Webinar Futureproof Talentmanagement

Van harte welkom bij dit webinar over future-proof talentmanagement. En ook nog eens in de week van werkgeluk. Stel je nou eens voor het verlangen, een droom, dat medewerkers zelf in staat zijn om hun talenten te ontdekken. en te ontwikkelen. Het zou toch prachtig zijn dat je dat alleen maar hoeft te faciliteren als professional, als leidinggevende, als HR. Hoe mooi zou het zijn dat talent nog veel meer gaat floreren in je organisatie. Daar gaan we het vandaag met elkaar over hebben. Mijn naam is Sven Rikley, grondlegger in mensgerichtheid. Oprichter van Nolost, gespecialiseerd in cultuur en leiderschap. En initiatiefnemer van de Menselijke Revolutie. En daar gaan we het vandaag natuurlijk over hebben, over mensen. En over hoe richt je een cultuur in waar talentmanagement centraal staat. Om al die vragen te beantwoorden hebben we twee experts uitgenodigd die bij mij hier aan tafel zitten. Eén daarvan is Rick Nijkamp, directeur van Amploy, de marktleider in talentmanagement en reintegratie. Rick is al sinds 2000 actief in de bedrijfsgezondheidszorg. Zijn levensmissie is eigenlijk hoe maken we werk leuk voor iedereen. En aan de andere kant van de tafel Rob van den Berg, auteur van Future Proof Talent Management. Prachtig boek, al 24 jaar lang HR-adviseur en bij vele organisaties in alle brandjes eigenlijk geholpen om talenten te ontwikkelen. Ja, en jouw missie is eigenlijk regie bij het talent neer te leggen. Dus daar gaan we het uitgebreid met elkaar over hebben. Maar wat is talentmanagement? Nou, dat gaan we eens even bespreken met de heren, met de experts. Dus kom maar op.

We hebben bij de internationale beroepsorganisatie opgevraagd... wat versta je nou onder talentmanagement? En hier zie je daar de definitie van. Wat er in die definitie opvalt, vind ik... en dat heb ik ook maar even vet afgedrukt... zijn twee woorden, procedures en systematisch. En wanneer je het dan hebt over mensen regie laten voeren over hun eigen ontwikkeling, dan gaat dat niet altijd goed samen met procedures en systematisch. Je ziet dus hier weer een hele klassieke invulling van wat talentmanagement inhoudt. En dat is ook nog steeds, naar mijn mening, wat in de praktijk vaak gevolgd wordt. Een klassieke uitvoering en opvatting van talentmanagement.

Wat zou voor jou de futureproof-omschrijving in de kern omvatten?

Het futureproof in de kern betekent dat je toch vooral mensen de gelegenheid geeft om zichzelf te presenteren en te promoten. En dat betekent dat je het ook voor een belangrijk deel vrij moet geven.

Veel meer autonomie bij de medewerkers.

Precies, maar niet helemaal. Maar daar komen we later nog op terug. Want we komen straks nog op inclusief, exclusief talentmanagement te spreken. En daar wil ik hier ook nog even op terugkomen. Maar we gaan nog niet alles meteen weggaan.

Mooie klifhanger, dat vinden we van straks Rob. Rick, hoe kijk jij naar talentmanagement?

Ja, weet je, het mooiste is als je binnen bedrijven vraagt wat is het, dan krijg je zoveel verschillende meningen en vormen. Maar mensen gaan ook direct kijken waar zit het in de organisatie, van wie is het? Van wie is nou talentmanagement?

Wie is eigenaar eigenlijk van talentmanagement?

Ja, is het nou de leidinggevende? Is het HR? Of is het toch de directeur? Of het management? Dat maakt het nog lekker breed, nog onduidelijker. En dat is wel een hele mooie discussie. Dat geeft al een beetje een indicatie van hoe bedrijven omgaan met talenten. En gezien de schaarste in de markt, lijkt me toch wel heel evident dat we daar heel voorzichtig mee om moeten gaan. En dat het heel belangrijk is om heel goed te definiëren van wie is het nou en wie heeft welke rol in het vasthouden, het inzetten, ontwikkelen, engageren en vasthouden van talenten. En daar moet je het wel eens over zijn in de organisatie, ook tussen de verschillende spelers die hier een rol in spelen.

Precies, en wellicht is het ook mooi om aan jullie thuis of op kantoor waar je dan ook nu zit, eigenlijk die vraag te stellen van wie is talentmanagement? En er verschijnt nu een poll in beeld en die kun je invullen. En dan ben ik heel benieuwd hoe jullie daar naar kijken. Ja, want Rick jij bent en expert op talentmanagement, maar je bent ook nog eens eindverantwoordelijke van een organisatie zelf. Hoe combineer je die twee?

Je kan niet alles en je kan ook niet alles zelf. Ik heb natuurlijk een span of control met hele goede mensen om me heen en daar heb ik invloed op op die groep. Daaronder hebben mijn span of control die mensen hebben invloed op die groep. Als je je boekhouding gedaan wil hebben, ga je naar de boekhouder. Als iemand ziek is, dan gaat hij naar de bedrijfsstads of naar Arbo dienst. Bij talent willen we het allemaal zelf doen. En vinden we er ook allemaal zelf iets van. En dat maakt het soms wel een beetje diffuus over hoe je ermee om moet gaan. Hoe je mensen moet ontwikkelen. En daar moet je duidelijk over zijn. Dus we komen er straks even op. Rob zal er ook nog wat over vertellen. Geweldig mooi hoofdstuk in het boek over van wie is het. En welke rollen speelt iedereen.

Hartstikke mooi. Ik kijk even naar het scherm of de uitslagen van de pol al binnen zijn. Die lopen nog binnen. Mooi dat de antwoorden reikelijk vloeien. Ja, geweldig om te horen. Als het gaat om leiderschap eigenlijk, rondom het thema talentmanagement. Is het dan de leidinggevende die hier leiderschap op moet voeren? Of is het vanuit persoonlijk leiderschap eigenlijk waar het moet beginnen? Ja, wat wil je nog zeggen?

Ik ben benieuwd naar de uitslagen. Wat ik vooruitlopen wil opmerken... In mijn ervaring, als je dit aan het topmanagement vraagt... van wie is nou eigenlijk dat talentmanagement? Dan zullen ze zeggen, we hebben er heel veel belang bij... maar dat is nou typisch een van de activiteiten voor de HR-afdeling. Dus ik denk dat het topmanagement vaak zal zeggen, HR... HR is de eigenaar van talentmanagement. Ik ben wel benieuwd wat er uit de pol komt van onze lezers.

De uitslag is binnen. De winnaar is met kop en schouders met 38% de leidinggevende. De leidinggevende is verantwoordelijk voor talentmanagement.

En de medewerkers, komt hij ook nog voor?

