investimento que a Red Point dos Estados Unidos fez, inclusive, já foi levantado mais de 300 milhões de dólares. Se ela levantasse tudo no dia 1, é muito arriscado. Alguém escrever um cheque de 300 milhões de dólares numa ideia, no papel. Então, vou dar 1 milhão, vou dar meio milhão. Então, para quê? Para esse time de fundadores tirar um grande risco da mesa. O primeiro grande risco é, normalmente, criar um protótipo e colocar no ar. Eu coloquei o protótipo no ar. Pô, legal. Então agora vale um pouquinho mais, porque tem um risco a menos. Então agora o que você precisa? Ah, agora eu quero trazer pelo menos mil usuários e 100 lojas e ver se os usuários vão comparar preço e vão gostar ou não. Tá bom. Quanto você precisa? Ah, eu preciso agora de mais um milhão. Então você levanta mais um milhão. Um milhão depois, ou você conseguiu, ou você não conseguiu. E aí você vai mudando de estágio. Quando a gente investe numa startup, normalmente a startup já tem seus dois anos, já está no ar, já tem usuários, já tem clientes e já tem modelo de negócio. Agora o modelo de negócio provavelmente vai mudar, os clientes é super pequenininho o número de clientes e um pouquinho de receita. Às vezes não tem cliente e receita, mas muitas vezes tem. tem o suficiente para a gente poder conversar com os clientes. Eu vou conversar com os clientes, vou entender por que o cliente parou de usar, por que o cliente ainda está usando, porque o que ele gosta, o que ele não gosta, ele acha caro, ele acha barato, o que ele podia ter, o que ele usava antes disso. E todas essas perguntas dizem pouco do negócio, mas dizem muito do time de fundador. Então, no fundo, a gente está sempre analisando pessoas.

Você já tem alguma estatística entre acertos e erros de escolhas que vocês fizeram?

Temos. E o que a gente espera, e também é contraintuitivo, a gente espera ter um terço dos nossos investimentos virando pó, fracassando. Então, um terço morre. E esse não é o pior terço, porque ele morre rápido, então ele usa pouco tempo nosso e pouco dinheiro.

Em um ano e meio?

Um ano e meio, dois anos, você já descobre. Na verdade, dois anos, um ano e meio, dois anos. Porque o dinheiro da nossa rodada, quando a gente coloca, a gente coloca entre dois a cinco milhões de dólares. Esse dinheiro é para durar 18 a 24 meses.

Então as startups não são projetos tão lúdicos, porque eu acho que a sensação de quem está fora, É que uma startup é uma ideia que alguém teve em algum lugar e que vai virar sei lá o quê. É muito romântica, né? Não, ela é bem mais pé no chão.

Bem mais pé no chão e eu diria que é uma missão... é muito difícil você ter os nervos para ser o empreendedor, porque realmente é do céu.

Ao inferno todo dia.

Então, 30% morre. O outro 30% vai voltar ao capital investido, ou seja, um péssimo negócio. Depois de sete anos, na média, vai voltar mais ou menos o que a gente colocou de dinheiro. O último um terço vai dar retornos tão bons que paga por todo o resto. E a gente está falando aí de 100 vezes o dinheiro nesse último um terço, em algumas vezes. Então, quando a gente olha uma startup e fala, eu vou investir nessa startup, Eu preciso entender que essa startup pode devolver o fundo inteiro só com o investimento nela.

Queria conversar um pouquinho com você sobre uma coisa que poucas pessoas conseguem decifrar, que são as criptomoedas. O que são criptomoedas? Vou começar pelo A do Beabá.

Tá. Criptomoedas e Bitcoin, eu acho que é o principal exemplo de uma criptomoeda, foi uma tecnologia que foi desenvolvida para que se criasse algum lugar onde as pessoas pudessem armazenar valor ou eventualmente fazer transações que não precisasse de alguém centralizando essa operação. Então, hoje sempre tem alguém centralizando, você usa o seu cartão de crédito, Tem o banco emissor, tem o adquirente, tem a bandeira lá em cima. Eu transfiro o dinheiro da minha conta para a sua, mesmo que seja dentro do Itaú. Nós dois temos conta do Itaú, tá bom, tá lá dentro, mas tem o Itaú fiscalizando essa operação. Eu vou mandar dinheiro para fora do país, tem o banco central olhando essa operação. Então, como uma criptomoeda, você não tem necessidade de ter essa parte regulamentando isso. Com isso, em teoria...

Mas e quem então regulamenta?

