HR Lab - Todos os estilos de Carreira com participação da Jaciara Costa

Em gestão de produção, gestão de pessoas, fez um super mestrado internacional aí na área de gestão de negócios também e.

Hoje vai nos contar um pouco dessa.

Jornada da sua educação corporativa, dessa estrutura toda que a Renner tem e o cuidado que a Renner tem construído para pensar a carreira. E, a partir daí, a gente tem aqui, até as 10 horas, um compromisso de compartilhar e de vocês nos trazerem dúvidas, questões, que fiquem aí como inspiração dos temas. O chat vai estar aberto para esse momento. E tudo que a gente não conseguir responder aqui para dar conta das 10 horas, a gente se compromete a retornar para vocês, desde que vocês deixem ali um contato direto, para que a gente possa Dá esse retorno. Sobre o sorteio do streaming, rapidinho, é importante que a pessoa que for sorteada nos coloque no chat seu e-mail e telefone, pra ficar mais fácil o acesso e a gente depois poder fazer o contato. Agora, pra inspirar antes dessa fala, a gente vai compartilhar com vocês um vídeo.

Aí da Produtive, que conta um pouco.

Da nossa missão, da nossa visão, como a gente acredita que a carreira se constrói. Eu deixo pra vocês essa pequena inspiração aí. e iniciamos nosso momento.

Nós acreditamos que a pessoa é protagonista da sua vida profissional. Sabemos que não existe um mapa pré-definido. A carreira é de cada um. Cada um constrói o seu caminho. Somos capazes de fazer nossas escolhas. Somos gerentes do nosso desenvolvimento. A carreira, afinal, o que é? É um conjunto de experiências significativas. E ela não pode ser imposta por ninguém. Vai sendo construída de forma inclusiva e aberta. Acreditamos que o líder é essencial nesse processo. Sabemos que muitas coisas no trabalho dependem do comando e controle. Metas, rotinas, processos. Mas na carreira não funciona mais assim. Comando e controle é coisa do passado. O líder estimula o protagonismo com diálogos frequentes sobre carreira. Ao contar sua história, o líder provoca reflexões, faz conversas significativas para que cada um crie a sua própria trajetória. Não infere, não impõe, constrói em conjunto a jornada profissional. Um líder é um conselheiro. Nós acreditamos na livre movimentação. Cada pessoa deve ser livre para buscar espaços e oportunidades conectadas a seu propósito, sem bloqueios, liberdade de movimento para que faça o seu traçado. Estimulamos a curiosidade. Acreditamos na aprendizagem contínua. Nossa era é a da personalização, do lifelong learning, com diversidade de escolhas e opções de carreira. Entendemos também que as empresas têm um papel fundamental em tudo isso. Não fornecem mais um plano de carreira, mas nos dão as ferramentas, nos abrem as possibilidades para construirmos o nosso trajeto. Porque no fim do dia, o que queremos é confiança e autonomia no trabalho. Entendemos que cada um deve buscar o seu desenvolvimento. Acreditamos em novas formas de trabalho, em movimentos laterais, É tudo uma questão de contribuir. Os percursos são muitos e cabe a cada um de nós construir o caminho. Vamos viver nosso propósito. Somos aprendizes e protagonistas da nossa trajetória.

Muito.

