HR LAB - Como a estratégia de offboarding agrega a marca empregadora

Desenvolvimento. O Rafael é formado em ciências jurídicas e sociais, com especialização em análise transacional, atuou aí nesse período com planejamento, gestão de carreira com diversos executivos e tem uma experiência bastante ampla nos programas de demissão responsável, nos ciclos de off-boarding e vai poder contribuir conosco aí nessa jornada. O Rafael já treinou mais sete mil líderes e milhares de colaboradores no programa Diálogos de Carreira, que é uma das metodologias que a gente vem utilizando. É uma das referências nacional no tema carreira, atua como colunista do valor econômico, da você, do CRH, já contribuiu com a Exame.com também. Ela foi membro do conselho da Anshan e foi selecionada como LinkedIn Creator e ministra palestras sobre carreira no Brasil. Como principal personagem para nos contribuir com as informações, nós vamos ter também a Flávia Porto, que é diretora de Recursos Humanos da Iara Brasil. Falando um pouquinho da Flávia, a Flávia tem admiração pela arte, cultura, história e inspiração para desafios contemporâneos e do futuro, seja isso como mãe da jovem Beatriz, ou no desenvolvimento e implementação de estratégias sustentáveis e transformadoras na gestão de pessoas e cultura nas organizações. Em sua vasta experiência funcional em recursos humanos, ela se destaca pelos temas de transformação cultural, atração, gestão de talento, diversidade, equidade e inclusão. Como uma das primeiras mulheres negras em posições executivas no Brasil, Flávia contribuiu não apenas com a representatividade organizacional, mas para transformação da sociedade através de iniciativas como o Pacto A, Projeto de Aceleração e Desenvolvimento de Talentos Negros em Posições de Liderança e Conselho de Administração, seja no Conselho, no Conselheira 101, onde é mentora para ocupar posições em conselho de organizações. A Flávia tem experiência de 26 anos em grandes organizações globais. Eu vou passar a palavra agora para o Rafael, e na sequência vai fazer uma breve apresentação sobre o tema de hoje, que é como a estratégia de off-boarding agrega na marca empregadora. Rafael, a palavra é com você.

