Paneldiscussie Menselijke Revolutie Seminar 2024: leiders Zeeman, Capgemini, Meander MC, Hutten catering

Hopelijk.

Hebben jullie lekker genoten van de pauze, kopje thee, kopje koffie en hopelijk elkaar ook verrijkt met mooie voorbeelden en mooie gesprekken gehad met elkaar. Goed, dat was dus deel 1. We gaan nu naar deel 2 toe. En in de voorbereiding hebben we iedereen gevraagd, wat is jouw grootste risico de komende vijf jaar vanuit jouw organisatie? Daar is hele waardevolle content uitgekomen. Later hebben we nog een verdiepende vragenlijst gestuurd naar jullie, met de verdiepende vragen op die risico's. En dat hebben we natuurlijk uiteraard met elkaar geanalyseerd. Overigens krijgen jullie na dit seminar daar nog een onderzoeksrapport van. Met adviezen en ook een report-out van dit seminar met de belangrijkste inzichten en best practices. Dus dat is nog een mooi cadeautje voor later. Maar we gaan die vraagstukken ook bespreken. En dat gaan we doen met een panel. En niet zomaar een panel, het zijn vier topleiders die vandaag hier naartoe zijn gekomen om hun geheimen met jullie te gaan delen vandaag. En dat zijn de volgende personen. Ik zal ze eerst even kort introduceren voordat ze het podium opkomen. Dat is Astrid Posthouder. Zij is de voorzitter van het Meander Medisch Centrum, oftewel het ziekenhuis in Amersfoort met de 4000 zorgprofessionals. Echt een top klinisch ziekenhuis en in de top 5 best gewaardeerde ziekenhuis ook. Dus dat is echt heel erg indrukwekkend. Astrid is echt een inspirerend leider met hart voor de zorg en echt liefde voor mensen. We hebben Erik-Jan Mares, de CEO sinds 2017 van Zeeman. En ook in de raad van bestuur. Zeeman is Retailer of the Year geworden, actief in 8 landen en maar liefst 9000 medewerkers. En Erik-Jan zelf is ook Retail Executive of the Year geworden. Dan hebben we Tineke Meijns, vice president en CHRO van Capgemini. Een toonaangevend techbedrijf met ruim 7000 medewerkers. En echt marktleider op vele fronten en met name ook vanuit de overtuiging people first. En dan tot slot Bob Hutte van de eigenaar en algemeen directeur van Hutte Catering. Een vooruitstrevend en hecht familiebedrijf, bestaat bijna 100 jaar met 2700 samenwerkers. En Bob is een gepassioneerd sociaal ondernemer en onder andere ook oprichter van de verspillingsfabriek. Dus geef ze alle vier een daverend applaus. Ga lekker zitten en fijn dat jullie er zijn. Goed, we gaan drie hoofdthema's met elkaar bespreken, omdat dat ook hetgeen was dat eigenlijk hier naar voren kwam als grootste risico's. En de drie hoofdthema's zijn leiderschap, vitaliteit en talent. Dus daar ga ik jullie over ondervragen. Maar ik heb eerst een korte vraag aan jullie op het gebied van leiderschap. Wat was jullie meest spannende moment eigenlijk als leider? Wie zou de aftrap willen doen?

Ik zal het proberen. Ik denk dat een van alle spannendste momenten was, was het moment dat ik in 2017 het laatste interview had bij meneer Zeeman, bij Jan Zeeman. En het was op zich interessant, want hij was de laatste met wie ik het gesprek had. Dus ik had bij mijn voorganger een gesprek gehad met de Raad van Commissarissen en toen kwam ik bij Jan. En ik wist, ik was wel de enige nog, maar ik wist wel van als hij het niet oké vindt, dan gaat het niet door. En ik had echt, het was echt liefde op het eerste gezicht. eigenlijk de hele tijd door en ik was best een beetje zenuwachtig. Maar ik wist ook dat ik ergens ruimte moest claimen naar de toekomst toe, want Seyman is een familiebedrijf, honderd procent nog steeds. En hij was best wel zeg maar duidelijk over hoe hij de dingen wilde. Dus in het laatste half uur van het gesprek, dat duurde drie uur, Toen moest ik er toch een keer aan geloven en toen heb ik gezegd Jan, ik heb er een goed gevoel over, maar als jij iemand wil die alles doet wat jij zegt, dan moeten wij het niet doen. Want het lijkt me een hartstikke mooi bedrijf, maar acht van de tien dingen die jij wil, ga ik niet doen. En waarom, heb ik uitgelegd waarom, heel veel verhalen had ik bedacht. Maar ik ga wel het DNA van het bedrijf, wat ik super goed vind, dat is van jou, daar kom ik niet aan. Maar ik ga wel dingen anders doen. En als je dat niet wil, even goede vrienden. Maar dan kunnen we dat beter niet doen. En toen begon hij te lachen en te kijken. En een dag later werd ik gebeld dat ik het geworden was. Dus het was heel spannend. Maar het heeft me ook de ruimte verschaft om uiteindelijk dingen anders te doen en slagen te kunnen maken op basis van het goede DNA. En daar ben ik achteraf heel blij om. Dus het was heel spannend, maar het was ook het beste wat ik had kunnen doen op dat moment.

Ja, prachtig. En dat het werd gewaardeerd.

Zeker.

Ja.

Ja.

Mooi.

Ik heb denk ik heel veel momenten waar ik denk, ah spannend of ingewikkeld. En dat is eigenlijk als ik... grote kleine momenten in een managementteamvergadering, als ik in een een-op-een met iemand uit mijn team zit, is als ik aan mezelf ga twijfelen. Dus dat gebeurt eigenlijk heel vaak. En ik weet ook van mezelf dat als ik, iemand heeft ooit tegen mij gezegd, een oud collega, zegt joh realiseer je dat je deze rol hebt gekregen en dat je aangenomen bent op wie je bent en wat je al kunt. En als ik dat denk bij mezelf en dus niet aan mezelf ga twijfelen, dan gebeuren er hele mooie dingen, weet ik. Met mij, met de organisatie, met mensen met wie ik samenwerk. Dus we zijn er best wel vaak. Elke week heb ik al een moment dat ik denk, oh tien, niet aan jezelf twijfelen.

Ik zat net even te denken, ik vond het heel spannend om met nabestaanden, ouders van een kindje wat bij ons is geholpen, te praten waar heel veel was gebeurd in het hele proces. Uiteindelijk was dat zo zwaar, ook voor de zorgverleners, dat ik het gevoel had Ik moet naar voren stappen en ik wist eigenlijk niet precies of dat ook de bedoeling was, maar ik dacht ik moet met die mensen gaan praten. Maar ik ben geen zorgprofessional, ik heb ook geen zorgachtergrond. Ik dacht ik moet, ik wil met de mensen in gesprek om te laten zien dat wij in het ziekenhuis weten wat er speelt. Dat ik achter de zorg, achter de dokter sta, maar dat we er ook zijn voor de nabestaanden. En ik vond het zo spannend, omdat het ging over heel veel verdriet. En hoe blijf je dan de onafhankelijke bestuurder, zelfmoeder. En ik wist hoeveel pijn er bij de zorgverleners ook zat, om wat er was gebeurd. Hoe ga ik in godsnaam dat gesprek in? En uiteindelijk is het heel goed gegaan doordat ik halverwege mijn emotie heb laten zien, want dat was eigenlijk onvermijdelijk. En daarna zeiden die ouders ook, we hebben nu echt het gevoel dat je ons gezien hebt. Ik voelde dat ik het ziekenhuis vertegenwoordigde, maar je zit er vooral als mens. Dat was een spannend moment en nu doe ik het vaker omdat ik merk dat het ook mij helpt om te voelen wat er in zo'n ziekenhuis, wat er bij ons gebeurt. Maar ook om te laten zien, u wordt gezien. Zowel voor de dokters als voor de zorgprofessionals. Of als voor de nabestaanden of de patiënten.

