HR Lab - Novos Modelos de Carreira com participação Andressa Lamana

Vendo os espaços dentro da empresa, como as pessoas estão percebendo a importância desse tema para o seu desenvolvimento, como é que elas leem o ambiente de trabalho em relação à carreira dentro desse contexto de transformação. A pandemia foi um catalisador de transformações, então a gente fala mais em life design, propósito, a importância das conversas de carreira, e a gente queria atualizar isso. Então foi esse o desafio do núcleo de pesquisa da Produtive. Outro ponto, no nosso estudo anterior, a gente via que o tema carreira sempre vem como um dos principais fatores de turnover voluntário. Então, no contexto, por que estudar esse assunto? Carreira é o núcleo do engajamento, é o núcleo do risco também de perda de talentos, quer dizer, aquela pessoa que não vê perspectiva, que fica uma neblina, a gente chama de força calculativa, neblina interna versus uma oferta externa, muitas vezes faz esse movimento de saída por justamente não ver a perspectiva. Então o tema, considerando o contexto e considerando toda essa dificuldade que a gente tem hoje para tratar pela imprevisibilidade dos negócios, é o contexto que a gente tem aí pela frente, por isso estudar o tema carreira. A pesquisa. A pesquisa teve 356 respondentes de diversas áreas, Então, aqui tem um pouco da distribuição, analistas, coordenadores, gerentes, acho que está bem distribuído. Eu achei interessante a gente ter uma pesquisa nesse extrato aí, 54 profissionais de C-level e diretores, que é sempre um desafio, né? Algumas empresas que eu vi que estão aqui, trabalharam já conosco esse tema, é sempre um desafio nosso colocar o top management nesse assunto, né? Ah, os diálogos de carreira, beleza, funciona, mas a autogestão tem que se envolver. com qualquer ação de desenvolvimento. Então, eu achei importante também a gente conseguir, nessa pesquisa, ouvir a autogestão das empresas. Também, não só, mas também. Então, aqui um pouco de como é que foi feito, aquela escala, né, de acredito que funcionei, sinto-me encorajado, considero oportunidades, as perguntas que a gente fez, né, se a pessoa estava confortável para dialogar, se ela conhecia, um dos interesses de pesquisa foi avaliar como é que está a história do recrutamento interno, porque eu não tenho mais plano de carreira da empresa para oferecer, plano de carreira é peça de museu, mas eu tenho que ter ferramentas para que esse indivíduo se desenvolva. Então, as pessoas conhecem as ferramentas internas, essa era uma discussão, sinto-me encorajado pela liderança para explorar novas oportunidades, quer medir o quanto o líder ainda usa o comando e controle para manter as pessoas na área e muitas vezes não oferece segurança psicológica para que a pessoa se sinta livre para explorar movimentos laterais. A gente queria saber, as pessoas estão mais encorajadas, não estão? Um dado anterior que a gente tinha mostrava que 78% das pessoas não se sentem confortáveis. Eu acho um dado horroroso. Tem medo, medo de falar com o seu gestor. Nós queremos ver, é isso? Piorou, melhorou? Como é que tá hoje considerando essas transformações? As pessoas estão mais abertas para movimentos laterais, mesmo que não implique em alteração de cargo, que é uma premissa para o que a Andressa vai falar na sequência, que é a carreira em nuvem, porque as pessoas, se tiverem presa só na carreira linear, ou seja, eu sou pago para fazer isso, eu só quero isso e só aceito crescimento linear e com aumento do salário, seria mais difícil a gente ter interesse, a atratividade dos movimentos não lineares. E a última, como é que as pessoas veem, as duas últimas, né? Acredito que é importante ter conversas com o meu gestor, que nós acreditamos que sim, mas as pessoas percebem como essa coisa das conversas de carreira, e se ela se sente confortável, se ela se sente com vontade, com abertura para fazer isso. E aí a gente tem alguns dados interessantes aqui nessa sequência que eu vou resumir para avançar, olha só. 93.3% consideram muito importante, naquela escala de pouco importante até muito importante, ter conversas frequentes sobre carreira. 93% acham. Eu, até nos workshops, quem já me viu falando sobre esse tema, a gente tinha um dado médio que 15% até 20% das pessoas não aderiam às conversas de carreira dentro da empresa, achavam que era uma bobagem. Ah, vocês não têm aumento para me dar e vem com esse papinho de carreira, diálogo de carreira, não sei o que. A pesquisa mostrou que o percentual de pessoas que valorizam as conversas aumentou, o que nos confirma a ideia de que dialogar é fundamental, as pessoas querem. 90% dos respondentes, e vejam que tem lá analistas, assistentes, gerentes, até os diretores que eu citei, 90% consideram oportunidade de participar em projetos, de projetos com outras áreas. entendem que essa circulação, carreira em nuvem, a gênese disso, lá dos anos 80, no job rotation, né, que surgiu nos Estados Unidos, aquela coisa da pessoa circular, 90% acham uma oportunidade, consideram como oportunidade participar de projetos em outras áreas, que eu acho uma justificativa super importante para carreira em nuvem. 64% se sentem confortáveis para dialogar, eu vou comparar com o dado anterior, eu acho bom esse dado, acho que melhorou, tem um estudo do GPTW que mostrava que a favorabilidade média de carreira, as medianas, a média é sempre delicada, mas as medianas apontavam que a favorabilidade de carreira é por volta de 65%, 78,4% dos participantes conhecem os processos de recrutamento interno, o que eu acho que mostra que as áreas aí de pessoas vêm fazendo um bom trabalho de divulgação de como é que funciona o recrutamento interno, que eu acho fundamental, porque ele é uma manifestação tangível das possibilidades de carreira. Empresas com recrutamento interno muito frágil tendem a ter mais dificuldade de lidar com as expectativas de carreira E 62,6% percebem que a empresa dá oportunidade para que realizem diálogos sobre movimentações internas, o que eu também achei um índice que melhorou Então, a transição interna tá mais transparente, mas falta encorajamento. Esse dado aqui mostra a questão do encorajamento. Recrutamento interno, 76,4% conhecem funcionamento, 21% não conhecem o funcionamento, desdobrando um pouco aquele item anterior. Agora, a liderança encoraja a exploração de novas oportunidades? 