Hij heeft in ieder geval een lange breed niet gewonnen als je het vergelijkt met de leidinggevende. Dus die komt echt met kop en schouders erbovenuit. Dus ik ben wel benieuwd hoe jullie daar naar kijken. Leidinggevende is verantwoordelijk.

Ja, daar ben ik het niet meens.

Ik ook niet.

Leidinggevenden zijn vooral gericht op de performance. Leidinggevenden worden van laag tot hoog ook op afgerekeld. Ze sturen vooral op prestaties. Haal je je doelen? Liefst overtref je je doelen? Hebben we veel minder de focus op? Even weg bij de dagelijkse toestand. Kijken naar wat langere termijn. Wat wil je? Wat denk je te kunnen? Hoe kunnen we een pad opzetten waarbij je dat verder gaat exploreren en ontwikkelen?

Dat is niet om flauw te doen over die pool natuurlijk, maar de leidinggevende die kan zich verantwoordelijk voelen zonder hetzelfde te doen. Jij zegt, stel je nou eens voor, zo begon je, dat er een omgeving is waar je talenten zichzelf kunnen ontwikkelen en jij dat alleen maar hoeft te faciliteren. Kijk, dat je je verantwoordelijk voelt is natuurlijk goed iets, maar uiteindelijk ligt het niet bij jou als leidinggevende, want je hebt andere dingen waar je op af wordt gerekend. Dat het een onderdeel is dat je daar bezig moet houden, dat je mensen moet faciliteren, moet helpen daarin, dat spreekt eigenlijk voor zich, want dat is met alles. Alleen als het erop aankomt in het feitelijk uitvoeren, dan moet je je afvragen of jij wel degene bent die dat best toe geëquipeerd is. En of je er ook tijd voor hebt. Want wat heel vaak hoort binnen bedrijven is... Ik weet dat het moet, maar ik vind die één of twee gesprekken per jaar, man, die agenda staat vol. Nou ja, iedereen herkent dat wel. Dan moet je opeens je hele groep, en zeker in sommige bedrijven, die span-of-control verschrikkelijk groot. En dan moet je al die mensen gaan spreken, en dan moet je het over hun performance hebben, waar jij op duidt, en over ontwikkeling. Gosh, Sven, je functioneert eigenlijk niet zo lekker. Hoe gaat het eigenlijk met je ontwikkeling?

En wie dan wel? Wie moeten dat dan wel doen?

Wie bel je voor je boekhouding?

De expert.

Dus in dit geval kun je zeggen, en dan benoem je dus iemand, het kan zijn intern in het bedrijf, maar dat kan prima iemand zijn van HR die dit oppakt, maar het kan ook zijn dat je externe mensen invoert, loopbaancoaches, talentcoaches die je hiervoor equipeert en faciliteert om het goed binnen je bedrijf in te richten, dat mensen ook de vrijheid hebben om te praten over vragen als wie ben ik, wat kan ik, wat wil ik, want die vragen komen echt bij iedereen voor. En als je daar de regie niet op hebt als bedrijf, dan kan het zomaar zijn dat ze dat buiten jou omdoen. En dat ze gewoon elders heel hel zoeken. Dat wil je juist niet. Zeker niet in deze arbeidsmarkt. Dus door ze te faciliteren, hou je ze ook binnen je organisatie. Is mijn stellige overtuiging.

Helder. En van de deelnemers geeft nog 24% aan dat de verantwoordelijkheid bij de medewerker zelf ligt. Kan een medewerker dat, Rob?

Dat is volgens mij wel de essentie van als we het hebben over futureproof talentmanagement. Dat we onderkennen dat die verantwoordelijkheid inderdaad bij de medewerkers moet liggen. Want Riek hoeft mij niet te gaan vertellen hoe ik me verder moet ontwikkelen. Dat is het klassieke denken. Ik moet een weg vinden hoe ik mij verder wil ontwikkelen. Daar hoort ook eerlijkheid bij. Daar komen we ook nog over te spreken. Maar ik denk dat talentmanagement thuishoort bij de medewerkers. Bij de mensen. Die zijn er verantwoordelijk voor. Is het nu zo in de huidige praktijk dat iedereen het ook als vanzelfsprekend oppakt? Nou, daar komen we ook nog later wel over te spreken. Dat is dus niet zo. Ik weet ook uit de praktijk dat ik in organisaties rondliep en tegen mensen zei, ja, maar je bent zelf verantwoordelijk voor je eigen ontwikkeling aan de hoogbaan.

Ja, nee, natuurlijk.

Wat een platgetreden pad. Wat een cliché. Natuurlijk. Natuurlijk is dat zo. Diezelfde mensen zeiden in hetzelfde gesprek van ja, ik heb twee jaar geleden bij Marlène Gevelden aangegeven dat ik dit of dat wilde doen, of die en die cursus. Ik zeg en? Nooit meer wat gehoord.

Rob, onwijs interessant. Ik krijg ondertussen ook wat scherpe vragen binnen vanuit de deelnemers. Dus nogmaals ook het verzoek, op het moment dat je een vraag hebt, stel die zeker. Dan zal ik zorgen dat die hier aan tafel besproken wordt, of ingebracht wordt. Zelf talentmanagement en zelfpromotie, is dat niet een enorme vorm van zelfoverschatting?

Ja, dat is ook. Ook in de praktijk ben ik daar tegen aangelopen. Ik heb ooit bij een grote internationale onderneming... een soort intern Facebook voorgesteld aan de board. Waarop mensen zichzelf dus kunnen promoten. Een van de... Er kwamen wel wat meer tegenargumenten, maar een van de tegenargumenten tussen aangestekens was... Maar daar zit ik helemaal niet op te wachten, zei die CEO. Want weet je wat het is? Nou, wat is dat? Mensen kennen zichzelf niet en die overschatten zichzelf. En dan ga ik mensen krijgen die op intranet of op dat platform gaan zeggen. Ik wil CEO worden en wil hierom. Die zullen er misschien zijn, heb ik ook gezegd. En dan weet je het in ieder geval. Ga dan het gesprek aan. Het wordt transparant. Dus we moeten niet zo bang zijn. Dat geldt voor de medewerkers, maar dat geldt ook voor de organisatie.

Mooi. Ja, ik krijg ook prachtige vragen binnen daarover. Want tijd moet het allemaal wel niet kosten. We zitten met personeel tekort, et cetera. Rick, hoe kijk jij daarnaar?

