Maratona de Carreira - Transformação da carreira e das organizações

Com esse espírito aí do lifelong learning, do protagonismo, vamos começar as nossas reflexões aqui. Quem quiser depois assistir de novo ou compartilhar, está disponível lá no YouTube. Acessem lá o canal Produtivo e Manifesto. Se botarem direto no YouTube ali no Procurar Manifesto Produtivo, já aparece. Muito bem. Então, vamos começar a projetar aqui para a gente falar, então, dessa transformação do mundo do trabalho. nossos desafios, também duas provocações iniciais, né? Primeiro, a nossa proposta no Maratona é levantar um conjunto de temas para que cada um saia mais fortalecido na gestão da sua carreira, Mas a gente não vem com verdade absoluta, né? Embora a gente pesquise o tema, o nosso foco é esse, a gente sabe que tem muita subjetividade, tem visões divergentes sobre o tema, nós vamos falar assuntos polêmicos, eu vou falar alguns agora, vai ter questão de currículo, inteligência artificial, que é um tema super polêmico. Então, muito desse projeto aqui também tem a provocação de vocês. Eu vou fazer uma apresentação aqui até 10h40, 10h45 no máximo, pra gente ter uns 15, 20 minutos pra debater esses temas, né, trazendo as questões de vocês, as provocações. E eu, aproveitando para fazer uma segunda enquete, enquanto eu falo aqui, eu gostaria que vocês colocassem, se pudessem, resumindo uma palavra, rapidinho, assim, uma, duas palavras, o que vocês esperam dessa maratona em carreira? O que vocês gostariam de levar na mochila dessa história? Coloquem no chat, até para o nosso pessoal ver, para o final, lá na quinta-feira, a gente fazer um check-in entre expectativas, né, quando a gente se conecta, versus as entregas. O que vocês esperam do Maratona em carreira? Vamos colocar aí no chat, por favor. Então vamos lá. Mundo do trabalho. Quem já me escutou falar sabe que eu sempre começo as minhas apresentações refletindo um pouco sobre a transformação do trabalho. E aqui, claro, como a gente tem uma parcela das pessoas que estão em transição, estão buscando um novo desafio, muito do nosso trabalho direto com os profissionais há 28 anos, eu vou resgatar um pouco desse conceito, claro que eu não vou deixar de falar um pouco da carreira dentro da organização. Vamos ver comigo. A gente vê um longo período da era do emprego, onde a carreira era gerida pela instituição, a empresa, o ciclo era longo, a gente media ciclos lá, a gente começou a produtiva em 95, um pouco depois dessa época, mas os ciclos dos anos 60, 70, 80, geração dos pais, avós, anos 40, 50, eram ciclos para a vida toda, trabalha numa única empresa. Eu me lembro que em 95, quando eu comecei esse assunto de transição, inclusive fazendo currículos, foi assim que a Produtivo começou discutindo esse tema, a maior parte das pessoas sequer tinha, em algum momento da vida, feito um currículo, e os que tinham, tinham aqueles currículos de 50 páginas, lembra? Claro que aqui tem uma galera que não era nem nascida nessa época, mas talvez alguns lembrem daqueles longos currículos. Por quê? Porque não era esse um tema, as pessoas entravam para ficar na organização, isso do ponto de vista do indivíduo tinha uma lógica, o contrato psicológico de longo prazo, do ponto de vista da empresa era dar o antigo plano de carreira, eu entro aqui, Fernando, você segue a sua carreira conosco a vida toda, e eu vou dizendo para onde você vai. Nos anos 90 isso começou a mudar, por uma série de fatores, a globalização, a aceleração da transformação digital, principalmente na segunda metade dos anos 90, com a entrada na internet, transformação dos negócios, abertura da economia brasileira, privatizações, no caso do Brasil, ou seja, os modelos de carreira de longo prazo começaram a entrar em colapso. A empresa começou a se ver não mais conseguindo ofertar previsibilidade, e aí surgiu o neologismo, que se usa até hoje, anos 90, em empregabilidade, cada um cuidando da sua história. A revista, o CSA, criou uma expressão na época chamada EOSA, né? Eu escrevo lá na você e eu tive duas semanas em São Paulo gravando um podcast nos estúdios, com a pandemia ficou tudo online, então eu voltei lá, continuava escrevendo, tudo online. Eu fui lá nos estúdios da Abril, depois de um tempo, gravar, e eles têm lá as capas da UCSA, e tem essa capa da EUSA aí, que é o indivíduo, foi uma fala meio revolucionária na época, cada um cuida da sua história. E um tema que me inquieta, e eu já quero aqui dentro daquele capítulo das provocações, e eu venho insistindo nesse discurso com o próprio grupo da Produtivo, que é assim, se desde os anos 90, A gente fala da era do EUSA, você cuidando da sua carreira. Por que a gente deixa para tratar de uma carreira apenas em situações de emergência, principalmente o indivíduo em transição? A gente vê que ainda a maior parte do olhar da transição, vou olhar minha carreira porque eu perdi meu emprego, uma das minhas lutas nesses anos, vários que estão aqui são exemplo disso, é que essas reflexões não