52% dizem que sim, mas 47,8% não se sentem encorajados. E aquilo dá, até que a gente pode depois discutir, né? Eu tenho várias análises disso. Alguns dizem assim, ah, mas isso é falta de protagonismo, porque se ele é protagonista, ele não precisa que alguém fique encorajando, ele vai lá e faz. Mas isso é uma meia-verdade, porque as pessoas têm receio do impacto do movimento dela na relação que ela tem com o líder. Vá que a posição que eu me candidatei internamente não dê certo. Como é que fica o ambiente político na área? Então, o encorajamento, na minha visão, é, sim, estratégico. Não basta eu não bloquear, eu tenho que encorajar. Algo como, você é livre para explorar oportunidades em qualquer área da empresa. Enquanto estamos aqui, precisamos entregar resultado, mas fique à vontade, se tem uma posição numa outra área, movimente para encorajar o protagonismo. E aqui eu acho que tem uma oportunidade enorme ainda de mudança. Embora Quem já viu essa tela aí nos nossos workshops, talvez recorde, esse estudo aqui é do Gartner, não é o nosso, só para comparar. No estudo do Gartner, as pessoas se sentem abertas para movimentos não lineares, 85%, que é parecido com a tendência que a gente viu na pesquisa da Produtive. mas 78%, que eu acho um dado horrível, horroroso, não se sentem encorajados, têm medo. Na nossa pesquisa deu 47. Esse dado do Gartner é pré-pandemia, é um dado de 2018, a gente está com uma pesquisa 22, 23. Claro que às vezes as amostragens, os públicos, os setores não são os mesmos, mas eu vejo evolução. Se a gente olha as próprias empresas, se a gente olhar a própria CBA, que a Andressa na sequência vai falar, certamente os dados de 2018 são diferentes dos dados de 2022, porque a gente vem fazendo movimentos para encorajar. O ponto é que a gente ainda precisa trabalhar a liderança, para diminuir o comando e controle, favorecer a movimentação. a percepção de movimento para outras áreas está aberta, assim como no Dardo Garter, na nossa pesquisa, parece que sim, as pessoas conhecem os processos de recrutamento, majoritariamente, mas ainda o encorajamento parece ser um ponto de trabalho. Muito do que a gente vem discutindo, desenvolvendo, escrevendo, é ajudar o líder a perceber que essa cultura não significa perda para ele. Vou perder os meus talentos para as outras áreas. A liberdade é o mecanismo de engajamento, que a maior parte das pessoas, inclusive, não vão se movimentar, mas a percepção de liberdade e de poder construir o projeto dá energia, gás, para ele fazer o que ele precisa fazer na área enquanto ele está lá. Então, o mito de que impedir o movimento ou não encorajar é o caminho para que as pessoas me entreguem resultado não condiz mais com o mundo do trabalho e é isso que a gente precisa trabalhar com a liderança. Bom, para fechar aqui, a importância das conversas frequentes, 93% dos entrevistados dizem que é importante ter conversas de carreira, eu acho um dado extraordinário, o que mostra que esse tema, ele está no radar das pessoas, ele é um tema importante, e a gente sabe Aqui, inclusive, tem alguns líderes que fazem conversas de carreira, que já participaram de projetos, o quanto o diálogo é transformador na relação de trabalho, não só pelo projeto em si, de carreira da pessoa, que obviamente é importante, mas pela relação líder-liderado, a proximidade, a capacidade, inclusive, de compreender o momento de vida para tomar melhores decisões. Aqui aquele item, 35% não se sentem confortáveis. Se a gente olha a experiência de conversa, eu acho que vem melhorando, ainda não é o ideal, só 64% se sentirem confortáveis para conversar, mas eu acho que essa é uma caminhada. Nós vivemos 100 anos, não é pouco, hein? 100 anos de comando e controle no tema carreira. A empresa comanda a carreira das pessoas e o diálogo era até perigoso, né? Dizer que eu quero ir para outra área era ofensivo, recusar algo era o fim da linha, né? Era ir para a geladeira. Então, a gente dizer que 64%, quase 65, né? Estão confortáveis para dialogar, eu acho um bacana, é uma caminhada, acho que para todas as empresas, tem várias aqui que usam metodologia de diálogos, isso a gente precisa potência, força para abordar e persistência, porque é um processo de transformação cultural. Bom, as recomendações, a gente depois vai enviar o e-book, tem várias sugestões para o colaborador, para o líder e para as organizações, que em síntese é líder educador, o líder que tem esse hábito de colocar o desenvolvimento como uma estratégia de negócio e não só como uma conversa de RH, o líder em TDQ é este, o papel dele, um pouco do que eu cito lá do Ram Charan, look the schedule, olha a agenda, quanto tempo eu tenho para as pessoas, e o indivíduo protagonista, ele também se colocar como um articulador das suas estratégias, não se colocar como alguém que é vítima do processo, e sim alguém que pode fazer, que vai dialogar, que vai refletir, que vai lidar com as frustrações de uma maneira, de forma autônoma e de forma proativa, provocativa, inclusive. Eu chego a dizer, hoje à tarde, inclusive, eu tenho um evento com funcionários de uma empresa, do setor de energia, e eu sempre digo, olha, se você tiver um gestor que faz conversas, que provoca, que faz já, ótimo, mas se você não tem, provoque, e também procure diálogos com outros, porque você não é bloqueado para conversar sobre a sua carreira apenas com o seu líder, busque mentores, faça esse caminho de curiosidade e exploração. Bom, fechamos então a pesquisa. A pesquisa, aí depois a gente manda os dados, quem tiver interesse se comunica com a gente, a gente manda o e-book completo, que tem todos os dados, inclusive as escalas, né, das perguntas, as respostas por item, para a gente embasar as nossas ações de carreira. Ok? Bom, então, mais uma vez agradecendo aí o núcleo da Produtive, que trabalhou na pesquisa, na análise de dados, quem trabalha com pesquisa sabe que para fazer uma pesquisa séria não é uma coisa muito simples, não, precisa cuidado, precisa reavaliar, precisa conseguir um número significativo de respondentes consistentes, não adianta botar robô para responder, então eu quero parabenizar aí o núcleo liderado pela Cátia e pela Estão por aí ainda? Porque eu não vejo ninguém, só vejo esses quatro rapazes divertidos aqui. Estão por aí?