Als je nu met een tekort zit en je wilt mensen binnen houden, dan moet je aandacht aan ze brengen. Alles wat je aandacht geeft, groeit. Dat hoeft niemand te vertellen. Maar goed, je moet het wel doen en passend zijn. Als je nu al te weinig mensen hebt, ben je hartstikke druk met die productie. Ja, productie is dan ook zo'n woord, maar met het leven van de diensten of producten die je hebt als bedrijf, daar ben je hartstikke druk mee. Maar het is natuurlijk ook belangrijk om de mensfactor wel in de gaten te houden. Kijk, want mensen gaan sowieso na een tijd vragen, joh wie ben ik, wat kan ik, wat wil ik en zit ik nog wel op mijn plek? Die vraag stelt iedereen zich. En door mensen daarmee te helpen is soms ook te zeggen, nou je kan wel CEO worden, maar helaas gaat het jou niet lukken. Weet je, die duidelijkheid kun je prima in zo'n gesprek met elkaar aangaan. En dan is iemand ook weer, oké, waar kan ik me dan wel in ontwikkelen? Nou weet je, daar ben ik niet degene in die je daarop hebt. Daar heb je een VHR of een externe coach in, een talentcoach, die je prima dat vraagstuk een beetje kan oppakken en kom dan maar met een voorstel. En ik faciliteer je wel als leidinggevende om je te ontwikkelen in de richting die je wilt en die ook passend is binnen onze organisatie.

Misschien is dat ook een mooi bruggetje naar welke ontwikkeling, welke markt zit op dit moment. Even uitzoemend, we zitten natuurlijk in een enorme technologische revolutie op dit moment. Met steeds meer informatie die op ons afkomt. Een vergrijzing, een ontgroening ook. Er zijn steeds meer ouderen verhoudingsgewijs op de arbeidsmarkt aanwezig. Een enorme flexibilisering en uiteraard betekent dat heel veel voor de arbeidscultuur en het moraal. En als je eigenlijk dat plat slaat, hebben we twee hele belangrijke uitdagingen. Eén zit op arbeidscapaciteit en de andere zit op arbeidsproductiviteit. Het stukje arbeidscapaciteit is eigenlijk het fenomeen waar je wat minder invloed op hebt. We zien eigenlijk in alle generaties dat de arbeidscapaciteit minder wordt. De jongeren willen niet meer vijf dagen werken, maar vier. De jonge ouders hebben steeds meer verlof. Plussers die moeten of mantelzorg doen, of hebben toch een hobby waar ze graag de tijd aan willen besteden. Of hebben overwaarde op een huis, waardoor financieel dat minder noodzakelijk is om vijf dagen te werken. En natuurlijk het uitstroom. Wat natuurlijk ook een hele grote factor is, die zeker over vijf jaar een hele grote rol gaat spelen. in het natuurlijke uitstroomstuk. Oftewel, de arbeidscapaciteit neemt echt af. En als je ziet een aantal politieke bewegingen, nou kunnen we ook niet verwachten dat dat uit andere landen gaat komen de komende jaren. In ieder geval niet in grote getalen. Dus dat is eigenlijk een soort gegeven. En dan is dus de vraag, wat doen we dan aan de kant van de arbeidsproductiviteit? Hoe zorgen we dat we in ieder geval de juiste mensen kunnen vinden? En dat we zorgen dat er weinig verloop is, want dan lopen ze aan de achterkant weer de deuren uit. En ook het verzuimen, dat is ook een belangrijk onderdeel van de arbeidsproductiviteit. En op die drie zaken zien we natuurlijk een grote uitdaging, want we kunnen steeds moeilijker mensen vinden, die markt is beperkter. En we zien dat het verzuim en verloop nog nooit zo hoog is geweest als nu. Dus ja, op het gebied van arbeidsproductiviteit, waar we invloed op hebben, hebben we wat te doen. En als je dan kijkt naar in je organisatie benutten we dan het talent, waar mensen het doen, waar ze goed in zijn en wat ze hartstikke leuk vinden, dan is het antwoord daarop eigenlijk niet hiel als je naar de onderzoeksgetallen kijkt. Want Rick, daar heb je ook veel onderzoek naar gedaan. Hoe wordt het talent dan benut in organisaties? Zitten mensen op de juiste plek? Kun je daar wat over vertellen?

Ja.

Wij bestellen in de trainingen en de sessies die wij aan bedrijven geven op het gebied van jobcarving, jobcrafting, talentmanagement, staan we vaak stil bij, nou ja, weet je, als je nou jezelf een percentage moet toekennen van je inzetbaarheid, 100% van je tijd, wanneer ben je dan productief in die tijd? Dan zie je toch dat de meeste mensen zeggen 65, 60, 70 procent. Dat is ongeveer wat ik er echt uit haal. Dus ik heb eigenlijk nog wel een soort spannen, ruimte van 30 procent, ruim 30 procent. Dat heb ik wel over eigenlijk. En dat zou je toch eigenlijk graag willen benutten. En als nou je werk bestaat uit een groot deel leuke taken, waar je veel energie van krijgt, dan is dat percentage hoog natuurlijk. Maar op een prestage wat een beetje werkt, wat voelt als corvée, wat niet leuk is, ja, dan ben je natuurlijk ook niet zo gemotiveerd. En dan is dat prestage natuurlijk ook lager. Je hebt fulltime employees en wij zeggen wel eens de equivalent van je inspanningen. Wat is dat dan? Ja, op de minder leuke dingen is die hartstikke laag. En op de hogere dingen is die natuurlijk heel hoog. En wij zien ook dat mensen er best nog wel, als je ze aanspreekt op hun talenten en zegt, goor op, zou je dat erbij willen doen, die twee uurtjes per week? Dan gaat niemand zeuren over die twee uur. Niemand gaat zeggen, ja maar ik heb twee uur nodig. Maar als je zegt, joh Rob doe dat er even bij. Nou ja, ik heb geen tijd, ik heb hartstikke druk. Dat is het verschil tussen dingen doen die je leuk vindt en waar je goed in bent en dingen die, nou ja, een keer bij je werk horen. Dat is heel, dat maken we bijna dagelijks mee.

Ja, we zagen net al even op de slide dat er ook veel meer ouderen in de organisatie zijn, zeker verhoudingsgewijs. Nou, daar zit natuurlijk heel veel talent. De vraag erop, wordt dat benut? En wat zien we dan ook nu in de praktijk als je dat vertaalt naar future-proof talent management?

