Diálogos de Carreira - Case Epson

As pessoas aqui na Epson, na verdade, provavelmente como a maioria das empresas no mercado, ainda tem uma visão muito vertical da carreira, onde a empresa é responsável por isso e você tem pouco protagonismo nisso. Aí na Epson não era diferente, ou seja, de todas as pesquisas, seja de Great Place to Work ou de engajamento que a gente fez nos últimos anos, Sempre havia muita vontade e desejo das pessoas de que a gente providenciasse uma trilha de carreira, um plano de carreira, e nós fizemos isso em alguns casos. Não plano, mas trilha de carreira, em áreas mais operacionais. Nas demais áreas, a gente encontrou o diálogo de carreira como a ferramenta correta para tratar do tema. Ou seja, as pessoas tentavam falar sobre carreira, mas de uma forma muito desorganizada. Então acho que o diálogo de carreira trouxe um pouco essa organização para essa conversa voltada para a carreira. Antes do projeto Diálogos de Carreira, nós identificamos nas nossas pesquisas de engajamento que a qualidade da conversa do nosso líder com o nosso pessoal era muito ruim. Ou seja, antes disso a gente tinha um problema de quantidade, então a gente conseguiu aumentar a quantidade de conversas. mas a gente percebeu que a qualidade era muito ruim. Ou seja, no momento de falar de carreira, era uma pergunta simplesmente aberta, em que não havia muita direção, nem de um lado, nem de outro. Ou seja, o funcionário esperava que o chefe dele desse uma direção, o chefe dele não sabia que direção dar, e ficava uma conversa bastante vazia. Eu diria que alguns dos benefícios tem a ver com o preparo do líder para falar sobre o tema carreira. Sem dúvida nenhuma, esse é o número um. Não sei se ele é o mais importante, mas ele, na minha visão, é o preparo que a gente pode dar ao nosso líder para ter uma conversa de qualidade com seus liderados. na medida em que você tem seis pilares muito bem pensados sobre carreira, pode ser que a gente tenha outros, mas a definição desses seis ajudam de forma definitiva nessa discussão. Tanto que, em alguns casos, você pega um dos pilares e fica mais de uma, duas, três reuniões, exatamente para que traga a clareza necessária para quem está participando desse processo. Nós até fizemos um exercício com alguns líderes aqui, onde o líder fez o primeiro pilar, escolhido pelo funcionário, e a partir do segundo pilar ele deixou para que o funcionário decidisse se ele queria continuar essa conversa ou não. Então é claro que alguns quiseram, outros não, e faz parte do processo. Como eu disse anteriormente, é uma jornada e a gente precisa estar a todo momento reforçando isso. E faz parte, então, do segundo ponto importante, que é o protagonismo que as pessoas têm que demonstrar para discutir o tema carreira. Ou seja, é muito fácil, né? E era assim no passado, eu esperar que alguém ou que alguma empresa me dê um papel bonitinho, daqui dois anos você vai ser promovido para A, depois para B e assim sucessivamente. A gente já sabe que isso não é assim hoje, então a discussão do diálogo de carreira e o formato que se propõe para isso faz com que as pessoas entendam que o protagonismo está na mão delas. Então acho que esse é o segundo grande benefício, também de um ponto identificado nas nossas pesquisas de engajamento. Eu diria para você que seguramente a gente vai encontrar outros, mas para mim esses são os principais. Trazer protagonismo sobre a discussão de carreira e preparar a liderança para falar com o seu pessoal.