Ninguém regulamenta. A tecnologia é uma tecnologia que permite que isso seja transferido do ponto A para o ponto B com segurança e sem que não exista nenhuma dúvida de que realmente eu te paguei. Então, porque a grande dúvida é...

Mas se meu dinheiro desaparecer nessa transação, eu reclamo para quem?

A priori, a tecnologia protege que o dinheiro não vai desaparecer. O que a tecnologia não protege é... Por exemplo, se eu te paguei porque você ia me entregar alguma coisa e você não me entregou, eu não tenho com quem reclamar também. Então, existem obviamente, a gente está numa primeira geração dessas criptomoedas. Existe uma série de dúvidas sobre quais vão ser as bem-sucedidas, quais não vão ser bem-sucedidas e para que elas vão ser usadas. Então, Bitcoin, que é a mais popular, ela vai ser usada realmente para pagamentos, para transações, para comprar coisas, ou ela vai ser usada como ouro foi usado, como a Suíça foi usada, ou como sal lá atrás era usado, que eram mecanismos para armazenar valor. Eu, pessoalmente, acredito muito mais nessa segunda tese. Eu acho que assim, para quem tem muita liquidez, todo mundo gostaria de ter um pedaço pequeno dessa liquidez guardado num lugar que não sofre nenhuma influência de governo, de ideologia, de religião. O único lugar que sobrou no mundo hoje é algo como um Bitcoin. Vai ser ele? Não sei.

O Banco Central Brasileiro, ele faz algumas restrições aos Bitcoins porque realmente não tem uma regulamentação. É possível regulamentar esse tipo de atividade?

Essa é uma boa discussão, porque os apaixonados por criptomoedas e Bitcoin, eles argumentam, e tem um sentido lógico, que o sentido todo de elas existirem é para elas não sofrerem nenhum tipo de regulamentação. E você está tranquilo que aquele valor que você guardou lá dentro, ninguém pode mais mexer, ele é seu de fato e definitivo. Por outro lado, como o Banco Central, a receita de cada país enxerga, tem sido um pouco diferente, mas tem caminhado para o mesmo caminho. Geralmente, a parte de receita enxerga aquilo como ativo, é como se você tivesse comprado ouro, comprado uma ação, comprado alguma coisa e quando você vender, você vai ter que apurar ganho de capital sobre aquilo. O Banco Central, por si, não reconhece como moeda e nem poderia, porque não existe ninguém emitindo essa moeda que possa ser regulado, justamente pelo problema de regulação. Então, ainda existe muito para ser caminhado nesse sentido. Minha aposta pessoal é, uma tecnologia usada por trás do Bitcoin, que é o blockchain, essa vai continuar existindo e não vai ser usada para tudo também, como as pessoas acreditam, porque é uma tecnologia que tem sua complexidade e tem seu custo. É mais caro fazer coisas distribuídas do que fazer coisas centralizadas. Mas ela, eu acho que vai evoluir, vai ser cada vez mais importante para uma série de ferramentas. O Bitcoin em si, seja ele uma outra forma de moeda, eu acho que tem uma grande chance de se tornar um lugar onde você armazene valor. Não quer dizer que necessariamente vai ser uma moeda no sentido de você transacionar e usar para comprar bens, porque para comprar bens, para comprar produtos, para ir no supermercado e usar, você precisa de uma série de características que o Bitcoin ainda não possui. Pode possuir, tem um monte de gente trabalhando para ele melhorar, mas a gente tem que lembrar que a gente está...

O que vai acontecer com o sistema financeiro se esse blockchain evolui e se torna uma coisa mais sólida e mais disseminada?

A gente tem que lembrar que boa parte das tecnologias que surgem, elas ficam à disposição de todos, inclusive dos grandes players, das grandes empresas que já estão operando no espaço. O que eu quero dizer com isso? O que eu posso garantir é que vai ficar muito mais eficiente. Mas eu não sou muito fã dessas teorias muito audaciosas que, ah, vai sumir todos os bancos, vai sumir todo o dinheiro. Eu acho que existe um espaço de convivência dessa nova tecnologia trazendo mais eficiência, diminuindo todos aqueles problemas e gargalos que a gente tem gigantesco. Então, as pessoas falam assim, ah, um blockchain pode substituir a bolsa. Pode, mas faz muito mais sentido a bolsa usar o blockchain para ficar mais eficiente.

Você falou em banco aqui, mencionou. Vocês têm uma parceria com o Itaú no Cubo.

Exato.

Explica um pouquinho sobre isso.