Ja, ik denk dat daar ook nog heel veel te winnen is. Kijk, nog niet zo heel lang geleden werd het begrip arbeidsmarktbejaarden geïntroduceerd. Een heel mooie term. Weet je wanneer je in de arbeidsmarkt bejaarder was, toen dat werd geïntroduceerd? Ik denk een jaar of vijftien geleden. Weet je hoe oud je dan was? 40. Dus als je 40 was, 40 plus arbeidsmarktbejaarden. Nou, wanneer je nu kijkt naar dit plaatje over de potentiële groei van de beroepsbevolking... en het aandeel van ouderen daarin... dan zie je dus dat 65-plussers een veel groter aandeel krijgen in die beroepsbevolking. Zelfs 80-plussers. Nou ja, daar ligt toch echt wel wat huiswerk voor organisaties... om daar een concrete invulling aan te geven. Er zit wel een verschil tussen generaties, dat moeten we overigens niet miskennen. Veel van die ouderen zitten toch in het kortswinnersmodel, die ooit zijn begonnen. De echtgenote zorgde thuis voor de kinderen. Terwijl jongere generaties, nu de nieuwste generaties, zijn veel sneller verveld, hebben een hele andere arbeidsmoraal, willen geboeid blijven. En dat geldt natuurlijk überhaupt voor de loopbanen, ook voor ouderen. Het is niet statisch. Het is niet dat je vandaag iets doet waar je plezier in hebt en dat je er dan zeker van bent dat je dat over tien jaar nog... Nee, dan is er een heleboel gebeurd. En daar moeten mensen in mee en ook organisaties in mee.

Ja, als ik je nu zo hoor, dan zou ik eigenlijk denken dat is ook een verantwoordelijkheid van een leidinggevende om dat te organiseren in je organisatie. Die vraag wil ik toch ook even bij alle deelnemers neerleggen. In een tweede pool, dus mensen ondersteunen in hun ontwikkeling. Is dat een hoofdtaak van eigenlijk iedere leidinggevende? Dus dat kun je beantwoorden met ja of nee om het toch nog even iets scherper te maken. Ik ga dan alvast even een bruggetje maken ook na die vragen toe. Leidinggevende geeft vaak aan dat de span of control al zo groot is. En daarmee neemt de span of connection af. De verbinding die ik heb met mijn mensen. Ik ken ze steeds minder goed. Ik zie steeds minder goed wat ze nodig hebben. Ik zie hun talenten steeds minder goed, want ze werken thuis of op afstand. Dus eigenlijk die zichtbaarheid van een leidinggevende op talent wordt steeds minder. Riks, zie jij dat ook in de praktijk?

Zeker. Kijk, het begint eigenlijk al bij het aannemen van mensen. We krijgen 20 cv's. Die cv's, daar wordt de beste uitgekozen en die 19 andere. die parkeerweven of die schrijven netjes een briefje, jullie niet meer mee. Maar dat zijn 19 mensen die misschien echt wel elders in je organisatie, misschien niet nu, maar op termijn, een hele mooie rol kunnen vervullen. En je ziet ook dat aanbieders van talentenscans en dat soort dingen, je hebt heel veel de Clifton Strengths, de TMA, DISC, noem alles maar op, dat die zeggen, dat ook daarin verandert iets. Breng nou eerst die talent in kaart en ga dan kijken als die persoon misschien niet past op de functie waar hij of zij bij solliciteert. Heb je verder nog plek in je organisatie om iemand te faciliteren? Misschien niet nu, maar over een tijdje, dat je ook mensen daar weer bij je kunt houden. Dat zijn dingen, dat zijn kleine wijzigingen die heel snel een heel groot effect hebben. Want in plaats van die 19 CV's van die 20 weer terug te leggen, zeg je nou... Over drie maanden doen we weer een vacature. Dat ligt ook een beetje in omvang van je bedrijf. Maar dan heb je natuurlijk gewoon, eigenlijk dat is kapitaal waar je mee, wat je ook gewoon vernietigt op dat moment. Wat prima binnen jouw bedrijf, of misschien als je in je afdeling is, een andere afdeling binnen je bedrijf of andere locatie van je organisatie past. En dit soort dingen moeten we, met die schaarste van Arbus, daar gewoon heel voorzichtig mee zijn. Het mooie is ook dat je dat binnen bedrijven ziet, dat het ook echt als kapitaal wat binnenkomt zich meldt. Ja, maar ik wil eerst in gesprek. Ja, maar dan heb je niet... dan heb je een heel... Ja, iedereen is altijd een bepaalde mening toegedaan en dan heb je geen geobjectiveerde mening van... op verschillende onderdelen waar iemand zijn of haar talenten kan inzetten. Ik vind het heel moeilijk in een gesprek met jou om even al je talent op tafel te leggen. En dan is zo'n objectief... Objectief, betrouwbaar, precies. Een mooi uitgangspunt. En je spreekt dan ook over iemand dezelfde taal. Deze persoon is bijvoorbeeld heel goed in innovaties en in vernieuwingen in organisaties doorvoeren of projectmanagement of administratie. Dan heb je het ook over hetzelfde. En dat maakt het ook makkelijker in de uitwisselbaarheid van mensen.

Dus als ik het goed begrijp zeg je eigenlijk, zonder inzicht kan je nooit de juiste interventie doen op ontwikkeling. Omdat je eigenlijk niet weet waar je het over hebt.

Ik weet nog dat de juiste man op de juiste plek, of de juiste mens op de juiste plek, dat heeft alles mee te maken. Heb je inzichtelijk wat die persoon wil en kan? Dat is vaak ook nog. En zeker bij jongeren, Alicia, ik weet het eigenlijk niet zo goed. Faciliteer ze dan, door bijvoorbeeld met ze in gesprek te gaan, zo'n scan te doen, en ze daar ook de ruimte in te geven. Zeg, nou, dat zou dit voor jou passend zijn, laten we dat eens proberen. In een organisatie waar mensen hun werk grotendeels als corvée gaan ervaren, dus waar mensen zeggen, nou, misschien moet ik hier niet meer zitten, zou je eigenlijk datzelfde traject gewoon intent moeten aangaan. Misschien kun je wat jij als Corvée vindt, en ik ook, kunnen we dat uitwisselen. Maar dit is wel de nieuwe manier van... Jobcarving is niet nieuw, maar het actief gaan beleiden tussen mensen en het transparant maken van zaken, dat is denk ik een mooie manier. En het vernieuwende, het future proof daarin is, ja, moet het allemaal vierde leiding geven of leg je het gewoon bij die werknemer neer? Nee meneer, hij kan het prima zelf.

Misschien is dat goed om dan de uitslag van de pol erbij te pakken. Want 86 procent van de mensen is het hier dus wel mee eens. Dat er eigenlijk voor de leidinggeving een cruciale rol ligt in die ontwikkeling. En ik heb daar nog een scherpe vraag over binnengekregen. Want deze wellicht vernieuwende manier van kijken over talentmanagement... en wellicht ook dat organiseren en faciliteren... vraagt ook visie van het management over talentmanagement.

Zeker.

Hoe zien jullie dat? Of hoe zie jij dat Rob?