Estamos.

Estamos. Boa, muito bem. Até acalmou meu coração. Muito bem. Não está sozinho. Não estou sozinho, ótimo. Isso aqui é um voo solo, né? Então, o cara como se estivesse gravando um programa de TV, assim, olhando só para a luzinha verde. Então, fico feliz que estão por aí. A carreira não linear. Uma rápida introdução sobre o tema. Os indivíduos são protagonistas da sua história. Esse é o grande ponto de posicionamento de statement sobre carreira contemporânea. O líder é um educador. É a pessoa que vai provocar conversas, apoiar o desenvolvimento, gerar movimento, ajudar esse indivíduo na sua jornada. E a organização dá apoio por meio de processos e práticas. No evento, um tempo atrás, uma pessoa me disse, mas essa conversa que não tem mais plano, que a pessoa é protagonista, virou um safári, cada um que se vira, então a empresa não tem mais responsabilidade nenhuma? E a minha resposta foi, não, a empresa tem muitas responsabilidades organizar as estratégias de visibilidade de possibilidades de carreira interna, recrutamento, educação, favorecer movimentos de educação, criar uma cultura para as pessoas poderem se movimentar. E dentro da história das práticas e ferramentas para favorecer o protagonismo, entra a história da carreira em nuvem. A defesa é a seguinte, a carreira linear não vai acabar. Eu não acho que todo mundo vai virar o Spotify ou a Amazon. A carreira linear, que são os organogramas, eles tendem a continuar por diversos motivos, questões regulatórias, sistemas de controle, cultura, muitos aspectos que justificam você ainda ter hierarquia funcional. Mas esse modelo tá cansado, tem cada vez menos níveis. Façam uma reflexão aí da estrutura das empresas de vocês. Nos anos 80, a média era 18, 20 níveis hierárquicos em grandes empresas. Hoje as médias são 7, 8. Será que alguém tem mais de 10 níveis nas suas empresas? Eu imagino que não. Então, a carreira linear, ela tem limitações, os gaps entre as vagas estão maiores. Segundo ponto, o potencial de contribuição das pessoas pode estar além da caixinha que elas ocupam. Então, tudo isso justifica a ideia de você ter movimentos mais flexíveis Que a gente chama de carreira em nuvem ou carreira não-linear Que são movimentos em que o indivíduo que tá aqui, por exemplo, um analista financeiro Segue com as suas atividades na carreira linear Mas pode participar, por exemplo, de um projeto, de um SQUAD, né? Com o nome que se dá para essas formações de grupo SQUAD, POD, HUB grupo de projeto, num projeto, por exemplo, de transformação digital, ou de lançamento de produto, ou até mesmo de logística, não importa em si a área, mas que faça sentido para a carreira dele e que tenha uma gênese na necessidade de negócio da empresa. o grande desafio aqui está em criar, democratizar o acesso a esses movimentos e conectar com carreira. Vocês podem estar pensando assim, bom, mas a minha empresa já tem projetos, ótimo, ela já usa pessoas de várias áreas para fazer coisas, mas isso está conectado ao interesse de carreira do indivíduo? É um acesso democratizado se a gente abre uma posição num projeto para que as pessoas se candidatem? Isso é tido para as pessoas como carreira? Então é nessa questão que a gente precisa posicionar essas novas arquiteturas. Isto também é carreira. trabalhar em nuvem pode ser uma excelente estratégia para melhorar o meu pilar de reputação, de networking interno, de visão sistêmica, e tudo isso passa, né, por essas novas movimentações. Então, esse é o contexto da carreira em nuvem e a CBA, que está hoje aqui representada pela Andressa, que é a Red de Pessoas lá, diretora de RH, fez uma movimentação, toda uma construção de projeto que ela vai nos contar agora, para organizar, então, a carreira em nuvem. Então, Andressa, por favor, está com você, bom dia.