Bem. Bom dia a todos e todas. Muito bem, feliz. Primeiro quero agradecer aqui a Super Jaceara, que organizou a agenda dela para estar conosco nessa manhã. Então, muito obrigado, Jace. Ao time Produtive, que organizou o evento, todo o cuidado da organização, do planejamento, e a todos vocês, tendo muitos clientes queridos aqui, de muito tempo. Então, muito obrigado pela organização de agenda, pela priorização e protagonismo de estarem aqui conosco hoje, nessa manhã. Muito bem, eu vou rapidamente resumir um pouquinho do que que a gente vem trabalhando sobre essa ideia de cultura de aprendizagem e carreira, e na sequência já se vai contar aí um pouco da caminhada da Renner nessa linha. Então, vamos lá, vou projetar minha tela para a gente iniciar aqui com algumas reflexões, vamos ver. Compartilhando, deixa eu abrir aqui, pôr em modo de Então, acho que o ponto central é como construir uma cultura de aprendizagem conectando com as ideias de protagonismo, a ideia do líder que desenvolve, que apoia, e o papel da organização. Então, a minha síntese vai navegar por essa caminhada aí, que é muito do que a gente vem trabalhando com diversas empresas e o que a gente vem apoiando a Renner também nesse projeto sobre carreira. A gente disse que o mundo do trabalho entrou de vez na era da personalização. Isso é um desafio para empresas que tem um contingente, a Renner, com mais de 20 mil pessoas. Como é que a gente personaliza? a jornada de desenvolvimento, considerando que as pessoas não querem mais sistemas pré-definidos, que os indivíduos estão mais conectados com o life design, que as pessoas no pós-pandemia começaram a refletir, isso era uma caminhada que vinha acontecendo sobre seus interesses de carreira com um nível de profundidade maior, quer dizer, não é trabalhar por trabalhar, é trabalhar com sentido, é poder discutir as minhas opções, é conectar isso com o meu estilo de vida, A gente vive fenômenos de hipercompetição por talentos. Muitos de vocês aqui trabalham com talent acquisition, com recrutamento, e sabem o quanto é difícil atrair e manter pessoas talentosas. Então, esse é um desafio organizacional. Como é que eu endereço um ambiente, uma cultura que favoreça aprendizagem, protagonismo das pessoas, desenvolvimento em escala? A gente fala também do papel do líder, que no passado, eu acho que o statement que a gente projetou resume bem essa ideia, ele é um advisor, não é um conselheiro. O líder não pode mais ser alguém que impõe o modelo de carreira dele para o outro. As melhores pessoas não vão, e eu vou mostrar os dados na sequência, não vão se engajar e vão com o tempo se desestimular. Então, a gente fala de livre movimentação. Isso tudo precisa ser ensinado, trabalhado. E tem dois aspectos aí. O primeiro, Nós saímos de um longo período em que as pessoas tinham plano de carreira da empresa, sequenciamento previsível, a história da carreira gerida pela empresa, na era do emprego. Isso veio mudando, mas isso precisa ser ensinado. Então, muito do que a gente vai trabalhar aqui e do que a Renner vem desenvolvendo é dar ferramentas e possibilidades para cada um construir a sua trajetória. Então, é um misto de educação sobre o tema, esclarecer os papéis, porque tem muita confusão sobre papéis, Tem gente que ainda espera o falecido plano de carreira da empresa, isso precisa ser explicado. Tem líderes que ainda têm dificuldade no tema, porque isso é fruto dessa transformação, impõe o seu modelo, não favorecem o trânsito livre das pessoas dentro da empresa, e assim vai. Então a gente tem um papel educacional nessa temática, além de trabalhar o desenvolvimento em si. que é permitir que a pessoa faça trilhas de aprendizagem conforme a sua estratégia de carreira, a história do PDI protagonista, de fato, eu defino as minhas estratégias, executam, todo esse caldeirão de transformação nos coloca com o desafio de como fazer isso acontecer. E é isso que eu vou tentar mostrar um pouquinho aqui na sequência. A carreira é um conjunto de experiências significativas, e cada vez mais eu acredito que a organização do século XXI vencedora nesse tema, ela é aquela que consegue gerar experiências significativas, sejam de movimentos laterais, projetos, atividades, e principalmente colocar o indivíduo como líder dessa reflexão. Não é ela que impõe, eu faço diálogos, eu entendo os interesses do indivíduo e vou dando ferramentas para ele construir a estratégia dele. Até porque a gente vem percebendo uma diversidade cada vez maior de interesses. Se vocês olharem os times de vocês, alguns têm interesse em carreira internacional, outros querem liderança, outros querem uma carreira técnica, outros não querem, não têm uma ambição de crescimento. E isso vem, inclusive, crescendo, o número de pessoas que veem o trabalho como um complemento dos papéis que ele tem, não é o papel principal na vida. Ele quer trabalhar, ele quer estar lá na empresa, mas ele não tem uma ambição de crescimento, enfim, e faz parte ter esse indivíduo também. Não são todos com a mesma lógica de crescimento linear, de liderança e de cargo, como a gente via no passado, ou como era uma tendência a gente impor. Então, carreira como conjunto de experiências significativas. Eu faço parte lá do LinkedIn Creator, e o LinkedIn lançou uma pesquisa, divulgou agora, um dado interessante, uma pesquisa deles sobre carreira. Esse retrato é América Latina. 