HR Lab - Líder desenvolvedor com participação da Flavia Nardon

Bem-vindos, bem-vindas. Bom, eu vou falar um pouquinho sobre essa ideia do líder desenvolvedor e um pouco do que a gente vem refletindo nesse tema. Na sequência, a Flávia, a qual eu agradeço o tempo, a disponibilidade, a gente sabe que as agendas não são fáceis, então a gente fica muito feliz de ter você aqui conosco, Flávia, nessa manhã. O nosso HR Lab, só para resgatar um pouquinho do foco desse projeto, desse evento, é um fórum, um momento onde a gente traz práticas do que está acontecendo na área de gestão de pessoas para inspirar, para que todos levem essas reflexões para suas organizações, aqueles que estão trabalhando diretamente com gestão de pessoas, os líderes, na gestão da própria carreira. Então, o que a gente espera é que, ao final, o output disso sejam reflexões e que a gente tenha coragem de ser provocador das transformações nas organizações que a gente trabalha e no mercado que está aí pedindo tanta mudança. Vou começar aqui compartilhando a minha tela, então, e vamos nessa jornada do líder desenvolvedor. Compartilhando... O Google Meet tem um super desafio, que é quem projeta nada a ver, a não ser a si mesmo e a própria tela. Então, estão vendo aí? Chegou?

Sim.