Ja, prachtig. Bob, wat was jouw spannendste moment als leider?

In 2020 droeg ik de scepter over aan een algemeen directeur. We kwamen in coronatijd terecht, we verloren duizend mensen. Uiteindelijk heeft onze algemeen directeur erbij gestopt. En dan neem je het weer over in januari en het spannende is dan, inmiddels zijn er alweer wat nieuwe mensen bij, maar je moet er ook nog wel even 1100 omboorden. Nou aanvaarden die jouw leiding nog en zijn jouw, ja inmiddels ben ik er ook een paar jaar tussenuit, Dus klopt het nog, de dingen die je ziet? En is die manier van leiderschap ook nog wel wat tegenwoordig dan aanspreekt? Dat is een spannend moment, ja.

Hoe gaat het en hoe is het gegaan?

Nee, dat gaat heel erg goed. Ik heb in de hutte altijd geluk centraal gesteld en ik denk ook dat dat oneindig is, dat dat ook over 10, over 20, over 30 jaar ook gewoon is. Alleen wat ik wel merkte is als je 1100 mensen erbij krijgt gewoon in een jaar, dan is er natuurlijk ook zoiets van ja je moet wel even wennen. Dus mensen denken ook wel van ja is dat echt of klopt dat wel en doordat je dus heel congruent gedrag vertoont, ook als leider, maar ook als alle leiders. Ook als je instrumenten hebt die je heel consequent ingezet, als communicatie heel consequent is, dan gaat dat sowieso goed. Dus we zijn altijd heel dicht bij onszelf gebleven in die coronatijd. Of na die coronatijd ook, crisis tijd. Alleen het moet wel beklijven en dat kost gewoon tijd en daar heb ik mezelf behoorlijk in vergist wat de impact is als je als je in één keer duizend mensen verliest en er 1100 bij krijgt wat er dan in een bedrijf gebeurt. Dus dat is tactisch operationeel krijg je dan een bedrijf wat Ja, eigenlijk best wel. Er zitten hier ook een paar samenwerkers in de zaal. Ik kan ze niet zien. Dan krijg je een wat onbetrouwbaar bedrijf. In de zin dat je niet precies weet welke kennis je nou eigenlijk verloren bent. Want voor Jantje komt echt wel Pietje. Maar hoe goed is Pietje en wat laat Jantje achter, wat kon Jantje die uiteindelijk allemaal stevigheid gaf aan dat bedrijf. Maar daar zijn we goed doorheen gekomen en nu wordt het bedrijf iedere week, iedere maand nog veel sterker.

En als we dan binnen het thema leiderschap blijven, we hebben het gehad over de transitie van hierarchisch leiderschap naar verbindend leiderschap. Erik Jan, binnen C-MAN doen jullie daar ook heel veel mee. Zou je eens kunnen uitleggen wat jullie visie is op leiderschap en de implementatie van verbindend leiderschap?

Nu jij zo de vraag stelt, komen er echt heel veel ideeën bij me. Ik probeer het even kort te houden, want het is niet zo simpel samen te vatten. Ik denk dat ik even moet beginnen dat het bedrijf, het is nog steeds een familiebedrijf, dus de geest van de hiërarchie, van de eigenaar, die waart ergens nog steeds rond. Waar vroeger de bedrijven toch wel echt van boven naar beneden werden geleid. En bij ons mensen heel lang blijven, is dat nog steeds een beetje de reflex waar we elke keer in terugschieten. Daarboven moeten ze maar even zeggen hoe het moet, want dat vinden we fijn. En ik ben juist helemaal van de andere kant, dus ik wil heel graag mensen erbij betrekken en ik wil graag dat de mensen zelf nadenken en ook zelf beslissen. En dat is best een hele toer. Dus wat ik voel en wil, tegen wat er rond waart. En tegelijkertijd is de maatschappij op dit moment zo dat iedereen heel graag zijn zegje wil doen. Dus dat spanningsveld is er continu. Ik voeg daarbij dat we heel lang heel weinig aan dat soort dingen hebben gedaan. Dus toen we uiteindelijk onze leiderschap wilden definiëren en ook met name de laag tussen het management team en De mensen in de winkels daarin wilden trainen, wilden opleiden, naar de volgende fase willen brengen. Toen kwamen we hier al uit op dat verbindende leiderschap. En dat past dan wel weer heel goed bij een familiebedrijf. Want in een familie probeer je uiteindelijk ook met elkaar te verbinden. Je kunt wel af en toe je meningsverschillen hebben, maar uiteindelijk doe je het met elkaar. En in verbinding, en dat is denk ik het allerbelangrijkste, we hebben geleerd dat je in verbinding met jezelf, als individu, je pas kan verbinden met een ander. Dus we zijn echt bezig om eerst onze leiders zelf in verbinding met zichzelf te laten zijn. En dan kun je eigenlijk pas leiding geven aan een ander. met jezelf in verbinding bent en jezelf dus een leiding kunt geven, dan is het best moeilijk om een andere leiding te geven. En zeker als je dan voelt van dit klopt niet helemaal. Dus daar zijn wij, dat weet je, daar gaan we hard mee aan de slag. En dan krijg je hele mooie resultaten. Want zeker als je in veiligheid en vertrouwen, dit kan doen. Dus wij laten het ook echt in groepjes doen. En ik zei al tegen jou, dat kan ik hier wel zeggen, hij nodigde me uit. Ik zei, ja, maar we zijn er nog lang niet, dus waarom kan ik hier dan op het podium zitten, want we zijn er echt nog niet. Toen zei hij nou juist, op die reactie wil ik je graag hier hebben, dan kun je de reis vertellen.

Wat zijn de uitdagingen die je in zo'n reis tegenkomt, als het gaat om binnen het leiderschap?

Ik denk de grootste uitdaging is toch dat je mensen zover moet krijgen dat ze zich veilig en vertrouwd voelen om te delen waar ze staan, waar ze moeite mee hebben. Dat het oké is om kwetsbaar te zijn. Dat het oké is om te laten zien wat zijn mijn dilemma's en waarom doe ik die dingen zoals ze zijn. En die basis, dat fundament van veiligheid en vertrouwen is essentieel om die volgende stap te maken. Namelijk dat je vertrouwt op verbinding met jezelf, tussen je hoofd en je hart. En dat ook dan weer deelt met de anderen. En dat kost heel veel tijd. Het is niet zo van... Veranderen is gewoon heel moeilijk en dat betekent dat de mensen ook de appetite, de desire moeten hebben om die verandering te willen doen. Even afgezien of ze het kunnen, het kennis, de ability, maar eerst moeten ze die desire hebben. En daar moet je dus echt mee aan de slag en daar moet je die veiligheid en vertrouwen voor kweken en dan kun je pas die volgende stap maken.