Bom dia, Rafael, bom dia, Cláudia, todos os colegas da CBA que estão aqui, bom dia a todos e todas que estão conosco, é um prazer estar aqui com você, realmente um projeto ultra empolgante, uma jornada incrível que a gente vem passando com carreiras não lineares, seria quase egoísta da minha parte, não dividir essa experiência que tem sido tão reveladora e tão fantástica dentro da nossa CBA. Eu queria falar um pouquinho primeiro da nossa empresa, eu acho que o Felipe vai nos ajudar aqui com a projeção, né Felipe? já está colocando aqui, muito obrigada. Para quem quiser se conectar comigo, se você puder passar, eu agradeço. Eu deixei aqui meu contato no LinkedIn, eu estava até refletindo, Rafael, que eu própria fiz esse caminho não linear na minha carreira. Eu sou advogada, eu comecei no jurídico, em escritórios, depois fui para organizações, trabalhar no setor automotivo, de grandes indústrias, e dentro da própria possibilidade de carreira dessas organizações eu pude migrar então para Recursos Humanos e hoje eu sou responsável não só pelo RH, mas pela área de sustentabilidade, área de comunicação, saúde, segurança e meio ambiente aqui da CBA, já tem nove anos que eu estou no grupo doutor Então, eu fiquei até surpresa de, ao rememorar e colocar aqui esses planos de carreira, de ver como esse tema... Por que ele é tão caro para mim? Porque realmente, pessoalmente, eu tive a chance, então, de me descobrir em outros talentos e trabalhar numa outra área, que é o que a gente vai explanar aqui no slide seguinte. Mas falando só rapidamente de CBA, para vocês terem uma ideia de quem, de como é a nossa organização, se você puder passar, por favor, Felipe. A CBA, ela está inserida, é uma das investidas do grupo Votorantim, e acho legal só contar para vocês um pouco da nossa empresa, porque de verdade é uma indústria de base, uma empresa que tem 7 mil empregados hoje, e a gente sempre pensa, como trabalhar o tema de carreira para tantas pessoas, especialmente no sistema produtivo? Mas foi essa inquietação que nos trouxe até aqui com a ajuda da Produtivo. Então a CBE está inserida, é um negócio, um business que faz alumínio, E dentro de um portfólio bastante amplo, que é o da Votorantim, nós somos, então, essa indústria que faz toda a transformação do alumínio, desde a bauxita até a entrega para produtos finais. Pode passar, por favor, Filipe? Nós estamos aqui em algumas localidades dentro desse Brasilzão, né, nós temos aí cinco unidades industriais, nós temos alguns centros de serviço, temos duas unidades administrativas, e esse dado também é bastante relevante porque a capilaridade do negócio também traz necessidades diferentes sobre o âmbito de carreira, como que a gente transita esses talentos Hoje em dia, após a pandemia, o Rafael trouxe esse dado importante e todos nós começamos a ficar bastante atentos em relação à nossa própria vida pessoal, à nossa carreira, o que nós gostaríamos de fato de fazer, de entregar, e a empresa também começou a perceber que ela poderia ter mais potência ao juntar todas essas localidades num outro formato. Então, por isso que eu achei bacana trazer aqui, que a gente também tá espalhadinho em muitos lugares, mas ainda assim é possível. Pode passar, por favor? Esses são os mercados que nós atendemos, então nós fornecemos alumínio em vários setores, construção civil, bens de consumo, a gente faz desde panela até janela, trabalhamos em transportes, enfim, nós fornecemos o nosso produto para uma gama de fato de outras indústrias. É um produto que ele é infinitamente reciclável, ultrasustentável, E esse mote, esse propósito, ele também se dá quando a gente vai para um aspecto humano. Nós também estamos nos reciclando infinitamente. Então hoje o que nós queremos como profissionais pode mudar no momento seguinte e nós precisamos de fato estar atentos a isso, não só como organização, mas também como indivíduos. Aqui a gente traz um grande norte do que é a CBA em termos de cultura organizacional, nós temos os nossos pilares estratégicos que são norteados aí para o nosso propósito, soluções em alumínio que transformam vidas, e no lado esquerdo a gente pode ver quais são os pilares da nossa cultura, e ele fala bastante a respeito disso que nós trazemos, que é o ser humano no centro. Então, trabalho em equipe, senso de dono, divergência construtiva, poder falar exatamente o que a gente pensa em ambição por competitividade, a gente buscar de fato melhores resultados, é o que nos moveu e nos trouxe até esse caminho, que a gente vai contar aqui para vocês. Se puder passar, agradeço. Dentro de recursos humanos, nós temos uma estratégia macro, que é guiada por algumas ambições, então a primeira delas evidentemente é conectar o propósito do indivíduo com o propósito da organização, a gente acredita no ser humano integrado, as pessoas elas terem cada vez mais uma conexão importante com a organização que ela trabalha, vai dar senso de pertencimento e eu acho que isso realmente tem um componente relevante quando a gente fala de carreira. Claro que ter as competências adequadas é relevante, mas mais do que isso, quando a gente pensa em ecossistema organizacional, o tempo todo estarmos atentos para novas formas de trabalho. A vida é muito dinâmica, nós vamos viver muito tempo, felizmente, nós estamos nesse caminho de cada vez mais trabalhar por mais tempo e não necessariamente nós precisamos ficar fixados na nossa carreira, especialmente acadêmica. Então, por isso, sermos criativos na forma de trabalhar é algo que a CBA o tempo todo persegue. E isso está muito conectado ao modo de diversidade. Claro que todas as empresas hoje, elas têm um olhar mais inclusivo, não só pelas agendas claramente importantes, como raça, gênero, comunidade LGBTQIA+, pessoas com deficiência, mas pensamentos diversos que só pessoas diferentes podem nos trazer. Então, quando a gente imagina carreiras diferentes, caminhos diferentes, possibilidades diferentes dentro da organização, a gente está dizendo que a gente vai potencializar também a criatividade e novas soluções de problemas. Então, tudo isso existe dentro de algo, como disse o Rafael, qual que é o papel da empresa, bastante delineado para tirar a potência