61% dos entrevistados no LinkedIn, foi uma amostra com mais de 9 mil pessoas, afirmaram que o principal fator que os levaria a sair é a falta de possibilidades de desenvolvimento. não necessariamente cargo. Aprendizagem, fazer coisas novas, rotinas, e aí a manifestação prática disso pode ser as atividades, o treinamento que ele vai fazer, o projeto, a trilha de aprendizagem, a atividade que ele está fazendo gerar possibilidade de se desenvolver. Então, desenvolvimento e possibilidade de desenvolvimento é um dos elementos de conexão e engajamento mais importantes que a gente vem observando. No núcleo de pesquisa da Produtive, a Cátia inclusive coordena esse núcleo, as nossas pesquisas, a gente fez a última em 2022, 46% das pessoas afirmam que o principal fator de troca trocaram, pediram demissão, foi desenvolvimento. E 53% das pessoas que procuram a Produtive para trocar de trabalho, alguns inclusive aqui já fizeram projetos com a Produtive, afirmaram que o fizeram, ele está trabalhando e vai até a Produtive para buscar outro trabalho porque não vê mais perspectivas de desenvolvimento na empresa ou não tem clareza disso. Então quer dizer, desenvolvimento, perspectiva é o fator número um de engajamento. Aqui vem uma reflexão que eu tenho provocado nos nossos fóruns, que é o seguinte, este movimento de carreira depende de segurança psicológica. E nós, né, somos líderes, nós que trabalhamos na área de pessoas, temos um desafio também de provocar essa reflexão na liderança. Vejam esse estudo do Gartner, 85% dos entrevistados diz que está aberto aos tais movimentos não lineares, projetos, que eu chamo de carreira em nuvem, mas 78% das pessoas não se sentem encorajadas pelo seu líder. Tem medo de dizer o que pensam sobre a carreira. Ah, eu quero ir para a área ao lado, talvez eu seja encarado como traição. Não tem nem espaço, porque às vezes o líder impõe o modelo dele de carreira. Esses dias eu ouvi num evento nosso, olha, o líder falando, o meu sonho é que todo mundo fique, queira a minha posição. Esse é o meu sonho aqui na área. Bacana, acho nobre até esse desprendimento em relação ao seu cargo, mas o ideal é que você dê liberdade para as pessoas terem os sonhos dela, inclusive em outras áreas da empresa, porque vamos combinar que num grupo eu vou ter interesses distintos e eu preciso encorajar isso. Então, uma reflexão que a gente vem trabalhando em todos os projetos é colocar o líder com esse papel, de apoiar, ele não vai fazer a carreira de ninguém, mas ele precisa se colocar como um advisor, ele pode, inclusive, dar o storytelling dele como referência, narrativa, olha, eu fiz assim, isso funcionou, a minha estratégia foi essa, agora pense a sua, e não impor o modelo dele ou bloquear as pessoas, como ainda a gente vê. Resumindo, então, a cultura de aprendizagem depende de cinco blocos, né? Primeiro, o protagonismo. o indivíduo responsável pela própria carreira. Essa é uma super caminhada. O tema já está batido, se fala muito, desde os anos 90 se fala de protagonismo. Mas foram 100 anos de cultura, de paternalismo. A empresa me dá tudo. A cultura de protagonismo, eu vou atrás, eu procuro, eu busco feedback, eu provoco também o diálogo de carreira, é uma discussão mais recente, isso precisa ser trabalhado. Então, quando a gente falar semanas de carreira, Foco no desenvolvimento, evento para falar disso, líder falando disso e atitudes objetivas como, por exemplo, o PDI, que muitas empresas ainda o líder que tem que fazer é do indivíduo, ele que faz o plano de desenvolvimento, ele que precisa se responsabilizar sobre isso. Segundo, construir uma cultura de diálogo. Inclusive o meu artigo de quinta agora no vai ser um pouco sobre isso, a importância das conversas que não sejam só retrospectivas, elas conversas de performance, elas precisam acontecer, mas ter conversas de reflexão sobre estratégia de carreira, sobre próximos passos, sobre temas que o indivíduo quer aprender, curiosidade, e o líder se colocar como alguém que facilita isso. O método que a gente usa para fazer isso chama diálogos de carreira, que tem lá um sequenciamento sugerido, um conjunto de temas, e a organização precisa investir nesse assunto, porque o líder nem sempre tem repertório. Às vezes, a gente, por trabalhar na área de pessoas, acha fácil, mas o líder tem um overload lá, né? Bem compre, chama o overload da liderança. O líder tem uma, né? Muitos de vocês aqui trabalham em áreas de negócios, sabem? As metas, as rotinas, a soma de reuniões, o repertório para fazer boas conversas de carreira também precisa ser ensinado. Terceiro ponto para a cultura de aprendizagem, livre movimentação. A organização defender a cultura de que o indivíduo é livre para buscar o seu desenvolvimento da empresa, para se candidatar às vagas, para trabalhar a movimentação que ele acha que faz sentido, para buscar diálogos com outros mentores que ele acha que podem apoiar, quer dizer, menos silo e mais movimentação. Curiosidade, quarto ponto, é o motor do protagonismo, curiosidade, a ideia do lifelong learning, aprendizagem permanente, é o motor que vai fazer a pessoa ter curiosidade de entrar na área de educação, entrar no streaming, entrar onde tiver nas ferramentas de desenvolvimento, pela curiosidade de se desenvolver, isso precisa ser estimulado. E, por fim, dar ferramentas. Porque tudo isso passa, e a René vem fazendo um trabalho muito consistente nisso, de dar um conjunto de ferramentas para que o indivíduo se desenvolva. Porque se eu não dou ferramentas, eu brinco que fica aquela coisa meio de safári, não é? Não, não. Você é protagonista, a carreira é sua, se vira aí. Não, eu tenho que ter uma educação corporativa bem organizada, eu tenho que ter um conceito de educação que favoreça o protagonismo, Eu tenho que gerar conteúdos que favoreçam, que é um pouco da responsabilidade da organização, e gerar possibilidades para esses indivíduos. E nesse item 5, quando a gente fala de oportunidades, também é tempo de rever práticas que podem estar cheirando a naftalina, velhas, o jeito que funciona o recrutamento. Será que, de fato, o indivíduo é livre, ou no fim do dia ele tem que pedir amém para o chefe dele para poder se movimentar. Será que, de fato, a democratização do acesso a oportunidades existe ou a gente está, às vezes, fazendo projetos sempre com a mesma panelinha de pessoas? Provocar liderança para refletir. Olha, se coloca aberto, até para você ver que pessoas de outras