Ja, geweldig, geweldig. Mooi en Astrid, jij bent geen standaard bestuurder, je durft af en toe buiten de lijntjes te kleuren, wellicht her en der wat processen los te laten, maar je durft zelfs een piramide op z'n kop te zetten. Kun je dat eens toelichten?

Ja, die piramide op z'n kop is wel voorbeeld dat meer mensen gebruiken hoor, maar ik vind hem altijd wel fijn, omdat als je een hiërarchie tekent in een organisatie, dan heb je natuurlijk de bestuur aan de top en dan het gepeupel onderaan zeg maar. En daar wil je vanaf. Hoezo gepeupel, dat zijn vreselijke woorden, maar het doet zo af aan de plek die de mensen in de organisatie onderaan de piramide ook echt in de organisatie moeten hebben.

Dus ik vind dat je hem om.

Moet draaien en dat het gaat om de mensen die het daadwerkelijke werk doen. In welke organisatie dat dan ook is. In een ziekenhuis is het heel duidelijk. Het zijn de mensen aan het bed, maar ook de mensen achter het balie en ook de techneuten en ook de mensen van de logistiek en van het restaurant. Die draaien het ziekenhuis. En ik sta daar met mijn collega onderaan en het MT. En dan is het wel mooi om handen ook zo te doen, want wij staan dan dienend onderaan. Dus deze handen zijn dienend aan de organisatie, maar ze zijn ook kaderstellend. Het zijn ook stevige handen, want wij moeten wel keuzes maken, lef tonen. De kaders ook naleven, mensen aanspreken. Maar het zijn ook soms hele zachte handen als het gaat om liefde in het vak. Er is natuurlijk heel veel liefde in ons leiderschap en dat doen die handen ook. Het betekent iets voor deze groep. Het is ook voor ons als leiders onderaan de top. Het kan ook wiebelig zijn, dus je hebt wel een bepaald true north, of een lood, zeg maar, naar het, wat je in een kompas ook hebt, ik weet even nieuw, het is een magnetisch veld, zeg maar, en dat is dus waar je naartoe wilt. Dus je moet heel duidelijk weten vanaf waar jij staat, onderaan, waar wil je naartoe, want dat trekt de piramide wel recht. En als je dan hem omhoog bouwt en je komt uiteindelijk via de laag van je directie team en management team kom je bij de daadwerkelijke mensen die de medewerkers, de grote groep medewerkers, die krijgen daarmee behoorlijke verantwoordelijkheid. Want je staat wel bovenaan de organisatie. Dus dat betekent dat persoonlijke effectiviteit, het persoonlijk leiderschap heel belangrijk wordt. We klagen allemaal wel eens in een organisatie, maar klagen heeft geen zin als je aan de top staat. Dat betekent dat je actie moet ondernemen en dat je dus gaat escaleren naar beneden. Verantwoordelijkheid pakken, ik kom er niet uit, er is iets niet geregeld, dan ga je naar je leiding geven en als die niks voor je doet, ga je verder. Dus we moedigen mensen ook heel erg aan, speak up, zeg als je iets dwars zit. En neem je eigen verantwoordelijkheid en wij gaan zorgen dat we dan ook goed voor je zorgen, dat je gezien wordt. En wat Erik Jan zei, dat sluit me echt bij aan, wij zijn er ook echt nog niet. Want je kondigt ons aan als topleiders en staan wij een beetje te gniffelen daarachter. Want het is zoveel wat nog beter kan, maar de intentie is in ieder geval goed.

En als je dan kijkt, we willen de beweging maken naar meer connectie en wat je veel ziet, ook met personeelstekorten natuurlijk, dat de span of control van leiders steeds groter wordt. Zeker in het ziekenhuis, soms wel honderd collega's voor één leidinggevende. En dat span of control misschien nog niet de grootste uitdaging is, maar wel de span of connection. Dus hoe hou je dan die verbinding met je collega's? Hoe ga je daarmee om?

Wij hebben, zoals veel organisaties, ook een leiderschapsprogramma en een visie op leiderschap vastgesteld. Ik moet even kort vertellen waarom we dit doen. Veel mensen werken niet in de zorg, maar iedereen heeft wel met zorg te maken. De zorgvraag gaat verdubbelen over twintig jaar. We krijgen mega uitdagingen om te zorgen dat de zorg toegankelijk betaalbaar en veilig blijft. Dus we moeten zorgen dat minder zorg in het ziekenhuis inkomt. En de mensen die in het ziekenhuis werken zijn heel moeilijk te vinden. Dus we moeten het ook nog eens met minder mensen doen. Dus een verdubbeling van de zorgvraag tegenover minder mensen. Dus wat we hebben is het menselijk kapitaal. Dus waar jij zo voor staat, dat is bij ons natuurlijk heel duidelijk ook. Onze mensen moeten het doen. Dus we moeten heel goed zorgen voor onze mensen. ...zich boven aan de piramide voelen, dat we programma's hebben waarin mensen zich gezien en gehoord voelen. En dat organiseren we. En onze span-off-control is heel groot en daar zijn we nu op dit moment ook mee bezig. Hoe zorgen we ervoor dat we met de juiste managementstructuur, ik ben niet zo van de structuren... ...maar je moet toch af en toe wel even kijken, is je structuur nog dienend aan je doel? Hoe zorg je ervoor dat de juiste structuur er is zodat mensen op de werkvloer werk kunnen doen en zich gezien en gehoord voelen zodat de verbeteringen die ze bedenken doorgevoerd kunnen worden en dat ze het ook naar hun zin hebben, dat ze plezier hebben in hun werk en blijven. En dat doen we door heel veel aandacht aan leiderschap te besteden. Onze leiderschapsvisie is, we willen dat onze leiders drie belangrijke waarden laten zien. Eén is lef, noemde ik net al. Lef is in de zorg ook niet altijd logisch, want we werken vol strakke protocollen. Maar dan komen we er niet altijd, dus gaan er maar buiten, zeggen we. Ga buiten de lijntjes. Kwetsbaarheid. Laat je als leider je kwetsbaarheid maar zien. Laat maar zien dat je het af en toe niet weet. Dan komt er ook vanzelf, ik zelf ook, ik weet dat hele integraal zorgakkoord, er worden dingen aan ons gevraagd en weet ik geen antwoord op. Op het moment dat ik dat durfde te zeggen, begonnen de antwoorden te komen. En derde is verbinding, dus lefkwetsbaarheid, verbinding. En verbinding is ook niet altijd... Er zijn wel veel binnenteams, maar in het ziekenhuis zie je veel silo's. Dus de diagnostiek, de radiologie heeft lang niet altijd kennis van wat er op de OK gebeurt. En we proberen door heel veel groepen breed multidisciplinair in te richten... dat er veel meer begrip ook komt voor wat er in de rest van het ziekenhuis gebeurt.