o mais que for possível dentro desse trabalho. Pode passar por favor. E aqui deu uma desconfiguradinha, mas quais foram os nossos motivadores para trabalhar carreira em nuvem, carreiras não lineares? Já foi trazido que nós temos muitos aspectos, nós temos algumas camadas importantes a serem atendidas quando a gente falar de carreiras. tem o próprio empregado, o próprio colaborador, tem a própria empresa e tem um pessoal aí no meio que são os líderes que são a figura absolutamente fundamental para fazer a questão toda dar certo E, desde a pandemia, quando as barreiras geográficas caíram, a gente começou com trabalhos híbridos, e nós percebemos, então, que horizontalizou a empresa, de uma certa forma, esse sistema hierárquico, de uma maneira, ele caiu, estávamos todos aqui na telinha, todos conversando ao mesmo tempo, já não tinha mais aquela mesa imponente ou aquela sala fechada, éramos todos tentando literalmente sobreviver num mundo que foi absolutamente mudado, de cabeça para baixo, nós também notamos o quão frágil eram as relações de trabalho em termos de reter os nossos talentos e atrair outros potenciais para a nossa organização em função de nós estarmos presos a padrões antigos, ou seja, hierarquias. Todo mundo, evidentemente, quer ascender na carreira, a maioria das pessoas pretende galgar outros degraus. Porém, não existe esse espaço hierárquico para todo mundo ser CEO, por exemplo, da organização. De outro lado, nós tínhamos talentos incríveis que queriam mostrar as suas potencialidades em outros âmbitos da organização, mas isso não estava, de uma certa forma, sistematizado. Então, como disse o Rafael, a gente se sentia muitas vezes traídos, como líderes, de ver alguém que queria sair da organização, ou alguém que queria ir para a área do colega, e tinham aquelas conversas meio underground, ah, não leva fulano, porque você vai me quebrar aqui, né, isso é bastante comum dentro das organizações, então a gente percebeu que a personalização daquele ser humano, olhar para ele como líderes e ver que, de fato, essas pessoas, todas nós, inclusive, né, nós também somos parte desse ser olhado como um indivíduo que merece esse respeito, que merece ter liberado essa potência, foi muito relevante. E a gente sentou todo mundo, começou isso desde o CEO até a diretoria, e para falar, gente, todo mundo quer ser feliz no trabalho, todo mundo quer exatamente as mesmas coisas. A gente precisa, de uma certa forma, formalizar possibilidades de carreira para essas organizações, para essa organização, que foi no caso a CBA, e de outro lado, dar chance de um indivíduo, a gente colocou aqui, estimular o protagonismo, de ele poder falar abertamente o que ele deseja e não nos contar no momento de demissão. Ele poderia, então, falar com o seu líder, com seus colegas, o que ele gostaria de fato de empreender dentro da nossa organização. E foi assim que foi criado, então, esse modelo em nuvem que nós temos aqui. Pode passar, por favor. E aí, esse trabalho, ele teve duração mais ou menos de uns três ou quatro meses, porque ele não é uma mudança trivial. Nós estamos já muito formatados a reter aquelas pessoas que trabalham conosco, especialmente as que se destacam, isso não lá sob a ótica de líder, nós como empregados a olhar apenas esse caminho que nos leva para cima, de uma maneira bastante linear, qual é o cargo acima do meu, enfim. Então, nós fomos provocados a ter muitas conversas de carreiras entre a liderança em primeiro lugar. trazendo um outro patamar de consciência mesmo, porque a transformação cultural acontece quando a gente eleva a consciência e a gente percebe que o modelo anterior esgotado só vai nos trazer muito mais de sabor do que alegrias. De outro lado, liberar a todos os empregados, enfim, e colocar força num novo modelo poderia não só atrair outros talentos, mas também reteros. E mais, traz um senso de pertencimento e de seriedade para as pessoas que aqui estão e elas falam, poxa vida, eu não preciso simplesmente torcer pelo meu chefe para ele ganhar na loteria, eu posso trilhar um outro caminho, eu posso mudar de carreira completamente dentro dessa organização que eu, de fato, me identifico. E esse senso de pertencimento, ele trouxe então uma possibilidade de a gente reduzir drasticamente os nossos níveis de movimentações, né, para fora da organização, em função da pessoa olhar aqui dentro outras possibilidades. E aí a gente foi escrevendo juntos, e é isso que eu queria trazer aqui para vocês, eu coloquei nosso próprio exemplo de quais são as nossas diretrizes para carreiras não-lineadas. Nós colocamos aqui nove tópicos que diz respeito não só aos indivíduos, mas também à obrigação da liderança e também na própria organização. A organização, nós aqui como recursos humanos, detalhamos como seria o processo. Essa foi a parte que coube à organização, mas aos liderados e aos líderes, aos líderes libertarem esses talentos, né? Poder, de fato, não correr das conversas de carreira. Muitas vezes a gente recebe ligações, hoje menos, mas, puxa, o Fulano quer falar comigo sobre a carreira dele, né? Não pode sair correndo, porque ou ele vai pedir aumento ou ele vai falar que vai sair. E muitas vezes a gente fala, não é necessário, você pode apontar caminhos, que agora são caminhos bastante regulamentados dentro da nossa organização, para que ele também se sinta pleno e olhado. E também sob a ótica do empregado, o empregado, muitas vezes o líder falava, me sinto com a faca no pescoço porque se eu não der o aumento, se eu não promover eternamente essa pessoa, eu vou perdê-lo, etc. Mas dá também a obrigação do empregado de olhar a possibilidade e olhar para a sua própria carreira, porque ele é o dono dela. A gente sempre fala isso, parece um pouco piedas, mas é verdade, todos nós somos responsáveis pelos nossos próprios caminhos. E uma vez que está regulamentado isso na organização, que a liderança dá essa abertura, não temos mais nenhuma desculpa para não fazer essa trilha ser perseguida. Então aqui a gente colocou quais são esses mandamentos e depois a gente pode compartilhar isso com vocês sem nenhum problema. Cada uma dessas linhas são muito fundamentais para nós. E a questão do encorajamento, não