#9 Van werkdruk naar werkgeluk

Welkom bij Andere Kost. Ik ben Mirian Ermes en samen met jullie, de zorgprofessionals, duik ik in de wereld van eten, drinken en gasvrijheid die zo essentieel is in de zorg. We delen veel kennis en gaan het vooral hebben over alles wat met innovatie en inspiratie te maken heeft. Elke aflevering spreek ik iemand die iets bijzonders te vertellen heeft. Van mensen die werken in de zorg tot experts uit de zorg- en voedsector. Verwacht een heleboel eyeopeners, superhandige tips en inspirerende verhalen. Elke aflevering een nieuw onderwerp en een nieuwe gastspreker. Dus geef je oren de kost en duik mee in de wereld van eten, drinken en gastvrijheid in de zorg. Dit is Andere Kost, heel veel luisterplezier. In een tijd waarin de zorgsector voor ongekende uitdagingen staat, is het cruciaal om de mens achter de professional niet uit het oog te verliezen. Hoe kunnen we het welzijn en de betrokkenheid van zorgmedewerkers bevorderen zonder concessies te doen aan succes? Een mogelijke sleutel ligt in een mensgerichte aanpak, waarbij de medewerker echt centraal staat. In deze aflevering spreken we met Sven Rikley, een autoriteit op het gebied van cultuur, leiderschap en gedrag. Ontdek samen met ons hoe een frisse kijk op leiderschap de zorgsector kan transformeren. Welkom Sven. Ik heb je al kort geïntroduceerd, maar zou je nog iets meer over jezelf kunnen vertellen? Dus wie ben je en wat doe je?

Ja, zeker. Dat doe ik eigenlijk altijd aan de hand van mij als persoon en mij als professional.

Moi.

En mij als persoon, ik ben vader van vier kindjes. En een liefdallige vrouw, Marel. We zijn bijna 20 jaar bij elkaar. We zijn bijna 10 jaar getrouwd, dus dat schiet al weer op. We wonen op een alpaca boerderij, wat wel heel erg leuk is. We hebben 40 alpaca-kindjes in de wei staan. Ik ben in Zwitserland geboren. En ik hou van carnaval. Dat is misschien wel leuk voor de Brabanters van de land. Aan de professionele kant ben ik organisatiepsycholoog en met thuis kundige. Dus je zou kunnen zeggen een beetje de zachte kant van de mens in organisatie, maar ook wel een beetje de hardere kant van de mens in organisatie. Ik heb dus veel onderzoek gedaan, dus veel data ook verzameld. Sinds 20 jaar een onderzoeks- en adviesbureau, dat heet Nolost. Dus dat doen we voor prachtige organisaties, veel ook in de zorg. Geweldige trajecten, waar de overtuiging is feeling good, working better. Dat is in alle eenvoud. Als je je goed voelt, dan presteer je beter. En goed voelen als mens. Dus ik kijk echt naar de mens achter de medewerker. En ik doe nog veel meer. Dus initiatief nemen van Stichting Menselijke Revolutie, waarin we werkgevers eigenlijk Stimuleren om revolutionaire, innovatieve concepten te ontwikkelen. Van de vierdaagse werkweek tot duo-banen, et cetera, et cetera.

Nou, mooi. Korte introductie. We komen echt nog wel specifiek op bepaalde onderdelen. Ik heb ook gezien en gelezen dat jij specialist bent in mensgerichtheid.

Klopt, ja.

Wat bedoel je daar precies mee?

Ja, hele mooie vraag. In mijn introductie deed ik het al eigenlijk een beetje. Dat je echt naar de persoon kijkt achter de professional. Dat we zowel in de organisatie, dus de mens achter de medewerker, echt zien. Daar ook echt naar luisteren. Maar het gaat ook over bijvoorbeeld de mens achter de patiënt, bijvoorbeeld de mens achter de cliënt. Je ziet dat je daar eigenlijk, als je daar verbinding mee maakt, dat je tot een veel mooiere relatie eigenlijk ontstaat. En dus ook veel beter kunt samenwerken, meer gastvrijheid ontstaat. en een betere band. Als je het ook vertelt naar bijvoorbeeld inzetbaarheid van mensen, dus bijvoorbeeld verzuim, dan zien we ook dat in driekwart van de gevallen de niet werkgerelateerde factoren, dus eigenlijk de factoren die buiten het werk plaatsvinden, van invloed zijn op de inzetbaarheid. Dus als je naar ziekte bijvoorbeeld kijkt en je kijkt naar wat zijn alle oorzaken, dan zijn ze heel vaak dus niet werkgerelateerd. Dus dat is bijvoorbeeld scheidingen of schulden of relatieproblemen of slecht slapen. Allemaal dingen die eigenlijk niet op het werk plaatsvinden, maar wel invloed hebben op het werk.