Muito bem. Bom, eu organizei aqui, para a gente fazer uma conversa objetiva e que tenha potência de conteúdo para todos, três elementos assim. Um pouco de contexto, que eu sempre gosto de trazer um pouco da leitura da transformação. E depois, quando a gente abrir a discussão, acho que é importante o que vocês vêm percebendo. Isso aqui, evidentemente, é uma constatação. A gente tem dados, mas tem muita subjetividade. Então, é um frame de transformação do trabalho. um zoom nessa história do que que a gente compreende que é o tal líder desenvolvedor, a liderança desenvolvedora, e um fechamento na ideia dos papéis, tá bom, mas o que que compete a cada um nessa história, porque também é um dos efeitos colaterais dessa jornada, quando a gente olha o líder, é Daqui a pouco a gente colocar um overload de papel na liderança. O líder é o responsável por tudo. E também a gente tem que olhar o papel do indivíduo na própria construção da jornada, o papel institucional. Então, eu também queria provocar no final uma discussão sobre papéis. Então, vamos lá. Bloco um, a transformação do trabalho. A gente saiu, né, e o próprio vídeo ali, o nosso statement de carreira e transformação do trabalho fala um pouco sobre isso. A gente saiu de um mundo em que As relações eram relações dominadas pelo comando e controle, o desenvolvimento era um desenvolvimento linear, né, a organização diz o que você vai fazer, a organização impõe a sua agenda de desenvolvimento, a organização dá o tal do plano de carreira, isso tudo a gente sabe que mudou e nós temos uma nova organização para essa temática contemporânea do trabalho que a gente chama de Era da Personalização, principalmente a partir da pandemia, que foi um catalisador, em que pese todo o drama na saúde pública, a pandemia foi um catalisador de transformações. E a gente chama essa transformação de 2020 para cá de Era da Personalização. E eu começo aqui para provocar a reflexão de contexto que chega nessa ideia do líder desenvolvedor, do líder, da liderança desenvolvedora. O que é essa personalização? As pessoas cada vez mais lutam por modelos personalizados de carreira. Não dá mais para a gente dizer que tem um one size fits all. Nas equipes, nós temos pessoas interessadas em liderança, pessoas que querem uma experiência técnica, pessoas que querem uma jornada com envolvimento em diversos projetos, outros querem carreira internacional. Ou seja, não existe mais um plano pré-definido. E como a gente sabe que a projeção, a perspectiva de carreira é um dos fatores mais importantes para engajamento, o líder passa a ter um papel estratégico nesse processo, porque não vem mais um frame pronto, olha, bem-vindo aqui a Produtive, Fernando, está aqui o seu projeto de carreira, gerido pela área de pessoas, isso acabou. Então, a liderança passa a ter um papel que a gente chama de advisor e desenvolvedor permanente, para que esse indivíduo se engaje, tenha boa performance entregue os resultados que a organização precisa e fique na organização enquanto ele estiver num ciclo ótimo. Então, a gente fala que a personalização é o pedido da sociedade e a entrega é feita através de uma jornada de desenvolvimento na empresa. Portanto, a gente defende diálogos mais frequentes que estejam conectados a life design propósito. A gente vive um fenômeno de hiper competição por talentos Mesmo num cenário de muitos layoffs, tá todo mundo vendo o aumento do volume de demissões nas empresas, a gente sabe que a competição por talentos e mão de obra qualificada é um super desafio. Quem trabalha com contratação, quem forma times, todos vocês sabem a dificuldade que é você contratar e engajar pessoas talentosas. Portanto, eu preciso de mecanismos, ferramentas para criar atratividade para essas pessoas. a gente tem um desafio de sucessão cada vez maior, né? Você tem menos layers nas empresas, nas estruturas que no passado eram estruturas de 18, 20 níveis hierárquicos, hoje são estruturas de 7, 8 níveis, então os gaps são maiores, você precisa formar pessoas e tem desafios profundos de sucessão. E a liderança também não tá com uma vida muito fácil, né? Eu brinco que, principalmente, o middle management vive um inferno, porque ele é pressionado pelo top management e pressionado pelas pessoas que querem crescer, querem se desenvolver, cobram. Então tem um overload da bank company. Eu escrevi um artigo recente que chama o overload da liderança, que eu até coloquei aqui, que é essa sobrecarga, muitas agendas, muitas reuniões, e o tempo para desenvolvimento, a agenda people fica apertada, quer dizer, isso é um ofensor, é uma dificuldade para lidar. Então, a gente diz que o líder tem um papel estratégico nesse processo e, portanto, o líder passa a ser um advisor, um desenvolvedor, porque é através disso que a gente engaja e consegue performance das pessoas. Então, esse é o contexto, frame 1. Nesse contexto, a gente precisa definir aqui o que é carreira. Carreira, durante muito tempo, foi um sequenciamento de cargos. Hoje a gente diz que carreira é uma sequência de experiências significativas, e não mais uma sequência de cargos. Portanto, eu preciso cada vez mais compreender o que faz sentido para aquele indivíduo e ajudá-lo nessa jornada. Com isso eu consigo engajamento, tendo até melhor performance, e aí eu consigo ter um ciclo positivo na organização. Ciclo ótimo de carreira é o que a gente chama do período em que a pessoa está agregando valor para a organização e sente que aquilo que ela faz está agregando valor para o desenvolvimento dela. Pessoas em ciclo ótimo têm engajamento médio três vezes maior, que é o estudo do Wilmar Schaufeli, inclusive se derem um Google no Wilmar Schaufeli, tem inclusive a tese de doutorado dele, estava disponível, sobre engajamento, e ele conecta a importância do líder que desenvolve, que investe tempo nisso, e que tem musculatura para apoiar o desenvolvimento, a gente vai falar disso na sequência. e o impacto disso no engajamento. E a zona de engajamento máximo é a zona de produtividade. E se a gente soma a zona de engajamento máximo, alta produtividade, com novas dinâmicas de trabalho, modelo híbrido, ou seja, menos comando e controle, eu não estou vendo a pessoa todo tempo. Ela vai ter que ter cada vez mais autonomia e engajamento. E este engajamento é o motor da produtividade. Então, na sequência, na era da personalização, carreira como conjunto de experiências significativas, ciclo ótimo e zona de engajamento máximo. E para conseguir isso, eu preciso de uma atitude de desenvolvimento. Eu gosto de citar essa passagem do Ram Charan para conectar a pauta do líder desenvolvedor. Eu faço parte ali, o Fernando comentou, da AMCHAM, do Conselho Regional da AMCHAM há alguns anos, e a gente tem na AMCHAM, acho que vários já participaram aqui, o CEO Forum, um evento, inclusive, vai voltar a ser presencial e grande esse ano, que ele teve na pandemia menor, mas o maior deles, antes da pandemia, em 2019, a gente trouxe o Ram Charan, e eu tive a oportunidade de almoçar com ele, naquela coisa de pré-evento, e aí nessa conversa veio o assunto sobre o que é esse líder que desenvolve como é que a gente sabe isso, porque fica uma conversa meio genérica, o líder que desenvolve, o que que é isso, e aí ele começou a dizer, quer saber a orientação do líder, se ele é orientado a pessoas, olha a agenda, look the schedule, se ele nem tempo tem para conversar sobre o indivíduo, a orientação não é o indivíduo, a orientação é a meta, a rotina e o processo. Então, o Ramsharan alerta sobre um tema que a gente vai falar aqui também, que é a priorização de agenda people, e que é talvez um dos grandes desafios somado à história do overload, liderança muito sobrecarregada, estruturas enxutas, headcount pequeno, do quanto o líder precisa colocar essa agenda de desenvolvimento entre as prioridades para criar zona de engajamento. para criar ciclos ótimos e ter alta performance. No fim, isso aqui é uma conversa de negócios. Durante muito tempo, a agenda people parecia o papo do outro. Não, isso é uma conversa do RH, isso é um papo que está lá na área de pessoas. Eu aqui tenho que cuidar da rotina. Não há como separar isso, porque as pessoas só entregam