parem ao longo do tempo, talvez no momento que eu esteja trabalhando, é o momento que melhor eu posso refletir sobre cenários, avaliar o meu desenvolvimento na empresa ou numa outra, mas que a era do EUSA, que começou nos anos 90, a manifestação prática dele é não me isolar numa empresa, e quem está aqui representando organizações sabe que eu falo de networking externo, inclusive para quem está trabalhando, porque não é só para buscar emprego, é para se atualizar. é para saber o que está acontecendo, é para às vezes ver que a grama do vizinho não é tão verde e decidir ficar, mas ter networking e fazer o que a gente está fazendo hoje tem que ser um ativo permanente de carreira e não transacional. Sabe aquela história? Não, preciso de um emprego, vou falar do assunto, beleza, resolvi o emprego, desconecta todo mundo e agora eu vou olhar para o umbigo e para a organização. Quer dizer, isso era um modelo anos 60. Já nos anos 90 para cá, a lógica é, você precisa estar sempre se desenvolvendo. O olhar para o mercado, não no sentido necessariamente de se recolocar, mas o olhar de desenvolvimento, ele precisa ser permanente. E essa é uma ideia que a gente começou a trabalhar com o neologismo em empregabilidade. Alguns me dizem assim, ah, não, mas isso é fácil falar, mas na prática é muito complicado, porque ao entrar numa empresa, a gente fica 100% absorvido e não tem tempo para fazer nada. Será? Eu concordo que, se a gente está em atividade, o tempo disponível para conversar com uma consultoria especializada, ou para ir a um evento, ou para fazer uma ação, ele pode ser mais restrito, mas ele precisa existir. Eu não posso cuidar da minha carreira somente no processo de saída da organização. Anos 2000, a gente começou a falar em trabalhabilidade. Por quê? Porque intensificou a ideia do fim do plano de carreira da empresa, se acelerou a ideia de cada um construindo essa trajetória e se trouxe novos conceitos, eu fui um dos que mais usei essa expressão no início dos anos 2000, que é a carreira além do O emprego como ciclo profissional, ele é importante, não tem nenhuma apologia contra o emprego, tem um amigo meu aí do mercado que fala, o anticarreiro, o Joseph Tepperman, que é um cara super bacana, meu amigo de anos, e ele faz uma crítica a essa história da carreira pelo olhar só do emprego. E é uma reflexão válida, porque eu acho que não há nada contra estar numa empresa dedicado a ela, porque esse é um mecanismo de trabalho super produtivo, útil, interessante e muitas vezes necessário, mas não é a única fonte de trabalho. Eu acho que desde o nosso primeiro dia numa empresa, a gente tem que pensar em alternativas. Se um dia eu não estiver mais empregado, o que farei? Muito do conceito que a gente trabalha na Produtive, de trabalhabilidade, inspira isso. Pode ser que eu não execute, sei lá, vou dar aula, vou ser consultor, vou trabalhar, vou me organizar para participar de conselhos. vou ser sócio de uma empresa, mas eu preciso ter estas reflexões em andamento, ou seja, o meu ativo intelectual pode ser útil no mercado de que forma? Essa é uma reflexão que nós temos que fazer. Tinha um livro, não sei se vocês leram, meio caótico, capa preta e tal, O Fim dos Empregos, Jeremy Rifkins, ganhou o prêmio Nobel. E ele dizia, o livro é de 97, depois dei um Google aí se eu não errei aqui, 97, por aí, 98, e o cara tem uma visão sombria que nos anos 2000, esse foi o livro dele, nós, boa parte da força de trabalho do mundo não estaria mais trabalhando em empresas, teria que ter o seu negócio ou ser autônomo, porque o custo do emprego, aquela reflexão do custo do emprego muito alta. A reflexão dele não se materializou, A maior parte das pessoas trabalham numa empresa. Mas a provocação de base do Jeremy Riffins é muito útil na era da trabalhabilidade. Quando algumas pessoas, com razão, com razão, criticam o preconceito com idade e dizem, é injusta a ideia de uma empresa não contratar alguém com 52, 53 anos por conta da idade. Eu concordo, inclusive já escrevi sobre isso. Agora, uma segunda reflexão é, eu, ao longo da minha vida, criei alternativas diferentes do que o emprego? Porque Eu acho que nós temos que lutar com o preconceito da idade porque ele já não combina, é uma coisa cafona, né? Ficar olhando as pessoas pela faixa etária e não pelo nível de energia, pelo que ela pode contribuir, é cafona, é isso, é antigo. Além de ser um preconceito completamente desatualizado com o mundo do trabalho atual, onde as pessoas estão vendo mais tempo, enfim. Mas, por outro lado, eu, como indivíduo, também tenho que criar alternativas. Esse é o espírito da trabalhabilidade e muito do que a gente vem defendendo nos projetos da Produtive. Um olhar mais amplo. tanto é que um dos, o Rafa Menezes, ele projetou o cronograma, e uma das reflexões que está lá no final é essa, né, a trabalhabilidade, as fontes alternativas como reflexão, tem método para isso, e eu acho que cada um de nós precisa também investir tempo nesse olhar de ativo intelectual, essa