Mooi.

En dan blijf ik nog heel veel bij jou afzitten en maak ik het bruggetje van leiderschap naar vitaliteit. Want uit deze groep kwam ook als een van de grootste risico's een oplopende werkdruk. Ik denk in het ziekenhuis ook een plek waar dat denk ik voelbaar is. Hoe gaan jullie daarmee om?

Ja, als de werkdruk hoog is en de stroom... Onze dokters zeggen wel eens hè, de patiënten kruipen door de ramen naar binnen. Je krijgt het gewoon niet meer gemanaged. Wat je ziet is dat er een bepaalde angst soms ook ontstaat om dingen fout te doen. En een van de onderdelen van werkdrukmanager of daar oog voor hebben... is ook oog hebben voor als er iets fout gaat. En als er iets fout gaat in de zorg is het meteen heftig, vaak. Dus we hebben een beweging op gang gebracht in het ziekenhuis. Dit noemen we van structuur naar cultuur. Van wantrouwen naar vertrouwen. Dus eigenlijk van structuur naar vertrouwen. En we proberen steeds meer aandacht te hebben als er iets fout gaat. Als er iets beter had gekund, een calamiteit of een incident. Hoe zorgen we dat jouw vertrouwen in jezelf weer herstelt? Dat je erover kan praten, dat er peer support is. En hoe zorgen we dat het vertrouwen van de patiënt in het ziekenhuis weer herstelt? In plaats van dat we zeggen, oh, er is verkeerde morfine toegediend. Iemand is daaraan overleden. Hoe gaan we zorgen dat al die pompen aangepast worden? Dat is ook belangrijk, maar het gaat er vooral om wat voor werkomgeving is er geweest die ertoe heeft geleid dat dit heeft kunnen ontstaan? En hoe kunnen we jou weer vertrouwen geven dat je de volgende keer weer op een prettige, fijne, vertrouwde manier bij de patiënt staat? En daarvan hopen we en zien we ook dat dat de werkdruk, beleving, want het is natuurlijk heel veel beleving ook, ook doet afnemen door daar veel aandacht voor te hebben.

Mooi. Als we natuurlijk bij het thema vitaliteit zijn, Bob, dat moet natuurlijk bij jou ook even uitkomen. Als expert in gezondheid ook van mensen, zowel extern als intern, doen jullie dat denk ik vanuit de Hutten Catering, fantastisch. Wat is jouw visie op het gebied van vitaliteit?

Nou, dat zijn mooie woorden, maar ik moet je toch zeggen dat wij het, heden ten dagen of vitaliteit, dat we met een inhaalslaag bezig zijn. En wij hebben best, het heeft er bij ons hard ingehakt, corona. We werken ook in een aantal ziekenhuizen en daar hebben we ook duidelijk wat besmettingen en zo, langdurige zieken. Dus als je naar die kant kijkt, hoe doe je dat daar, dan meen ik ook dat ik een kleine mentaliteitsverandering waarneem. Niet in de laatste plaats denken omdat er zo'n enorme arbeidskrapte is. Dat mensen het er uiteindelijk iets makkelijker van nemen. Dat is gewoon een zorg.

Dat zie je in alle generaties terug.

Ja, dat is bij... Nou, laat ik het zo zeggen. Hutten is momenteel niet trots op zijn vitaliteitspercentage. zijn ziekteverzuim, zal ik maar zeggen. Daar werken we wel hard aan om goed in verbinding te zijn. We hebben ook best wel, jij noemde net de span of connection. Nou, wat je gewoon meemaakt is als je duizend mensen verliest, dan verlies je ook leiders. En die leiders zijn natuurlijk de eerste die de contacten weer moeten hebben met de mensen, ook met de mensen die ziek zijn. En een leider doet moeite om zeg maar het vertrouwen te krijgen van zijn samenwerkers. Dat doet hij jaren over om dat vertrouwen te krijgen. Ja, als je dan in één keer een nieuwe leiding gegeven hebt met de samenwerker die thuis zit, dan is dat een behoorlijke buk. Dus laat ik zo zeggen, we zijn er goed mee bezig en nu gaat het ook heel erg de goede kant op. Als we in het normale hutten zitten, zou ik maar even zeggen, voor 2020 hadden wij een ontzettend laag ziekteverzuim. En dat kwam eigenlijk omdat ik er dus in geloof, of we erin geloven, dat we moeten praten, mogen praten met mensen over hun geluk. En we proberen meteen alle frustraties weg te pakken. Dus als je bij Hutte werkt dan vul je sowieso twee keer per jaar 77 vragen in rondom acht thema's van geluk. En dat is eigenlijk het begin van het gesprek, want we denken dan ook van joh, als jij niet lekker in je vel zit of jij voelt ergens frustratie of jouw leidinggevende, dat gaat niet helemaal lekker, ja dan hoef ik het dan eigenlijk niet meer te hebben over jou functioneren. Maar daardoor ben je ook wel heel erg bezig om goed te voelen van joh, samenwerken, waar ga je naartoe? Waar beweeg jij naartoe? Nou ja, en dan geloven wij zelf heel erg in amplitief leiderschap of amplitie. Waarbij je dus probeert om samen tot een visie te komen, een beeld te komen van hoe ziet jouw functie, hoe ziet het plan, hoe ziet het doel eruit. Jij maakt het plan en onze leider is bezig om jou in je kracht te krijgen. Dus ik heb zelf negen mensen die onder mij vallen, of in ieder geval waar ik het samen mee doe. En het is leuk, want wij noemen dat bij de hutte een vitaliteitsideaal positie plan gesprek. Komt ergens vandaan.

Een VIP dan hè?

Nou noem maar op, maar het is nu een VIP geworden. Of dat is al een tijdje. Het was heel leuk, de afgelopen periode hebben we die dan weer gehad. Dan heb ik een gesprek met een van onze leidinggevenden. Ja, die beoordeelt mij. Dus die vertelt, die heeft die 77 vragen over geluk ingevuld en die beoordeelt mij in hoe ik zeg maar hem probeer of haar proberen in de kracht te krijgen. Dus dan kun je ook op je donder krijgen. Ik ben, ik snap het ook niet, maar ik zou iets te maken kunnen hebben met dominantie ofzo. Nou, dus dan krijgt u nog keurig te horen en dan gaan we samen praten van hoe kan dat dan eventueel anders of beter. Dus ik geloof er heel erg in dat deze tijd er eigenlijk over gaat of dat je wel met al je mensen hetzelfde beeld voor ogen hebt of dat je streeft naar een beeld wat ook voor iedere samenwerker binnenhutten Of dat hij daar zijn geluk kan vinden. Of dat hij het werk doet wat hij wil doen. Of dat hij dat autonoom mag doen. Of dat je goed luistert naar ambities. Of dat iemand zichzelf mag zijn. Of dat iemand fouten mag maken. En ik geloof er heel erg in dat je mensen kunt helpen met autoriteit zijn. En als je zo leidt dan zou het eigenlijk een heel groot beeld moeten zijn van ons bedrijf. Dus waar doe ik het voor? Ja, ik doe het voor mezelf. En ik denk dat bij heel veel bedrijven toch nog wel leeft dat je werkt bij een bedrijf en dat bedrijf doet zijn dingen en de helft begrijp je misschien wel en de helft niet, maar herken je jezelf ook in wat we nastreven met elkaar.