Ja, zeker.

Dus daarom is het ook heel belangrijk om echt te kijken naar die mens achter de medewerker.

Ja, en ik kom daar straks nog even op terug hoe dan, maar jij bent ook initiatiefnemer van de menselijke revolutie. Menselijke revolutie, die term, hoe is die ontstaan?

Ja, na de Tweede Wereldoorlog gingen we met elkaar in een industriële revolutie. Dus we gingen het land opbouwen. En alles moet eigenlijk groter en beter en meer. Dat was eigenlijk het kapitalisme. We hadden daar een belangrijke rol in. En vanuit overtuiging dat het meer welvaart en meer welzijn zou brengen in Nederland. Nou, dat gebeurde ook. Ze gingen hand in hand met elkaar. Ze werden rijker en gelukkiger en gezonder. En op een gegeven moment eigenlijk ook vanuit het kapitalisme gedacht eigenlijk, vanuit winstmaximalisatie, dachten we, nou moeten niet alleen maar harder en meer gaan werken, we moeten ook slimmer, sneller en efficiënter gaan werken. Nou toen kwam natuurlijk de computer en internet en inmiddels zitten we in de AI tijdperk. Van de versnelling. En dat heeft eigenlijk in het begin tijd ook meer welvaart gebracht. En meer welzijn. Maar sinds 2016 zien we een kantelpunt. Dus het welvaart stijgt wel. Dus economisch gezien is die industriële en technologische revolutie nog steeds waardevol, zou je kunnen zeggen. Maar het welzijn daalt. Al sinds 2016. Dus we worden eigenlijk ongezonder en ongelukkiger. Er zijn meer chronische ziektes bijvoorbeeld. En zeker op mentaal vlak heel veel uitdagingen. Dus meer stress, meer spanningsklachten, meer burn-outs, meer depressies, zelfs meer suiciden. Zorgwekkende ontwikkelingen. En dan is het systeem niet meer houdbaar. Als we rijker worden met elkaar, maar niet gezonder en gelukkiger, waarom zou je dan harder en slimmer gaan werken?

Dan gaat het steeds meer van elkaar af.

Precies. In meerdere generaties zie je ook deze bewustwording eigenlijk ontstaan. Waarom zou ik nog vijf dagen werken? Ik wil namelijk nog mantelzorg verlenen, of ik wil die hobby doen. Als drie dagen werk heb ik ook voldoende centen om mijn leven te kunnen leiden. Dus je ziet eigenlijk ook dat mensen daardoor ook minder bijvoorbeeld willen werken.

En is het dan ook zo dat mensen nu meer denken van ik werk om te leven in plaats van ik leef om te werken?

Zeker, ja. Ook de nieuwe generaties, daar zie je eigenlijk dat zij de stap hebben gemaakt van bewustwording naar bewustzijn. Die zijn veel bewuster eigenlijk in het hier en nu van welke keuzes ze willen maken bijvoorbeeld. En dat is ook dus een hele belangrijke ontwikkeling. Want het is natuurlijk een onhoudbaar systeem als we rijker worden, maar gezonder en ongelukkiger. Ongezond en ongelukkiger. Dus als het welzijn daalt, en daarom zeggen we ook na de industriele en technologische revolutie, moet er een nieuwe revolutie komen. Waar namelijk welzijn centraal staat. En dat noemen wij dus de menselijke revolutie. Dus dat betekent eigenlijk dat we zeggen, als je welzijn nou voorop zet, misschien is dat wel de nieuwe welvaart. Want wat is welvaart?

En dan komt de economie automatisch op weer.

Precies, exact.

Dus je gaat gewoon anders denken.

Anders denken, ja.

En hoe probeer je die beweging of hoe breng je die beweging op gang?