é a reflexão da era da trabalhabilidade para o indivíduo. Para dentro da organização, muitos aqui estão trabalhando hoje, empresas e alguns inclusive na área de pessoas, trouxe novos desafios. Como é que eu preparo o líder para dentro da empresa acolher essas pessoas com interesses diferentes? Como é que eu faço diálogos mais frequentes para entender os interesses de carreira desse grupo? Porque se eu gerir pessoas no modelo dos anos 60, eu defino a carreira dos outros como líder, os mais talentosos vão embora. As pessoas querem mais espaço para entender suas possibilidades, querem dialogar mais, então a gente tem para dentro da organização, na era da trabalhabilidade, nesse racional do trabalho no tempo, também novos desafios. Se os indivíduos passam a ser mais protagonistas, e uma parte fez esse movimento, eles também geram mais provocações dentro da empresa. Eles são mais provocadores e os talentos dão mais trabalho. Alguns chegam a virar talentos mimados, que também é um desafio de educação sobre carreira, mas o fato é que a gente precisa de mais diálogo dentro da organização. Então, qual o ponto aqui, eu acho que ponto um na minha síntese aqui desse primeiro frame? Nós somos protagonistas, o emprego é uma forma de trabalho, e nós temos que olhar a nossa capacidade de trabalhabilidade. A organização precisa criar mecanismos internos para apoiar os seus líderes a terem musculatura para fazerem diálogos mais completos, mais profundos sobre carreira, porque senão esse indivíduo vai fazer fora, e se esse indivíduo não ver espaço dentro da organização, os dados mostram isso, Ele vai embora. Então, a história do engajamento, do turnover voluntário, na última milha estudar o turnover voluntário, é bacana. Mas a discussão é, o que tornou esse indivíduo aberto a olhar o mercado? Ah, foi o salário. Normalmente o salário é last mile decision. A pessoa, ela não vai, tende. Algumas até fazem, mas não é a tendência a pessoa trocar por menos. Mas a pergunta é o que deixou ela aberta ao olhar? E muitas vezes é a perspectiva de carreira e a ausência de diálogos internos. Então, para a gente pegar aí esse olhar para os outros públicos. A era da personalização é a era que nós entramos no mundo pós-pandemia. É uma era em que as pessoas estão discutindo mais propósito, satisfação, o contrato psicológico mudou, os vínculos são mais frágeis, de fato são, dos dois lados, e nós temos que lidar com isso. Acho que a preparação da liderança para isso é fundamental, e acho que a nossa dedicação de tempo para a construção de cenários de carreira é cada vez mais importante. Antítesis da teoria do Zeca Pagodinho, né? Deixa a vida me levar. Não é deixa a vida me levar, é quais são os meus cenários, quais são as minhas possibilidades. A gente diz que o líder na organização passa a ser, então, um advisor, um conselheiro. Nós, profissionais, protagonistas da nossa história. O Fórum Econômico Mundial de Davos, naquela listagem de competências, pontos de destaque, de importância. Outro chique aquele na Suíça, os caras na neve, refletindo sobre o futuro, bacana. Mas o resumo é que eles falam que uma das competências mais importantes é a future literacy, alfabetização sobre futuros, que no fundo é nós pararmos um pouco, e é o que todo mundo está fazendo aqui, parar um pouco e refletir sobre a sua história. Talvez eu não tenha conclusões de curto prazo, Alguns aqui estão em transição, talvez estejam pensando, um cenário é recolocação, o outro é uma possibilidade de prestação de serviço, um negócio próprio, da aula, consultoria, alguém que está trabalhando, talvez esteja refletindo se vai ficar ou se vai sair, é isso, a construção de cenários de carreira, para ir confrontando esses cenários com os mecanismos, de procura, de busca, de oportunidade real que surge do desafio, da escolha do networking que eu vou fazer, se eu tenho cenários, eu começo a direcionar o meu networking. Se eu tenho cenários, eu começo a comparar as coisas que estão aparecendo com esses cenários que eu desenhei. Então, eu acho que a era da personalização passa por isso. As ferramentas digitais, que o Rafa e o Fernando comentaram, que a gente vai disponibilizar, elas nos ajudam a direcionar essas reflexões também. Então, eles dão um repertório para a gente fazer isso de uma maneira um pouco mais estruturada. Então, era da personalização. Uma coisa que eu gosto de, também, colocar na pauta, apareceu no statement, no nosso vídeo ali, o manifesto sobre carreira, é que carreira não é mais uma sequência de cargos. Carreira é um conjunto de experiências significativas. Quais são as experiências que eu quero ter? Quais são as experiências que essas pessoas da minha equipe estão buscando? Porque nem sempre é cargo a questão. E muitas vezes o diálogo de carreira fica baseado em cargo e salário. E eu não estou aqui minimizando a importância do dinheiro e nem o status, inclusive social, de ter um cargo bacana. Mas eu acho que a discussão é maior do que isso. E ela pode ter, na