Dat 1,1 miljoen mensen in Nederland hebben met afstand tot de arbeidsmarkt. En dat 88% van de bedrijven daar eigenlijk helemaal niets mee doet met dat talent.

Schandelens. Dit is... Ik begrijp hier helemaal niks van. Dit is... Hoe kun je nou... samen een maatschappij vormgeven. Nu ook, vandaag ook, ook in het nieuwe, in het regeerakkoord. Niets over die 1,1 miljoen mensen. Werk is een van de grootste bestaansrechten van mensen, om waardering te krijgen voor wie je bent. En we ontnemen dat omdat we denken, je moet het schaap met de vijf poten hebben. En door anders te kijken, ik heb daar net nog mooi even met Joost over kunnen praten, over hoe Joost dat dan doet en dan denk ik ja, weet je, als wij dat toch niet met elkaar willen, wat is het grootste probleem dat die mensen allemaal thuis hebben? Omdat wij het niet willen. En we hebben werk voor ze.

We hebben zoveel te doen voor al.

Die collega's, al die mensen.

En gemeentes willen het niet. Let op, gemeentes. De overheid wil het gewoon niet. Bedrijven willen het niet. Ik zat vorige week in een Meeting met Tom Wildhake, onze arbeidsmarktprofessor. Ja, zitten er 50 mensen in de zaal. Van de 50 is er één bedrijf bij. Één. 49. Allemaal mensen die allemaal mooie plannen maken.

Maar ik denk, ja, maar als hier.

Nu geen 48 bedrijven zitten, gaat het gewoon niet gebeuren. Nou, dat vind ik wel heel, heel, heel triest. En het geeft zoveel kansen. Ik denk echt dat we daar opnieuw naar moeten kijken en dat ook beter moeten organiseren in Nederland. Dus zo'n winst te maken daar.

Ja, het is ook mooi hoe je met de verspillingsfabriek, de verspilling van talent en de verspilling van voedsel ook denk ik heel mooi combineert eigenlijk. Kun je daar wat korts over vertellen?

Een verspillingsfabriek, zeg maar rest en bijstromen, dat is een enorm probleem in Nederland en een enorm probleem in de wereld. Er wordt niks mee gedaan, is geen economie. En foodbedrijven vinden dat lastig. Mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt heeft hetzelfde probleem. Als je die twee nou bij elkaar zet en je maakt repeterende recepturen, dus ook niet te gecompliceerd iedere keer, dan vinden mensen al heel snel dat ze daarvan waarde zijn. Dus er is een hele mooie instroom van mensen. Bakkerij met dove en slechthorenden. Ja, als je ziet wat daar gebeurt. Nou, jullie zouden allemaal een keertje... Dat kan ook hè, een bus.

Maar je moet echt een keer komen.

Kijken, want je gaat ontzettend, ontzettend trots zijn op wat je daar ziet. Die mensen die staan zo in hun kracht, maken hun eigen koekjes, maken hun eigen soepen. Weet je wel, op de tweede dag dat ze gewerkt hebben komen ze thuis, zetten ze een zak soep neer. hebben zij gemaakt. Daar begint het. Ik bedoel, je hoeft niet je hele leven lang soep te maken, maar je stroomt in en dan zie je ze bij ons ook gewoon doorstromen. Dus wij moeten met elkaar ook proberen om initiatieven te ontplooien met, en dat mag je niet zeggen laagwaardig werk, maar wel in mijn business zou je zeggen eenvoudige recepturen waarbij je mensen al vrij snel al meteen van waarde kunt laten zijn om ze de eerste stap te geven ook om uiteindelijk zeg maar door te kunnen groeien. Want er zit een behoorlijke kloof, een behoorlijke angst om zeg maar aan het werk te gaan. Dus ja, dat is voor ons als werkgevers een enorm potentieel.

Ja, ik denk dat dit ook echt een stap is van werkgever naar zingever. Dus zingeven en betekenis geven aan mensenlevens. Dat is wat je eigenlijk doet. Dus werken zo dicht bij je identiteit. Hoe heet je en waar werk je? Als je dat kunt bieden en die waarde kunt toevoegen, dat is natuurlijk geweldig.

Ik hoop dat we in de CSRD dadelijk de ruimte gaan vinden dat je als bedrijfseinde ook de maatschappij meeneemt, dus ook mensen met een afstand meeneemt. Zoals dat vroeger ook ging met de zoon van de smid, die werkte bij de bakker als hij lichtgehandicapt was, toch? En dat zijn we helemaal kwijtgeraakt.

Er zijn nog veel meer onbenut talenten, dan gaan we naar jou Tineke. Je zit namelijk in de tech wereld en volgens mij zijn vrouwen heel goed in tech, maar zien we die nog veel te weinig terug?

Net zo goed als mannen.

Net zo goed als mannen ja en ook wellicht nog te weinig aan de aan de top wellicht. Zou je daar eens wat mee over kunnen delen?

Het is een hele mooie link denk ik naar het ontsluiten van de arbeidsmarkt. We hebben een ontzettend tekort in alle sectoren eigenlijk. In de techniek en de IT is dat natuurlijk ook al echt al een aantal jaren gaande. Dus de war for talent is een heel ouderwetse term eigenlijk. Eigenlijk begint het bij ons. We zijn een organisatie wereldwijd. We werken in Nederland met ongeveer 8000 collega's. Die allemaal één passie hebben, dat is technologie en innovatie. En andere bedrijven, organisaties, overheid, publiek, privaat, verder helpen in die digitalisering. Dus dat is het gedeelde passie. En dat doen we met mensen die die verbinding met die klanten kunnen maken. Dus dat begint eigenlijk bij ons al. Dat bindt ons allemaal. En wat we eigenlijk verstandig weten, maar soms nog in de praktijk best een hele uitdaging is, want ik zit hier ook en ik denk, oh we zijn er nog lang niet, we zijn nog zoveel aan het doen, is dat wij, als wij die problemen van klanten oplossen en als we die digitale uitdagingen proberen beter te pakken, dan weten we dat dat met een divers team altijd beter is dan met een niet divers team. Dus dat wij, als je dan met verschillende invalshoeken, verschillende achtergronden, verschillende huidskleuren, gender, hoe je denkt, hoe je opgegroeid bent, waar je vandaan komt, dus ook multicultureel, dus vanuit andere hoeken van de wereld, naar zo'n oplossing of zo'n probleem kijkt, dan is per definitie met een diverse team die oplossing beter en duurzamer. Dus daar begint eigenlijk bij ons dat we het heel belangrijk vinden om dat op die manier te doen. Een van de uitdagingen is man-vrouw. Er studeren in Nederland helaas nog steeds in echt technische vakken minder vrouwen af dan mannen. En dat was een paar jaar geleden 18% in Nederland, waar het laagste ook in vergeleken met alle Europese landen om ons heen. Even een praktijkvoorbeeld, wij zijn met onze management teams aan de slag van dat moet omhoog. Wij willen echt veel meer vrouwen in de organisatie, overal, net afgestudeerd, management posities bij klanten en ook in de top. En wij hadden een discussie met elkaar over, ja, maar die technische meiden studeren niet af. Maar als je dan naar de cijfers gaat kijken, en dat vind ik altijd een beetje een lastig dilemma, maar als je fact-based gaat kijken, dan namen wij op een gegeven moment sommige echt technische units maar 15% vrouwen aan. Inmiddels is dat afstudeerpercentage 25% in Nederland. Dan heb ik deel van de echte technische functies, want wij hernemen ook niet zo kort technische mensen aan. Maar in die technische hoek, 25% studeert af. Dus we waren eigenlijk met oogkleppen op, onszelf aan het overtuigen dat we het heel goed deden met 15% vrouwen aannemen en 85% mannen. terwijl het 25% ten minimale zou moeten zijn. Dus ja, ik vind het een heel mooi vraagstuk, maar ook een hele lastige.