resultados se os projetos e o seu desenvolvimento de carreira estiver funcionando bem. Cada vez mais é assim na era da personalização, o contrato psicológico de trabalho, que no passado era, eu entro numa organização e vou me aposentar nela, então o que tiver para fazer eu vou fazer, a missão dada, a missão cumprida. Hoje não funciona mais assim, o contrato psicológico tá ligado à atratividade deste projeto de carreira, que eu consigo realizar na empresa, às atividades que eu tô fazendo. Se eu não vejo perspectiva de desenvolvimento, não tô conseguindo estar num ciclo ótimo, a probabilidade de sair é maior. E quando a gente olha o talento, o talento é o mais suscetível a isso, porque é o que tem mais oportunidade externa, é o que é mais assediado pelo mercado, é o mais conectado com a ideia de carreira, tá mais preocupado com a própria carreira, então a Agenda People tá no núcleo dessa discussão. Bom, então, para fazer um resuminho aqui, também não me estender muito nessa introdução, o que é essa liderança que desenvolve? Primeiro, ela assume vulnerabilidades. O líder contemporâneo, para poder desenvolver alguém, ele tem que assumir as suas fragilidades, as suas vulnerabilidades. Quando a gente trabalha a metodologia de diálogos de carreira, que é base para esse desenvolvimento nas empresas, uma das coisas que mais aparece é o medo do líder propor diálogos porque ele acha que não tem as respostas. Eu não tenho a resposta, não sei muito bem, então não vou fazer. No fundo, o assumir vulnerabilidade e se colocar como alguém que apoia, que está lá para colocar o seu storytelling à disposição, provocar reflexão, fazer perguntas, é muito mais relevante do que eu achar que tenho que ter as respostas. Tem um estudo bacana da Julie e da Beverly, que tem um livro chamado Help Them Grow or Watch Them Go, né, ajude-os a crescer ou assista a eles irem embora. e elas dizem que a chave do diálogo, do desenvolvimento, são as perguntas e as narrativas, o storytelling. Não é eu ter a resposta, porque para muita coisa a gente não tem resposta, então assumir vulnerabilidades. Segundo, prioriza a agenda people, look the schedule do Ram Charan. O líder que desenvolve precisa entender a relevância dessa agenda people e que ela é uma agenda necessária. Terceiro, ele não infere, ele faz diálogos e consegue conectar performance, feedback e desenvolvimento. Então, a habilidade de ajudar o indivíduo a extrair dos feedbacks que ele recebe, diretos do líder ou de outras pessoas, da avaliação de performance, dos diálogos de desenvolvimento. Ações é uma qualidade do líder que desenvolve. Então, dê um feedback de um ponto que precisa ser trabalhado. Agora, vamos pensar juntos como é que a gente desenvolve isso. É fazendo uma mentoria? É se envolvendo com um projeto? É observando isso? quer dizer, ele não é só um olhar retrospectivo de performance, é um olhar projetivo, extrair da performance, extrair do feedback, para olhar o desenvolvimento. Estimula o desenvolvimento e a aprendizagem, e aí entra a história de estimular movimentos, que tem a ver com o último, né, que é garante a livre movimentação, estimular a aprendizagem, dar sugestões, estimular, favorecer o 4 e o Quando a gente fala garantia livre e movimentação, e isso inclusive está naquele statement de abertura lá, o líder precisa ser um defensor de uma qualidade inegociável de uma empresa contemporânea. Aqui, nesta empresa, você é livre para construir o seu projeto de carreira. o líder não vai bloquear ninguém para garantir o jabá dele de curto prazo. Se faz sentido o movimento, o projeto, para o indivíduo e para a organização, eu, líder, favoreço esse movimento, porque o genuíno interesse na carreira do indivíduo e no desenvolvimento dele está acima do meu interesse de curto prazo, comando e controle do passado. Então, a gente sabe que muita coisa, né, meta, rotina, processo, segurança, complácia. A Flávia tá na Gerdau, que é uma empresa que tem muitas questões de segurança envolvidas, grau risco 4, enfim, tem muita coisa que é inegociável e que é comando e controle. Mas a movimentação, o desejo de carreira, essa aspiração, ela não pode ser tolida por comando e controle. Então, estimular a aprendizagem e garantir a livre movimentação na hora da verdade, na hora em que um talento da minha área tem interesse num outro projeto que é estratégico para a carreira dele e eu preciso ser um facilitador disso. É mais do que não bloquear, é encorajar. Aqui tem um dado do Gartner que mostra que essa ideia do que eu estou falando do encorajamento, é uma conversa bacana para evento, mas a realidade nua e crua não é essa. O estudo do Gartner mostra que a maior parte das pessoas estão abertas a movimentos de carreira, inclusive não lineares, projetos, que a gente chama de carreira em nuvem, movimento para outra área, ela não está só querendo crescimento linear, 85% são abertos, mas só 22% se sentem encorajados pelo líder. O líder desenvolvedor encoraja. Ele pode não ter a resposta, mas ele encoraja a curiosidade, a experimentação. Para ir fechando então, a transformação de modelo mental sai do líder que define caminhos para o líder que dá possibilidades. O foco de discussão que era só cargo e salário para foco em desenvolvimento. A discussão sobre cargo e salário ela é relevante, claro que em algum momento nós vamos ter que discutir cargo e salário, mas ela não é o núcleo do desenvolvimento, ela é consequência O desenvolvimento, a base do diálogo, do líder que faz desenvolvimento, é o enriquecimento, a perspectiva de desenvolvimento. E o antigo para cima, para linear, pode ser para cima, mas também não linear, lateral, projetos, fluidez, né? O líder desenvolvedor defende a fluidez dos movimentos e não só a linearidade. Papéis, o indivíduo protagonista, eu acho que nessa reflexão final aqui, nós não podemos colocar o líder como responsável por tudo, o líder é um facilitador, a carreira é do indivíduo, então ele faz reflexões, autoreflexão, faz exploração, nós temos que criar ambiente para isso, para construir o futuro, a transição, o desenvolvimento, o crescimento dele na inclusive a gente fala no S aí dos futuros possíveis, quando a gente fala de Future Literacy, né, alfabetização sobre futuros, estimular, criar cenários de carreira, esta área, quais outras, menos alvo fixo, cargo, não é, eu quero ser controller, eu quero ser CFO, não, quero ter uma posição mais senior na área financeira, na área de vendas, na área de negócios, onde for, mas cenários, Líder, o líder é um educador, o líder desenvolvedor, ele é responsável para apoiar o time, ele não vai construir a carreira de ninguém, mas ele favorece o desenvolvimento, a aprendizagem e cria confiança. Quando a gente fala naquela encorajamento do estudo do Gartner, a gente passa por segurança psicológica. O líder desenvolvedor precisa criar uma relação de confiança para que a pessoa, de fato, seja protagonista. Se a relação for baseada em medo, ninguém é protagonista de nada. As pessoas esperam o paternalismo que guie, porque eu não posso tomar iniciativa. Então, a liderança estimula a autonomia e confiança. E, por fim, a organização dá apoio por meio de processos e práticas para favorecer esse ambiente de protagonismo, diálogo e autonomia, que significa preparar a liderança. A gente sabe que a liderança vive um desafio de transição, como todos nós, a gente saiu de um mundo dos sistemas pré-definidos, lineares, comando e controle, para um mundo mais fluído, líquido, isso precisa ser ensinado, não é um ambiente dado. Então investir, a Flávia vai contar a jornada da Gerdau, investir em desenvolvimento dessa liderança é fundamental, porque ele não tem repertório. A gente vê muitos líderes bem intencionados, mas com dificuldade, inclusive conceitual, no assunto. Então, a gente vai preparar essa liderança e criar condições, mecanismos internos para favorecer esse protagonismo. Beleza? Com isso, eu fecho aqui a minha fala. Deixa eu parar aqui a apresentação. Pronto, bem, parar aqui. Quero passar, então, agora para a Flávia comentar um pouco a jornada dela de desenvolvimento lá no Grupo Gerdau, e aí depois a gente faz uma conversa juntos. Contigo, Flávia. Obrigado.