Ik vind het dus geen hoofdtaak van iedere leidinggevende. Want zoals ik al zei, die is gericht op het sturen van de performance. Dat wil niet zeggen dat hij daar niet, dat heeft Rick denk ik al heel goed geformuleerd, dat hij niet de rol vervult in het stimuleren van. Wat dat betreft natuurlijk zeker wel een factor van belang is. Kijk, een visie op talentmanagement, ja, hoe moeilijk is dat? Het is niet moeilijk om talenten zo uitgebreid mogelijk aan bod te laten komen in het belang van de mens en de organisatie. Dat klinkt als een klassieker, maar dat is er eigenlijk wel. En iemand die goed in zijn vel zit. die ervaart dat hij zich kan ontwikkelen in die organisatie, die zal dus ook beter presteren. Dus dan heb je een win-winsituatie. Dus dat is de visie op talentmanagement. Niet te moeilijk overdoen.

En voor jou Rick, als je kijkt, moet het management dan wel een voorbeeld zijn in talentmanagement bijvoorbeeld?

Nou ja, een voorbeeld zijn... Kijk, je moet denk ik als leidinggevende, of je nou bestuurder, directeur, manager bent, het maakt je niet uit, is denk ik één van je grootste verantwoordelijkheden zorgen dat de juiste man op de juiste plek zit. Dat kun je alleen maar doen als je de personen kent, de talenten van iemand, onderkent en erkent en ook op de juiste plek inzet. Kijk, ik las pas een mooie, of ik luister een podcast over scaling up, over groeien van organisaties. Een van de allerbelangrijkste dingen daarin van een bestuurder of een directeur of een leider van een bedrijf is zorgen dat je de juiste mensen op de juiste plek hebt zitten. Dat is je kerntaak. Alle andere dingen... zijn niet zo belangrijk. En ik onderschrijf dat ten zeerste, want als ik zorg in mijn span of control, en ik ben blij met de mensen die ik aan mag sturen, ben ik daar ook wel heel blij mee, dat ze ontlasten me ook. Ik probeer ze te faciliteren, ze hebben me niet altijd nodig, dat vind ik soms wel jammer. Ik bemoei me nogal graag met dingen. Weet je, dat is je hoofdrol. En geef ze dan ook de ruimte en de autonomie, omdat je weet waar ze goed in zijn. En waar ze niet goed in zijn, kan ik dan ook vragen over stellen. Want het mooie bijvoorbeeld... Nou, die test ook, dat vind ik ook wel een beetje... Nou, wat moet je er nou mee, hè? Maar het mooie is, als jij nou een duidelijk beeld hebt van iemand, je wilt iemand aannemen, welke talenten heeft die nodig? En je kan op objectief wanneer maar zeggen, dit zijn de talenten van Rob, die komt bij mij werken. Maar hij is niet zo besluitvaardig als ik wil. Als ik dat weet, kan ik daarop acteren. Dan hoef ik hem alleen maar daarin te helpen. En niet in al die dingen die we wel van elkaar weten waar hij sowieso wel goed in is. Dat maakt het voor mij ook makkelijker om Rob echt te helpen en te faciliteren dat hij tot wasdom kan komen. Dat maakt het voor mij veel makkelijker.

Talentontwikkeling vraagt soms ook tijd. Ik liet al eerder een slide zien waar Fouca in stond. Dat gaat over de volatiliteit van de arbeidsmarkt. Dus het is heel snel wisselen en hoppen van banen. Hoe duurzaam is dat eigenlijk, Rick?

Kijk, ik ben geen loopbaanspecialist. Dus als Rob in mijn span of control zou zitten, dan kan ik hem wel helpen. Dat zal ik ook echt proberen om te doen. En dat kost ook veel tijd. Maar alle gesprekken over hoe hij wil ontwikkelen, waar hij zich op wil ontwikkelen, zal ik proberen te faciliteiten met een expert. Kijk, we weten ook dat in heel veel gevallen, de jeugd bijvoorbeeld, coaches, op het moment dat je werkstress hebt, word je ook gauw coaching ingezet bijvoorbeeld. Waarom zet je dan op je loopbaan niet iemand naast erop om hem even te helpen, op de rails te krijgen, op het juiste spoor te krijgen. We hebben samen afgesproken, je wilt Thalys je hebben. Nou, wat is daar mogelijk? Ga eens met iemand praten daarover. Kom dan terug. En zo blijf ik wel Rob helpen. Ik faciliteer hem en ik krijg, ik word ook meegenomen in het veld, maar ik kan het niet allemaal zelf. En dan wordt het een tijdsding.

Of is het juist misschien een bindingsinterventie, omdat mensen lang aan je organisatie zitten?

Dat is het in de basis. Ik wil dat Rob niet weggaat. En als hij bij mij weggaat, hoop ik dat ik hem bij jou of ergens anders in onze organisatie kwijt kan. Dat puzzel mijn hele dag.

Interne mobiliteit creëren.

Iemand, als je vijf jaar op een plek zit, dan kan ik me wel voorstellen dat je een keer zegt, nou, ik zoek wel een extra uitdaging. Dat kan een taken bij zijn, maar dat kan ook een hele andere rol zijn. En dan hoop ik toch dat hij ergens binnen de organisatie die rol vindt. Hij kent ons bedrijf, hij kent de klanten, hij kent de collega's. Dan is het toch leuk als je daar je volgende dynamiek en je motivatie haalt op een andere plek binnen de organisatie.

Voor de interne marktplaats voor talenten.

Precies. En dat is natuurlijk wat in de praktijk nu ook heel vaak te zien is. Dat ja, er is een vacature die ontstaat. Dan halen we een functie opschrijven van drie jaar geleden uit de la. En dan komt er een vacature tekstje en oh ja, wacht even. Dan moeten we eerst nog even een week of twee weken intern plaatsen. Als een verplicht nummertje. Dus ik vind het een hele goede opmerking van je. Zie nou je eigen organisatie ook eens een interne marktplaats voor talent. Ga daar veel serieuzer mee om. Dan let op, dat zal echt tot resultaten leiden.

Je hebt een prachtig boek geschreven over Future Proof Talent Management. Kun je daar wat meer bij stilstaan? Welke elementen zitten daar dan allemaal concreet in?

In het Future Proof Talent Management, ja. Daar hebben we denk ik ook nog een plaatje van. Misschien kunnen we dat wel even laten zien voor de kijkers. Heel puntsgewijs. Ik ga ze niet allemaal behandelen. Maar wat ik er vooral uit zou willen opnoemen is... Neem alle medewerkers mee, alle contractvormen. Niet alleen maar de mensen met een vast contract voor onbepaalde tijd, maar ook de flexwerkers, ook mensen die op ZZP-basis voor je organisatie werken. Neem iedereen mee. Want je kunt je focus niet groot genoeg maken... ...wetende hoe die arbeidsmarkt zich ontwikkelt. Het tweede is transparantie. Laat mensen zichzelf promoten, presenteren. Doe dat met een digitaal platform. We hebben die technologie. En er wordt zo weinig gebruik van gemaakt. Er zijn bedrijven die zeggen, ja, maar wij doen heel veel aan EHRM. Digitaal personeelsmanagement. En dan ga je doorvragen en wat doen ze dan? Nou, dat je je vakantie via het systeem kunt aanvragen. En dat het ziekteverzuim wordt bijgehouden. Maar er is veel meer mogelijk. Een digitaal platform. Maar dan moet je het wel vrijgeven. En dat is denk ik de overheersende mededeling. Vrijgeven. Misschien in dit verband nog een ander punt. Als je dit bij topmanagers voorhoudt, dan worden ze daar een beetje nerveus van.