En werkt een quotum dan bijvoorbeeld op het gebied van diversiteit en inclusie?

Ja, nou eigenlijk liever niet, want ik denk dat iedereen het intrinsiek wil. Ik denk dat iedereen, hopelijk het met me eens is, dat die diversiteit gewoon beter is. Het is leuker, het brengt verschillende, de besluitvorming is beter als je dat met diverse teams doet. Alleen, wat ik net zei, als je die cijfers er niet bij pakt, dan heb je wel het risico dat je biases, echt het emotionele stuk zeg maar, het overhand krijgen. Dus wij zijn wel gestart om fact-based, dus met elkaar een ambitie af te spreken met de management teams, met de mensen die aannemen. Dit is niet relevant voor onze medewerkers, maar wel voor de mensen die besluiten wie er aangenomen wordt en hoe dat, ja die kant eigenlijk. En dan zie je dat de teams die daar straks mee aan de slag gaan, veel harder groeien. Dus ik heb er een beetje een haat-liefde verhouding mee. Dus nee, liever geen quota, maar kijk wel naar de cijfers. Maak de discussie niet alleen emotioneel, maar ook fact-based.

Ja, het is natuurlijk heel mooi dat jullie mensengericht aan heel data gedreven zijn. Dus veel people analytics toepassen om het te analyseren.

Ik zou eigenlijk zeggen, geen quote, maar een no-lost sticker. Ik zou graag een sticker willen en dan denk ik dat jullie organisatie die kan uitreiken. waarbij ik LHBTIQ+, over witte grijze mannen mag er ook bij tegenwoordig, ben, waarbij wij niet discrimineren. En jij onderzoekt dat en wij kunnen dat certificaat van jou winnen. En die sticker die moet niet zo zijn, die moet zo groot zijn en die plak ik als je bij mij binnenkomt. Serieus, ik word een beetje moe van het feit dat ik op voorhand altijd al gezien word als zijnde ik heb niet genoeg vrouwen, ik heb niet genoeg... Dan denk ik nee joh, vraag het eens aan mij en vraag het eens aan mijn directie en vraag het eens aan mijn management team. Dus ik zoek naar een erkenning van het feit dat wij daar gewoon open voor staan en daar dus niet op discrimineren. Dan heb je volgens mij geen quota nodig. Dan heb je gewoon genoeg aanwas nodig.

Ik heb hem mentaal opgeschreven.

Met heel veel getuigen.

En Tineke, als we nog bij jou blijven, want na het oplopende werkdruk, een stukje gebrek aan verbinding en personeelsdekort, kwam ook uit deze zaal de angst voor AI, de continuïteit van je organisatie. AI, hoe ga je er zelf mee om en wat zie jij in de toekomst?

Ja, een super interessant onderwerp en het begint eigenlijk met onze eigen nieuwsgierigheid daarnaar. Dus snappen we allemaal zelf echt wel wat AI is. Voor je eigen vakgebied, voor mij betekent dat mijn HR agenda. Educate yourself, zou ik zeggen. Dus laten we zorgen dat we allemaal niet alleen JTPT gebruiken en de handige, in Powerpoint heb je een handige design optie, dat je denkt zo ziet het er beter uit. Maar dat we echt ook zelf als leiders snappen waar het over gaat. En er zijn fantastische dingen, ik heb de luxe dat mijn hele Dat faciliteert de organisatie, maar je kunt jezelf verdiepen waar het precies over gaat. Terwijl ik dat aan het doen was, gaat bij mij in mijn radar van dit betekent iets voor onze functieprofielen, dit betekent iets voor de manier waarop we met klanten in gesprek zijn. Hoe gaan klanten vanaf nu onze Tenders en onze BID-voorstellen beoordelen, die denken hey, zij doen dat met GenAI, maar Procurement zou dat ook met GenAI moeten doen. Het is natuurlijk een enorme digitale revolutie en ik denk dat we soms zelf niet eens snappen wat het is. En ook binnen onze eigen organisatie, want het is eigenlijk IT die zichzelf voor het eerst automatiseert. Hiervoor is al het andere werd geautomatiseerd. Nu gaat het over IT. Dus voor ons is het een grote uitdaging. Wat betekent dit nou voor onze developers? En wat ik heel interessant vind om te zien is dat de mindset van sommige collega's, nu gelukkig de meeste collega's, is van dit is interessant, want dit schilt mij. Twintig, dertig procent van mijn werk, want EHR programmeert al voor mij. En er zijn ook collega's die heel bang zijn. Ja, mijn baan verdwijnt zometeen. Dus als leider en voor mezelf, maar ook voor iedereen hier in de zaal is de kunst om gewoon, ja, je kunt het niet bevatten wat het allemaal gaat brengen, wat het allemaal gaat doen en wat het kan. Ik denk dat er heel veel kansen in zijn. Er zit ook een hele grote ethische kant aan. Dat we ook moeten uitkijken dat we onszelf en onze organisaties, onze producten, maar ook onze medewerkers beschermen in wat het wel en wat het niet kan doen. We kunnen er een uur over hebben.

Ja, en hoe kijk jij daarnaar, Erik-Jan? Want sinds de oorsprong is volgens mij zuinigheid de kernwaarde. Dus waarschijnlijk als je het over continuïteit hebt, zal het over tig jaar nog steeds zuinigheid zijn. Dit is de ontwikkeling. Jullie hebben natuurlijk veel fysieke winkels bijvoorbeeld. Gaat het relatief langs jullie heen, omdat de kernwaarde zo stabiel is? Of speelt dat ook bij jullie?