Vamos lá, então. Obrigada. Obrigada, Rafael. Obrigada pelo convite para estar aqui. Estou super feliz. Rafael tem sido um parceiro de longa data aí, né, Rafael? A gente sempre conversa muito, aprendo muito com ele. E estou feliz de ver muitos colegas e ex-colegas aqui com a gente. Dá uma saudade, né, de quem faz tempo que a gente não vê. Estou muito feliz de estar aqui. Rafael, vou começar me apresentando um pouquinho. Eu, então, estou na Gerdau há 18 anos. Eu escuto o Rafael falar de carreira e fico pensando na minha carreira também. Eu comecei na Gerdau como estagiária na área de comunicação, sou publicitária de formação. Nunca na vida imaginei que eu ia estar no RH, né? Sempre imaginei que eu ia seguir para a publicidade e aí ao longo dos anos fui descobrindo novos caminhos e fazendo essa trajetória de carreira Não linear, né, Rafael? Descobrindo novas possibilidades, entendendo o que me fazia feliz, contando com muita gente que me provocou a olhar para outras áreas e que me ensinou também outros pontos. Então... Já são 18 anos aí de muito aprendizado, aprendo todos os dias, aprendo muito sobre liderança na minha casa, sou mãe de três crianças, uma menina de oito anos, gêmeos de quatro e essa é a minha escola de liderança diária e rotineira para manter todos bem em casa também. Sou gaúcha, tô vendo que tem um monte de gaúchas aqui também Mas já saí do Rio Grande do Sul tem 13 anos, morei 3 anos nos Estados Unidos Trabalhando com as nossas operações lá da América do Norte E desde 2014 moro aqui em São Paulo E trabalho no escritório corporativo da Gerdau aqui Então esse é um pouquinho da minha trajetória Eu assumi a área de pessoas globalmente na Gerdau tem 8 meses Até então, vinha trabalhando com os processos de cultura, de sucessão, de carreira, aprendizagem, e agora tô com esse olhar global. Bom, gente, vamos lá, então, falar sobre líderes desenvolvedores. A gente poderia marcar um bate-papo de quatro horas aqui, né, Rafael? Tem tanta coisa pra falar, eu fico escutando o Rafael, tem tantas histórias e tantas vivências que a gente tem feito aqui na prática. Vou selecionar algumas coisas, algumas histórias, pra dar um pouco de... Exemplos em cima do que o Rafael fala, mas tudo que ele trouxe aqui é muito do que a gente acredita na legal e o que tem sido norte para o nosso trabalho já há alguns anos E aí acho que vale conectar, o Rafael trouxe, pessoas não é papel do RH, pessoas é papel da liderança como um todo, né. Acho que vale contar pra vocês como que a gente começou a fazer isso no Repel. E a gente começou a trabalhar com o conceito de líder desenvolvedor a partir de uma reflexão de estratégia, não de uma reflexão de pessoas, né. Um tempo atrás a gente parou fazer a nossa estratégia de longo prazo, como a gente sempre faz, e a gente deu conta que o mundo estava se transformando tanto, o mercado estava se transformando tanto, as tecnologias estavam se transformando tanto. que a gente precisava preparar o nosso time para chegar diferente nesse futuro que a gente estava desenhando. E que se a gente não fizesse isso, a gente talvez nem chegaria naquele futuro. Então, discutimos estratégia e discutimos qual era a cultura que a gente precisava para chegar lá da forma como a gente gostaria, para chegar na nossa visão, e entendemos que um fator crítico de sucesso era ter pessoas preparadas para o presente e para o futuro. E a única forma de a gente fazer isso era ter líderes que investissem tempo e energia no desenvolvimento das pessoas. Então veja como começou, não como uma tendência de RH ou como algo, um projeto específico, mas como era estratégico, entendendo o que que é essencial para a gente chegar lá. E é essencial ter pessoas preparadas e é essencial para os líderes de desenvolvimento. Na época a gente trabalhou com o Ran Charan, o Rafael mencionou uma fala dele aí que ele nos dizia muito aqui, né, sobre investimento de tempo e o Ran nos provocou até pontificar o tempo que cada líder dedicava para o desenvolvimento. E ele disse assim, olha, cada líder dessa empresa tem que dedicar no mínimo 30% do seu tempo desenvolvendo outras pessoas. 30%. E a gente chegou a fazer esse exercício com essa provocação que ele te trouxe, Rafael A gente abriu as agendas, assim, quanto do meu tempo aqui, né? E numa empresa de engenheiros, vocês conhecem bem Tinha gente fazendo matemática ali, pra ver se tava nos 30, não tava nos 30, né? Quanto tempo eu tô dedicando? E aí começou uma série de questionamentos sobre o que é dedicar tempo pro desenvolvimento Eu tô em sala de aula, dando treinamento? Eu tô dando feedback o tempo todo? O que que é isso? E aí veio o aprendizado grande, que o Rafael também mencionou, que mais do que eu estar lá num papel de professor ou de mentor dando as respostas, é eu estar num papel de fazer perguntas Aí volta, gente, RH há muito tempo já estuda o conceito de líder coach, né gente? As coisas vêm com novos nomes, de forma reciclada aí. Mas o papel do líder de dar menos respostas e fazer mais perguntas, fazer com que o time pense e perguntas poderosas, como a gente chama aqui, que é não perguntas que a pessoa vai dizer sim ou não, A ou B, mas que a pessoa realmente se coloque para pensar e encontrar soluções que talvez sejam ou provavelmente serão melhores do que a solução que o líder daria ali, né, de parte própria. Então, a gente foi ressignificando o que era um líder desenvolvedor. No ano passado, a gente fez um trabalho de ouvir das pessoas, dos nossos colaboradores, quem eles vinham como líder desenvolvedor e por quê. Porque vinha muito essa pergunta, o que mais desenvolve? O que faz eu me sentir desenvolvida? E aí a gente fez, a gente lançou uma pesquisa para todos os colaboradores, nossos 36 mil colaboradores, que tinha duas perguntas muito simples. Uma é, quem são as pessoas que mais contribuíram para o seu crescimento e desenvolvimento na empresa? E aí as pessoas podiam buscar ali nomes de líderes que trabalham aqui. A segunda pergunta era, o que eles faziam? E foi super interessante, porque a gente teve uma aderência muito legal a essa pesquisa. A gente reconheceu os líderes que tinham mais de cinco menções, onde receberam como surpresa Um cardzinho onde dizia você é um líder desenvolvedor Parabéns, obrigado pelo tempo que você investe nas pessoas Isso gerou um barulho super legal no LinkedIn Porque as pessoas começaram a postar As equipes iam lá reconhecer Então foi super bacana E a gente gerou ali uma massa de dados Sobre o que as pessoas viam como desenvolvimento E aí, gente, veio desde conversas difíceis, esse líder me desenvolveu muito porque ele tinha conversas muito difíceis comigo E difíceis no sentido de me falar a verdade, me dar feedbacks claros, me puxar pra ver coisas diferentes do que eu via Veio segurança psicológica, esse líder me deixava confortável pra eu trazer os meus receios, pra eu trazer os meus pensamentos Esse líder ou essa líder me colocava em projetos de desafiadores Então veio uma série de informações ali que nos fez, primeiro, deixar mais claro o que é um líder desenvolvedor E trabalhar numa trilha de desenvolvimento para os líderes que querem fazer melhor esse papel ou que precisam fazer melhor esse papel Saberem por onde começar, como fazer Feito isso, a gente chegou num ponto em que a gente se perguntou qual é o KPI? Como que a gente mensura? Qual que é o indicador que vai nos mostrar se a gente tem líderes desenvolvedores ou não na organização? Se é um fator crítico de sucesso da nossa estratégia ter pessoas preparadas, como que eu mensuro se eu tenho pessoas preparadas ou não? Até porque estar preparado muda ao longo do tempo. O Rafael acabou de falar, não é, Rafael? O mundo