Waarom?

Topmanagement is verantwoordelijk voor de viability van de onderneming, voor de toekomst, voor de continuïteit. Die willen toch een bepaalde duidelijkheid hebben over... heb ik voldoende potentieel voor mijn sleutelposities? Dat zijn vaak managementposities, maar dat kunnen ook bepaalde unieke kennisposities zijn. En als daar nu Rick op zit... Wie hebben we dan als Rick over een jaar iets anders gaat doen? Hebben we dan wel voldoende mensen in de pipeline zitten? Nou, dat is eigenlijk wat je nu ziet. De huidige praktijk van talentmanagement is vooral gestuurd van bovenaf. Een lijstje met de potentials. Het is nu vooral, je wordt gezien als een talent en dan wordt niet zozeer gestuurd op wat zijn de talenten die iemand heeft. Nu hebben we de inclusieve talentmanagement, dat komt uit het wetenschappelijke milieu. Positieve psychologie zit heel veel in, wat ook goed is, want ieder mens heeft talenten. Dus het is jammer om dat te laten liggen, dat heeft Rik net ook wel duidelijk gemaakt. Maar ik denk dat je het niet moet miskennen. Dat het topmanagement er belang bij heeft om ook een bepaalde mate van geruststelling te hebben. Dat er voldoende mensen in huis zijn als er iets gebeurt wat nu nog niet bekend is.

Dus eigenlijk zeg je, door het juist vrij te geven, blijf je in control?

Voor een deel moet je ook in control blijven.

Vrijgeven vraagt ook om vertrouwen en transparantie.

Zeker. En dat is natuurlijk een groeiproces. Dat heb ik ook wel gemerkt. Zeker bij topmanagement. Die vinden dat toch wel heel lastig. Straks het voorbeeld van mensen die zichzelf gaan... presenteren en promoten. Ja, dat is natuurlijk ook iets wat we allemaal wel zelf ook hebben. We vinden allemaal zelf dat we de beste chauffeur van Nederland zijn en dat de rest niet kan autorijden. Dat is allemaal uit onderzoek wel gebleken. De enige neiging om je eigen talent te overschatten is er. Dus dat kun je ook niet helemaal miskennen. Maar daar moet je met elkaar over in gesprek. En nogmaals, ik denk dat dat vrijgeven inderdaad en vertrouwen geven ertoe zal leiden dat Men gaat inzien dat talenten op die manier veel beter worden.

Er ligt een cruciale rol voor leiders, maar je moet je ook echt verankeren in de cultuur. Vertrouwen is natuurlijk een culturelement.

Dan cultuur. Dat weten we ook. Ga dan vooral niet zeggen we gaan de cultuur veranderen, want zo werkt het niet. Cultuur is vooral onuitgespoken. Dus daar moet je met z'n allen aan blijven werken en dan wordt die transparantie en dat vrijgeven moet eigenlijk onderdeel worden van het onuitgespoken gedrag in organisaties.

Dus als je werktalent en werkaanbod beter aan elkaar gaat matchen en daar ook transparant over bent, dan is een cultuurverandering een logisch gevolg.

Dan zal er ongemerkt een cultuurverandering optreden, daar ben ik van overtuigd.

Ja, mooi. Zijn er nog andere elementen die je echt wel even zou willen uitkristalliseren uit het boek?

Misschien nog even goed om hier het laatste puntje, en dat sluit aan bij wat we al eerder hebben besproken. Laat nou niet managers, medewerkers, mensen, hun ontwikkeling in hun ontwikkeling begeleiden. Doe dat via Coaches, externe coaches, mogen ook interne coaches zijn. Heb ik overigens ook iets minder goede ervaringen mee. Want interne coaches zitten ook in het netwerk van de organisatie. Maar ja, ik heb weleens gezegd, het zal me eigenlijk een zorg zijn... als Pietje met zijn buurman gaat praten over zijn ontwikkeling... en dat brengt hem tot goede inzichten, dan vind ik het ook prima. En dan is die buurman coach, het zal me een zorg zijn. Als iemand daar zelf maar baat bij heeft, als dat helpt aan het zelfinzicht... En als dat helpt aan een goede loopbaanontwikkeling. En laat die managers die ballers niet ervaren, want dat vinden ze gewoon stiekem wel. En het beoordelingsgesprek heet tegenwoordig het goede gesprek. Maar echt, dat gaat voor 95% over je performance.

En geldt dit voor iedere organisatie, dus de bakker om de hoek en de grote corporate? Of zit daar nog verschil in?

Er zit verschil in. Je moet mensen ook niet over één kamp scheren. En dat geldt voor organisaties. Natuurlijk zit daar wel verschil in. Maar fundamenteel zou ik wel zeggen... Ja, onderkent gewoon, en dat is ook focus, dat leidinggevende vooral zorgen voor het resultaat. En laat ze positief staan in het stimuleren van ontwikkeling, maar geef de effort in het begeleiden en het klankborden op ontwikkeling gewoon uit handen.

Mooi hoor, en ik heb het ook al eerder gezegd dat ze de regie neerleggen daar waar het talent zit en ontplooid moet worden. Daarvoor willen we nog graag een video laten zien die dat heel exemplarisch weergeeft.

Wow, dat is niet goed. Ik heb dit niet nodig. Ik ben al te laat.

Iemand komt. Iemand daar? Heb je een telefoon? Nee.

Sorry.

Iemand? Hallo? Er zijn twee mensen die op een escalator zitten en we hebben hulp nodig. Nu, wil iemand er iets aan doen?

Help! Help! Help! Help! Help! Help!

Help! Help!

Help! Help! Help!

Help!

Help! Help! Help! Help! Help! Help!

Help!

Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help!

Help!

Help!

Help!

Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help! Help!

Help!

Don't worry about it, I'll fix it in a second.

He said he can fix it. Alright, that's more like it. He says he can fix it.

Ja.

Rick, het is natuurlijk humoristisch gebracht, maar het raakt natuurlijk wel echt de essentie wat wellicht wel dagelijks in organisaties plaatsvindt. Vertel.