Muito bem, Fernando. Obrigado. Bom dia a todos e todas. Quero primeiro agradecer a presença de vocês. A gente sabe que as agendas não são fáceis, então quero primeiro agradecer o protagonismo de estarem aqui todos conectados conosco no nosso HR Lab. Quero fazer um agradecimento especial à Flávia, que está hoje conosco aqui, organizou a sua agenda e que vai compartilhar na sequência as reflexões dela sobre esse tema, off-boarding, e um pouco do trabalho que ela vem conduzindo nesse sentido na Iara, que eu acho um case super bacana nesse assunto transição e a política de off-boarding. Bom, eu preparei um resumo aqui, para não ocupar muito tempo, um resumo até para o nosso evento, é um evento de uma hora, né, esse formato, a gente foi ajustando ele, testando que o objetivo é dar os principais insights para o tema, né, e essa é uma jornada que continua. Então, a ideia é sintetizar e deixar reflexões para que cada um, na sua organização, dê sequência nesse assunto. Então, vou compartilhar minha tela aqui para iniciar essa reflexão. E também reforçando um ponto que o Fernando comentou no início, a gente quer muito a participação de vocês, então as perguntas, fazer um bloco de 15 minutos aqui no máximo, a Flávia vai ter mais 15, 20 minutos ali para falar, para a gente deixar uns 15 minutinhos no final para a gente trocar, vocês questionarem, perguntarem, trazerem as impressões, porque eu acho que essa ideia de construir com o grupo, talvez seja um dos grandes pontos altos, assim, do nosso evento, né, ouvir as provocações, as reflexões de vocês sobre o tema, né, e trazer também as questões que vocês estão vivenciando no dia a dia de cada organização. Beleza, então vou compartilhar a minha tela aqui, a tela inteira, vamos ver aqui, compartilhar. Ó, tá entrando por aqui e aqui. Estão vendo aí a minha tela? Sim, que eu não vejo mais vocês. O Google Meet tem isso, quem projeta não vê, então é quase um exercício, um voo solitário. Bom, então eu preparei aqui algumas reflexões sobre a questão do off-boarding. A termologia off-boarding é até mais recente, a gente trabalha com esse assunto há 28 anos e ao longo do tempo o que a gente vem percebendo é o quanto ele foi mudando o contexto, porque o mercado vai mudando, mas ele segue um tema estratégico. Se o óleo A importância da saída dos colaboradores da organização, lá em 95, quando a gente começou, havia uma preocupação com a continuidade de carreira das pessoas, porque nós saímos de ciclos de trabalhos de longo prazo. As pessoas entravam na empresa para se aposentar. Era esse o mundo do trabalho dos anos 60, 70, 80. E nos anos 90 isso começou a mudar. Então as empresas começavam a pensar, poxa, eu vou encerrar um ciclo com alguém que ficou aqui 20, 5, 30 anos, a pessoa não sabe literalmente o que fazer. A história do perdi meu chão. Então, isso foi um dos motivadores essenciais dos programas de transição, de discussão de off-boarding. Ao longo do tempo isso foi mudando, os ciclos foram mudando e começou a se conectar a pauta do off-boarding com reputação. Independente do tempo que uma pessoa ficou numa empresa, ela leva aquela marca para onde ela vai passar. E a gente sabe que a reputação da organização para atrair colaboradores novos, para aqueles que saem, que em algum outro momento podem estar novamente na empresa, passa muito pela experiência dele na jornada, que inclui a entrada, o desenvolvimento dele e a saída. Outro ponto que a gente começou a conectar com o Off Board, nas reflexões com a organização, É a questão da agenda ESG num mundo em que a gente olha a responsabilidade da empresa para além do seu negócio a responsabilidade social com os impactos gerados na demissão também fazem parte do processo. Outro aspecto é que o off-boarding a gente normalmente associa à demissão voluntária ou involuntária, mas a gente precisa pensar essa experiência independente de um ou outro movimento, se foi a organização ou o indivíduo, a saída precisa ser bem feita. se ele pediu demissão ou se a empresa tomou iniciativa, nós temos que ter um cuidado com esse processo de saída, de desligamento do indivíduo considerando a jornada. Ou seja, a evolução dessa reflexão sobre saída foi mudando, mas ela segue um ponto, uma discussão estratégica importante. A gente vive já há algum tempo, principalmente no segundo semestre do ano passado, um aumento de layoffs, por conta de todo o contexto econômico, de transformações que a gente vê, não é um processo brasileiro, é global, e o off-boarding de novo reapareceu, a gente viu aqueles movimentos de algumas big techs, onde as demissões eram conduzidas de forma atabalhoada, emblemático case daquele CEO que demitiu todo mundo pelo Zoom, com um ar até irônico, do tipo, se você está nessa chamada, é porque você vai ser demitido, deu uma risada, e aquilo gerou um impacto enorme que reacendeu muito dessa discussão. Então, é nesse contexto que a gente precisa olhar, né? A transição, a saída, faz parte da responsabilidade da organização. E muitas vezes, essa tem sido a nossa jornada nesses anos, A gente compreende a importância do onboarding, a gente tem elementos para trabalhar o desenvolvimento, mas nós não podemos descuidar da saída. E fazendo um disclaimer em relação até ao nosso posicionamento, outplacement, que é um business da produtiva, é uma parte dessa história. Claro que nós, como uma empresa de consultoria, defendemos e acreditamos na importância, mas o off-board está muito além. de oferecer ou não o autoplacement off-boarding tem a ver com um processo que precisa ser estruturado e é isso que a gente vai conversar aqui. Então, um pouco do cenário que eu comentei, aqui acho um resumo desses aspectos. Por que é importante cuidar a imagem da organização? A gente sabe que marca empregadora é um conjunto de percepções que o mercado tem que refletem muito da cultura da organização. Se eu tenho um processo de saída mal organizado ou não organizado, mal planejado, que gera impactos negativos na experiência de quem sai, isso, obviamente, vai perturbando a marca da organização. Para outros profissionais, ou seja, a sociedade, para os que ficam, porque as pessoas, obviamente, estão observando como os colegas são tratados. A história da agenda SG, a gente sabe o quanto essa pauta vem cada vez mais permeando o conselho de administração, o top management, e o impacto da demissão, da saída, ela é enorme, né? É o impacto para quem faz o desligamento, que desligar não é fácil, é o impacto para quem é desligado, é o impacto na sociedade, na família, dependendo da região onde o desligamento é feito, tem impactos, inclusive, na economia local. Então, nós não podemos acreditar que uma organização não está gerando impactos, ela gera impactos para se preocupar com isso. A demissão, ela faz parte do processo das organizações, dos ciclos, ciclos que têm a ver com a transição do indivíduo, pode ele querer, ou a empresa decidir que em algum momento ele não se encaixa mais naquele projeto, tem a ver com questões econômicas, uma mudança de mercado, um reposicionamento estratégico, mas a gente precisa olhar isso com os impactos que ele gera. O cuidado também afeta a marca empregadora nas redes sociais, a gente viu isso muito no ano passado, com relatos até em algum momento exagerados, do ponto de vista de exposição, as pessoas expondo muito TikTok, as pessoas falando o que tinham sido emitidos, mas o fato é que a gente vive um novo momento de canais de comunicação, e que se a gente não trata bem o processo de saída, alguns impactos podem ser devastadores para a marca. A relação com as pessoas, a gente tem observado um chamado efeito boomerang, É comum, no passado era até feio isso, as pessoas que saíam, lembro de empresas que diziam, olha, se você pedir demissão ou foi demitido, não tem volta. Trabalhou uma vez na empresa. Hoje eu acho saudável, cada vez mais a gente tem ciclos em que por algum momento a pessoa saiu e ela volta num outro momento. E em função de processos de reestruturação, muitas vezes você tem reduções de pessoas qualificadas, que em outro momento podem ajudar a organização. Se eu estabeleço uma boa relação com essas pessoas, esse retorno é muito mais viável. a questão antiga, mas ainda importante, do passivo trabalhista, tem vários estudos, né, minha primeira formação foi direito, e eu tenho muitos colegas nessa área, e a gente conversa, estuda esse tema, boa parte, não todo, né, porque a gente sabe que tem uma indústria trabalhista importante aí, mas boa parte das motivações em relação a uma demanda trabalhista tem a ver com o sentimento que o indivíduo fica após a demissão, como ele foi tratado. muito do processo. Então, o cuidado com a saída, ele talvez não diminua a frustração, talvez ele não vai diminuir os impactos econômicos que essa pessoa tem por algum tempo, mas ele pode minimizar, ele não elimina, mas minimiza. E também diminui o risco de ruptura, porque à medida