áreas podem ter interesse na sua oportunidade. Abrir um projeto se permita ver outras possibilidades que não sempre as mesmas que você está vendo, para justamente a gente ter uma cultura que na hora da verdade, na hora da vaga, do projeto, do movimento, favoreça a livre movimentação. Porque se as pessoas dizem, ah, bacana, protagonismo, diálogo, mas na hora de abrir a vaga é a panelinha dos mesmos, é o jogo da carta marcada, aí fica difícil sustentar a ideia de livre movimentação. Então, indo para o final aqui da minha fala, paternalismo para protagonismo, quer dizer, menos eu defino para o indivíduo constrói, na história do sinal, sinaleira, semáforo, dependendo da região, para rotatória, quer dizer, as pessoas podem se organizar. A gente tem observado que na coisa do acesso, a gente tem o streaming em várias empresas, como a Render usa, Epson, várias empresas usam, Toyota, enfim. E o que a gente tem percebido? Que tem uma variação de temas de interesse que às vezes a gente não sabe qual é o tema. Eu dou um conjunto de possibilidades e a gente confiar que o indivíduo pode acessar. É menos tutorial, eu acesse isso, acesse aquilo, termina isso para dizer, olha, vamos fazer a sua reflexão de carreira Porque aí o treinamento, o projeto, o curso, a vaga, o que for a manifestação prática faz sentido para a sua estratégia. E aí o indivíduo tende a se engajar mais do que se eu impor para ele o modelo. Autoconhecimento e aprendizagem para a vida toda. Fechando, então, o indivíduo é protagonista, né, faz reflexões internas, exploração, para buscar os futuros possíveis, né, para a carreira dele, na história de future literacy, alfabetização sobre futuro, são cenários, a gente cada vez mais estimula que a pessoa construa mais de um cenário de possibilidades e menos baseado em o futuro mais baseado em alvo móvel, áreas que eu tenho interesse, tenho interesse em liderança ou não tenho, tipo de projeto, temas que eu quero estudar, e aí eu vou construindo a minha trajetória. O líder é um educador que apoia o time A história do líder desenvolvedor é muito mais o líder que apoia para que o outro faça a jornada, porque não tem como empurrar o conhecimento para ninguém, obrigar alguém a fazer algo, cada vez isso é menos viável, menos sustentável. Agora, eu posso provocar reflexão, fazer boas perguntas que estimulem a curiosidade, sugerir alguns caminhos para ele testar, Então, esse papel do líder, que é muito mais alguém que provoca, que gera reflexão do que define no tema carreira, é a base dessa liderança educadora. E a empresa, como eu comentei antes, que dá ferramentas, práticas, investe tempo em olhar suas práticas e ferramentas para favorecer essa cultura de aprendizagem que a gente está falando. O resuminho do projeto Renner, para passar para a Jas, quer dizer, a Renner, obviamente, usa um conjunto de soluções para trabalhar cultura de aprendizagem e desenvolvimento. A nossa etapa produtiva com a Renner está resumida aqui. A gente sempre faz com todos os clientes uma etapa de cocriação para ajustar o projeto. Depois, nós fizemos um onboarding digital conectando as nossas ferramentas com o que a Renner já tem. Antes de chegar para as pessoas, a gente trabalha com o Learning Pack, quer dizer, muito da cultura de... a gente usa lá um pouco dos meus artigos do valor, de temas que podem preparar os indivíduos para essa cultura, para dar repertório. Nós fizemos um evento em fevereiro desse ano para lançar as ferramentas digitais dentro do ambiente educacional da renda, então, o streaming, todos os conteúdos, a gente tem lá as webséries, diálogos de carreira líder, quer dizer, como é que o líder faz isso? Indivíduo, qual é o seu papel? E como fazer? Então tem lá os seis pilares da minha carreira. Como é que eu organizo o meu PDI? Porque a gente vai pra reflexão de conceito, que é isso que eu tô discutindo aqui, mas dá ferramenta prática. Também não dá pra deixar a pessoa nos desertos. É difícil, né, aquele indivíduo que vai conseguir dar macro reflexão, organizar todo o desenho sozinho. Então a gente tem esse papel de organizador pra que ele vá fazendo a jornada dele. Nós fizemos, na sequência, a formação do time de pessoas, para que ele seja multiplicador. Então, hoje, na Renner, tem um... Todo o time de pessoas foi formado na metodologia de diálogos de carreira, para fazer o roll-out do método com a equipe. Numa empresa com mais de 20 mil pessoas, a gente não tem como fazer workshops na via consultoria com todos. Então, a gente formou o time de pessoas, para que eles façam, estão fazendo, está em andamento, com todo o grupo de líderes e colaboradores da Renner. Inclusive, algumas etapas a gente vai fazendo, eu vou fazer com a Renner Ásia, eu e a Jássia, na quinta-feira, para lançar lá a sequência das ferramentas digitais para o global. E, por fim, a gente fez um workshop de alinhamento com os sócios, né? A Renner usa o modelo de corporation, de capital aberto, e alguns gestores são sócios, inclusive eram sócios, né? Então, esses líderes tiveram uma etapa um pouco mais detalhada da metodologia do papel para que eles possam ser patrocinadores façam o buy-in com as suas lideranças intermediárias. E nesse capítulo item 6 aqui, eu destacaria para qualquer projeto, nós vemos uma diferença brutal. entre empresas em que o top management compreende e coloca, o pace setter, na certo ritmo, coloca o projeto como prioridade, e empresas em que isso fica só no middle management. Então, na Renner, esse trabalho com a arquitetura do top management teve o objetivo de explicar e colocar o top management responsável como guardião dessa cultura de diálogo, de protagonismo, de livre movimentação e de cultura de aprendizagem. Beleza? Então, com isso, eu fecho a minha fala aqui. Deixa eu passar, então, parar aqui a minha apresentação e passar para a Super, Jace, para ela contar um pouco o case da Rênera. Muito bem, Jace, bom dia com você.