Essa é uma parceria muito bacana. A gente é cofundador do Cubo junto com o Itaú. Somos muito orgulhosos disso. E o conceito por trás do Cubo é um conceito também, eu diria que não é muito intuitivo. Porque a gente imagina que toda a inovação acontece no digital, no virtual e tudo isso. E, na verdade, a gente entende que não. A gente precisa de gente para acontecer a inovação e gente precisa se encontrar, precisa colidir. Tem um termo inglês que chama serendipity, que é um desses termos, tipo saudade, que não traduz. O serendipity é aquela coincidência gostosa que causou algo bom na sua vida.

Era uma sorveteria que tinha em Nova York, é a única coisa que eu sei.

É um ótimo nome para sorveteria, inclusive. Mas é aquela coisa, esbarrei numa menina na fila da padaria e era o amor da minha vida. Eu tenho um caso de serendipity. Primeiro dia que eu tava indo pra pole, eu entrei no ônibus, eu não sabia onde eu tinha que saltar, eu olhei o ônibus vazio, tinha um japonês escrito pole na camiseta, careca. Eu falei, esse cara vai pra onde eu vou. Sentei do lado dele, fiquei amigo, era o Ronaldo, e a gente montou o busco a pé junto. Isso é serendipity. Então, o Cubo foi construído pra criar serendipity. Então, a gente precisava de um lugar onde todo mundo fosse pra se encontrar, pra conversar, pra se conhecer.

E todo mundo é. Quantos anos tem o Cubo?

O Cubo tem três anos e agora a gente está indo para um Cubo maior, a gente está saindo do Cubo 1 e indo para o Cubo 2, que é um prédio...

Cubo é uma empresa de...

Cubo é uma empresa sem fins lucrativos, que visa conectar empreendedores, pessoas talentosas, empresas, eventos e conhecimento num único local. Então é um espaço de 20 mil metros quadrados, com 150 startups dentro. Você tem 200 corporações que estão indo no Cubo, se levam dessas corporações indo no Cubo beber inovação, beber essa água de startup, de tecnologia, onde você tem cinco, seis eventos acontecendo todo dia, falando desde criptomoeda até como é que eu monto uma área de customer success ou como que eu resolvo meu problema de churn. Então, ele vira esse grande radar, esse grande pulso do ecossistema.

Mas como é que eu entro no Cubo? Eu, Sônia, tenho uma ideia. Acho brilhante. Vou lá, bato na porta, o que eu faço para poder ser aceita nesse grupo?

Hoje o Cubo, as indicações para o Cubo funcionam por indicação. Então, como a gente acredita muito em colisões em pessoas, as pessoas trazem as pessoas que são apresentadas para o Cubo. E não é difícil hoje você conhecer pessoas que estão no Cubo. Então, a primeira coisa é ir num evento do Cubo, conhecer alguém lá e falar, pô, eu gostaria muito de colocar a minha startup aqui. Aí você vai participar de uma fila, de um processo de seleção, onde a Redpoint e o Itaú tentam selecionar dessa.

Fila e são mais Outra seleção que a Redpoint faz, não tem nada a ver com a outra, do fundo, de... né?

Não, porque para estar no Cubo você não precisa nem ter parceria com o Itaú, nem ter participação da Redpoint, o Cubo é aberto, a gente não quer que o Cubo seja algo da Redpoint ou do Itaú, a gente fundou, mas ele é para ecossistema. Então outras instituições financeiras, outros fundos de venture capital também visitam o Cubo, são super convidados, é isso que a gente quer. que o Cubo seja um radar neutro de todo esse ecossistema. Claro que a gente tem a vantagem de estar com o nosso escritório lá dentro, então a gente consegue ver em primeira mão, vamos dizer assim, a gente tem os nossos olheiros já perto do campo de futebol.

Nossa, nossa sociedade vai ser muito diferente daqui uns 20 anos, né? Com todo esse tipo de processo. Romero, daqui um tempinho eu gostaria que você voltasse aqui para explicar melhor e mais o que está acontecendo com a Redpoint, com o Cubo, com toda essa tecnologia e a disposição que está mudando o mundo tão rapidamente.

Sônia, com o maior prazer, muito obrigado.

Obrigada por ter vindo, viu?

E vai ter muita novidade com a velocidade que estão as coisas.

Espero que todos nós ainda estejamos aqui, né? Obrigada.

Obrigado.

O Show Business de hoje termina por aqui. Eu, Sonia Hassi, tenho um encontro marcado com você na próxima semana, aqui nos estúdios da Band em São Paulo. Até lá.