que a gente faz transições bem feitas, a gente garante legado. Quando a gente fala de off-boarding, a gente também tem que considerar, por exemplo, programas de aposentadoria. É um ciclo que se encerra, a gente não usa a expressão pós-carreira, porque tecnicamente não tem pós-carreira, como não tem pós-vida, é carreira, só que a carreira tem ciclos. E o ciclo do emprego pode ser finito, mas o off-boarding deste profissional que por tanto tempo contribuiu e está se aposentando precisa ser cuidado, porque eu tenho um legado. Então, olhar o off-boarding passa a ser uma agenda estratégica por todos esses fatores que estão aí. Aqui tem uma pesquisa que nós apresentamos no final do ano passado, eu só extraí alguns insumos só para trazer dados para esse contexto do off-boarding aqui e não me alongar. A gente fez uma pesquisa com profissionais que tinham vivido a experiência de demissão, de todos os níveis, aqui pegando mais o público da Produtive, começa em analistas, vai na base e principalmente nos níveis de gestão. Um ponto que chama atenção nessa pesquisa é que, para a maior parte das pessoas, a demissão foi uma surpresa. E esse tema é polêmico, mas ele fala com o quanto o processo líder e liderado precisa ser desenvolvido. Claro que tem momentos, reestruturações, mudanças estruturais maiores, que às vezes é difícil até o próprio líder prever, mas tem muitos desligamentos em que era possível você trabalhar feedback, se dar clareza, a gente vem trabalhando cada vez mais com a ideia dos diálogos permanentes e não eventos anuais de avaliação, porque a saída consequência de um processo, ela não pode ser um evento isolado, e esse dado mostra que, para a maior parte das pessoas, foi uma surpresa. Ainda que é um dado, as demissões na pandemia, mesmo assim, elas seguiram presenciais, 77%, já no final do ano passado, presenciais, 19% virtuais. Aqui tem um dado também que chama atenção, a questão da clareza, na saída. Mais da metade relatou que o gestor não foi claro, nada claro ou pouco claro no motivo de desligamento. E aí vai um dos elementos da questão do off-boarding, que é preparar a liderança. Eu posso, e aqui muitos eu sei que são da área de gestão de pessoas, eu posso ter uma excelente política de benefícios, de acompanhamento, mas se o gestor, que é a pessoa que vai colocar o tema na mesa, que vai comunicar, não estiver bem preparado, toda política pode ser comprometida. Então, se investe pouco, eu me lembro da Toyota, na época o Marcos Minoro, que era um parceiro nosso, depois acabou trabalhando como consultor de carreira também, ele tinha uma fala que dizia assim, a gente precisa preparar os gestores para o desligamento sempre, independente de ter um processo ou não. Assim como eu preparo os gestores para trabalhar desenvolvimento, assim como eu discuto avaliação de performance, como eu discuto feedback, eu também tenho que preparar as pessoas para ter desligamentos, para fazer desligamentos, não eventual, mas como uma prática. Aqui tem um outro dado que também revela problema, falta de abertura, o demissor, todo mundo que já demitiu, sabe disso, ele sofre também, e ele precisa ser preparado para lidar. Então, muitas vezes, pela falta de preparo, pelo impacto que ele sabe que está gerando, o demissor não se coloca numa postura capaz de ouvir também e de se acolher, porque ele precisa se livrar daquela situação, porque ele tem muitas vezes medo do impacto que isso possa gerar, tá ele com sentimentos de culpa também. Então, a falta de clareza e de abertura para que ele peça informações, para que ele saiba o que tá acontecendo, é sinal de um gestor que precisa ser preparado. Então, aqui nesse dado, as pessoas colocam que não tinham abertura nem para perguntar como vai ser o processo, o que aconteceu, porque fica uma situação onde ele não se sente com espaço para questionar, para comentar, porque o líder, muitas vezes, está mal preparado. Então, aqui, despreparo, falta de clareza, né, 60% dos líderes não sabem demitir e não estão preparados. Então, aqui nos dados apareceu, a maior parte das pessoas despreparadas para o desligamento é um tema que, infelizmente, ele fica embaixo do tapete. A maior parte das pessoas não quer tratar o tema, quer tratar uma situação eventual. Eu, por acompanhar há 28 anos isso, cansei de ver demissões em grupo, demissões onde envolveria muitas pessoas ou individuais em que o líder, no momento da demissão, estava se preparando, não sabia fazer, não tinha pensado, porque tem uma procrastinação, muitas vezes, até pelo medo de enfrentar a discussão. E nós, como operadores do tempo, temos que dizer, olha, a gente precisa se preparar, é um processo. A questão da empatia, que é um tema subjetivo, né, defina empatia, defina o que é uma demissão empática, mas aqui a questão é, a pessoa sentiu acolhida, se sentiu com um espaço de realmente atenção para ela? E aqui a maior parte dos respondentes da pesquisa diz que não. Aqui tem um outro dado, que é anterior a essa pesquisa do nosso NUTRO, que mostrava que a maior mágoa das pessoas foi com a forma, o como foram demitidas. Então a sensação de despreparo é o grande ponto aqui da questão. Então a gente diz assim que a demissão é um evento que muitas vezes as pessoas já cada vez mais sabem que isso faz parte do processo. Aquele contrato psicológico, eu vou entrar numa empresa e trabalhar somente numa organização, a gente sabe que é mais raro, mas eu, a forma como eu fui tratado é o que fica. Então, a mágoa maior não é o ato em si, mas é o como, por isso que a gente tem que preparar esse assunto. Aqui a gente pediu para eles colocarem as palavras que achavam importantes e vejam que empatia e transparência ficou como destaque nessa nuvem. Então, resumo final aqui, off-boarding, é um processo, não é um evento, é importante construir uma política, é importante preparar gestores e BPs e acompanhar o processo. Aqui eu trouxe um resumo, isso aqui foi um fluxo, por exemplo, de off-boarding, que a gente na época organizou com a Embraer. Então aqui, por exemplo, você tem aqui o colaborador, o líder e o RH, todos têm um processo, Porque a gente não pode tratar o evento de demissão apenas, a gente tem que tratar o processo como um todo. O evento de desligamento, o dia a dia, é super importante, mas ele não é o único elemento do processo. Então, dedicar tempo, organizar, pensar a política de benefícios, e ela pode ser inclusive mais modesta, dependendo do contexto da empresa, mas ela precisa ser organizada, pensada, não como um evento isolado. Eu gosto dessa frase do David Weiss, que é qualquer pessoa pode admitir, mas a prova de liderança está no modo de demitir. E aqui, para fechar, um resumo. Até a gente fez uma websérie sobre isso, que é a preparação do líder. O dia D precisa ter um processo, a demissão empática. Então, primeiro eu me preparo. O líder precisa saber a política de benefícios, o que contempla, checar os detalhes. A gente vê questões, que eu não vou me alongar aqui em função do tempo, da liderança e para um desligamento no dia do aniversário da pessoa. ou não saber se ela tinha um processo que impedia o desligamento, não checar, tem que se preparar para o dia D, não pode ser um evento que na hora eu vou fazer. E o dia D precisa ser organizado, a comunicação, o motivo, a escuta e a sequência. Então, a gente diz que o dia D tem quatro elementos essenciais, eu comunico, E isso pra ser claro, eu escuto com muita frequência, vocês já devem ter visto, que o demitido precisa fazer o ato porque a pessoa tá tão enrolada e nervosa porque não se preparou. que a pessoa começa naquela conversa, veja bem, nós estamos aqui porque é o mundo, porque não sei o quê, e não comunica. Então, um dos elementos que a gente usa nesse treinamento para líderes é a comunicação tem que ser no início e clara. Estamos aqui para realizar o desligamento, o motivo é esse, com clareza, senão eu deixo a pessoa que está sofrendo o impacto mais desestruturada. dar o motivo, escutar, não para reverter, não para que o indivíduo entenda que ele vai escalar a liderança para ver se muda, mas para escutar o que ele tiver para dizer e mostrar a sequência. que tem a ver com aquele fluxo ali, qual é o próximo passo, o que a empresa está pensando, porque, minimamente, eu organizo esse indivíduo na sequência, e monitorar, que é o acompanhamento do pós-dia D. O processo funcionou bem, essa pessoa seguiu, não seguiu, porque isso mostra a importância. Eu trabalhei nessa organização por X tempo, ela fez um movimento que me impactou, posso, inclusive, não concordar, mas eu fui tratado com respeito, com transparência. Então, com isso eu fecho aqui a minha fala, para a gente, deixa eu parar aqui de projetar para ver vocês, voltar aqui, parar a apresentação, para a gente seguir então agora falando um pouco com a Flávia, dando sequência, para contar um pouquinho do case da Yara e da experiência dela, tá bom? Obrigado.