Ja, mooie vraag. Ja, de industriële en technologische revolutie was best wel ingegeven door het bedrijfsleven, of in ieder geval door organisaties, laat ik het zo zeggen. En deren die kapitaliseren en digitaliseren zagen als een economisch waardeproduct eigenlijk. En je moet eigenlijk een nieuw economisch waardeproduct creëren. En wij zeggen van kapitaliseren en digitaliseren naar humaniseren en socialiseren. En dat vraagt dus iets van de werkgevers. Om eigenlijk anders te denken om je organisatie van werkgever naar zingever te gaan. Dus je organisatie veel meer te zien als een plek waar mensen samenkomen. hun waardevolle tijd besteden. En waar ze ook, zeg maar, in hun kwaliteit van leven, betekenisvolle dingen willen doen. Willen ontwikkelen, dus willen groeien en leren. Willen bijdragen aan iets. Zeker in de zorg natuurlijk. Dat is natuurlijk enorm zingevend. En dat zijn belangrijke dingen om daar op te focussen. En ook echt te zeggen, wij zetten de mensen centraal in onze organisatie. En niet processen en niet financiën. Dat volgt dan vanzelf. Dus we bouwen eigenlijk processen om de mens heen en niet andersom.

Oké, dus je bouwt processen om de mens heen. En ik kan me ook voorstellen als je daarin of bedrijven begeleidt of mensen over vertelt dat je ook een soort van weerstand krijgt van ja maar dat kost meer tijd of werkt dat dan ook wel zo? Hoe overtuig je dan de mensen om dat Dat dat vanzelf gaat komen?

Dat is met name prioriteit. Dus als je bijvoorbeeld kijkt, je hebt een uur vergadering en je zegt als organisatie, wij zetten de mensen, onze eigen medewerkers centraal als eerste en dan de patiënt centraal en dan hebben we het pas over processen en financiën. Elke vergadering begin je dan gewoon eerst met het belangrijkste, hoe gaat het met onze eigen collega's? En dan hoe gaat het met onze patiënten en cliënten? Dan pak je het andere thema. Dus als je begint met het belangrijkste, dan hoef je eigenlijk niet meer tijd te besteden, maar je verlegt de prioriteit eigenlijk.

En heb je ook goede voorbeelden waarbij je ziet dat het ook echt heeft gewerkt in een organisatie?

Ja, onwijs veel. We hadden het net even over een stukje inzetbaarheid. Hoe belangrijk het is om dat feeling good stuk ook naast het werkcontext eigenlijk te kijken. Als je als werkgever beseft, als we daar dingen kunnen bieden, We kunnen ze daar ook helpen. We kunnen daar bijvoorbeeld stress ontnemen. Dan krijgen we ook een fittere, energieke en nog meer betrokken medewerker bijvoorbeeld. Dus dat zijn bijvoorbeeld bepaalde welzijns- en vitaliteitsinterventies die je bijvoorbeeld kan aanbieden voor, ik noem maar wat, vrouwen die in de overgang zijn of moeders met jonge kinderen. Zo kun je allemaal verschillende specifieke doelgroepen hebben. die gewoon iets meemaken in hun leven. Het kan fysiek zijn of wat dan ook. Bijvoorbeeld een stukje in de schuldsanering bijvoorbeeld. Dat is best een stressvolle situatie als je een financiële uitdaging hebt. Als werkgever kun je dan prima een budgetcoach bijvoorbeeld als aanrijking bieden.

Ja, en dan hebben mensen minder zorg en meer aandacht voor het werk.

Ja, je treedt eigenlijk samen als werkgever op om samen te kijken, hoe kan ik in jouw werk en leven, werk en privé stuk, helpen. Het is gewoon één leven.

Ja, zeker.

Het is ook niet dat je naar je werk gaat en je medewerkersjas aandoet en even geen mens meer bent.

Nee.

Je neemt natuurlijk van die mensdingen mee naar het werk en andersom ook. Als je uitdagingen hebt op het werk, bespreek je die ook thuis. Het is eigenlijk onlosmakelijk met elkaar verbonden.

Met elkaar verbonden, ja, inderdaad.

En die visie, dat je dus... Nou ja, dat is donker en licht geen dualiteiten zijn. Donker is de afwezigheid van licht. Dus de celnetwerken en buffets hebben elkaar dus nodig. En zijn dus met elkaar verbonden.

Beetje synergetisch aan elkaar.

Ja, precies.