última fase, a tangibilização num cargo, numa posição, porque as coisas precisam ter um endereçamento mais objetivo no final. Mas a macro é o que eu quero fazer, onde eu contribuo, que experiência eu busco. E eu acho que isso, inclusive, é libertador, porque muitas vezes o Mark Savickas já dizia, né? A pior carreira que tem é aquela que eu faço para imitar a carreira de alguém. Eu posso me inspirar, mas eu tenho que construir a minha, as minhas reflexões, onde eu contribuo, onde eu me sinto bem. Então, carreira como conjunto de experiências significativas. E quando a gente internaliza esse conceito, a gente para, inclusive, de fazer rótulos em relação à carreira dos outros. Ah, mas o fulano é acomodado. O Joãozinho é um perdido. O outro não viu que isso é um maravilhoso desafio? Sim, mas é um maravilhoso desafio pra você. Pra ele, não é. Ele não tem interesse nessa posição de liderança, ele tem outros aspectos. Até pra gente abandonar aquela esquizofrenia corporativa que é, olha, não tem cargo pra todo mundo ser gestor. Não tem, é uma pirâmide, tem menos lá em cima, beleza? Beleza. Então, eu vou ficar na posição que eu estou aqui como especialista. Olha, mas é muito acomodado, não quer crescer. Aí não tem saída, né? Se a pessoa quer ser gestor, não tem posição para ela ser. E se ela quer ser especialista, ou estar numa posição menor, ela é acomodada. Ou seja, no fundo, eu tenho que sair disso. E a gente tem que olhar o que é significativo. Isso é uma reflexão. E para ajudar nessa reflexão, a gente usa um conceito. que eu quis resumir aqui, nas ferramentas digitais elas vão estar mais detalhadas, aqui como a ideia é uma provocação inicial, é organizadora. A carreira de todos nós pode ser dividida em seis grandes blocos. Esses blocos temáticos, chamados pilares, ajudam a departamentalizar. Porque, vejam, quem está aqui em transição sabe disso. Networking é essencial. Um dos trabalhos que a gente mais faz quando assessora alguém, dos nossos 19 mil assessorados ao longo desses anos, é organização de uma estratégia poderosa de networking para que ele encontre oportunidades. Então, é um pilar, beleza. Competitividade, que é a parte técnica da minha carreira, é um pilar. Se eu não definir bem o meu core, onde é que estão os meus cenários de transição, é pouco provável que isso dê certo. Se eu estou dentro da empresa, já estou trabalhando e aqui tem esse público, quais são as minhas estratégias técnicas de crescimento, eu tenho que definir. Olhar a minha marca é também um pilar. Olha, a saúde também é, então, a departamentalização que tem fundamento na história do desenho de vida, life design, não é só mais a minha entrega técnica, é um conjunto de temas, é um organizador para reflexão de carreira. Qual é a síntese? Para ser protagonista, para discutir a minha transição, para discutir a minha carreira dentro da organização. Eu preciso olhar esses seis grandes blocos. Rapidamente, satisfação e propósito são os interesses de carreira. No streaming tem uma websérie específica sobre isso, que faz uma distinção que eu acho super importante entre o que é satisfação e o que é propósito. Resumindo, satisfação é a minha conexão com o que eu faço, a minha realização. Entrou no mudo, se mutou no mudo. O mudo. Beleza, teve um mutado geral aí. Voltou. Estamos ouvindo agora? Agora sim. Olha que bonito, já aproveitei para voltar aqui, projetando, não vê, já estamos com 260 pessoas, até foi boa essa parada para eu dar uma revisada aqui. Deixa eu voltar aqui. Então, satisfação e propósito tem a ver mais com esse inspiracional macro, que a gente fala, o Simon Sine, que usa lá o porquê fazemos, o que fazemos, os porquês, o fundo é onde eu contribuo, e eu tenho sugerido, inclusive em transição, que a gente tente olhar mais para macro-objetivos. Por exemplo, quais são as áreas que me interessam? Quais são as atividades que eu me sinto mais realizado? Onde eu acho que eu contribuo melhor? Esse alinhamento inspiracional macro, ele é um norteador. É mais ou menos como aquela reflexão de conceito de um negócio, né? Qual é o propósito? Pra que existe essa empresa? Isso não é uma conversa aleatória. Por que existe esse negócio? Pra que nós estamos aqui? O que a gente tá fazendo? E eu acho que... Por mais que a gente esteja em momento de transição ou no momento de decisão de uma oportunidade dentro da empresa, uma promoção, é importante conectar isso com interesses. O ponto positivo é que essa discussão ganhou força na era da personalização, inclusive com alguns excessos. Vocês viram aquele fenômeno do great resignation, a grande renúncia, uma galera pedindo demissão no TikTok, aquela história toda. No fundo, nós estamos num balanceamento temporal entre uma era em que as pessoas sujeitavam a qualquer coisa para ficar dentro da empresa, era do emprego, para uma calibragem de eu quero ser feliz todo o tempo, o mito do trabalho feliz permanente, aquela história de qualquer frustração eu vou embora. Então, como tudo, a gente também está