Ja, ik denk dat dit heel exemplaar is. Ik kom zelf in beweging, maar dat snapt iedereen natuurlijk als je dit filmpje ziet. Ik wil even aansluiten op wat Rob net vertelde. We zijn nu in deze markt waar mensen gewoon heel schaars zijn en talenten eigenlijk heel moeilijk te vinden zijn. Het is natuurlijk ook spannend om mensen aan te nemen, want je wilt wel de goede mensen aannemen. Als je twijfelt is dat best wel moeilijk. We geven heel veel geld uit aan recruiters en interne procedures en hoe we dat allemaal gaan doen. Misschien maar in totaal daar heel weinig tijd voor bezig. Maar als het misgaat ben je ontzettend veel tijd kwijt om het natuurlijk weer te corrigeren. Je wilt goede mensen binnenhalen, je wilt ze binnenhouden. Verloop beteugelen. Als we kijken hoe wij elkaar eigenlijk kennen, dat is misschien ook wel leuk om te vertellen. Ik heb twee hobby's, dat is sporten en mijn werk. Ik lees veel en ik luister graag naar podcasts en kijk ook het boek van... Van Rob gelezen en ik zeg ja, dat hoofdstuk vijf. Ik zeg er moet ook nog hoofdstuk zes in staan, want dat hebben wij al geschreven. Dus nou, bij elkaar gesproken. En wij werken namelijk binnen Amploy met het concept Pardep. En Pardep doet eigenlijk, ze geeft een beetje de hoe-vraag, hoe ga je dat dan doen? Het antwoord op de oplossing die Rob biedt. En ik wou dat toetsen, want ik denk dan ga ik niet schreeuwen dat dat zo is. Kijk eens dit boek en wij doen dat. Maar ik ben met Rob in gesprek gegaan. We hebben gekeken naar de platform. En wat je eigenlijk doet, en dat zie je steeds meer bij die platform-economie. Alles is platform, vrij toegankelijk. Ik noem het even de Marktplaats van Talent. Zo zei ik ook letterlijk toen ik je belde de eerste keer. Ik heb de Marktplaats van Talent, kom hier kijken. En wat mij eigenlijk alle dingen die Rob vertelde, wat je bij bedrijven ziet, dat komen wij ook tegen. Dat is logisch. En ik bedoel, niks is nieuw, maar hoe ga je ermee om en hoe ga je het inrichten? En het transparant maken van talenten, daar begon het met mij met name heel erg mee. Wij werken al langer op meerdere vlakken. Of iemand nou moet re-integreren, of iemand op zoek is naar ander werk, of noem maar op. Gaan we uit van de talenten van mensen. Want je wilt natuurlijk mensen het liefst inzetten op de talenten. Dan matcht het snel, zijn ze gemotiveerder en is er ook waarschijnlijk geen verzuim of bore-outs of wat je allemaal kunt ervaren in werk. Dan wil je dat je energizers komen. Dus dat ontsluiten van die talenten begint al door het inzichtelijk te maken. We hebben het over talentskenschap, maar waar laat je het dan? Je ziet een plaatje hier van Waar diegene woont, wat zijn talenten zijn, heel eenvoudig. We hebben een platform. Binnen het part-up concert waar we eigenlijk zeggen, daar kun je jezelf profileren binnen een bedrijf. Je hebt er net wat over gezegd, iedereen kan daar neerzetten. Dit ben ik, dit is Sven, Rob, Rick. Dit zijn mijn talenten, dit zijn mijn competenties, dat kun je inrichten. Het ene bedrijf werkt met Clifton Strengths bijvoorbeeld, het ander werkt met de TMA, de DISC, al die verschillende testen. Dat kun je er allemaal neerzetten. Als de taal maar generiek is binnen het bedrijf, dat is wel makkelijk. En aan de andere kant hebben we heel vaak nog plek voor een stagiaire, of dit werk zou eigenlijk een stagiaire moeten doen, of dat iemand moet re-integreren uit Verzuim. Heb je nog een klus voor iemand? Twee uur per week, lastig of niet? Weet je, iedereen herkent dit. We hebben allemaal kleine klusjes, grote klusjes, vacatures, projecten voor tijdelijke projecten. En die zou je eigenlijk willen matchen met talenten. Dat hebben wij getracht te doen en dat lukt ons denk ik ook redelijk in ons platform. Waarbij we dus aan de ene kant de persoon zelf zich laten presenteren met de talenten door het invullen van een scan. Maar het kan ook zijn door dingen die hij zelf nog graag wil aanvullen als competenties, daar zit een verschil tussen. Aan de andere kant zet je daar werk neer, of klussen, of taken, of rollen. En dat matcht met elkaar. Dus als ik nu in het kader van successiemanagement, wat ik me goed kan voorstellen, en ik denk ook weleens als ik nu wegval, dat vind ik niet zo erg, maar als een van mijn direct reports wegval... Wie gaat het dan worden? Dat vind ik wel spannend. Maar ik vind het ook wel spannend dat iedereen dan een fair shot krijgt. Iedereen een eerlijke kans krijgt om mee te doen. En als ik nu al weet dat de talenten van een van mijn managers, waar ik erg tevreden over ben, dat hij al heel lang op die rol zit. En ik weet dat ik die talenten zoek, dan kan ik al een match doen in het systeem van, nou, wie match je daarin? Een dame heer die misschien nog maar kort bij de organisatie is, die zou ik kunnen zeggen, zou je je verder willen ontwikkelen op dat vlak. Want ik zie wel potentie in overleg met de leidinggevende dan natuurlijk. Dus het matchje van vraag en aanbod eigenlijk, de interne arbeidsmarkt, Die is er. En het mooie dat het niet alleen is over grenzen van afdelingen heen, want het is binnen het bedrijf, het kan zo zijn van een en andere afdeling, maar het kan ook over locaties heen. We werken voor partijen die landelijk werken en mensen gaan gewoon klussen doen. En tegenwoordig met op afstand werken of thuiswerken is dat nog makkelijker. Doe je gewoon een dag in de week ga je in Groningen werken. En doe je daar een klus die heel erg energie geeft voor jezelf. En dan kom ik even op het verhaal wat ik eerder vertelde over iedereen heeft wel een klein beetje ruimte in zijn werk. Als je maar leuk werk hebt, dan is dat prima. Als je dus een klus voor twee uur in de week die echt in jouw energiegevers zit, in je talenten zit, wat je echt leuk vindt, dan doe je dat gewoon. Dan pak je dat gewoon probleemloos op. Kijk, als het echt grote projecten worden, dan is het wat anders en dan moet je in overleg gaan. Maar één ding weet je zeker als leidinggever, als je die persoon toestaat om dat project te doen of die klus te klaren, ...zit iemand vol in zijn enthousiasme, in zijn energie... ...die blijft bij die club, die gaat echt niet denken om weg te lopen... ...en het enige dat je denkt, ja, dan heb ik minder Rob of minder Sven... ...ja, dat is dan even zo. Maar zo heb jij wel een leuke klus in jouw afdeling die een andere weer wil doen. En als je die mobiliteit op gang... ...een tijdje terug, Ajit Bakas, die futurist of hoe noem je dat wel?