Oké, mooi. En als we dan een bruggetje naar de... We hebben het al even over de zorg gehad. Wat zijn volgens jou de belangrijkste uitdagingen in de zorg?

Ja, dan ga je natuurlijk heel snel naar capaciteit van mensen toe, dus echt menselijke capaciteit. En wat je de komende 10, 20 jaar ziet, is dat je eigenlijk in alle generaties minder capaciteit gaat krijgen. Jongeren willen minder werken, jonge ouders zijn minder aan het werken bijvoorbeeld. Dan heb je de 50-plussers, die hebben vaak wat overwaarde in hun woning, dus financieel misschien wat minder nodig om vijf dagen te werken, dus die gaan misschien ook vier dagen werken. Nee, op reis. Of hebben een hobby waar ze nog heel graag hun tijd aan willen besteden. Dan nog wat oudere populatie die bijvoorbeeld mantelzorg, wat je naast je werk ook nog moet verlenen waar je tijd voor wilt maken. Dan heb je mensen die wat dichter tegen het pensioen aan zitten, die denken nou even iets rustiger aan, even een tandje terug. Dus eigenlijk in alle generaties zie je gewoon minder capaciteit. Immigratie ligt nu redelijk op zijn gat, dus ook daar verwachten we niet heel veel extra capaciteit in de komende jaren. Kortom, op alle vlakken wordt de instroom minder en de uitstroom neemt ook nog eens toe. Dus in de zorg heb je een dubbele vergrijzing. Zeker waar de medewerkers aan de achterkant van de organisatie uitgaan met pensioen, komen ze vaak aan de voorkant weer binnen als patiënt bijvoorbeeld. Als je 67 plus bent is de kans op ziekte ook een stuk groter. Daarmee heb je ook nog eens een dubbel probleem eigenlijk, een dubbele uitdaging in de zorg.

En hoe kun je die dan met mensgericht leiderschap Hoe zou dat dan een oplossing kunnen zijn?

Ja, mooie vraag. Allereerst, als je kijkt naar de huidige capaciteit, is daar al heel veel te winnen. Verzuim is relatief hoog in de zorg. Organisaties met 10, soms zelfs 12 procent verzuim. Als je dat al kan halveren, dan heb je al heel veel extra capaciteit natuurlijk te pakken. We zien dat het verloop relatief hoog is. Het heeft niet de natuurlijke uitstroom, maar eigenlijk alles wat daarvoor plaatsvindt. Dus mensen die zelf de zorg helemaal uitgaan. Nou, die wil je natuurlijk echt behouden. In mijn optiek, als je het verzuimen en verloop echt flink realiseert, dan heb je al een hele slag te pakken. En dan is het vooruit te zorgen, denk ik, een hele mooie kans om naar de buitenwereld nog veel meer je imago als betekenisvol werk, zeg maar, te positioneren. Want daar zie je ook wel die bewustwordingsevolutie.

En zo weer nieuwe mensen aan te trekken.

Ja, zeker. En dan zien we ook wel mooie combinaties ontstaan. Dat mensen bijvoorbeeld met duurbanen een deel bij de Efteling werken en een deel bijvoorbeeld in de zorg werken. Dan heb je een stukje entertainment in je week en je hebt misschien wat meer betekenisvolheid en zingeving in de zorg. Dat zou wel echt een ideale combinatie kunnen zijn voor beide.

Maar als je dan dus aandacht hebt voor je mensen, dan zou het verzuim omlaag kunnen. Het verloop zou omlaag kunnen. En dan heb je denk ik, het natuurlijke daarvan is als mensen lekker in hun vel zitten, dat ze misschien weer nieuwe mensen aantrekken?

Ja, de beste recruiters zijn de mensen zelf. Dus als die inderdaad goed op hun plek zitten, en dat zie je ook wel in de zorgenorganisaties, waar bijvoorbeeld de betrokkenheid en bevlogenheid heel erg hoog is, dan zie je ook dat de aanwas van nieuwe mensen ook vele malen hoog is. Want dat zijn vaak vrienden, familieleden, van de medewerkers zelf. Dat zijn eigenlijk de allerbeste geen advertentie nodig. Nee, heb je geen advertentie nodig, klopt inderdaad. Dat scheelt echt heel erg veel.

Ja, precies. En kijk, op het moment dat jij als zorgorganisatie mensgericht, hoe kan je dat dan weer door laten seipelen in je organisatie? Heb je daar programma's voor of hoe werken jullie daarin?