tentando calibrar a democracia. É uma mudança significativa em 20 anos de um mundo que durou 100 anos, que foi a era do emprego. Então, acho que esse é um pilar super importante e que a gente tem que olhar interesses de carreira, a nossa proposta, o nosso propósito e também não ter a fantasia do trabalho perfeito, o mito do trabalho perfeito, que não existe, inclusive na você, que eu citei antes lá da era do EUSA, o Valor Econômico também já discutiu um pouco isso, a gente tem que cuidar quando fala muito da felicidade no trabalho para também não é criar um mito, idealizar a satisfação permanente. Então esse é o conjunto do primeiro pilar. O segundo, saúde física e emocional, acho que é um pilar super estratégico. que eu dividiria em dois aspectos, o primeiro é como eu me cuido, autocuidado, porque eu acho que parte da organização tem de responsabilidade sobre isso, e eu fico muito feliz que boa parte das empresas colocou isso na pauta. Eu me lembro quando nós criamos a metodologia de alunos de carreira, que é o método que a gente usa para levar isso para dentro da organização, algumas empresas me diziam, mas não vem falar disso, esse negócio de saúde física e emocional, não, pode escrever lá em qualquer lugar, mas aqui não fala, esse pilar corta, era assim, e não vai muito longe, dez anos atrás, oito anos atrás, isso mudou, as empresas cada vez mais, independente dos diálogos de carreira, elas mesmas internamente estão falando muito mais sobre saúde, autocuidado, a importância de olhar para isso, porque é óbvio, né, como diz a Maria Célia Lassance, né, que é uma pesquisadora desse tema, a gente se carrega para onde vai, não existe essa separação física, né, eu tô no trabalho e tô lá, a minha vida pessoal é outra coisa, elas podem até ter discussões aprofundadas diferentes, em locais diferentes, né, a vida acontece em fóruns distintos, obviamente, mas a pessoa é a mesma. E o segundo olhar para esse pilar é qual é a agenda ou as prioridades, quais são as prioridades de desenvolvimento de cada um de nós. Inclusive eu faria uma provocação agora, eleja um ou dois pontos que você entende importantes de desenvolvimento comportamental, as chamadas soft skills, que eu nem diria que são soft, são power skills. Ah, preciso melhorar minha comunicação, Preciso melhorar como eu lido com conflito? Preciso melhorar a forma como eu defino prioridades? Enfim, cada um tem os seus temas. Ah, mas eu não sei. Então, busque feedbacks. O protagonista, ele é um curioso e inquieto para ouvir feedbacks. Feedback é uma dádiva. Se algum sapiens parar aqui, entre os oito bilhões de caminhantes desse planeta, oito bilhões. Alguém chegar e dizer, olha, Rafael, cara, acho que esse ponto aqui, já olhou sobre isso, eu deveria agradecer, né? Tem gente que quer matar o carteiro, pô, como é que ele veio me dizer isso, tá me perseguindo, não sei o quê. Feedback é uma fonte para reflexão de desenvolvimento, insights, autoreflexão, eu vou observando e faço, diálogo de carreira, consultoria, assessment, tem várias formas, o que eu acho que não dá mais. Nunca deu, e nesse mundo que a gente vive de lifelong learning, toda essa história, eu não ter uma agenda de desenvolvimento comportamental. Como desenvolver? Eu posso fazer terapia, eu posso fazer coaching, eu posso fazer mentoria, eu posso fazer um projeto, eu posso fazer leitura, eu posso fazer auto-reflexão para mudar comportamentos. Mas eu acho que a gente tem que ter, independente se a pessoa está como estagiária ou como presidente do conselho de uma empresa. em todos nós vamos ter uma agenda de desenvolvimento comportamental. Terceiro pilar é o dinheiro, a boa gestão financeira ela dá independência, inclusive para tomar decisões de carreira, nós em transição sabemos o quanto um bom equilíbrio financeiro permite que o profissional tome decisões, inclusive de ter uma assessoria, inclusive de poder fazer um movimento, pensado e claro que a boa gestão financeira ela vai permitindo essa independência. Não é fácil num país como o Brasil com tantas instabilidades e todos os nossos desafios, mas ele é um pilar relevante. Teve um estudo do valor econômico, não vou me alongar aqui no que dizia que o profissional, com boa gestão financeira, ele tendia a ter um melhor desenvolvimento profissional. Eles tinham uns scores, foi o Sérgio Bueno que fez a matéria, mostrando que pessoas com alto endividamento tendiam a tomar decisões piores de carreira. É fato, uma pessoa pressionada acaba entrando muitas vezes num projeto que não era o ideal, não consegue dizer não e assim vai. Reputação, personal branding, a gestão da marca, Eu acho que é um pilar estratégico, nem sempre colocado na pauta de uma maneira consciente. Qual a marca que eu estou construindo? E aqui entra as redes sociais. Nós vamos falar de LinkedIn num dos nossos encontros aqui, redes sociais como um todo. Poste o que quiser, mas saiba que você está construindo marca. o jeito que eu respondo um e-mail, o comentário que eu faço, as minhas