Bom dia, tudo bem? E aí, galera, beleza? Esse é o nosso Rita aqui, né, Rafa? O Rafa já conhece bem. A gente sempre começa aí, né, os nossos momentos, nossos encontros aqui na Renner com essa chamada, né, que é para dar o Boas-vindas a todo mundo com muito carinho e com muita conexão O Rafa trouxe muitas coisas aqui que eu vou compartilhar algumas práticas E tudo vai estar muito conectado, muito embasado, porque Acho que todo o nosso projeto aqui, ele teve uma base conceitual e uma base teórica e muito importante da Produtive, que nos instrumentalizou, tanto a nós, como o GES, como a gente chama, a gente, sustentabilidade, quanto os nossos líderes. A gente precisa se apropriar antes para apoiar os nossos líderes e, consequentemente, apoiar os nossos colaboradores. Então, vou começar compartilhando a minha tela. Vamos lá.

Já, sim, enquanto tu compartilha, tem alguém.

Com a mão levantada ali, deixa eu.

Só entender qual é a questão, se ela levantou.

Ébia? Isso pira vontade também para mim interromper, tá gente? Acho que ela levantou errado. Mas podem interromper. Rafa, tu sabe que, assim, como eu tava com receio, assim, de que não tivesse muita gente hoje aqui, eu chamei até a família pra me ajudar, né? É, a minha irmã tá aqui no webinar aqui, justamente porque a Sra. Jana vai lá me ajudar aqui, né? E eu já combinei umas perguntas com ela que são mais fáceis, tá? Então, gente, bom, eu sou a Jace, sou uma... Agora eu sou uma super mãe de dois, né? Sou gremista, meio nerd, meio muito, alguns vão dizer Adoro Star Wars, então, assim, ó, é uma loucura aqui em casa, tá? Então, assim, essa é a Jace E podem me chamar de Jace, não precisa me chamar de Jaceara, senão eu já acho que é problema Mas a gente tá aqui, então, pra falar um pouquinho do case da Renner Vou falar muito breve aqui, tá, gente? Sobre a Renner, sobre o negócio Vou até botar aqui meu timekeeper aqui pra não me passar no tempo Mas vou dar um contexto aqui pra vocês Do momento da nossa empresa, porque isso faz muita diferença Na montagem do projeto, do momento aí de carreira das pessoas Bom, então nós somos aí uma empresa cinquentona já, né, com uma cultura muito forte e que foi agregando ao longo do tempo vários novos negócios, principalmente nos nossos últimos ciclos. Passamos por vários momentos, desde empresa familiar até ser uma subsidiária de uma empresa internacional. Depois, digamos assim, assumimos a nossa independência como corporation e daí seguimos como SA. E isso é um ponto muito importante, né? A gente tem aí um compromisso com o conselho de acionistas Com um grupo de acionista muito pulverizado A gente não tem uma controladora ou um acionista majoritário Então a gente tem a necessidade de deixar tudo muito transparente E isso com certeza impacta em RH, vocês sabem bem E o nosso último ciclo, que é o que a gente está vivendo, não só nós, como todas as empresas, o ciclo digital. Então, toda essa transformação digital do nosso negócio, da experiência do cliente, é o que a gente tem vivido desde 2018 e, na verdade, até antes disso. Bom, quem somos? Nós não somos só a Renner. Nós somos Renner, Kamikado, Yukon, Ashwa. nossos negócios de vestuário, de varejo de moda e moda casa E além disso, a gente teve aí nos últimos anos algumas aquisições, né? Então, adquirimos a Repassa aí nos últimos anos, né? Que é uma plataforma online, né? A gente às vezes brinca que é o nosso brechó online muito interessante, gente, vale a pena conferir, né, e a Repass entrou muito como um fator aí de sustentabilidade nos nossos negócios, a gente tem um compromisso também público muito importante, né, e a gente sabe o quanto que o segmento da moda, né, ele impacta em meio ambiente, né, ele impacta e também, obviamente, na sustentabilidade social. Então, o Repassa vem aí como um pilar importante. A gente tem também a Realize, que são nossos produtos financeiros transversais a todos os negócios. A Wello vem aí como uma aquisição também de uma Startek, uma Logitech, para focar muito forte aí na última milha. para nossas entregas, principalmente com a pandemia, o comércio online exponencializou, então a gente foi em busca de um expert na última milha de entrega. E, por fim, aqui a RX Venture, que é o nosso fundo de investimento, porque a gente trabalha bastante com investimento em algumas startups. Então, a gente trabalha sempre mapeando essas startups que podem apoiar tanto o nosso negócio quanto os nossos processos internos. Então, a própria Repassa e a Wello vieram dessa análise de mercado de inovação aberta. Nosso propósito, né, gente, encantar todos é a nossa realização Então esse é o nosso grande foco, né Realmente, assim, a gente busca muito pessoas que tenham essa conexão De ter esse contato, de querer encantar as pessoas De querer fazer um dia melhor pro outro e pra gente Porque a gente tem uma crença muito grande de que encanta é encantado Então esse ciclo, ele é virtuoso, e é nisso que a gente acredita Então, quando a gente olha, esse propósito ele perpassa todos os nossos processos, né, do GIS Desde a seleção, né, até a carreira, desenvolvimento, bem-estar Então, esse é um propósito que vai além, né, lá no nosso Golden Circle, lá ele é o nosso ponto principal E como que a gente exerce isso, né? Com valores muito fortes, né? Valores que a gente não abre mão, né? Acho que a estratégia a gente vai direcionando de acordo com o momento de mercado, mas os valores são nossa base, né? Aquilo que a gente acredita e a gente não abre mão E aqui tem um valor que eu quero dar um destaque porque vai ser, a gente vai falar bastante dele ao longo da apresentação, que é o valor gente. Então a gente já traz aqui nos nossos valores a importância do papel do líder, a importância do papel de GIS, a importância de todos os processos que a gente tem aqui da jornada do colaborador olhando pra esse valor, né? Então, o valor, gente, a gente sempre traz ele nas discussões de resultado, nas discussões de estrutura, né? Porque é impossível a gente trabalhar um propósito de encantamento sem olhar pras pessoas, né? E o olhar pras pessoas, obviamente, tem um caráter muito de garantir justiça, né? De garantir uma estrutura para as pessoas poderem trabalhar, tem uma questão de da gente olhar para o desenvolvimento delas e estimular para que realmente a gente possa garantir que essa pessoa tenha um protagonismo e não fazer por ela. Então, gente aqui não é uma questão paternalista, é uma questão de desenvolver, é uma questão de instigar, é uma questão de provocar que as pessoas realmente aí sejam donas do negócio, sejam obstinadas para o resultado e aí a gente vai entrando aqui nos nossos outros valores. a nossa proposta de valor. Como é que a gente materializa, então, esse propósito maravilhoso para o nosso cliente externo? É na nossa proposta de valor. Então, é entregar a melhor experiência em modo de lifestyle para o segmento médio-alto, encantando os clientes com produtos e serviços de qualidade a preços competitivos por meio de um ecossistema inovador ostentável. Ou seja, eu quero encantar esse cliente pela experiência, por uma coleção maravilhosa, seja ela de moda casa ou de vestuário, inovando e também com muito foco em sustentabilidade. Passando aqui por grandes números, só para a gente ter uma noção do tamanho hoje da lojas rendericiadas, esse ecossistema, nós somos em um mínimo seis negócios bem reconhecidos. Algumas pessoas até nem sabem que Rener, Kamikaze e o Paul são a mesma empresa, nós somos um ecossistema de moda e lifestyle, nós já estamos com 655 lojas, a maior parte delas, obviamente, é Renner, tem um histórico mais antigo, temos mais de 25 mil colaboradores, Além de terceiros e fornecedores aí num amplo espectro E somos a primeira indústria de vestuário no Brasil em giromargem e venda E a nossa estratégia, gente, pra 2023 e 2025 Ela tá muito focada naquilo que é diferencial pro nosso cliente Mas aqui tem um ponto bem importante Que vai embasar aí o nosso case, que é a sustentação dessa estratégia Então a gente fala muito que eu tenho elementos de estratégia de negócio certo? Mas eu tenho elementos de cultura que são fundamentais para que a gente possa atingir as nossas ambições, né, a nossa visão e todos os elementos ali de estratégia que a gente tem pela frente, todos os desafios, tá? Por que eu digo isso? Porque isso vai permear muito ali o racional do nosso case e também porque essa base aqui de cultura, talentos, assim como as prioridades de desenvolvimento, Elas vão variando de acordo com o desafio de negócio, mas elas estão sempre ali. Ou seja, para a gente, a cultura como estratégia no café da manhã é de verdade. A gente entende que cultura e gestão de pessoas é um diferencial competitivo para a nossa empresa. E como é que isso se materializa, então, nesse case, né? A gente começou a escutar um pouco mais a fundo o nosso cliente interno, né? Qual era a percepção dele de carreira, né? Somos uma empresa que está em crescimento, né? Embora a gente tenha um cenário econômico, né, doméstico aí bem desafiador, né? Todo mundo sabe que estamos vivendo aí um desafio em termos de negócio, de vendas, etc, né? mas somos uma empresa que está focada em crescimento. E, por isso, a gente precisa ter talentos muito prontos para ocupar esses espaços, esse crescimento, tanto orgânico quanto inorgânico com relação a aquisições. Então, a gente foi entender um pouco mais o que faltava e muito alinhado com a Produtive, nos apoiando nesse entendimento de como é que a gente pode olhar e estruturar melhor a carreira e desenvolvimento para esse para esse colaborador, para esse líder, etc. E foi aí que a gente começou a construir, então, uma nova ideia, um manifesto, uma reorganização, inclusive dos nossos processos aqui de GIS, para que esse colaborador, para que esse líder pudesse enxergar a carreira e desenvolvimento como uma coisa única, tá? E aí, A gente co-criou com eles aí um manifesto, né? Ou seja, o que a gente acredita juntos, né? Sobre carreira E eu vou compartilhar aqui com vocês agora O.