Zeker, ja, de mensgericht leiderschap staat natuurlijk een cruciale factor in, zeker in de Zorg als je vanuit het bestuur naar de directie naar alle teamleiders toe gaat. De teamleiders, dat is echt een hele cruciale groep. En ook een uitdagende groep. We zien daar dat het aantal medewerkers per teamleider behoorlijk groot is. Er zijn zelfs teamleiders die honderd mensen, zeg maar, zouden moeten aansturen. Dan zie je eigenlijk dat de span of control enorm groot is. En nou is dat aan zich nog niet de uitdaging, maar wat je dus eigenlijk daarom ziet, is dat de span-off connection ook heel groot wordt. Oftewel de persoonlijke verbinding eigenlijk tussen een leidinggevende en een medewerker is heel erg groot. En ook de verbinding eigenlijk tussen de medewerkers.

Maar hoe kunnen zij dan met zo'n grote span-off control echt connectie maken?

Ja, dat is dus een uitdaging om echt persoonlijke verbinding te maken met honderd mensen. Dus dat is eigenlijk praktisch gezien onmogelijk.

Eén op één sowieso, lijkt mij.

Exact, ja. En dan ga je vaak naar de uitzonderingen toe die veel aandacht krijgen. Dus dat is misschien 5% van die honderd. Maar ja, die 95% krijgt dan eigenlijk structureel te weinig aandacht. Dus dat moet je echt ondervangen. Dus dat kan bijvoorbeeld door wat sub-teams te maken. Dat je in ieder geval in een team zit waar wat intimiteit en hechtheid ontstaat. Uiteindelijk in de kern gaat het over kwaliteit van relaties. Dat is eigenlijk het allerbelangrijkste. Waar worden mensen in de kern het allergelukkigst van? Dus ook medewerkers binnen een organisatie. Dus hoe hechter de band is met de mensen om je heen, dus eigenlijk de intimiteit en intensiteit met de mensen om je heen, hoe gelukkiger je bent. En hoe groter de groep, hoe anoniemer je eigenlijk bent in de groep. En hoe kleiner de groep, hoe wat meer personen het aandacht hebben.

Ja, dan ben je zichtbaarder.

Ja, dus je kunt bijvoorbeeld zeggen, nou als het Niet anders mogelijk is om een teamleider te hebben met wat kleinere teams. Kun je nog zeggen, nou dan verdelen we de teams in subteams en elke team heeft even een aanvoerder. En die aanvoerder, dat is wel diegene die dan bijvoorbeeld die extra persoonlijke aandacht geeft. Die even doorvraagt of even signaleert van hé, ik zie dat je moe bent, klopt dat. Of dat je er even doorheen zit, kan ik wat voor je doen? En dan heb je alsnog die persoonlijke aandacht als medewerker.

Het is eigenlijk ook gewoon zien en echt die persoonlijke contacten maken. Kan je dat ook in groepsverband doen? Kan je ook daarin... Ja, zeker.

Want uiteindelijk, kwaliteit van relatie heeft een hele nauwe verbinding met sociale loyaliteit. En als je bijvoorbeeld kijkt naar het verloop, op het moment dat de sociale loyaliteit laag is, dan ga je ook eerder weg. Terwijl als je een hele goede band hebt met je collega's, dan blijf je. En je ziet ook wel dat het verzuim minder is als we hogere sociale loyaliteit hebben. Dan laat je toch wat minder snel je collega in de steek bijvoorbeeld.

Ja, of dat doe ik wel voor jou.

Precies. Dan heb je wat meer voor elkaar over. Of je zegt, nou joh, ga jij maar lekker twee uurtje eerder naar huis. Ik zet wel even een stapje extra, want je hebt slecht geslapen vannacht. Dan ga je elkaar wat meer helpen. En die sociale loyaliteit is dus heel erg belangrijk. Dus dat groepsgevoel juist.

Ja, en misschien ook het goede voorbeeld geven en daardoor dat het dan weer... Zeker, ja.

In Nederland zijn er ook heel veel teamleids in de zorg die zeggen dat welzijn heel belangrijk is en die lopen zelf met de wal op hun enkels, zeg maar, elke dag organisatie in. Dus die geven dan zelf op dat vlak echt geen goed voorbeeld.