relações, tudo vai formando marca. Personal branding e gestão de marca é um pilar super importante da carreira. Eu nem vou aqui ficar em receita de bolo, porque eu acho que não tem, mas nós vamos aprofundar isso num dos encontros, e eu acho que cada um precisa montar a sua estratégia de marca. Qual é a minha estratégia de marca? A gente tem um dos projetos de transição que tem lá o Digital Personal Branding, o DPB, que é o momento para parar e pensar. Todos nós temos que fazer isso. E, de novo, não importa a minha posição, qual é a marca que eu estou construindo dentro da empresa, no mercado, porque isso, obviamente, vai impactar. A reputação é a soma das minhas entregas mais os meus comportamentos. Comportamentos e ações presenciais e digitais também. Networking, a rede, a importância da rede, nós estamos fazendo aqui, eu inclusive daria uma sugestão para quem está aqui, tem que conhecer pessoas que você até então não conhecia. Para sair um pouco das nossas panelinhas, está cheio de gente aqui para fazer networking. No nosso hub de conexões, uma das coisas que a gente tem, que é uma parte do processo de transição hoje, Um dos conceitos do Hub da Produtive, quando alguém está sendo assessorado, é se conectar. As pessoas, entre elas, têm muito a somar. A consultoria ajuda, mas a conexão, ela vale muito. E um dos desafios que a gente tem, porque o trabalho é time consumer, a gente fica dentro da empresa e para de fazer networking, porque acaba ficando absorvido sempre naquela rede. é aumentar a capilaridade, porque ela dá informação de mercado, ela pode dar oportunidade, mas ela dá acesso ao que está acontecendo, melhores práticas, ajuda a resolver problemas, a importância de network como um pilar permanente. Eu inclusive tenho defendido que quando uma pessoa faz a transição, ela precisa ter um alerta, principalmente naqueles primeiros 90 dias, de não parar de fazer o seu processo de gestão de carreira, porque ela é permanente, não é eventual, transacional, e o networking talvez seja a expressão máxima disso. E, por fim, o último pilar, competitividade, com três reflexões. As carreiras mais competitivas, todas elas, todas as nossas carreiras nesse sexto pilar, tem três reflexões essenciais. Qual o meu core, o meu centro de entregas? Onde eu sou bom? Onde é que está o meu core profissional? Área comercial, marketing, tecnologia, recursos humanos, finanças. Ah, eu posso ter mais de um? Pode, mas qual o core essencial? E aí, dentro dessa reflexão, dentro do CORE, quais são os meus pontos de desenvolvimento para me tornar mais robusto? Eu estou em produção, área industrial, alguns estão na área industrial aqui. Tudo bem, eu conheço produção, mas não conheço tão bem manutenção, não conheço P&D, qualidade. Eu estou em finanças, eu conheço tesouraria, fluxo de caixa, mas não conheço bem M&A. Onde é que tem oportunidade de melhoria e qualificação do meu CORE? Segunda reflexão, a visão sistêmica. fora do meu CORE, onde tem oportunidades de desenvolvimento e onde eu vou priorizar. Se o meu CORE é finanças, eu poderia eleger aqui em cima, onde estão as outras áreas, investir em recursos humanos, conhecer mais a gestão de pessoas ou tecnologia. Eu acho super importante que a gente tenha uma estratégia de core, o que aprofundar, inclusive no diálogo de carreira, líder colaborador, uma das reflexões de carreira é sentar e dizer, Fernando, vamos conversar aqui sobre a carreira, a parte técnica, e vamos pensar juntos as atividades, onde é que tem oportunidade para você se aprofundar mais? E na visão global, onde tem áreas que não são área core que você poderia se aprofundar? E para fechar, como reduzir o efeito Kodak? na carreira. A Kodak entrou em obsolescência por não acompanhar a transformação. Isso não tem a ver com idade, tem a ver com uma atitude de aprendizagem permanente. O que que eu tô estudando? Onde eu tô me desenvolvendo? E não vamos usar a desculpa do tempo. Isso é o mesmo que fazer academia, né? O cara quer, acha tempo. O ponto é a estratégia. Num mundo onde a gente tem muito acesso à informação, a gente fica, muitas vezes, uma metralhadora giratória. E eu acho que um dos desafios da carreira é fazer eleições de gaps de oportunidade, que são as tendências da minha área. Então, eu identifico que isso aqui é uma tendência. Legal, deixa eu me aprofundar para incorporar isso no meu core e criar a diferenciação. Então, core visão sistêmica e o efeito CODAC, a zona de ampliação do CORE. Com isso a gente fecha os seis pilares, claro que aqui de uma maneira resumida, que vão estar disponíveis para vocês se aprofundarem nos aplicativos, nas duas ferramentas digitais. Legado uma fala rápida, a importância da construção dos ciclos profissionais, E isso vale, e a gente é um lutador há anos disso, de a tomada de decisão do movimento de carreira, ele tem que estar conectado à visibilidade que a gente tem de que a gente pode deixar um legado nessa nova empresa. Não pode ser um emprego por um emprego. Porque isso vai dando sentido