Seu futuro começa agora E sua carreira é parte disso Afinal, o que é carreira pra você? Pra gente, carreira é muito mais que o cargo que você está agora carreira é um conjunto de experiências significativas que nos fazem experimentar, transformar, evoluir. É sobre os caminhos que você já percorreu e que ainda vai descobrir. E as escolhas são suas. Você é protagonista da sua história. Defina os caminhos, as vivências, os aprendizados que levarão você onde quer chegar. É da natureza do ser humano ter curiosidade, inquietude, sair da inércia, E se sua essência está em movimento, por que a sua carreira não estaria? Aqui, transformamos conhecimento em encantamento. Oferecemos todos os estilos de carreira para que você faça o seu caminho. Você constrói o seu estilo, conectando a estratégia do ecossistema com seus sonhos de carreira. E a gente? A gente coloca à disposição um portfólio de possibilidades para você aprender, se desenvolver e criar os seus caminhos de acordo com o seu estilo. Converse com sua liderança. Troque ideias. Descubra novos percursos e reflexões que contribuam para a sua jornada.

Vá além.

Aprenda. Desaprenda. Reaprenda. Nas lojas Renner SA, aprendemos sempre e nos transformamos para encantar.

E aí a gente chegou então, gente, nesse manifesto, né, que acho que todo dia a gente renova os votos com ele e o nosso foco é realmente todos os estilos de carreira, né, por quê? Porque a gente entende, né, assim como o Rafa trouxe, que carreira não vai surgir a partir de uma escadinha, de um plano, né de algo linear. A gente, assim como qualquer outra empresa, tem a nossa estrutura, por mais horizontal que ela seja, e quanto mais horizontal, menos cargos, digamos assim, de liderança, de gerência ou diretoria, etc. A gente precisa dar desafios para as pessoas. Então, o que elas trouxeram muito é que elas querem sentir esse desenvolvimento. Quero estar num projeto, quero ficar no máximo dois anos, eu quero ir pra outro, eu quero ir pra outra área, eu quero poder circular e ampliar o meu conhecimento, né? Então a gente começou a trabalhar em como estruturar isso pra que as pessoas tenham essa percepção, sejam instrumentalizadas e possam elas encontrarem os seus caminhos, né? Porque nessa linha de não ter, obviamente, um plano, porque como o Rafa até brincou, né? Já tá cheirando naftalina, né? Não faz sentido. as pessoas precisam ter muito mais essa consciência e esse autoaprendizado, inclusive, para entender o que elas querem para elas. E a gente sabe que nem sempre isso é uma resposta fácil para as pessoas. Nem sempre elas estão acostumadas a receber essa pergunta. O que você quer? Muito bem. Então, o que a gente pensou aqui? Algumas premissas importantes do projeto que a gente trabalhou com a Produtive também. Primeiro, eu acho que como empresa, e aqui empresa eu tô falando de GIS, de estrutura, etc. Garantir e sempre, digamos assim, reconhecer e valorizar o walk the talk, então assim, A liderança tem que ser exemplo, o GIS tem que ser exemplo, né? O colaborador também precisa assumir o papel protagonista e a gente precisa estimular isso sempre, consistentemente, né? Está aberta a inovação e críticas, né? Então, sim, a gente recebe muitos colaboradores que às vezes querem essa escadinha, não, eu quero que você me diga, né? E a gente precisa devolver isso e ensinar as pessoas gente, não é mais assim, né, nós precisamos ter uma forma diferente de olhar para a carreira, né, e vamos juntos aprender como fazer, né. Compromisso social, né, e de compliance, então, tanto nas nossas ações de carreira quanto nas nossas ações de desenvolvimento, a gente tem compromissos com diversidade e inclusão, então isso é super importante. Não tolerar o ambiente tóxico, né, então eu preciso realmente fortalecer a empresa, fortalecer a liderança e evitar que esse tipo de coisa aconteça, né, e quando o bista não se conformar com isso, né, e mexer e entrar em discussão, né, trazer pra luz e, obviamente, trazer aí plataformas e ferramentas, né, pra fazer tudo isso acontecer e preparar as pessoas pra isso. Então, disponibilizar ferramentas de suporte. Como o Rafa também trouxe, eu acho que o papel da liderança aqui é aprender a dialogar sobre carreira e a gente sabe o quanto isso é difícil Porque na cabeça do líder, ele também percebe e ele fica com receio de chegar numa conversa de desenvolvimento Porque ele não sabe as respostas, né? E essa foi uma coisa muito legal que a gente fez com a Produtive Que é ensinar ele que ele não precisa ter as respostas, ele precisa saber fazer as perguntas Aonde a pessoa quer chegar, né? Ele também, obviamente, ter uma noção maior da estrutura da empresa Poder entender as oportunidades que podem surgir Direcionar, sugerir mentoria, sugerir projetos Então, claro que o líder, ele acaba tendo um papel de entender mais, ainda mais, a empresa fora da sua área Isso é fato, né? Mas não é pra ele dizer, ah, eu vou conseguir uma vaga pra ti lá no outro lugar, não é isso Mas que é pra ele poder, nesse diálogo, mostrar, puxa, mas se tu tem interesse, de repente, em te movimentar em outro momento lá pra RH, quem sabe, tu já procura a Jaciara e vê se ela tem algum projeto, ou olha ali no gente movimento outro, que a gente vai falar na sequência, e vê se tem alguma mentoria que tu pode participar, né? Então, o líder, ele precisa ter essa clareza do papel dele, né? Diálogo e transparência, né? E como eu falei aqui, como falei não, como tá escrito aqui, jogar na piscina, né? Mas bota uma boia também, né? Dá pelo menos uma boinha pra pessoa, mas é legal essa experiência, né? Obviamente com riscos calculados, né? Mas é super importante a pessoa se experimentar. Vou fazer um job rotation nas férias ou na licença maternidade de uma pessoa. Ah, eu não tô 100% pronta. Vamos lá, vamos junto. Então, a gente tem trabalhado muitas oportunidades nesses formatos de prática, né? E o líder, ele precisa estar muito atento a todas essas possibilidades em termos de vitrine, de plataforma, etc. O papel do colaborador também é ser protagonista, né? Então, ele precisa pensar no que ele quer para a carreira dele Claro, né? Ele precisa entender, ele precisa saber, ele precisa também se conhecer, até mesmo pra dizer assim, puxa, eu aprendo mais fácil desse jeito. Ah, eu quero me movimentar pra marketing, eu quero me movimentar pro financeiro, né? Ou eu quero me movimentar aqui dentro de GIS, quero passar um momento ali em sustentabilidade pra entender, né? Então, são algumas discussões, alguns exemplos que a gente tem aqui internamente, né? Bom, e como é que a gente consolidou isso, né, pro nosso cliente interno, né? Antes a gente tinha tudo muito separado, né? Então, ah, eu tenho lá na Universidade Renner, né? Eu tenho a Universidade Renner com Educação, que geralmente o pessoal relacionava muito só a treinamento, né? A sala de aula, a DES, né? Ah, eu tenho Carreira, que é a minha avaliação E deu, era isso, né? Então, o que a gente buscou consolidar pra ele enxergar que carreira e desenvolvimento andam juntos, né? Eu tenho um ciclo de carreira que acontece, formal, né? De avaliação, de feedback olhando pra trás, certo? Mas eu também tenho ferramentas de apoio, como, por exemplo, PDI, feedback contínuo, reggae digital, né? Ou one-on-one, que me possibilitam ir monitorando a minha performance e o quanto eu estou preparado para o meu próximo passo de carreira, certo? Então, a nossa avaliação hoje, ela é do colaborador com a liderança só, não é a 360, mas eu tenho ferramentas que possibilitam, eu pedi um feedback para o meu cliente interno, para o meu par, para pessoas de outras áreas com quem eu trabalho em algum projeto, Eu tenho uma ferramenta que a gente chama de reg digital, né? Que é um elogio ou um reconhecimento, tá? É uma sigla que a gente usa aqui internamente, né? Que é um reconhecimento que eu posso pedir, eu posso receber sobre um projeto, alguma coisa que eu realizei tá? Então, tudo isso pode ir apoiando o meu desenvolvimento sempre com aquele norte do que eu quero para minha carreira. Isso é o norte e isso é importantíssimo, né? Muito bem, agora como é que eu coloco em prática