Muito obrigada, Rafael, pela introdução. Fez minha vida muito mais fácil, até porque você é uma referência do tema. Tenho certeza que um pouco da minha história, meu aprendizado, só vai contribuir aí um pouco com a experiência dos demais, tá? Vou compartilhar minha tela aqui, porque eu também preparei algo com o olhar. Acho que tem alguém com a mão levantada. Não sei se a gente vai organizar aqui perguntas nessa fase, mas enquanto isso, eu tô preparando a tela.

Eu tô copiando as perguntas e eu repasso depois da tua apresentação, tá?

Ah, tá ótimo. Eu tô só tentando aqui, não tá aparecendo a opção de... Ah, agora vai. Agora vai. Era o meu navegador que tava bloqueando lá. Vamos olhar... Deixa eu ver se está no modo apresentação. Agora vocês estão me vendo, certo? Estão vendo a mim e a apresentação, correto? Então tá bom. Bom, então a ideia é compartilhar um pouco dos nossos aprendizados aqui da Iara em relação, e principalmente adicionar tudo que o Rafael trouxe sobre qual é a relação que a gente viu entre a nossa estratégia de off-boarding e marca empregadora, até porque a foto aqui eu gosto de trazer justamente para sinalizar isso. Então sim, é um momento que você pode estar A diferença entre você se afogar, você se molhar e você atravessar esse caminho de uma forma com menor ou maior desconforto depende da liderança, depende da organização e tem experiências aqui importantes que eu queria começar, como o Rafael também já disse, que tudo começa com respeito, acho que essa é a lição número um. Primeiro, respeito à história e contribuição dos indivíduos, da carreira das pessoas, as pessoas confiarem as suas carreiras a uma organização é algo que minimamente requer respeito, né, e honrar, até porque a carreira é onde, de fato, é um dos elementos mais de como a vida, né, em sociedade se estabiliza. O segundo, respeito à sociedade e ao planeta, né, como já mencionado também, o off-boarding tá diretamente relacionado ao impacto que isso causa na sociedade, e a área presente em mais de 20 unidades no Brasil, nós temos fábricas em operações temos operações em lugares em que nós somos o único empregador. Então, o fechamento de uma unidade, uma redução de uma unidade, por exemplo, pode significar, não só para aqueles indivíduos e seus familiares, mas para o ecossistema de uma região, algo muito significativo. Então, vai muito além de olhar as barreiras da organização. Então, olhar de sustentabilidade, olhar para a organização, não como um ser fora da sociedade, mas como é uma instituição integrada a ela, faz parte por ela Então quando eu maltrato a sociedade de alguma maneira, entrego algo de ruim pra ela, eu também estou me afetando direto e indiretamente Terceiro item é o respeito aos valores organizacionais. Se você tem muita clareza de quais são os valores da organização, a gente precisa manter, garantir que isso seja mantido, isso se reflita também no processo de saída. E conectado a isso e ainda ao respeito, é o respeito que vai além da lei, é o respeito à justiça, que são olhares distintos aqui. A gente vai falar um pouquinho mais sobre as práticas específicas, mas eu vejo muitas organizações, e principalmente organizações multinacionais, em que os times globais acabam questionando o que a lei nos manda fazer. Eu acho que a lei é o mínimo, a lei não é a referência, a lei é o que é fazer, o que foi combinado, o que isso significa para aquele indivíduo, para aquela sociedade, para aquela área, para aquela organização. Então, eu acho que o respeito a esses quatro elementos, esse respeito, ele pode ser estabelecido como uma boa premissa para qualquer processo de off-board. E quais são os elementos, com base na história da Iara que a gente aprendeu, e aí ao longo de cada tópico eu vou citando aqui como a gente aprendeu isso, como é que a gente viveu isso, então para simplificar. Como já dito, idealmente não pode ser uma surpresa. A maior parte dos desligamentos, eu acredito piamente nisso, a maior parte, não precisa ser uma surpresa. Existem questões, quais são as exceções? Quando a gente tem algum caso, muitas vezes, que envolve ética, que envolve investigação, tem casos mais delicados, que são a minoria em que, muitas vezes, por uma questão, seja a disposição ou até de riscos jurídicos, a empresa usa da liberalidade legal, da premissa de não precisar anunciar a causa do desligamento para fazê-lo, mas isso deve ser a última exceção. Todos os demais, sim, a gente tem condições de fazer um processo de, inclusive quando a gente fala em reestruturações, de pré-notificação. Então isso foi uma experiência importante até recente, a Iara passou por uma reorganização em várias áreas, uma grande, tá, nos últimos meses, que foi idealizada, planejada ao longo de um ano. E quando a gente identificou o que isso ia significar, quando a gente identificou o que isso significaria em relação a volumes, em todos esses impactos, a gente começou a desenhar premissas justamente vinculadas ao respeito e à transparência. E a primeira delas é que a gente ia notificar as pessoas com a melhor antecedência possível. mesmo entendendo que correríamos riscos, né? Normalmente a gente tem lá o jurídico dizendo, ah, mas se você avisar antes, vai chover atestado, vai aparecer gente distante, vai aparecer gente afastada, eu vou te falar, pode aparecer, pode aparecer, mas é a minoria e a experiência que eu tenho de fazer isso em volumes, é que o volume não aumenta essa quantidade, tá? A grande maioria das pessoas, de fato, é bem intencionada e quando tem um processo de comunicação transparente, desde o princípio, a gente não vê pessoas agindo de uma forma duvidosa, tá? É praticamente a mesma medida em que isso já acontece no dia a dia de uma organização, na prática. Outro ponto interessante, que é o que a gente chama de pacote de alívio, que eu vou falar um pouquinho mais no slide seguinte, como a gente se organizou, que normalmente, como o Rafael mencionou, o outplacement é um dos elementos do off border, um dos. Normalmente você precisa pensar num pacote que envolva questões financeiras, que envolva N outros fatores, saúde, enfim. Mas, antes de tudo, é importante conhecer as diferentes pessoas de uma organização. Isso é, empresa, conheça a sua demografia, para quem você toma a decisão. Porque a jornada da admissão ao desligamento das pessoas, ela é diferente. E o processo, o pacote, também precisa levar isso em consideração. Não faz sentido, por exemplo, talvez não seja o mais produtivo, o mais efetivo em relação ao off-boarding de uma pessoa da operação, com baixa escolaridade, por exemplo, um projeto de out-placement. Mas eu posso, por exemplo, oferecer capacitação, upskilling, então eu vou adaptar o meu pacote à realidade que eu tenho nos grupos, e não só em relação à natureza da operação, ao nível de carreira, mas até mesmo com olhares, por exemplo, gênero, organização familiar, com estratos da sociedade que você faz parte, comunidade, grupos subrepresentados podem ter desafios diferentes no processo de saída, que muitas vezes a organização não está se atentando. Então, sim, levar em consideração essas pessoas e as diferentes fases da vida, e também o nível de reemprego, qual é a habilidade hoje, qual é a facilidade, em que tempo essa pessoa se reemprega. e em consideração também o padrão de vida