está se transformando, então o que é uma pessoa preparada hoje? O que é uma pessoa preparada para amanhã? E aí tivemos várias discussões em cima disso e a gente criou um indicador que a gente chama de NPS do Líder Desenvolvedor. NPS é aquela pergunta que todos nós respondemos depois de uma compra online, depois Depois que eu uso Uber, depois que eu peço um iFood, eu vou lá e dois estrelinhas, né? É o que se chama de Net Promoting Score. É um indicador que é global, que é utilizado muito pelas áreas comerciais e de marketing das empresas e que vem sendo usado também pelas áreas de recursos humanos, áreas de pessoas, como um indicador interno. Mas o nosso, ao invés de a gente perguntar o quanto você indica, Gerdau, como uma boa vez para trabalhar, a gente também faz essa pergunta, mas o que a gente criou exclusivamente para o tema de líder desenvolvedor é o quanto você indica o seu líder como um líder que te desenvolve. É uma pergunta dentro da nossa pesquisa de clima respondida duas vezes por ano por todos os nossos colaboradores. O quanto você indica o seu líder ou a sua líder direto como um líder que te desenvolve. As pessoas dão uma nota de 1 a 10, a gente chama de quem dá 9 ou 10 são as pessoas que são promotores Quem dá 7 ou 8 são os neutros, abaixo de 7 são os detratores, que a gente chama Esse nome é horrível, detratores, mas enfim, é a nossa metodologia, não é nosso, é metodologia aberta E aí com isso a gente gera um percentual, promotores menos detratores, qual que é o percentual. E essa nota, esse NPS do líder desenvolvedor pode ir de menos 100 a mais 100, dependendo se eu tenho mais promotores ou mais detratores. Então, a partir do ano passado, todo líder recebe a sua nota de líder desenvolvedor. Então, eu, Flávia, hoje, como eu sou vista pelo meu time, se eu sou uma líder desenvolvedora ou não, recebo este número. Isso, gente, gerou vários sentimentos na empresa. Num primeiro momento, muita preocupação, muita angústia, como assim eu vou receber uma nota? E aí a gente foi trabalhando com muito cuidado no sentido de esta é uma nota para o seu crescimento. Que bom que você pode ter uma visão clara, inclusive numérica, de como o time está te vendo. E olha que oportunidade de melhorar esta nota. Então isso gerou nas pessoas preocupação no primeiro momento. Óbvio, todos nós, quando chega o nosso número, a gente fica esperando para ver que número é esse. Mas, ao mesmo tempo, gerou uma motivação para mudar. E a gente começou, inclusive, a ver quais eram os livros que estavam alinhados à nossa cultura e que tinham esse desejo de fazer diferente. E quais eram os livros que não se importavam com aquele dado e talvez não estivessem alinhados à nossa cultura. Gerou um movimento de desenvolvimento, gerou uma vontade de fazer diferente. O número quantifica, o número te move, te preocupa, mas te move a aprender. E a gente tem conseguido evoluir aí, de forma muito significativa, com vários e várias líderes nos nove países em que a gente atua. É um processo de aprendizado, é um indicador novo, a gente está no segundo ciclo de acompanhamento. Até então, a gente não tinha meta de numérica, porque a gente estava trabalhando com este indicador como um indicador de aprendizado. Agora a gente começa a entrar num outro ciclo em que a gente pensa, bom, o que é a nossa meta? O que a gente tem é dados de mercado de o que é uma zona excelente de INPS, o que é uma zona positiva e o que é uma zona de preocupação. A gente vem trabalhando com essas zonas e agora a gente está discutindo quais são os próximos passos. Aqueles líderes que têm um indicador baixo são líderes que têm mais acompanhamento da área de pessoas, então a área de pessoas vai acompanhar, vai tratar, vai insistir no desenvolvimento, vai estar junto acompanhando os momentos de feedback, vai estar junto com a equipe, ouvindo a equipe o tempo todo, promove diálogos, ajuda o líder a entender o que está fazendo que é positivo, o que está fazendo que não é positivo. Então, é um aprendizado. Um ponto que a gente traz muito forte é, um líder desenvolvedor não é um líder que é amigo de todo mundo, que coloca fonos quentes nas situações difíceis. Não é isso. Um líder ou uma líder desenvolvedora é o líder que trata os problemas, que dá feedbacks claros e honestos, que faz perguntas que provoquem o crescimento, que entende muito do que o Rafael trabalha nos diálogos de carreira. Deixa eu entender o que essa pessoa quer e o que essa pessoa não quer e como que eu Tento oportunizar isso dentro da empresa, obviamente, sempre olhando para as necessidades organizacionais. É uma pessoa que escuta, que consegue identificar quais são os talentos de cada colaborador e colaboradora e como que eu potencializo isso cada vez mais. Então, é muito mais neste sentido do que um líder ou uma líder que tem, às vezes, um clima excelente na sua equipe, mas que não trabalha de desenvolvimento, que não desafia as pessoas. Então, é um conceito diferente, a gente trabalha com os dois conceitos, clima e desenvolvimento, são coisas diferentes. Acho que veio uma pergunta aqui sobre sistema, qual é o sistema que a gente usou para fazer isso? A gente trabalhou com o sistema de pesquisa da PINPIPO, é um sistema de pesquisa de clima, mas é algo que é muito fácil de fazer, a gente consegue fazer qualquer sistema aberto de pesquisa, a gente não tem nada muito complexo por trás, obviamente que tem, depois que a gente recebe os dados, a gente faz uma análise dos dados, a gente faz vários cruzamentos, a gente está cruzando agora, por exemplo, o INPS do Líder versus Turnover. E a gente tá vendo que tem muita conexão. O líder que tem um baixo NPS tem um termômetro altíssimo. Às vezes, nas entrevistas de desligamento, o motivo do desligamento vem como, ah, estou saindo por um salário melhor, estou saindo por uma oportunidade melhor. Mas antes de eu ver o salário da empresa vizinha, o que me motivou a ir lá e olhar pra isso? Me motivou e eu não tô satisfeito com o que tá acontecendo aqui e, na maioria das vezes, é em relação à liderança. Tem algumas perguntas aqui também sobre se está atrelada à remuneração Não, não está atrelada à remuneração A gente, principalmente nesse primeiro ano, a gente trabalhou como desenvolvimento A gente não fez rankings, quem são os líderes mais desenvolvedores, menos desenvolvedores Porque a gente entendeu que era uma oportunidade de desenvolvimento e apoio à liderança É difícil ser líder, né, Rafael trouxe isso, a gente até brinca que os heróis, né, Rafael, tem que dar conta do resultado, tem que dar conta das pessoas, tem que dar conta de segurança. Então, a gente não trabalhou isso do lado da remuneração, a gente trabalhou nisso como uma linha de desenvolvimento. Agora que nós já estamos no segundo ciclo, que a gente já oportunizou para os líderes aprenderem sobre isso, se desafiarem a fazer diferente, a gente colocou coach para vários, a gente colocou mentoring para outros, agora a gente começa a trazer esse indicador para algumas decisões de carreira. Então, se eu estou discutindo quem é o novo líder ou a nova líder da área X, a gente olha qual é o NPS desse líder. Se eu estou indo para uma área onde o meu maior desafio é desenvolver gente, eu não posso ter um líder ou uma líder com NPS baixo. Então, a gente faz essa discussão. É barreira para movimentação? Não, porque a gente não gosta de ter nenhuma barreira numérica. A gente gosta de entender o contexto. Mas é um elemento levado para a discussão. Se essa pessoa está com este NPS, como ele ou ela vai conseguir desenvolver esse tipo? Rafael, eu estou aqui falando, falando, já estou respondendo as perguntas, mas eu não quero cortar o momento de bate-papo.