Nee, nee. En wat is de relatie tussen werkgeluk en prestaties? Zijn die meetbaar?

Ja, die zijn enorm meetbaar. Zijn ook voelbaar overigens. Maar ook zeker meetbaar. Dus we doen heel veel onderzoek ook bij zorginstellingen. Dan kijken we bijvoorbeeld naar dingen als werkplezier. Voel je je gewaardeerd? Hoe betrokken ben je? Hoe bevlogen ben je? Al dat soort belangrijke thema's. En niet één keer per jaar, maar gewoon wat structureler, wat frequenter, omdat dat best wel nog wel onderhevig is aan wisselingen, bijvoorbeeld. Dus echt belangrijk om dat continu ook te meten. En als je dan die inzicht hebt, dan kun je ook interventies doen. Veel specifiekere interventies in plaats van dat je heel aanbod gestuurd zegt, nou, we hebben een kiosk vol met vitaliteitsinterventies. Nee, veel meer eigenlijk vragen stuurt. Jij hebt ergens een behoefte aan. Nou, dit is wat we specifiek voor jou kunnen bieden. Dus veel meer, in plaats van standardiseren, wat heel vaak gebeurt bij zorgorganisaties omdat ze groot zijn, moet je veel meer gaan personaliseren. Dus veel meer naar het individu kijken.

En jij zei buiten dat het meetbaar is, is het ook voelbaar?

Hoe voel je dat? Ja, mooie vraag. Je kunt het bijvoorbeeld ook echt zien, als mensen gewoon een paar keer glimlachen. Je ziet het ook bijvoorbeeld aan de patiënten terug. Dat gewoon en een hoger patiënt tevredenheid geeft of gast tevredenheidscijfer. Maar dat ze ook gewoon zichtbaar zien dat de zorgmedewerkers blijer zijn.

Je voelt misschien de energie ook.

Ja, je ziet gewoon als een zorgmedewerker gestrest is. Je krijgt wat minder aandacht, wat korter af of even geen gesprekje tussendoor. Ja, humor is een belangrijke. Wordt er veel gelachen op een afdeling, ook achter de schermen. Je voelt vaak als je in een afdeling oploopt gelijk wat de vibe is, zeg maar.

Oké, mooi. Waarschijnlijk zullen zij ook buiten dat ze echt aan het werk zijn, zullen ze naast het werk misschien ook meer contact hebben met elkaar.

Zeker, ja. Dus daarom zou ik het fijn vinden. Van werkgever naar zingever zie je een organisatie veel meer als een community.

Ja, dat is ook mooi.

Ja, dat mensen ook naast het werk elkaar gaan helpen. En de organisaties die heel erg die hechtheid hebben, daar zie je ook heel veel initiatieven naast het werk. Dus mensen die samen gaan wandelen, samen gaan sporten, op elkaars kinderen passen, klusjes bij elkaar doen. Allemaal heel mooie initiatieven.

Ja, mooi. En dan zeker zien.

Samen op wintersport gaan, ik noem maar wat. Maar allemaal heel erg leuk om te zien.

Ja, dan voelt het ook helemaal niet meer als werk, maar dan is het gewoon een samensmelting van... Een community vind ik wel mooi, werkgever als... Je werk als community.

Ja, en zeker ook als je maatschappelijk gaat kijken. We zien natuurlijk dat vroeger de religies, de kerken bijvoorbeeld, die verbindende factor, die community waren. Maar ja, veel kerken staan nu bijvoorbeeld ook leeg. Je ziet daar echt wel een tendens ontstaan dat werk eigenlijk ook een belangrijkere rol krijgt in dat stukje identificering. Dus vroeger zei je je naam, dan vaak welk geloof je had, uit welk dorp je kwam. Nou, dan komen er nog twee dingen en dan pas eigenlijk je werk. En nu is het gewoon, nou, ik heet zo en dit is mijn baan, dit is mijn werk. Dus het ligt wel heel dicht bij je identiteit. Dus ja, als je dat beseft en als werk dan een mooie community is, waar je samen een mooie missie hebt of betekenisvolle dingen doet.

Een gevoel van trots zal het ook zijn.

Een gevoel van trots, ja, zeker.

En waar loop je tegen aan als je van resultaat naar mensgericht gaat in een organisatie? Wat kom je dan tegen?