e condições de saúde. São elementos importantes para você preparar e cuidar com benefícios de saída que reduzam o impacto negativo daquela demissão. Como já mencionei, o caso da operação, né, mas não apenas dedicado à operação, mas necessidade de upskilling, reskilling, porque eu tenho pessoas em que muitas vezes nunca se prepararam, infelizmente, ficaram paradas no tempo em relação à qualificação, e ficaram por muitos anos fazendo a mesma atividade, servindo uma mesma organização, e você precisa contar para elas, idealmente ao longo das suas carreiras, mas às vezes não dá tempo. Então sim, por que não considerar essa necessidade, ofertar soluções que passem por isso, né? E na Iara, contando um pouquinho aqui de como foi essa experiência, a gente tomou algumas decisões disruptivas, né, nesse, inclusive, último projeto, que foi notificar com antecedência, por exemplo, aqueles que eram elegíveis ao Outplacement. A gente permitiu que essas pessoas usassem o Outplacement durante a sua experiência na Iara, isso é, a gente não esperou o último dia do desligamento para, então, olha, tá aqui, vai lá. Não, a gente quer estar com elas nesse processo, por quê? E como é uma organização multinacional, que tem muitas estruturas globais, regionais, que eventualmente divulgam vagas que não estão na nossa gestão, eu estou desligando uma pessoa hoje, mas pode ser que daqui a um mês eu tenha uma vaga regional em que eu consiga aproveitar essa pessoa. Então, a gente resolveu criar um pool de transição, isso é, a gente pré-notificou boa parte das pessoas, com um período entre 60 e 90 dias, para realmente gerar oportunidades ou avaliar, ter tempo para as pessoas não só avaliarem oportunidades dentro da própria Iara, como fora, se assim for o caso, mas também nos apoiarem no processo de transição. Porque quando você, o ponto que a Fael mencionou, uma das vantagens de um bom off-boarding é cuidar do impacto na disrupção, o menor impacto na disrupção da operação. Quando uma empresa precisa reduzir o quadro de funcionários, o trabalho não deixa muitas vezes de existir, ele acaba tendo que ser feito por mais alguém, de uma forma diferente, num prazo diferente, e muitas vezes as organizações se subestimam este impacto, que também conectado algo que o Rafael falou, que é a experiência da pessoa, do colaborador, A experiência do colaborador está diretamente relacionada à experiência do cliente Então, se você não trata bem o processo de saída, não é só porque o colaborador vai lá no LinkedIn e vai falar mal da sua empresa O teu cliente vai notar que você não faz uma boa gestão de pessoas Porque cada semana que ele liga, ele está falando com uma pessoa diferente Porque ele está vendo que estão ocorrendo atrasos nos prazos que realmente teve uma disrupção do processo. Então, é um ganha-ganha, quando você assume alguns riscos, você notifica, você planeja, você prepara a liderança, e a gente vai falar sobre isso também, você acaba mitigando riscos importantes e no final constrói uma agenda bastante positiva. Como já dito, sobre a liderança é fundamental a gente preparar uma escuta qualificada, não só saber dar a mensagem é importante, mas escutar, também é importante, costuma ser um momento em que as pessoas querem falar e a gente não está tão preparado para isso também. E não basta preparar a liderança, a gente precisa preparar todas as áreas de apoio, como RH, saúde, segurança. Eu já vi em várias organizações funcionários saírem quase como se fossem bandidos Escoltados, alguém revistando mala, pedindo do lado de executivo Deixa eu ver o que você está usando no notebook, fazendo backup pela pessoa Então, será que isso realmente é necessário? Não quer dizer que não possa acontecer algo de ruim, isso acontece em todos os contextos, mas entendendo que a maioria das pessoas agem de boa fé, estão ali sendo impactadas por uma decisão do negócio, por que não? A gente não pode ser diferenciado. dentro desse processo. Então, sim, precisamos cuidar e preparar todo o ecossistema, não só RH, não só a liderança, mas todas as demais pessoas que vão cuidar dessa pessoa no processo de saúde, de saúde de saída. E é bem importante também a gente não subestimar a necessidade de organizar a logística de comunicação Aqui é um processo onde eu vejo muitos erros, que é o quê? Realmente um plano detalhado, quem vai ser comunicado primeiro, quando você está desligando uma liderança, qual é o formato, quem você informa primeiro, é o líder do líder, é o par, é a equipe, como você faz esse comunicado, quando é uma pessoa pública, como você torna isso público ou não. Enfim, tem uma série de cuidados que requerem planejamento, isso é uma logística importante que requer um cuidado relevante. E quais são os pontos de atenção aqui? As pessoas impactadas, elas devem saber o que esperar. Ela não precisa adivinhar, olha, eu vou ser desligada em janeiro de 2025. Mas ela deve, o que não pode ser surpresa, é como ela vai ser tratada quando essa possibilidade, ou quando isso acontecer. Por quê? Porque as pessoas conhecem a cultura organizacional. as pessoas conhecem e confiam. Pessoas impactadas, elas podem sim sair tristes pela perda do emprego, mas muitas vezes ela pode sair aliviada pelo ambiente Então, é bem importante quem está cuidando desse processo saber detectar isso. Por quê? É nessa questão do ambiente, e muitas vezes numa entrevista demicional ou num bate-papo ali na saída mesmo, que você entende que você tem feedbacks importantes para a liderança ou para a área de RH agir imediatamente, pode sinalizar ambientes tóxicos, insalubres, então esse é um ponto importante para a gente prestar atenção. Sabemos que uma propaganda negativa sobre uma empresa ela fala dez vezes mais alto do que uma positiva, então Rafael já falou isso aqui da experiência do candidato, dos riscos de imagem, né, as reações elas sempre podem ser as mais diversas e inesperadas, não pode ser surpresa para a pessoa impactada, mas quem está informando, quem está comunicando, tem que estar preparado para as diferentes reações, para as diferentes interpretações, tá, porque tudo pode acontecer, você pode ter pessoa que nega, tem, pode ser pessoas que que fica mais agitada, mais triste, que passa mal, que foge, eu já passei de tudo na vida nessa carreira, né, durante o comunicado. Então, temos que ter um preparo para todos os possíveis cenários para a chegada desse GAD, como já dito também pelo Rafael. Saber acolher e endereçar rapidamente é fundamental, né, Como eu mencionei, a experiência dos colaboradores afeta diretamente a experiência do cliente. E, para eu fechar aqui e abrir para as nossas perguntas, eu queria trazer uma frase final, que ela fala muito sobre esse tema, que é uma frase do Raj Chisoja, quem não conhece, a gente chama de pai do capitalismo Ele é a identificação desse livro, para quem quiser entender um pouco melhor, que fala, se não tivermos líderes que pensem um propósito mais humano para o negócio, não tem como implementar mudanças. A mentabilidade deve ser. Eu sou responsável pelo impacto do meu negócio no mundo. Então, eu encerro aqui esta fala com essa frase para abrir para um debate, para perguntas, respostas, curiosidades, e vocês, por favor, digam aqui quais são as suas dúvidas sobre o case da Iara, eu vou estar feliz em contribuir.