Eu estou aqui fazendo várias anotações te ouvindo, não estou querendo nem interromper, porque eu estou anotando tudo aqui. Fiquei com uma curiosidade, que acho que tem a ver com algumas perguntas que tem ali, que é assim, da preparação do líder, porque em empresas de natureza técnica, como vocês, e a formação desse pessoal é técnica, é muito ligada à performance, o resultado. Como é que mostra para o líder, às vezes, que ele tem uma performance alta de meta, mas talvez o NPS desenvolvimento não seja o ideal e que tem uma oportunidade de desenvolvimento. Porque às vezes você diz, não, eu não estou desenvolvendo, mas eu estou entregando, que é muitas vezes um escudo para não entrar nessa pauta. Vocês chegaram a viver esse dilema e como é que está isso?

Sim, sim. A gente vive, sim, Rafael, todos os dias, né? Mas para a gente é muito claro o que é entrega, o que é performance. Performance, para a gente, é o que e como. Não faz sentido pra gente, não cabe dizer eu tenho uma alta performance mas eu não desenvolvo meu time Eu só tenho uma alta performance se eu entrego o resultado cuidando das pessoas Não existe alto resultado, alta performance se eu não mantenho a segurança das pessoas, o respeito às pessoas e compliance São três temas que a gente não abre mão Então, inclusive, nas nossas avaliações de performance, tem parte da avaliação que é resultado sim, é bater meta, é superar meta, e tem parte que é uma discussão de performance, onde a gente dá para os comitês de performance e a gente fala o como essa pessoa entregou. E ouvindo, por meio de uma ferramenta 360, é onde a gente ouve percepções da equipe, de pares e do líder ou da líder dessa pessoa. Então o performance pra gente é o K-pop. E é um processo de educação constante, né, Rafael? Porque, obviamente, a gente está recebendo novos líderes e novas líderes o tempo todo, tem as novas gerações chegando, assumindo posições de liderança, como você falou. Então a gente precisa manter esse processo de educação o tempo todo. A gente investe hoje muito na guerra da alma, em trabalhar a nossa cultura. Investimento, inclusive, da liderança sênior da organização, um grande tempo de investimento para que a gente possa trazer essa consciência. O que é cultura para a gente? O que é importante? O que a gente não abre mão? Como que a gente entende performance e como que a gente avalia resultado?