só do empregado, do líder, acho que foi o ponto mais relevante, que tirou todas as moedas. Ah, questões trabalhistas, a pessoa trabalha fora do horário, como é que é isso? Eu acho que vai caindo tudo por terra quando o propósito é o único de termos pessoas felizes na nossa organização. Se puder passar, Filipe, por favor. Aqui foi nosso lançamento em agosto de 22, Eu trouxe a foto do Rafael, que é muito representativa, evidentemente, mas da Magi também, que é a grande responsável por todo esse processo, está aí nos ouvindo hoje. Por favor, pode passar. E aí, você vê, a gente tem apenas seis meses de projeto e a gente já tem números que eu considero incríveis para o recém-lançamento, para ver como a empresa estava pronta, ela estava fértil para receber uma nova possibilidade de carreira. Nós já tivemos cinco processos até aqui, nós lançamos o processo oficialmente na organização, tem uma comunicação formal, posição, carreira não-linear, eu posso até mostrar depois aqui um exemplo para vocês como fazer, e nós temos, já tivemos aqui, né, nessas cinco posições, 80 inscrições, foram abertas 23 oportunidades, e eu caso sempre com outros projetos de organização e diversidade, também estava muito no nosso radar, 40% dessas posições abertas, aliás, dessas inscrições são de mulheres, o que também denota um movimento puxa o outro. Quando a gente está aberto a fazer de uma forma diferente o que a gente sempre fez igual, uma coisa alavanca a outra. Isso que é sensacional. E os desafios que a gente percebe é realmente aumento das oportunidades, cada vez mais convencer os nossos líderes que, ah, eu tenho uma posição aqui, eu não preciso ir lá no mercado contratar um analista pleno, um analista, um gerente, etc. Não, eu posso abrir para dentro da nossa organização essa oportunidade, especialmente se for um projeto aí de curto prazo ou de médio prazo, as pessoas se inscrevem nesse projeto, elas trabalham muitas vezes part-time ou elas se deslocam full-time para trabalhar nesse projeto e depois retorna à sua área mãe ou faz isso de uma maneira concomitante. E a gente já teve agradáveis surpresas de job rotation a partir daí, de descobertas de outros talentos de profissionais e competências que a gente não sabia, especialmente no movimento digital que nós estamos enfrentando. Quanta gente tem esse conhecimento e a gente fica capturando de mercado, né? analista de dados, cientista de dados, e a gente percebeu que dentro de casa muita gente tem esse conhecimento e nós nem sabíamos, então é extraordinário de perceber isso. Eu acho que é isso, não sei, você pode passar. Ah, tem mais um slide aqui, que é o como, que é um pouco mais tático operacional, mas que fez muita diferença aqui para nós e por isso a gente quis compartilhar com vocês. Nós, para fazer o processo seletivo, nós temos sempre um time multifuncional, né? Então, nós temos recursos humanos, claro, né? Recrutamento e seleção sempre vai estar como se diz, olhando se o processo está absolutamente linear, correto, enfim, tem o líder do próprio projeto e os membros do projeto. Nós divulgamos essa oportunidade, lá nós colocamos exatamente quais são as competências desejadas e também dizemos quais são as competências que serão desenvolvidas por esse profissional que está indo. Porque às vezes a gente fala, poxa, sempre quis trabalhar em finanças, mas eu não tenho essa oportunidade porque eu não tenho a formação. mas a gente aqui não tá falando de formação, a gente tá falando de competências, às vezes a competência é influência, a competência é trabalhar bem no Excel, a competência é uma questão digital, então nós podemos sim, mesmo não tendo uma formação acadêmica ligada financeiro, trabalhar numa outra área. Nós dizemos qual é o tempo de dedicação para esse profissional, então ele próprio, com seu protagonismo, ele vai ficar atento, se ele consegue dentro das suas horas disponíveis oferecer essa mão de obra para outra área, Nós divulgamos e aí nós fazemos uma banca. e escolhemos os melhores candidatos, então, para participarem. Felizmente, nós temos que fazer bancas, não tem sempre um ou dois, temos muitos candidatos, então, nós podemos escolher como empresa, aquele gestor daquela área escolhe esse profissional, e esses profissionais que não foram escolhidos ou que foram escolhidos recebem, evidentemente, um feedback muito baseado também no que ele precisa desenvolver. E, com isso, a movimentação vai girando e a gente traz toda essa energia positiva de movimento, que eu acho que é o que faz o time ficar bastante feliz aqui, de ter novas chances, que antigamente eram vacas sagradas, só quem era formado naquela posição, naquela área, ou era indicado por alguém que poderia ascender, ou de fato colocasse o talento em função de outras áreas. Puxa, mas existe conversas, ai, não leva meu talento, não traz meu talento, porque ele já tá completamente asoberbado aqui na minha área. Esses tabus, eles foram caindo ao longo desses últimos meses. Porque a pessoa que ela se predispõe a trabalhar em outra área, mesmo tendo, às vezes, part-time entregar seus resultados na sua atual, ela se dedica de uma maneira extraordinária no sentido de fazer dar certo, de falar, poxa vida, eu também gosto disso. Então a gente não tem mais aquela coisa de segura fulano aqui, não mexe com ele e Eu acho que isso, por si só, é um ganho de cultura organizacional muito relevante, porque aquele talento está contente trabalhando na sua própria área e doando parte do seu tempo para outra. E já te dá umas movimentações com isso. pessoas que deixaram sua área mãe, saíram do produtivo e foram para a área digital, o contrário também já aconteceu, porque se descobriu absolutamente apaixonada por outra carreira, e com isso a gente não precisou ficar surpreso na hora da demissão, olha, eu tô saindo aqui porque eu tive uma chance lá, mas como assim, você não me falou, eu te arrumava essa chance aqui, né? E às vezes é tarde, então agora a gente resolveu regulamentar e vai fazer tudo aqui mesmo. Estou muito feliz com esse processo, agradeço à Rafael a oportunidade de falar um pouco sobre ele para vocês e se vocês tiverem alguma dúvida a gente abre aqui para perguntas. Acho que era isso, né Rafael?