Excelente, muito obrigado, Flávia. Realmente, o trabalho que vocês fazem na Iara é incrível, dentro de um tema que é difícil, que a gente precisa conduzir muitas vezes. Eu vou deixar aberto para pergunta, pelo menos uns 10 minutos a gente tem para isso, e aí eu vou deixar que vocês mesmos possam conduzir a pergunta aí para a Flávia ou até mesmo para o Rafael. A única pergunta que eu tenho aqui, Flávia, no chat direto é quantos colaboradores a Iara está hoje? E aí depois, por favor, levantem a mão.

Hoje somos 5.200 colaboradores distribuídos aí por volta de 20 unidades no Brasil.

Perfeito. Fiquem à vontade e a gente vai repassando aqui as perguntas direto para a Flávia ou para o Rafael, por favor. Enquanto.

Entram as perguntas, eu queria... Ah, já entrou uma pergunta. Vocês estão no processo... Acho que é uma do Sebastião, né?

Sobre o processo coletivo. Esse é um processo muito delicado. Quando você faz grandes volumes, é impraticável fazer conversas individuais profundas. É impraticável. Então, isso requer um planejamento de meses, não é nem de semanas, mas a gente... Também é possível fazer de forma respeitosa. Então, por exemplo, eu tive uma experiência, inclusive na Iara, porque a gente precisou diminuir uma casa de sempre poucas pessoas num único dia, num único turno específico, e a gente garantiu conversas curtas com a própria liderança. com uma rede de apoio, individuais, mas todas as outras conversas estruturais, depois dessa notícia, do acolhimento, eram feitas de forma coletiva. Então, nós organizamos a logística, cuidados como garantir que tenham várias salas simultâneas para que as pessoas possam falar, organizar horário de chegada, ônibus, táxi, preparar equipe de saúde para evitar filas. Imagina que constrangimento no meio de uma planta com mil pessoas a fila de 100 pessoas fazendo o exame demicional. Então estes pequenos detalhes no coletivo fazem muita diferença. Jamais um desligamento de pegar um microfone, olha, vocês estão desligados, façam fila lá fora. Isso jamais. Isso é algo que a gente não permite, né? Mas, sim, a gente organiza o primeiro anúncio individualmente, uma conversa mais direta, uma conversa mais específica e a gente vai organizando as etapas, onde entra o RH para o acolhimento, onde entra a área de saúde para fazer o exame médico, onde entra a área de facilities que cuida do processo de logística, enfim, para que ele seja rápido, para que ele seja discreto, que acho que é isso que é importante, que seja justo. Então, é o que eu tenho para compartilhar sobre a experiência de desligamentos de grandes volumes na mesma data.

Perfeito. A gente tem uma outra pergunta aqui sobre o desligamento, o processo. Acho que você já respondeu a pergunta da Lilian. Vamos ver a outra aqui. Não sei se alguém quer fazer já uma pergunta direta para a Flávia também.

Tem uma aqui, acho que do... Eu não sei se é da Bia ou David, aqui, que é sobre...