É, e esse como, eu acho que esse ponto, quando a gente trabalha os diálogos de carreira, é um ponto que a gente fala muito, né? O ok e o como é, inclusive, tema depois de diálogo, porque eu acho que o grande desafio desse líder com o colaborador, quando ele avalia performance, é saber extrair pontos de desenvolvimento desse como. O que não está bem é uma oportunidade de desenvolvimento que imagina o seu espírito dentro desse NPS. Não é para julgar apenas, não é para avaliar uma nota, e aquilo ficar estampado nas costas da pessoa. Mas é também um sinal de temas de desenvolvimento, que vale para performance, que vale para carreira. Quer dizer, acho que o início de uma jornada é desenvolvimento. Você teve um NPS que não está legal? Beleza, vamos trabalhar isso agora para que no próximo ciclo isso sirva, isso melhore e você tenha um NPS melhor.

Exatamente. Um mindset de crescimento, não de julgamento ou de punição em relação ao NPS.

Tem uma pergunta aqui que passou, não queria deixar que alguém perguntou aqui, acho que foi a Uzean, sobre se podia resumir um pouquinho a trilha de desenvolvimento, os principais pontos assim que a Gerdau vem trabalhando no desenvolvimento das pessoas.

A gente tem uma série de trilhas, tá, gente? Dependendo da posição que você ocupa hoje ou que você está preparado, tendo preparado ou preparada, a gente tem trilhas diferentes. A gente tem trilhas técnicas, a gente tem trilhas de gestão e a gente tem trilhas fundamentais, que a gente chama, que um dos exemplos é a trilha de cultura, né? Então, pegando esse exemplo mais macro, para não entrar nos específicos, a gente trabalha muito com os nossos líderes como ter diálogos com verdade e respeito, que é um dos temas que a gente trabalha na nossa cultura. Então, como que eu tenho conversas produtivas, debates produtivos, sendo respeitoso com as pessoas. A gente tem uma trilha de... A gente está agora fomentando com esses insights todos que a gente recebeu, todos os aprendizados que a gente recebeu a partir desse trabalho de NPS, uma trilha com práticas de como o líder pode desenvolver o seu time. Então, como dar feedbacks cada vez mais profundos, como criar, ter diálogos de carreira cada vez melhores, né? A gente está com um outro módulo agora em que a gente trabalha o tema de superação E superação, a gente entende de superação individual, como que eu encontro a minha melhor versão todos os dias E como que eu, como líder, apoio o meu time a encontrar a sua melhor versão todos os dias Então esses são alguns temas, só para trazer alguns exemplos aqui do que a gente vem trabalhando Além, claro, né, de uma educação nos processos de pessoas, como fazer avaliações, como avaliar performance, como cuidar da segurança do time, enfim, daí a gente entra nos específicos todos aí. Mas a gente tem trabalhado muito também os temas que o Rafael trouxe aqui de segurança psicológica, liderança humanizada, né, que é algo que a gente traz muito e que é um líder humanizado, né? Um líder humanizado é um líder que se coloca como gente, é simples demais Eu tava conversando com um dos nossos consultores aqui que nos apoia em segurança psicológica E eu perguntei pra ele, de fato o que é segurança psicológica? E ele me disse assim, segurança psicológica é trabalhar, tratar humanos como humanos O que significa isso? Humanos falham, humanos têm perguntas, humanos não sabem tudo E a gente tem que acolher isso, né? Por que o líder tem que ter todos esses postos? Por que a líder não pode errar? Não existe isso, né, gente? Já deu de a gente viver dessa mentira, assim Então, estando consciente disso, a gente consegue criar um ambiente onde essas coisas aparecem Então, esses são temas que a gente tem se desafiado, parece muito simples, é muito complexo, porque ao mesmo tempo que somos humanos e estamos conscientes das nossas falhas e das nossas oportunidades, a gente também tem receios muito grandes sobre como isso é visto. Então, isso vem de muitas gerações, vem de muitos anos, não é só da Gerdau, é nosso no mundo, na sociedade. Então, são temas que a gente vem trabalhando de forma consistente, porque eles não mudam de uma hora para a outra.

Tem uma pergunta aqui, Flávia da Adriana, que é se para chegar à iniciativa, no momento estavam falando lá do NPS, organizar um indicador, como é que foi a preparação dos líderes para esse momento, para poder lançar a ideia do NPS e começar a colocar a liderança nessa pauta?

Bom, acho que, de um lado, como nasceu de um projeto de estratégia, e quem estava discutindo a estratégia e a cultura da Gerdau naquele momento eram todos os líderes de operações e toda a diretoria corporativa, então a gente estava com um C-level da organização, fazendo essa discussão, nasceu deste grupo. Então, ela nasceu com um patrocínio, que eu acho que é uma coisa super importante, a gente sempre fala nos projetos de RH, tem que nascer com um patrocínio da liderança. Depois, toda a preparação para lançar esse indicador, a gente voltava sempre na estratégia. Por que a gente está fazendo isso? E onde que a gente quer chegar? Com muita acolhimento, de entender que era um indicador de desenvolvimento, não era para perseguir ninguém, era pela oportunidade. Então, essa foi a preparação. Um bom tempo investido em explicar o que é isso, Rafael.