Muito boa, Andressa, que legal. Sabe que você falou um negócio aí no final, agora, um pouquinho antes, que para mim resume muito, como a gente se surpreende descobrindo talentos que a gente nem imaginava quando a gente cria novos modelos. Essa é uma frase que você falou que eu acho que vem acontecendo muito nos cases que a gente acompanha. O exemplo aí, às vezes, da área de tecnologia tão carente, tem alguém que está estudando o tema, pode contribuir no projeto, mas a gente não sabia se a gente não abre essa possibilidade de diálogo e de movimento. Excelente, parabéns pela apresentação, Andressa. Vamos abrir então nesses dez minutos finais aí para o pessoal perguntar. Eu vi que tinha uma pergunta no chat aqui.

Eu vi uma sobre legislação, né?

Vamos ler as do chat para começar enquanto o pessoal, se quiserem levantar a mão aí também é boa, hein? Não quero perder a ordem aqui, mas tem uma do Bruno. Como foi o processo de gestão de mudança para essa visão do colaborador? Na visão de mudança, que o colaborador passa a ser responsável pela carreira, como é que foi essa mudança de cultura?

Ela vem sendo. Eu sempre falo que é uma jornada e é um trabalho grande de retroalimentação. Então, o início, ele foi complexo no sentido de convencer primeiro a liderança que ele abriria mão de tarde, de horas, ou de algum colaborador que fosse relevante para ele. Então, para a liderança, nós dedicamos aí muitas conversas, o Rafael nos ajudou nisso, de repensar. A gente prefere perder para fora ou prefere quem fica aqui dentro mesmo, ainda que eu percar para outra área? Então, basicamente, foram essas as discussões. Agora, na ótica do empregado, nós tiramos, de fato, a possibilidade de ele falar que ele não tem oportunidades. Então, hoje em dia, tem um nível de maturidade tão maior de que a pessoa fala, eu sei que tem aberto vagas em outras áreas, eu sei que dentro aqui da minha área talvez não ache essa possibilidade. Então, ele tem já condição de verificar com o próprio gestor, quais são as movimentações dentro da sua área de atuação, mas também ele sabe que se ele quiser se movimentar lateralmente ou conhecer uma outra, até unidade da organização, é possível. Basta que ele manifeste esse interesse para a gente fazer as coisas acontecerem. A gente não pode entrar na cabeça do indivíduo e saber o que vai, né? Seria tão fabuloso se pudéssemos, mas se ele manifesta o interesse, se ele as suas necessidades, os seus anseios de carreira, hoje já existe então esses mecanismos para que a gente faça a coisa acontecer. E claro que, foi dito aqui já pelo Rafael, carreiras lineares não morrem, continuam as posições sendo abertas e a gente é promovendo então o crescimento hierárquico de muitas pessoas dentro da organização. O que a gente tá falando é que existe mais um caminho que antes ele era nebuloso, ele um pouco até underground, porque as pessoas falavam, eu tenho medo de falar que eu quero ir para trabalhar para o colega, como que meu chefe vai ver, vai achar que eu não gosto dele, e hoje ele é bastante delimitado de que todos podem ir e não precisa pedir autorização do seu líder. Essa também é uma sacada. A gente quer propiciar boas conversas, É recomendável que você conte para o seu chefe que você tem outros não seios, mas ele não precisa ser autorizado a ir, ele pode simplesmente se inscrever e ele está resguardado por nós, Recursos Humanos e pela toda a liderança da empresa, porque senão de fato sempre fica aquele pensamento, acho que eu não vou porque vai ficar mal na.

Boa. Olha só, antes de passar para a Ana, deixa eu só terminar ali as do chat que já estavam. Teve uma da Patrícia aqui que eu acho uma questão interessante. Vocês colocam uma pessoa temporária no lugar da pessoa que se deslocou para o projeto?

Tudo depende da quantidade de dedicação para o projeto. Então, se é full time ou tempo integral, sim. aí são discutidas, ou já teve duas situações, ou reposto, ou aquela atividade dividida dentro da área e absorvida pelos outros colegas. Mas, se é part-time, não. A gente, depois de algumas conversas, a gente chegou à conclusão que a pessoa que tem o interesse de ir para outra área, ela precisa arrumar esse tempinho, então, de dedicação, né? Então, ela arruma. É isso que eu tava dizendo, a gente achou que ia ter muito problema de hora extra, as pessoas trabalhando fora do horário, e não, ela consegue dar um gás aqui nas suas atividades para poder se dedicar, então, a esse outro trabalho que dá prazer e que vai dar uma visibilidade de carreira diferenciada. As pessoas têm feito isso dentro do seu próprio horário de trabalho. Se acontece de ter hora extra, acontece também o nosso trabalho de linear no ar. Então tá tudo meio no mesmo jogo de legislação, a gente não tem tido nenhum problema assim de escapular e de que a pessoa se sente cansada, até porque foi ela que escolheu. Quando ela vai, ela é muito agraciada, então ela percebe o valor.