Isso, sobre...

Isso, perfeito. Sim, a gente tem... Apesar da gente ter um pacote único... O pacote é estruturado por categorias de cargo, tá? Mas eu sempre avalio, não só eu, a equipe, que está cuidando da saída, do processo do off-boarding no final, a gente conhece situações delicadas. Então, eu tenho um colaborador que tem, ou algum tipo de deficiência, ou algum dependente com algum tipo de deficiência, ou que faz uso, eu sempre peço para checar consumo de saúde, plano de saúde, será que essa pessoa faz algum tratamento? Não só ela, às vezes ela não. mas um filho, um dependente direto faz algum tratamento de longo prazo, então a gente prorroga com ainda mais, que já é padrão a prorrogação do plano de saúde, a gente pode tentar priorizar algum, a pessoa igual tem um caso específico aqui, eu não tive este caso lá de uma pessoa trans, uma pessoa que tem algum, o que que eu poderia fazer numa situação dessa, né, nesse caso. Eu posso avaliar se existe algum benefício que aquela pessoa usa hoje, que vai ser útil durante a fase de transição. Ah, essa pessoa está em um tratamento de transição, de transição, por exemplo. Não faz o menor sentido eu interromper esse tratamento, eu posso tranquilamente estender isso, garantir que isso se cumpra, mas não deixar de fazer por causa disso Tem uma pessoa em condição de vulnerabilidade social e isso acontece, tem uma pessoa que está sendo desligada e que era o único provedor da família e que muitas vezes já estava em uma condição de insegurança alimentar por exemplo. Eu tenho casos em que o colaborador falece, que é outro off-boarding que a gente também fala pouco, mas que você tem que cuidar da família. Então nós temos sim um olhar individualizado na saída, de acordo com o grupo. Eu tenho mães, a pessoa tem um vale creche. Será que eu posso flexibilizar algo, já que essa mulher vai precisar deixar essa criança na para procurar emprego. Então, este olhar individualizado no final é algo que a Iara aplica. Ele está na regra, ele está na política? Não está, porque a gente tem os três padrões, mas a gente sempre olha para o indivíduo no processo de saída para tratar com o melhor respeito possível e tratar diferente os diferentes. O que, de fato, realmente faz sentido para a organização para essa boa experiência.

Incrível esse nível de cuidado, Flávia. O Márcio tem uma pergunta. Vou deixar que você mesmo dirija a Flávia, por favor.

Muito obrigado. Bom dia a todos. Bom dia, Flávia, Rafael. Obrigado pela exposição de vocês. A minha pergunta não foge tanto do tema, mas tentando ver a outra explicação do tema, não olhando o lay-off como debição, mas o lay-off como período de inatividade. Como é que vocês veem isso no mercado? se isso vem sendo mais utilizado ou menos utilizado, em que a pessoa acaba mantendo o seu vínculo empregadíssimo, mas sem a remuneração por um período X de tempo, até que a empresa de repente tenha uma oportunidade, já que estamos falando principalmente de pessoas com talento, com oportunidades, que a gente pode aproveitar daqui a três meses, daqui a seis meses, esperando a melhora do mercado. Então, é isso. Obrigado a todos.

Rafael, você quer comentar e eu complemento depois?

Pode ser, pode ser, Flávia. Na pandemia a gente viu muito esse modelo de suspensão dos contratos por tempo determinado. O setor automotivo costuma fazer isso. Nos últimos meses o que a gente tem observado são demissões sem possibilidade de sequência, encerramento de contrato, volume. principalmente de dezembro para cá, vem aumentando por conta de todo esse contexto global. Mas eu acho que sim, a legislação avançou permitindo essas suspensões de contrato e eu acho que quando a empresa vê que isso é um movimento possível de ser contornado com a permanência da pessoa ou com o retorno dela, eu acho que é uma estratégia bacana. Mas neste contexto, nos últimos seis meses, não é o que a gente tem observado. A gente tem observado um volume maior de demissões mesmo.

É, na Iara a gente não usou, e foi uma decisão, a gente não usou a medida provisória, podendo usar, né, nós somos, enfim, a gente inclusive tomou a decisão para vocês terem uma ideia quanto isso é cultura realmente da organização, esse cuidado. Nós tínhamos por volta de 120 pessoas na pandemia, do grupo de risco de funções operacionais, isso é, não dá para fazer de casa, nós somos da cadeia de alimentos, operações 24 por 7, o trabalho tem que ser presencial, não tem alternativa. Nós mantivemos pessoas por um ano com salário integral dentro da organização. mantivemos essas pessoas aquecidas, conversas com a família para cuidar da saúde. Eu sei que para muitas empresas isso é insustentável. Felizmente, somos uma empresa grande, sólida, claro que tem desafios como todas, mas nós abrimos mão naquele momento, lançamos mão de usar uma medida para que no futuro, quando a gente de fato tivesse uma situação desafiadora, a gente pudesse de fato praticar. O que a gente está trabalhando agora, e eu acho que isso faz parte da complexidade do nosso negócio, é um mecanismo de decisão. Porque a gente tem os profissionais de safra, eu tenho algumas épocas do ano em que eu não tenho 100% de certeza se eu vou precisar de 500 ou 300 pessoas. Então, eu sempre vou ter decisões. Demito o contrato. Então a gente está melhorando o nosso mecanismo de decisão sobre isso, para tomar decisões que a gente não se arrependa, mas que a gente também consiga usar ferramentas como, por exemplo, na dúvida eu uso um contrato por tempo determinado, porque eu já acerto uma expectativa para a pessoa, se eu estou contratando, na dúvida eu não crio um compromisso de longo prazo, ainda que eu tenha que interromper esse contrato antes. Então, isso é um exemplo de como a gente trabalha em situações de pico, né? Mas não o layoff, o conceito de layoff muito comum, as montadoras, por exemplo, não é uma prática que a gente utiliza ou que eu tenho visto no mercado, tá? Em outras organizações com quem me relaciono.

Obrigado.