Je zegt echt zuinig. Zuinig is een van onze kernwaarden. Dat is natuurlijk geboren uit het feit dat Toen Jan in 1967 zijn eerste winkel opende, had hij dat vanuit een concept gedaan van ik geloof dat er ruimte is voor betaalbare textiel met een goede kwaliteit, maar wel een goede prijs. Een beetje het supermarkt idee in de fashion, in de basic fashion. En wij zijn steeds meer dat zuinige naar de tegenwoordige tijd gaan trekken, naar de actualiteit. Nu is het niet alleen zuinig op geld, het is zuinig op mensen, maatschappij, milieu, medewerkers. En ik zie dus geen reden om dat zuinige... Wij zullen nog een keer dat zuinige moeten gaan heruitvinden. Dat het de basis blijft, dat zal het altijd zijn. Maar als je een beetje filosofeert erover, dan zou je kunnen zeggen, wij zijn een discounter. Dan is het heel fijn als processen en zaken efficiënt gaan. Nou, dan is AI een geweldige tool. En dan zijn er natuurlijk mensen van, ja, en ik dan? Nou, ik denk dat we, en dat is inmiddels denk ik wel duidelijk, dat een aantal taken die misschien niet zo leuk zijn, of repetitief zijn, of we kunnen van alles verzinnen, dat die weggenomen worden en dat de mensen ingezet kunnen worden op andere dingen. En als je naar mijn naam kijkt, en daar vraag ik natuurlijk naar hoe wij het inzetten. Kijk, de eerste reflex, ook voor mij als leider, is van wij moeten een visie op AI hebben. En tegelijkertijd, als je dan in het bedrijf gaat rondkijken, dan zijn er heel veel, met name jonge mensen, die allang dit gebruiken. Die allang, oh dat doe ik als zus en zo, en ik heb heel veel tijd kunnen besparen en ik kan veel meer mijn focus leggen op de dingen die ik leuk vind, namelijk het interpreteren van de dingen die ik eruit haal. Dus dat is heel interessant. Eigenlijk wordt van ons verwacht dat wij een visie over hebben, maar het gebeurt allang daar. En daar leer ik dus ook van, want in alle eerlijkheid, ik snap het concept, ik weet wat het is en ik gebruik het ook op die manier zoals jij net zegt, maar meer ook niet. Maar dat eigenlijk in het bedrijf, met name de jonkies, er allang mee bezig zijn en jou gaan vertellen wat zij denken, hoe wij het kunnen gaan gebruiken. Dat vind ik prachtig. En sowieso, om toch eventjes misbruik te maken of gebruik te maken van de tijd die me nu geeft. Jonkies tussen de 20 en 30, wij grijze oude mannen, Bob, wij vinden er van alles van. Van die mensen, generatiezus en dit en dat. Ik heb, ik kijk daar echt anders naar. Ik praat liever met hun dan met mezelf of met mijn collega's. En waarom? Omdat zij echt een heel ander beeld hebben van dezelfde werkelijkheid. Zij kijken echt heel anders naar dingen waar ik bijvoorbeeld van die kant naar kijk en zij van die kant. Dus ik besteed, en dat overdrijf ik niet, denk ik misschien wel een derde van mijn tijd aan die jonge mensen. Ook om geïnspireerd te raken, zit er ook iets van mezelf in, absoluut. Maar vooral om te snappen waarom zij nou doen wat ze doen, vinden wat ze vinden. En ik leg ze ook dilemma's voor. Jongens, dit is mijn dilemma, het strategisch. Wat vinden jullie nou? We zijn zelfs nu aan het ontwikkelen, eerste stapjes, dat we naar een systeem toegaan of naar een middel dat de MT-beslissingen, niet allemaal, dat gaat natuurlijk niet, want dan doe je alles dubbel, dat ik laat checken door de jonkies van wat vind je hier nou van? En wat vind je van onze afweging? Wat we besloten hebben. Zou je dat anders doen en waarom? Dan krijg je gigantisch interessante uitkomsten. En dan voel je, in alle eerlijkheid, dan voel ik me weer jong. En ik denk dat het ook heel goed is voor de uitkomsten van waar we heen willen. Want het zijn de leiders van de toekomst en de klanten van vandaag.

Ja, heel mooi gezet. Ik denk dat hij daar ook wel naar schuurt, want op nummer vier grootste risico voor de toekomst is de nieuwe generaties. En in de verdiepende antwoorden ging het ook over een stukje mentaliteit, weerbaarheid en dat soort zaken. Astrid, hoe gaan jullie daar in het ziekenhuis mee om, waar de druk altijd hoog is, waar de emotionele belasting hoog is? Hoe gaan de nieuwe generaties mee om en hoe trekken jullie nieuwe generaties ook naar de zorg toe?

We hebben heel erg veel jonge mensen in ons ziekenhuis werken en ook wij merken verschillen. Ik hoor ook wel mensen van de oudere generatie zeggen ja ik word eigenlijk aan twee kanten moet ik inleveren. Eerst was ik jong en toen moest ik zorgen dat de ouderen niet zo hard hoeven te werken en nu ben ik wat ouder en nu gaan alle jongere mensen zeggen dat ze part-time willen werken en dan moet ik meer. Dus het is best ingewikkeld en als je niet oppast polariseert het ook heel erg. Dus ik heb ook in mijn portefeuille ziet ook opleidingen, dus de opleiding van de dokters. En als ik bij een opleidingsvergadering ben, dan hoor ik toch wel vaak de oudere opleiders zeggen, dus de oude specialisten, ja in mijn tijd, wat coach, wat een onzin, wij werkten gewoon, huppakee, mijn vrouw was thuis en ja, je hebt over dit vak gekozen, dus hoezo om zes uur geen vergadering meer? En dokters hebben echt hele lange dagen en de contracten zijn ook langer. Maar we moeten daar echt vanaf. En wat Erik Jan ook zegt, volgens mij moeten we het omarmen. We moeten eerlijk zijn, dus ook zeggen dit is wat er gebeurt. Wij begrijpen jullie, dus dat polariseren, noem het dan ook maar. Leg eens uit, waarom wil je het op deze manier? Een mooi en soms ook pijnlijk voorbeeld is de sabbatical op dit moment. Nou, ik denk dat iedereen herkent die in HR zit. Hoeveel mensen op dit moment vragen, mag ik acht weken naar het buitenland? Ja, ik vind het fantastisch. Ik wou dat ik dat had gedaan. Ik ga het nog doen ook, denk ik. Lijkt me echt... Het is toch geweldig? Maar niet iedereen in mijn omgeving denkt daar zo over en daar hebben we interessant gesprek over. Maar het komt echt door de jongere generatie die zeggen hallo, ik werk nu, ik leef nu, ik wil alles. Ja, dan kunnen wij wel zeggen wat stom. Maar er wordt ook veel meer van ze gevraagd denk ik. Concreet de vraag, wat doen wij eraan in het ziekenhuis? Ik denk dat we daar nog meer in te doen hebben. We zijn een jong meander aan het oprichten. Dus we hebben de jonge mensen en ik probeer ook inderdaad, we proberen door de organisatie heen, de jonge mensen ook te mixen in beleidssessies met de mensen die daar wat langer zitten. Zodat ook wat meer begrip komt voor elkaar. Maar ik probeer het gewoon meer als een uitdaging te zien en als een kans dan als een gevaar. En ik denk eerlijk gezegd ook dat het van alle tijden is. Ik geloof niet dat het nu heel uniek is dat ik ben nu 52, ik denk dat iedereen van 52 op een gegeven moment zegt dan zie je je geboortejaar. Dan denk je, hoezo kom je uit 2050? Dat kan helemaal niet. Dat is dus wel echt zo.