Ja, helemaal. Want dat is inderdaad exact de transitie. Het is ook een andere denkwijze. Dus in de Indusriële Revolutie waren mensen het middel en het resultaat was het doel. En daarom noemen ze het ook nog steeds Human Resource. Dus dan zie je al, oh ja, de mens is het middel en het resultaat is inderdaad het doel. Alleen in onderzoeken zie je gewoon dat resultaat, en het woord zegt het al, het is een gevolg van, een resultante. Dus het is een consequentie van iets anders. Dus je kunt ook nooit op resultaat sturen, je kunt wel naar resultaat sturen. Dus resultaat is een consequentie. En daarom zeggen wij van de mens is niet het middel, maar de mens is het doel en resultaat is een logisch gevolg. En dat is een hele andere denkwijze. Dus je ziet ook echt wel de beweging dat het nu niet gaat.

Dus je KPI's moeten anders.

Ja, zeker. Dus in principe als je gewoon zegt, je key people indicators, dus wat maakt nou onze mensen heel erg blij en betrokken en bevlogen. Als je daarop stuurt dan zie je eigenlijk dat de rest een soort consequentie eigenlijk is. Het vraagt echt ander denken. Ik vergelijk het wel eens met een hond. Als je een stok gooit, dan gaat de hond erachteraan rennen en de staart kwispelt. Dat zegt dat die stok een hele blije patiënt is waar je iets voor kan betekenen. Dus dat is het betekenisvolle werk.

Wanneer gaat hij kwispelen?

Ja, en dan gaat hij automatisch kwispelen als je dat mag doen. Dus de staart is eigenlijk een consequentie. Ze zeggen vaak dat het resultaat eigenlijk de staart is. Dus als je gewoon zorgt dat je mooie dingen kan doen en mensen tevreden en blij zijn, dan gaat die staart vanzelf al kwispelen. Maar als je alleen maar focust op het resultaat, dan ren je je eigen staart achteraan en dan word je hondendol en dan vergeet je eigenlijk waarvoor je deed.

Dus eigenlijk begin je met je doelstellingen opnieuw te bepalen. Waar stuur je op inderdaad. En dan welke meetbare key people.

Ja, key people indicators bijvoorbeeld.

Ja, dat is ook mooi inderdaad. En dan ga je dat in je hele organisatie. Ja, komt die revolutie tot tand.

Ja, en dat kun je dus ook echt feitelijk meten. Dus dat is ook heel interessant.

Stel voor, je bent als dagverantwoordelijke of manager van een afdeling, sta je helemaal hierachter, alleen jouw organisatie is nog niet zo ver. Wat kan je dan zelf doen?

Ja, hele mooie vraag. Ik kom me eigenlijk altijd afvragen, wat motiveert dan mensen? Wat zijn dan de knoppen waar je op kunt drukken om die bevlogenheid en betrokkenheid bijvoorbeeld te verhogen? Nou, één heel belangrijk element daarin, dat noemen we waardetransactie. Dus als je kijkt naar de gelukkigste beroepen van Nederland, dan zijn het kappers, tuiniers en loodgieters.

Echt waar?

Ja, en dat komt omdat zij dus heel veel waardetransacties in hun werk hebben. Dus je hebt een loodgieter, je gaat er ergens naartoe, want de badkamer is onder water, je lost het op. Dus je voegt waarde toe voor een ander en je krijgt direct waardering terug. Nou, doe dat acht keer op een dag en dan ga je met een heel voldaan gevoel naar huis toe. En dat is wat je wil, dat voldaan gevoel eigenlijk hebben. Dus je hebt die waardetransacties nodig. En wat je dus ziet is dat, zeker in de zorg dat veel medewerkers wel het gevoel hebben dat ze waarde toevoegen, maar eigenlijk te weinig waardering krijgen. En dan dat lekt eigenlijk. Dat kun je heel goed, denk ik, als teamleider organiseren. Door eigenlijk gewoon je successen te vieren. En eigenlijk nog veel belangrijker, dat is eigenlijk de laag daaronder. In Nederland vieren we eigenlijk al te weinig onze successen. Daar zijn we te bescheiden voor. En als je het al viert, voeg dan die laag nog toe. En die laag is eigenlijk het ontleden van je succes. Waarom was het een succes? Precies. We ontleden heel vaak fouten of dingen die niet goed waren. Die gaan we analyseren en dan zetten we acties op. Maar als je dat nou doet met je succes, waarom zijn we hier nou zo goed in? Waarom was dit een succes? Waarom is die patiënt zo tevreden? Nou, en dan ga je dat ontleden, wat al een meest dankbare oefening is van een succes vieren. Daar heb je echt geen champagne voor nodig, maar eigenlijk hierbij stilstaan. En daar dan acties op zetten. Hoe kunnen we dat dan vaker doen?