Vou juntar duas perguntas aqui, tem várias e as que a gente não conseguiu responder agora, a gente encaminha depois. Tem uma pergunta se o processo é conduzido por quem normalmente, se é por um centro de serviço compartilhado ou não, e se esse método, essa prática, esse cuidado é algo que surge do Brasil ou se vem de fora por política global.

A cultura do cuidado é global. A Iara tem como premissa, sempre em qualquer lugar do mundo, e sempre além do que a lei, é o que é o justo, e não o que a lei nos manda fazer. Então isso é premissa, isso é cultura do cuidado dentro da Iara. Então, na prática, é o que a gente, como a gente aplica. Desculpa, me pulou aqui uma mensagem, eu acabei perdendo o restante da pergunta aqui.

É se era conduzido pelo centro de serviço ou pela liderança direta.

Quem comunica é sempre a liderança, isso é indelegável, tá? Se não for a liderança direta, é a liderança indireta, primeira grande pergunta E o que a gente faz é compartilhar as responsabilidades Eu evito ter o líder cuidando de tudo, o líder comunica, o líder faz o exame médico, o líder cuida do crachá A gente tenta organizar quando a estrutura permite, né? Ter pessoas e ter responsáveis por cada grande processo e treinadas e preparadas por isso, mas a comunicação é feita pelo líder, com toda a preparação da área de RH. Temos um centro de serviços que centralmente apoia as questões administrativas do desligamento em si, mas a responsabilidade do comunicado é da liderança.

Excelente. Eu tenho uma última pergunta e depois a gente vai caminhar em um sorteio e encerramento. Eu vou fazer para o Rafael, antes das considerações que é uma pergunta do Sebastião sobre como que o mercado, como é que o Rafael avalia o mercado brasileiro, né? Do ponto de vista da implantação de um processo de off-boarding semelhante a esse que a Flávia nos trouxe. Eu vou me permitir fazer uma consideração aqui, depois passo a palavra para o Rafael. Eu acho que os CNPJs, eles são formados por pessoas, né? E a liderança, os RHs, precisam ter esse compromisso de muitas vezes levantar a bandeira e defender um programa desses. Então, Rafael, como é que você vê hoje o mercado brasileiro do ponto de vista da implementação desse ciclo, desse cuidado todo que a Flávia colocou pra gente aqui?

É, aquele resumo que eu comentei no início ali do ciclo, acho que a gente viu lá nos anos 90 um ciclo onde havia muita preocupação com a saída, porque as pessoas viam de longos períodos, então era aquele fim de ciclo longo. Houve uma descalibragem disso, porque algumas empresas passaram a dizer, as pessoas ficam muito pouco tempo, então não precisa dar nada, elas que se virem, cada um por si, quase um safári. E nos últimos 3, 4, até 5 anos eu tenho observado essa discussão do off-boarding ganhando força. que é tudo que a gente discutiu hoje, reputação, não importa o ciclo, se a pessoa veio de algum lugar e não se adaptou, tem questões dela e da organização. Então, eu acho que a gente está vivendo um ciclo de reorganização das políticas, olhando isso como um todo. E nos últimos anos, vem se olhando mais para essa jornada do colaborador como um todo. Então, eu acho que Eu sou bem otimista em relação ao tema e a evolução dos processos. Claro que a gente vive ciclos econômicos mais favoráveis, menos favoráveis, tem muito a ver com a questão de budget, nem todas as empresas conseguem olhar isso com mais investimento, mas eu vejo que a maior parte delas começa a olhar o off-boarding como visão e processo, nem sempre tem a ver com dinheiro e investimento, tem a ver com política, com cuidado. Então, eu acho que vem crescendo. Os dados mostram isso, né? A gente teve, se a gente olha políticas de off-boarding, auto-placement como um todo, ele vem retomando nos últimos três anos. Eu acho que a gente tá num ciclo de revisão disso como um processo necessário.

Perfeito. Flávia, eu queria te agradecer em nome da Produtive e de todo o time e com certeza de todos os integrantes. A gente passaria aqui uma manhã conversando sobre o tema. Eu sei que você disponibilizou esse tempo para a gente, que foi muito importante. O Felipe vai fazer um rápido sorteio do nosso programa de formação. e nós encaminhamos para todos na inscrição já um book sobre práticas, que é um conjunto das nossas experiências sobre esse tema. Na sequência, a gente vai encaminhar a pesquisa, que foi feita há um tempo atrás, e também um resumo dessa apresentação do Rafael e da Flávia para todos os integrantes, sem contar, claro, que nossa equipe está à disposição para discutir mais sobre o tema. Filipe, você está na área aí para a gente realizar Só tenho um pouco de chinesa. Esse programa tem quatro módulos de informação.

E agradecer, eu tenho uma reunião na sequência, mas agradeço pela participação, pelas perguntas, foi um prazer estar com vocês. Uma mensagem final, de novo, tudo começa com respeito. Sabemos que não existe perfeição, Ter políticas, ter processos, não quer dizer que algo pode dar errado, às vezes dá, todo mundo é humano, a empresa é feita por humanos também. Então, essa é a minha mensagem final. Muito obrigada e vamos seguir com, antes de tudo, o respeito àqueles blocos que eu comentei com vocês, que a gente tem de tudo para fazer isso o melhor possível.

Obrigada, Flávia.

Obrigada, gente. Um abraço. Obrigada, Flávia.

Obrigada. Filipe, pode compartilhar novamente.

Tá vendo minha tela?

Sim.

Aqui estão todos os nomes dos participantes agora do evento. E a gente vai fazer o sorteio de um único nome.

O.

Online acontecendo aí.

Primeiro, Linda. O segundo resultado seria a Juliana. O primeiro resultado é a Linda.

Então, a Linda está conosco, não é?

Sim, estou aqui.

Tudo bem, você participou de várias perguntas, então.

Sim. Sim.

A gente era em contato com o time na sequência para combinar e passar as informações do programa, tá bom? Agradeço muito a participação de todos e nos diversos materiais que a gente puder contribuir aí. A gente está à disposição. Rafael, obrigado pelo teu tempo e obrigado pela participação também do time da Produtiv que teve conosco aí.

Valeu, pessoal.

Um bom dia a todos.

Tchau, pessoal.

Tchau, pessoal.

Obrigada.