Ja, dat is de nadeel van ouder worden misschien een beetje. We gaan ook richting het slot en we hebben natuurlijk aan de hele zaal gevraagd wat hun grootste risico's zijn. Misschien ter afronde, wat is op dit moment jullie grootste risico en hoe ben je die aan het overwinnen of hoe ga je die overwinnen? Nou, ik dacht ik zal met een kleine vraag eindigen om het makkelijker te maken voor jullie.

Dankjewel.

Ik vind een groot risico voor ons allen is wel waar je net vroeg van hoe ziet nou die toekomstige generatie nou eigenlijk de maatschappij met wat wij, ja ik kijk dan even naar mezelf, naar mijn generatie zeg maar, tot dit gebracht heeft wat het nu is. Mag je van alles van vinden, vind ik prima. Maar ja, als je anders denkt over inzet, over loyaliteit, over commitment, over toch anders werken, wat meer vrije tijd, allemaal in Amsterdam wonen, allemaal op stap naar Amsterdam, allemaal duo leningen, allemaal noem het maar op. Ja, ik vraag mezelf wel af of je niet een keer gewoon tegen elkaar zou moeten zeggen van joh, Wat hebben wij nou nodig om dit land zeg maar zo te houden zoals het nu is? Wat is daarvoor inzet nodig? En staan we aan de lat of niet? Want anders moeten we ook gewoon reëel zijn en bijvoorbeeld jij zit in de zorg dan, dan denk ik ja. Ja, daar kost ook gewoon iets als we dat met elkaar willen. Daar zal ook gewoon, zeg het dan maar heel plat, keihard voor gewerkt moeten worden om te zorgen dat wij die zorg kunnen blijven behouden of de wegen kunnen blijven behouden of de economieën kunnen hooghouden. En voor mij, het is voor mij om het even, ik zou eigenlijk die discussie graag willen van wat is er nou Wat niet kan is dat je het met elkaar laat versloffen. Of je laat het versloffen met verstand, dan vind ik het ook goed.

Ik denk dat het zeker een heel groot stuk bij de werkgevers ligt om het heft in eigen handen te nemen. Na een paar vraagstukken kijk ik naar de overheid en politiek. Dus ik denk dat het lastig is om daar op te wachten. De werkgevers hebben natuurlijk mini-maatschappijen als organisatie. En als je daar natuurlijk veel kunt veranderen, dan verandert indirect ook de maatschappij.

Mijn uitdaging denk ik, er zijn nog een heleboel, daar moest ik even nadenken, maar die minimaatschappij, wat ik een hele uitdagende vind, is het polariseren in onze eigen organisatie, waarbij het heel logisch en heel natuurlijk is geworden op de een of andere manier om de verschillen uit te vergroten. En dan merk ik dus dat we uit verbinding raken met elkaar en hele harde discussies hebben over best wel hele heftige topics en elkaar eigenlijk verliezen. Daar waar we eigenlijk heel veel gemeen hebben en ook over de generaties heen. En ik slaap me wel aan met wat Astrid net zei. Dus we moeten het ook weer niet groter maken dan het is. Want als ik naar mijn eigen kinderen kijk, 18, 20, die zijn super gepassioneerd. En zo was ik ook toen. Is het echt wel helemaal... Oh ja, maar zij nu in deze... Er komt een nieuwe generatie met ander gedrag. Nou, misschien een klein beetje, maar ook voor een heel groot deel heeft het ook gewoon te maken met hoe oud je bent en hoe jong je nog... En de hele wereld ligt aan je voeten. Dus dat we proberen verbinding te maken met elkaar en naar elkaar te luisteren. En in al die generaties op de werkvloer is dat, vind ik, mijn grootste uitdaging op dit moment. Hoe komen al die meningen tot stand in gezamenlijkheid en niet... Jij vindt dit en jij vindt dat.

Stimuleer dat dialoog, het echte gesprek.

En luisteren naar elkaar.

Ik zie eigenlijk als grootste risico dat we niet in beweging zullen komen. We hebben nog twee minuten zag ik. Even een nieuw concept erin gooien, dat heet regeneratief leiderschap. En dat gaat er vanuit, in dat stuk van leiderschap moet je maar eens overgooglen. Het is echt ontzettend interessant en ik denk ook echt de toekomst, ook voor ons allemaal zoals we hier zitten. Het gaat over leiders die inzien dat doelen, strategieën en KPIs niet meer lineair te halen zijn. Je moet structuren bouwen in veranderde omgevingen, korte feedback loops houden. Het systemische waar we in leven echt inzien. Dat betekent ook dat je waardig gedreven leiders zal krijgen die dienend zijn, die niet als de aap op de rots gaan zitten, maar die echt dienend zijn. Die heel goed begrijpen dat wij onderdeel zijn van een ecosysteem waarbij Zeg maar shareholders value één van de dingen is, maar niet meer het ding, waarbij je alleen betekenisvolle organisatie kan bouwen als je inderdaad de mens centraal zet, maar ook je goed van bewust bent dat je een onderdeel van het ecosysteem bent waar je aan onttrekt en waar je aan geeft, waarbij je dus ook rekening moet houden. Dus in die driehoek, mens, planeet en financiën, daar moet je het zoeken. En dat regeneratieve, dat komt uit de natuur, maar komt uiteindelijk altijd weer goed, dat weten we, dat hebben we ook geleerd. Maar dat concept, dat moeten we gaan omarmen om in beweging te komen en te blijven. Dat is denk ik ook voor deze groep die zoals hier zit interessant om daar eens wat verder naar te kijken.

Fantastisch, ik weet dat je ook het boeddhisme bestudeert en leest en je daardoor ook laat inspireren, al zeker het Leiden, dus dat is ook heel erg mooi. Astrid, het grootste risico, iedereen kijkt natuurlijk naar jou, want de komende dertig jaar is de zorg. Dat is natuurlijk een heel belangrijk aspect van onze maatschappij.

Het grootste risico is volgens mij berusting en werken vanuit angst. Dus als je ziet wat er nu in de politiek gebeurt of als we elkaar bang blijven maken. Dus ik zou het zo fijn vinden als we vanuit creatie kunnen blijven denken. En berusting dat we niet gaan zeggen, nou het is nou eenmaal zo en we zien het wel en we laten de wachttijden oplopen. Gaat er maar een keer iemand dood op de wachtlijst, maar zo is het. Maar dat we blijven strijden vanuit creatieve gedachten. Dus je kiest vanuit angst of je kiest vanuit liefde of creatie, hoe je het ook wil noemen. En als ik dat wegzie lekken, dan hebben we een probleem. Volgens mij zijn wij er als leiders voor om dat steeds maar weer op te roepen. En ik denk dat dat het grootste risico is.

Prachtig, onwijs dank voor jullie openheid en eerlijkheid. Ik ken jullie alle vier gelukkig heel goed en het is een eer om met jullie te mogen samenwerken. En ik hoop dat veel mensen geïnspireerd zijn door jullie voorbeelden als leiders en jullie prachtige organisaties. Dus onwijs bedankt. Bob, Finneke, Erik-Jan en Astrid. Ik kan me voorstellen dat jullie een hoop gehoord hebben en dat het even bezinken wellicht prettig is. Dus Jan die gaat nu voor ons even heerlijk spelen om even in die verstilling en in die berusting te komen. En dan gaan we straks weer verder.

Ja, dat is een mooie dag.