En niet zo groot denken, denk ik. Kleine successen. Ik heb een glimlach getoverd op de mond van de patiënt.

En dan is dus de truc als teamleider om te focussen op de verbetering. In plaats van te focussen op perfectie. Want perfectie bestaat natuurlijk niet. Dus als je focust op perfectie, dan ben je eigenlijk continu onverzadigd. Je focust op een 10, het is een 9,5, wat natuurlijk prachtig is, maar het is geen 10. Dus je gaat focussen op eigenlijk die halve. En dan ben je dus onverzadigd, ongelukkig en dus ook onvoldaan. Dus je wil eigenlijk veel meer focussen op die verbetering. Was het vandaag beter dan gisteren? Ja, was het weer wat beter? Oké, dan ga je veel meer eigenlijk vooruit. Met een soort positieve flow eigenlijk.

Mooi, mooi, mooi. En dus eigenlijk betekent het ook nog zo dat als jij daar als teamleider mee begint, dan kan je daar ook weer je collega's mee besmetten en dan kan het uiteindelijk ook nog de andere kant op.

Ja, dat zie je dan. En dan heel concreet kun je dat bijvoorbeeld bij een check-in doen aan het begin van de dag, begin van de week of een check-out aan het einde van de dag of aan het einde van de week. Kun je dit soort elementen toevoegen? Bijvoorbeeld een succesmuur maken, maar dan met name ook dan stilstaan bij die successen. Dat is echt gaan analyseren en daar dan acties op gaan zetten.

En heb je tenslotte nog een voorbeeld van hoe je nou ook echt die connectie kan maken, zeg maar, met je mensen. Dus in plaats van even goeiemorgen, hoe was het gisteren bij de koffiemachine, wijze van. Wat is dan echt key, zeg maar?

Ja, ik zou bijna zeggen als psycholoog zijnde, voeg het woordje echt toe in je vraag. Dus ja, hoe gaat het met je? Nou prima. Maar hoe gaat het echt met je? Is een wezenlijk andere vraag. En dan zie je eigenlijk dat er een soort van gelijkconnectie ontstaat. Er zit veel meer interesse in die vraag. Het woordje echt toevoegen is misschien een hele kleine, maar dan zie je gelijk dat het gesprek een andere verdieping krijgt.

Ja, je hebt dan op een hele andere manier contact met elkaar en volgens mij voel je dan ook gelijk Ja, die emotie daarin of zo, in plaats van dat oppervlakkige... Ja, ja.

En gewoon het signaleren en het toetsen van... Ik zie dat je wat kort af bent. Hoe gaat het met je? Kan ik dat voor je doen? Of heb ik het niet goed gezien? Dat kan natuurlijk ook. Of ik zie dat je wat moe bent. Klopt dat?

Ja.

En dan zul je zien dat je observeert, dat je ook laat zien. Ik zie jou. Dat is natuurlijk ook een belangrijke boodschap. En kan ik wat voor je betekenen? Gewoon die vraag. productief zelfstellen.

Mooi, dankjewel Sven voor het delen van jouw kennis, inspiratie en waardevolle inzichten. Op een menselijke revolutie voor ons allemaal.

Geweldig, met alle liefde gedaan.

Bedankt voor het luisteren naar Andere Kost. Wil je nog meer horen over eten, drinken en gastvrijheid in de zorg? Abonneer je dan op deze podcast zodat je geen aflevering mist. We willen zoveel mogelijk zorgprofessionals bereiken. Je kunt ons daarbij helpen door onze podcast te delen via je socials, door je collega's erover te vertellen of door een review achter te laten in je favoriete podcast-app. Wil je nou concreet aan de slag met het vergroten van de gastvrijheid binnen jouw zorginstelling? Stuur dan een mail naar anderekost.vanhoekel.nl En let op, Van Hoekel schrijf je met CK. Bedankt voor het luisteren en tot de volgende aflevering.