esses gaps, né? Ou, enfim, as minhas fortalezas? Duas, tem algumas oportunidades, algumas possibilidades, né? A gente tem todos os programas ali dentro da Universidade de educação corporativa, programas de primeira liderança, de liderança mais avançada, os programas mais de negócio, de moda, comercial, de loja, etc. E a gente tem também o Gente em Movimento Up, que é um programa que a gente criou aí faz uns dois anos, que tem sido muito legal, né? O foco dele é basicamente em oportunidades de vagas mesmo, ou seja, a gente consolida aqui recrutamento interno, ou seja, todas as vagas que eu tenho abertas na empresa, elas são abertas também internamente, né? Desde gerente até colaborador de loja, por exemplo, tá? Então, ele pode olhar no gente em movimento UAP oportunidades de vagas, onde ele realmente se deslocaria para outras áreas e obviamente participaria do processo seletivo. Mas eu também tenho oportunidades que são de desenvolvimento, mas numa linha de participar de um projeto, fazer um job rotation com alguém daquela área, cobrir férias, de repente, de uma pessoa. né, além das mentorias, tutorias, guildas, né, que são aí os grupos de estudo que a gente tem aqui internamente. Então, eu consigo, né, na plataforma que a gente tem, olhar tanto para o aprender com a teoria, né, que é o DEX, quanto com aprender compartilhando com outras pessoas, que é o VINTE, quanto aprender na prática, que é aí o On the Job, né, ou o Job Rotation, desculpa, gente, o Job Rotation, né, ou um projeto, né, e outras possibilidades. Então, quando a gente mostra isso para ele, fica um pouco mais fácil dele conseguir se achar na hora dele traçar o plano dele, né, de desenvolvimento individual para o PDI. Então, se... Até é muito interessante essa semana, uma menina quis participar de alguns projetos aqui em GIS, ela trabalha no financeiro, ali na controladoria, e ela disse, olha, num médio prazo eu quero ir para a área de desenvolvimento, então eu gostaria de já participar, né, de algumas, de alguns projetos aí com vocês, o que que vocês têm aberto e tal, vindo aqui na plataforma esse e esse, né? Então é muito legal, porque a pessoa já viu na nossa vitrine, né, de oportunidades, nosso marketplace, né, que a gente brinca de oportunidades, aquilo faz o match com a expectativa dela de carreira, né? Então, isso faz muita diferença, né? O dar essa visibilidade, o ensinar as pessoas a buscar e não ir lá e simplesmente dizer, ah, tem vaga tal, etc. Não é essa a ideia. Bom, assim, eu não vou entrar no detalhe aqui de cada um daqueles clusters ali, tá, gente? Mas só pra comentar com vocês, né, o ciclo de carreira, né, são as avaliações de competência, a gente faz a avaliação de potencial, é o ciclo mais formal, né, que eu tenho até para dar sustentação, né, para o meu processo de carreira e sucessão, né, a calibragem, sucessão, enfim, aqui a gente tem um ciclo aí muito semelhante, provavelmente, aí a outras empresas, né Essas ferramentas de apoio foram o plus, né, que a gente colocou E acho que o legal aqui é que a gente colocou como ferramentas de apoio, né? Então, assim, não tem nada aqui que é obrigatório, né? O obrigatório, digamos assim, ele tá aqui Avaliação de competência eu preciso fazer uma vez por ano Em loja, né, pra colaboradores de loja e analistas é duas vezes por ano Tem que ter o feedback, tem que tá lá na plataforma e era isso. Aqui a gente tá falando realmente de medir, né, a nossa cultura de aprendizagem, né, então assim, quanto mais eu vejo uma adesão a essas ferramentas opcionais aqui de apoio, mais eu tô entendendo que, opa, né, o meu público tá conseguindo entender e ele precisa se desenvolver para avançar nas suas expectativas de carreira. Então, o feedback contínuo, o reggae digital, como eu já falei, o PDI, o Plano de Desenvolvimento Individual, o one-on-one com a liderança ou com colegas, enfim, e aí um módulo aqui específico que a gente tem de liderança, para a liderança poder olhar e ver o dash de todo o seu time. Aqui, por exemplo, é o portfólio da UR, né? Então, aqui a gente tem todos os programas, tanto para liderança quanto para colaboradores, como eu comentei para vocês. Então, a gente tem aí na jornada do colaborador vários programas para que ele possa participar, né? E aqui também a gente não tem nenhum item obrigatório, né? A única coisa, o único programa que a gente tem, 90% da liderança envolvida é realmente a Convenção de Líderes, que acontece uma vez por ano, que pra gente aí vai ser daqui duas semanas, o nosso NAPALM, né, e o Boas-Vindas, né, porque é a porta de entrada aí de todos os nossos colaboradores, independente do Pipeline, né, e aí os demais programas, ele é muito um penso a partir do que o colaborador entende que é prioridade para ele, né, uma primeira liderança para quem recém sentou na cadeira de gestão, de gestão de pessoas, o liderança SEAC é para quem já está mais consolidado na carreira, mas quer fazer uma educação avançada, o Voa Talento ali muito focado principalmente nos high performance, nos potenciais, e outras URs aqui que a gente chama que são mais de negócio. E o gente, o Movimento Up, como eu comentei, também é uma forma aí da gente estruturar mais o 70-20, ou seja, o aprender na prática e o aprender com outras pessoas, e isso aqui tudo é, digamos assim, a nossa plataforma para dar essa visibilidade é a Degree, e para avaliação de competências e ferramentas de ciclo de carreira e ferramentas de apoio, a gente trabalha com o nosso super parceiro aqui, que é a Culture Rocks. Muito bem. E o que que deu sustentação transversalmente a tudo isso, né gente? Como eu comentei aqui, todo o repertório aqui da Produtive, né, que a gente tem chamado aí de carreira flix, né Isso possibilitou que a gente pudesse preparar colaboradores, preparar GIS, preparar liderança e instrumentalizar Para que ele possa perder esse medo de falar com o seu time, de falar com os seus talentos sobre o futuro, sobre carreira, sobre desenvolvimento E principalmente, como o Rafael trouxe, ouvir mais, ter uma escuta mais ativa para o que a pessoa, o que o colaborador espera para a carreira dele Porque, às vezes, a gente vai com uma premissa ali, achando que ele quer seguir o mesmo estilo de carreira que a gente, né? E não é isso, né? Cada um tem o seu estilo de carreira, a Renner tem todos, né? Então, esse é o nosso modo. Então, resumindo, a gente trabalhou o manifesto, que foi aí a nossa gestão da mudança, né? reforçamos o papel dos envolvidos, aprendemos, ensinamos a dialogar e praticar sobre carreira com o super apoio da Produtive, além do apoio transversal em todo o projeto e montamos nas plataformas um espaço, um hub realmente de carreira e desenvolvimento para que a gente possa falar para o colaborador num único numa uniformidade, né, carreira e desenvolvimento andam juntos. Eu me desenvolvo não só por me desenvolver, eu me desenvolvo pela minha carreira, seja ficar um pouco mais na minha posição atual, seja me movimentar, né gente, porque carreira também não tem problema nenhum a gente ficar na nossa posição. E aqui é só um roadmap aí para vocês terem uma ideia de esforço também, né, eu acho que uma das grandes questões aqui é consistência, né, então a gente tem uma frequência e uma consistência na nossa comunicação, né, nos nossos treinamentos, nas nossas práticas com relação à carreira de desenvolvimento, né. Isso não é de agora, né, a gente vem aí também de uma educação corporativa que um histórico aí de começar lá nos anos 2000, então tudo vai se construindo, né, nada surge do nada, né, então o ciclo de carreira também já vinha bem consistente, então o que a gente foi acrescentando, né, são as ferramentas de apoio, o gente em movimento up, aí que tem dois anos agora vai fazer. E é isso. Aqui, para fechar os nossos resultados, a gente tem uma adesão super boa no nosso streaming, comparando com outras empresas, a adesão das lideranças. Isso tudo faz com que a gente tenha 98% de retenção dos nossos talentos, o que é extremamente importante. Esse é o nosso indicador final. E, principalmente, sucessores prontos para os nossos desafios dos próximos anos.