à carreira. Os ciclos profissionais, que podem, obviamente, não ser um único ciclo pra vida toda, eles vão ser mais ciclos, mas eles precisam ter legado. E essa é uma conversa, inclusive, que a gente tem que fazer com aquele profissional, o Job Hoping, né, que é o Pula Pula. Ele troca tanto que ele passa mais tempo explicando por que que trocou do que o que fez. Ah, mas o que você fez? Não, eu ia fazer, mas já veio outra. Não, beleza, essa ok, entendi, mas e nessa? Não, essa aqui eu também ia, mas já veio outra. Então, todo mundo pode trocar. legal, mas qual é o legado que eu deixo? Isso não é um problema da nova empresa, ah, isso é um preconceito que o cara não quer me contratar, isso é um problema da sua carreira. Então, a importância da gente pensar em legal. E o último assunto, carreira linear e carreira em nuvem. A carreira linear, todo mundo conhece, tá aqui, eu não vou fazer apologia ao fim do ordenograma, embora ele já tenha um certo desgaste no Cada vez mais a gente fala em carreiras não lineares. Tem um pessoal da CBA O pessoal da CBA é parceiro nosso, estão nos nossos eventos e tal, acho que estavam lá no HR for Results, que eu falei em São Paulo semana passada, é um exemplo. A Epson vem fazendo esses movimentos também, tem várias empresas na linha da carreira não-linear. O que é isso? Você tem a perspectiva de crescer em cargos, que obviamente isso existe, mas você também pode contribuir lateralmente. Eu estou aqui como analista financeiro e posso contribuir num projeto de pessoas para melhorar, por exemplo, a minha visão é, sabe aquela história 70-20-10 como estratégia de desenvolvimento? 70% fazer. A carreira em nuvem é um jeito prático de desenvolver habilidades complementares para o meu desenvolvimento. protagonista. Ah, mas isso é só mais trabalho, eu não ganho mais pra isso, não dou conta. Pois é, então você vai ficar sempre na carreira linear. As pessoas que melhor aproveitam, e eu compreendo que isso pode ter momento de vida, pode ter uma série de aspectos de protagonismo, de escolha da pessoa não fazer, mas eu não tenho dúvida que a carreira em nuvem é uma excelente oportunidade de desenvolvimento. As contribuições laterais, Tempo nunca vai sobrar, porque se já estivesse sobrando, já tinham cortado. O tempo vai ter que ser organizado para a pessoa poder contribuir lateralmente. E isso só faz sentido quando o indivíduo percebe o ganho que ele tem. Eu vou me envolver nesse projeto, que é um tema que eu estudo, uma coisa que eu quero, tem a ver com os meus pilares, com a minha estratégia. Pode ser porque eu quero melhorar o meu networking, a minha reputação, o conhecimento técnico de uma outra área, porque é um tema, tem a ver com a minha satisfação, porque eu quero oxigenar, tô de saco cheio no que eu tô fazendo aqui, e eu quero oxigenar aqui. Quando a gente conecta os pilares com o movimento linear ou não linear, eu acho que a gente ganha mais opções. Então, aqui fica uma reflexão. Nas empresas que oferecem, aproveitem. Quem está em posição de provocar reflexão na empresa que está, eu acho que é uma reflexão super atual à discussão das estruturas. Beleza? Se quiserem me conectar, o e-mail ainda existe, se quiserem mandar lá o e-mail, mas se quiserem também me achar lá no LinkedIn, vários de vocês já estão conectados comigo, por favor, fiquem à vontade de se conectar, vai ser um prazer estar conectado lá. E claro, com as redes da Produtive, tem muito conteúdo nosso no LinkedIn, Facebook, Instagram, no YouTube mesmo, então, fiquem à vontade. Além dos canais, das entretenimentas que a gente vai disponibilizar, sigam lá pra gente continuar essa missão de discutir carreira. Beleza? Vamos abrir para as perguntas?

Isso, Rafael. O Elmar tá com a mão levantada, vai fazer uma pergunta direta pra ti, a gente tem outras no chat aí. Lembrando, pessoal, que às 11 horas, 11 e 5 ali, iniciamos com Francis Nakada, será no mesmo link, então quem puder continuar conosco será um prazer, tá? Elmar, com você.

Bom dia, Rafael. Desculpa a câmera fechada, mas estou com um problema aqui no Note. Vou tentar ser rápido. Eu estou deixando uma posição hoje de gerente sênior de RH numa empresa com mais de 1.300 colaboradores fazendo essa transição, e eu tenho 22 anos de experiência na saúde. E o que eu tenho notado? Que existe um viés muito grande que todo recrutador fala assim, peraí, mas essa experiência não é... visível para o varejo, não é visível para a indústria. Você entende que esse viés existe mesmo? Como sair disso? Como sair? Porque RH é RH. Então a gente sabe que... Eu sei que panfletar currículo não dá certo. O que eu fiz? Eu fui atrás das empresas de Executives Search, que inclusive eu descobri umas 15 que eu nem conhecia, através de uma revista que eu publiquei dois artigos em inglês para a manager de R Magazine, E aí eu acabei conhecendo 15 consultorias de Executive Search E comecei a contactar pessoas dessas consultorias e eu acho que foi muito produtivo Mas existe esse viés, como sair disso?