Isso, acho que isso responde a pergunta também do pessoal da ERC ali sobre se isso gera aumento de salário E tem uma do Ignaldo ali que é como é que está o aproveitamento interno de vocês versus contratações no mercado quando abrem as posições aí é talvez tanto linear, principalmente, ou esses projetos Os projetos a maior parte, sem dúvida, é interno, mas no linear vocês estão conseguindo aproveitar qual percentual interno ao invés de buscar no mercado?

Pergunta do Ignaldo A gente normalmente fecha as vagas internamente, em vários níveis da organização. Então a gente tem um aproveitamento de quase 70% interno na CVA. Poucas vagas a gente vai ao mercado. A gente está num processo de crescimento importante, M&A, enfim, e com isso faltou um pouco de gente. Que bom, né? Então a gente precisou, de fato, trazer alguns profissionais de mercado em algumas posições, mas nós gostamos de formar nossos talentos internos, por isso que essa rodada dentro da empresa é muito relevante. Só vou voltar na pergunta anterior sobre remuneração. Esse é o desafio atual. A pessoa está trabalhando em dois processos, a gente não imagina que vai ter uma remuneração adicional, mas a gente acredita que um sistema de premiação, para quem se aventura, seja interessante. Então, nós estamos exatamente com o time de remuneração agora pensando como a gente poderia premiar essas pessoas que se propõem a olhar outra coisa, além do seu próprio trabalho. Então, isso é algo que a gente gostaria de fazer de diferente.

Bacana. Vamos mesclar aqui o chat com a Ana, porque senão ela já está com a mão cansada lá. Por favor, Ana.

Bom dia, pessoal, tudo bem? Meu nome é Ana Domingues, eu sou daquino-nobrense. Parabéns, Andressa, pela iniciativa, muito boa, sem dúvida nenhuma, muito transformador, né? É um momento realmente de mudanças, a gente percebe que essa visão de carreira, ela tem tido essa... está se modernizando, né? E é muito interessante ver empresas como a sua que realmente já estão colocando na prática. E eu, só para eu ver se eu entendi bem, essa movimentação não-linear, ela significa que essas pessoas vão para outras áreas, mas para participar apenas de projetos especiais? Ou elas vão realmente para desempenhar as atividades ou as funções tradicionais, vamos dizer, ou normais? de área, de uma posição.

Como, como que é isso? Queria só ouvir um pouquinho. Obrigada. Obrigada a você, Ana, pela pergunta. Obrigada de estar aqui, inclusive. A gente, neste momento, nós implementando, implementamos para projetos, que são normalmente projetos de um período, né, ou de médio ou de curto prazo. É uma pergunta bem interessante, a gente fica pensando, o que aconteceu já é que as pessoas que migraram num projeto preferiram mudar de área. Já teve casos assim na nossa organização, se descobriram em outra carreira. Ela trabalhar em duas áreas, na sua e em outra, a gente ainda não teve nenhuma movimentação dessa natureza que seja fixa. Mas é para pensar se isso seria possível. Rafael, como que você vê isso?

É o que a gente tem observado, e aí já vai uma pergunta que teve ali, acho que da Mônica, se essa nomenclatura é genérica ou se, enfim, a carreira não-linear é o termo genérico, a carreira em nuvem é um nome que a gente criou, e a ideia conceitual é que você vai por tempo parcial mantendo a posição de origem. Então, a pessoa está lá na área principal dela e dedica uma hora, duas horas, três horas por semana num projeto e mantém a posição dela de origem. Se isso vai virar uma outra posição, inclusive na estrutura linear, ou seja, ela gosta dessa área que ela se envolveu no projeto e depois se redidata a uma vaga linear, pode acontecer. Mas a gênese, a ideia original da carreira em nuvem é dar essa movimentação de tempo parcial. Minutos finais e muitas perguntas, hein? Deixa eu ver se eu não perdi aqui pela ordem. Tem uma aqui que é... Essa aqui não é fácil, hein? É da Priscila. Como funciona esse processo para profissionais da parte operacional em que ele tem dedicação física lá necessária na área de origem? Se aplica para ele a carreira em nuvem ou não?

Nós abrimos para indistintamente, porque... o profissional que também é operação e também tem o direito de fazer outra carreira. Então o que acontece é que muitas vezes as competências que são requeridas, esse profissional ainda precisa ser desenvolvido. Como é muito inicial o nosso processo, a gente ainda não teve essa possibilidade de mensuração de quantos profissionais a gente poderia movimentar. Mas é o nosso próximo passo, a gente acredita firmemente de que é esse o modelo, a gente gostaria que todo mundo, 100% das pessoas participasse. Agora nós estamos muito mais com posições que são um pouco mais comuns em áreas administrativas, e por isso que ainda a gente não teve essa experiência, mas a nossa crença de que é possível.

Muito bem, olha só, chegamos no limite de tempo, Andressa, muito obrigado, eu, além de ser um apaixonado pela CBA, fiquei muito feliz escutar aqui o Casey, tenho certeza que foi muito rico, esses materiais vão estar disponíveis, a gente vai encaminhar, e queria convidar todos a abrirem as câmeras para a gente fazer um registro do nosso HR Lab de fevereiro.

Seria ótimo!

Muito bem, então olha lá, vamos abrir, deixa eu botar aqui em modo tela gigante, vou arrumar meu cabelo enquanto eu tenho, muito bem, Um, dois, três. Muito bem, pessoal. Muito obrigado.

Também quero agradecer a Genevieve que estava.

Aqui organizando o evento. Rafa, Felipe, time comercial, todo mundo. Andressa, mais uma vez, muito obrigado pelo seu tempo.

Obrigada, Rafael. Obrigada a todos.

Um beijinho de dia para todos vocês. Valeu. Tchau, pessoal. Obrigada.

Tchau.

Tchau. Obrigada.