Essa tela aí faz o amanhã ter valido a pena, né, Josiara? Todos os resultados, todos os indicadores, todos os projetos, né? Fantástico. Tem algumas perguntas no chat aqui, né? E a gente vai tomar cuidado aqui de poder responder pra cada um de vocês, né? Olha a Sabrina ali dando um oizinho aí, querendo te relembrar aí, ó, tua colega. Momentos importantes, gente. Em função do horário, a gente não vai conseguir abrir o espaço aqui agora para as respostas diretas, mas a gente retorna a cada um de vocês aí com as perguntas que foram feitas. A gente tem um sorteio aqui no final para fazer, que o Felipe vai agora projetar na tela, que é, então, esse presente dos três meses de streaming para os participantes. Vamos ver quem vai ter essa oportunidade de conhecer de forma gratuita aí o streaming. Sendo projetado. Natália Tasch. Olha aí, Natália. Foste a sorteada. Parabéns. A equipe entra em contato contigo. Se você puder passar logo aí no chat seu e-mail ou telefone, fica mais fácil, mais ágil. Gente, superobrigada, Josiara. Fantástica, inspiradora.

E é isso aí.

Próximo HR Lab sendo comunicado nas redes, o Empedinha é a nossa base de divulgação, de link para inscrição, tudo sempre está por lá. E depois a gente faz um resuminho aí desse tempo para aqueles que precisarem de mais informações. Uma boa terça-feira aí para todo mundo, né? A gente aguarda vocês na próxima.

Obrigado, pessoal. Bom dia. Valeu, Jace. Obrigado, Cátia.

Valeu. Até mais. E aí para todo mundo.

Valeu.