É, sabe que a gente discute muito isso, viu Amar? E eu acho que a estratégia é assim Existe um núcleo competitivo no setor econômico de prevalência de uma carreira Então, a pessoa que trabalhou na área da saúde cria competitividade nisso O movimento que mais funciona é o movimento de construção de zonas análogas ou seja, é muito difícil você sair da saúde e ir para uma indústria metal mecânica, mas talvez para setores de serviços ligados ao setor você consegue ter mais visibilidade e possibilidade de movimento. O que a gente faz muito quando a gente constrói os cenários de carreira com assessorado é justamente eleger dois ou três cenários mais viáveis. Então, no seu caso, o número um é a área da saúde. Mas eu não quero ficar só na saúde. Beleza. Quais são os setores próximos, por exemplo, serviços em que você teria mais visibilidade? Ou indústrias ligadas ao setor de saúde? Um dos erros que o profissional comete, principalmente, o que eu vou dizer aqui não é político, mas é necessário que a gente diga, é achar que gestão é gestão e vale para tudo. Isso não é verdade no mercado. E eu não estou aqui nem para dizer se eu concordo ou não concordo, porque eu acho que muita coisa se aplicaria. Mas o fato é que as zonas análogas de setor econômico devem nortear a estratégia principal. Ah, mas tem exceção? Tem. O Joãozinho era da área do setor econômico varejo e foi trabalhar como diretor de uma indústria. Pode, mas é a exceção. E aí o que é frustrante? Você montar um projeto de transição pela exceção. Então a minha sugestão normalmente nesses casos é você construir essas zonas próximas ao núcleo principal para aumentar a visibilidade. É um tema excelente esse e uma ótima provocação aí, obrigado.

Bacana, obrigado.

Rafael, a gente tem várias perguntas, eu selecionei duas aqui.

Eu vou responder mais rápido.

Complementa, né? A questão do home office, na tua visão, ela está pesando muito para um profissional escolher ou não uma empresa? Como é que essa questão está do ponto de vista de escolha dos profissionais de transição?

Sim, eu acho que está pesando muito em setores que isso é fator número um, Me parece que o mercado caminha maioritariamente para modelos híbridos, fora as áreas em que você tem dependência como fábrica, que não tem discussão disso, nunca teve, nem no meio da pandemia, mas eu acho que na média os escritórios estão indo para modelos híbridos e pesa sim. E eu acho que as empresas, e é opinião, claro que isso aqui é um comentário, as empresas que estão 100% presenciais em ambientes onde o profissional tem a opção do híbrido, ou seja, outros concorrentes fazem híbrido, estão perdendo competitividade. Então, sim, a gente vê aí o pessoal que vai falar de recolocação também na sequência, vai ver que os nossos assessorados, inclusive, vêm questionando isso. Agora, Eu não sei se esse deveria ser o fator número um para tomada de decisão, não sei mesmo. Eu, particularmente, daria outros pacotes no combo, por exemplo, a cultura da empresa, o projeto a ser desenvolvido e assim vai. Mas, sem dúvida, as pessoas estão mais atentas a isso. E quem está no chapéu aqui de poder tomar essa decisão do lado da empresa tem que refletir no impacto de afastar talentos por ter um modelo muito rigoroso, por exemplo, 100% presencial. principalmente onde é possível, acho que tem setores que não tem como.

Aí esse momento de vida, ciclo de vida, pilar financeiro, isso tudo interfere, né? A outra pergunta também, achei muito interessante aqui, tu falou no livro Anticarreira, né? A Meire traz para a gente a questão de múltiplas fontes de renda, né? E o confronto que isso tem numa era e num momento que a gente fala tanto em burnout nas empresas, em sobrecarga de trabalho, enfim, como é que isso se conecta para os profissionais terem mais de uma fonte de renda?

É, eu acho que as múltiplas fontes de renda tem vários problemas. Primeiro, tem muito preconceito dentro das empresas. Mesmo em fontes não conflitantes com o negócio que é um da pessoa, não é todo mundo que encara bem a pessoa ter uma outra atividade. Então já é um problema ser vencido na empresa em que a pessoa trabalha. E fora, claro, a gestão do tempo, porque dentro do life design tem todos os aspectos de família, de desenvolvimento que conflitam. O que eu venho observando, a gente olha isso há muitos anos, é que os profissionais que conseguem ir equilibrando, e mesmo que em passinhos de bebê, construir fontes alternativas, tem uma sequência profissional melhor no futuro. Então, eu acho que mesmo com dificuldade é um tema necessário.