Colocar essa liderança ciente do que que é o NPS e os objetivos disso, porque senão você cria uma certa fobia das pessoas, você é avaliado, mais uma, como é que faz, e também começa a criar um um sentimento que a gente cuida também muito nos projetos, que é você começar a fazer as coisas pelo protocolo, né? Tem que fazer, tem que responder. Tô preocupado com a nota e não tô preocupado com o que a gente ganha com isso, né? É mais ou menos aquela história. Tem que fazer um mapa de sucessão. Coloca lá. Se depois vai funcionar, não vai funcionar, deixa assim. Não, a gente precisa da qualidade da informação, né?

Quando a gente lançou os primeiros resultados da pesquisa, a gente trabalhou muito com a liderança, assim, olha, gente, agora é o momento da verdade. A maneira como vocês vão trabalhar esses resultados vai ser o sucesso ou o fracasso dessa iniciativa. Se eu pegar a lista aqui de NPS e chamar a minha equipe e dizer assim, o que é isso que você fez, olha o que você fez, com este tom de conversa, eu acabo o indicador ali. Se eu chamar a minha equipe e dizer assim, como que eu te ajudo a ser um líder melhor? Você já ouviu da sua equipe o que está faltando? E aí a gente orientou os líderes a chegar e dizer assim, gente, eu recebi o NPS, as nossas equipes, eu recebi o NPS X aqui e eu queria ouvir de vocês como que eu posso fazer diferente. Então, um momento de muita vulnerabilidade, um momento de escuta, um momento de abertura, mas isso a gente foi trabalhando nessas reações desde o CEO a cada nível de liderança, para que essa corrente de desenvolvimento não se quebrasse. e não fosse por um caminho diferente do que a gente gostaria de estar dando uma transformação positiva e não negativa.

Boa, tem uma pergunta aqui da querida Fernanda Poli, perguntando se vocês estão usando alguma plataforma de educação para os treinamentos, alguma LMS, como é que a plataforma de desenvolvimento, se é online, estão fazendo presenciais, contar um pouco na prática como é que está o desenvolvimento.

Como LMS a gente usa sim, a gente usa o SuccessFactors, né, pra isso. A gente tem no Brasil uma academia que a gente chama de SIGA, é o nome da nossa academia, e essa academia é toda ancorada no SuccessFactors, né. A gente tem lá treinamentos que são online e a gente tem treinamentos que são presenciais, dependendo do tema, né, a gente trabalha. Os treinamentos que têm a ver com cultura são presenciais e quem vai para a sala de aula é a liderança. Então, cada um de nós vai para a sala de aula e dá o treinamento porque ele tem não só conceitos, mas tem histórias. É a partir das minhas histórias, das minhas vivências, dos meus erros, dos meus acertos que eu ensino a cultura para outros líderes. Então, a gente tem de tudo, tá? Respondendo a pergunta. E a gente tem um pilar muito forte também de programa de desenvolvimento. Uma coisa é capacitação para quem está nas posições. Outra coisa é programa de desenvolvimento para quem está no pipeline para posições seguintes, né? Então, a gente tem desde programas de trainee que formam o primeiro nível de liderança, até programa que forma os futuros diretores da empresa, né? Que a gente está agora no meio dele aqui. para fazer acontecer. Então, a gente trabalha as duas partes. Quem está em preparação para a posição atual e preparação para a posição futura.

Boa. Nessa dos presenciais, inclusive, eu vou estar com vocês lá em Pinda, na quarta-feira, numa dessas iniciativas para conversar um pouco, né? Esse negócio do híbrido e do presencial tem sido um desafio, né, Flávia? Equilibrar onde é que é o momento onde a gente põe energia no presencial, onde é que é híbrido, onde é que é... Eu acho que é um super desafio tá todo mundo aprendendo, né, como é que cria as melhores práticas para a gente fazer. Bom, a gente está chegando no limite de tempo, eu fui olhando aqui todas as perguntas para tentar resumir, acho que tem, no geral, aqui o pessoal agradecendo muito, acho que teve alguns comentários mostrando a importância da maturidade da liderança para lidar com essas avaliações e saber utilizar, que eu acho que é uma super questão, e eu acho que uma conexão importante, tudo isso está a serviço de uma evolução cultural, tem tudo a ver com cultura, com evolução, que eu acho que tem muito a ver com o teu tema. Não sei se você quer fazer uma reflexão final aí, Flávia, para a gente fechar. Eu já aproveito aqui do meu lado para agradecer o teu tempo, muitas iniciativas, e primeiro te parabenizar pela objetividade para tratar temas que são muito subjetivos, difíceis, e o quanto eu acho que a Gerdau segue sendo um super exemplo de uma empresa que tem uma trajetória super bacana de desenvolvimento e está sempre refletindo os próximos passos. Agradecer todo esse grupo que está aqui, várias pessoas queridas, clientes, amigos, parceiros, que dedicaram tempo e protagonismo de estar com a gente. Flávia, diz aí, por favor, a tua mensagem final. Obrigado.

Bom, gente, quero agradecer demais o tempo que está aqui. Adoro esses bate-papos, né? Sempre aprendizado, troca, acredito muito nisso. Fico à disposição. Quem quiser seguir conversando, a gente se encontra aí no LinkedIn. E só queria fechar, Rafael, falando sobre um tema que você falou, você falou em coragem antes, né? Eu acho que são temas que demandam coragem, demandam um olhar para frente, demandam desafiar muito os caminhos conhecidos e esse é o papel nosso como área de pessoas, né, gente? Desafiar sempre, ser muito corajoso e corajosa e para propor as mudanças. Então, vamos aproveitar que a gente tem essa oportunidade e fazer ajuda a ela. Obrigadão, gente.

Valeu, Flávia.

Um abraço para todos aqui.

Bom dia a todos. Obrigado. Com coragem e vamos em frente. Valeu.

Tchau, tchau, gente.

Obrigado. Tchau, tchau. Bom dia.