Trendwatcher, ja.

Met hustlen, trendwatcher inderdaad, hustlen. Meerdere dingen doen in je werk. En dat doe je eigenlijk op deze manier ook. En dat doen al heel veel mensen zonder dat ze het weten.

En toch even een scherpe vraag dan, Rick. Want het klinkt fantastisch. Ik denk dat de kracht van eenvoud ook hier heel mooi naar voren komt van de matchmaker. Match made in heaven. Maar goed, het is een IT-implementatie. Ik denk dat we allemaal in de praktijk zien dat dat gigantische implementatie trajecten zijn. Dat het duur is, dat het vaak toch niet werkt.

Ken je marktplaats?

Ik ken marktplaats, ja.

Hoe makkelijk is marktplaats?

Dat is ook vrij tijdloos gebleken, overigens.

Ik moet eerlijk zeggen, dat is wel een grote inspiratie. Want de Marktplaats voor Talent, dat is in onze optiek, binnen het concept PARDO bieden we dat aan, eenvoudig te doen om klussen neer te zetten, vacatures op te zetten, noem maar op. En dan moet je ook wel nadenken over welke skills horen dat bij je, want dat moet met je met het aanbod van de personen in je organisatie. En dat matcht met elkaar. En dat is gewoon een platform waar iedereen een login in krijgt. En dan kun je gewoon mee aan het werk.

Dus het is echt wel plug-and-play zeg maar.

Plug-and-play net zoals MyPlace. Je moet wel nadenken over de kaders die je neerzet. Hoeveel talenten zet je neer? Mag je de competenties neerzetten? Maar dat is eigenlijk een soort implementatie, een soort reinheidsafspraken. Als je met elkaar gaat werken moet je dat ook doen. Waar ga je zitten? Hoe ga je met elkaar om?

Een stukje discipline eigenlijk.

Ja, dat is het eigenlijk. En het mooie is ook dat de platform eigenlijk ook ruimte biedt als je dat wil voor de mensen intern. Rob zegt, ik heb wat minder ervaring mee, maar goed, ik zie ook dat het wel kan werken, maar we doen het ook veel voor klanten, is dat er een soort ontwikkeldeel in zit. Dus mensen kunnen hun eigen coach, of dat nou de intern is of de externe, Kunnen ze ook inschakelen, dan doen ze een geluksmeter vullen ze in. Even hoe lekker zit ik in de wedstrijd. Daar komt iets uit. Dan ga je met die coach in gesprek over wat je wil. Dat kan onafhankelijk van je werkgever. Of sorry, van je leidinggevende. Want ja, als die dat weten is dat ook weer een drempel. En wat je wil is toch dat mensen zich ontwikkelen. En dan zal die coach met jou aangaan wat de juiste koers is. En dan verwachten we in de transparantie waar we met elkaar tegenwoordig nog steeds mee in zitten. Wat wij ook graag willen. Is dat je ook de dialoog gaat. Yo, ik heb heel leuk werk. Maar ik zoek eigenlijk voor dit deel nog iets anders. Nou, en dan komt het uitwisselen weer van taken en rollen aan boord, wat weer prima op het platform kan.

Ja, wat mooi ook als werkgever, dat je dan echt een stap maakt naar zingever. En niet alleen maar tijd en geld faciliteert, maar betekenisvol werk faciliteert eigenlijk.

Zeker.

En dat mensen hun talent in kunnen zetten en kunnen floreren. Hoe kijk jij daarnaar op?

Eerst even, voorzitter, want ik wilde hier even bij aansluiten. Dat is even al improviste. Kijk, als je... Dan kom ik weer even bij dat topmanagement. Dat was een soort hobby van mij, maar goed. Maar goed, ik snap dat, die zorg. Dat je toch zicht wil hebben op... Hebben we voldoende mensen voor de sleutelposities voordatig? En als je zo'n shift wil maken richting future-proof talentmanagement, dan blijf ik zeggen, dat moet je wel voor oog houden. Maar ik wil even Rick vragen. Even nog terug. Hoe vaak daarmee omgegaan is een talentreview. Dus één keer per half jaar of per jaar komt de topmanager bij elkaar met de talentmanager of het hoofd P&O. En dan is er een lijstje met de talenten. Dat lijstje is dan vaak ook samengesteld op basis van beoordelingen van leidinggevenden. Weet je hoeveel doorgaans beoordelingsfouten er worden gemaakt door iedere leidinggevende? Heb jij enig idee?

Ik denk heel veel.

50? Ja. En weet je wat triest is? Wij maken ze zelf ook. Dat is inderend aan het beoordelen.

Ja, inschattingsfouten.

Precies.

Dat je vanuit een bepaald perspectief naar de realiteit kijkt.

Exact.

Ik heb ze allemaal genoemd in m'n boek. En die talentreview, daar staan ook mensen op het lijstje omdat leden uit de directie of de board iemand ergens tegen gekomen en onder de indruk waren. Want dat is een goede vent, die hebben ze dan een half uurtje ergens gezien. En die moet dan ook op het lijstje. Stel je nou eens voor, je hebt dit platform. En je laat de mensen daar ook op zetten, wat zijn mijn ambities? En stel je voor dat je daar ook op aangeeft, je kunt je kandideren voor de talentreview. wel goed ingekaderd. En daar moeten bepaalde criteria in staan. Er zouden er ook mensen afvallen die zich nodeloos gaan kandideren. Maar hoe mooi zou het niet zijn? Nou, en dan gaan mensen zich kandideren voor een talentreview. Daar komen mensen naar voren die anders helemaal niet in beeld zouden zijn geweest.

Ik mag wel graag dingen uitproberen. Toen ik Rob sprak, hadden we het hier ook over. En toen zei hij, ja, 50 procent gaat fout van alle goede mensen beoordeeld en noem maar. Twee dagen later zat ik bij iemand die begon ook over dat we dat toch wel inzichtelijk hebben. Ik wil graag toch wel een beetje inzicht hebben, ik wil mijn beste mensen zijn. Ik zei, nou, kijk even bij ons mee. Wij werken er zelf ook mee natuurlijk. Ik laat je gewoon even zien. Wat is een rol waar je zorgen om maakt? Dat was dan zijn operations manager. Ik zei, wat zijn de talenten ervan? Nou, bij mij zou ik nu die talent invoeren. En dan komen deze vier mensen kunnen het. Deze heeft het al ervaren, die is wat minder ervaren. Oké, dus je hebt je lijstje. Dat is je lijstje. De vraag is alleen in welke gradatie. Wil je een junior, medium of senior? En wil je die persoon ontwikkelen die kant op? Om daar ook een carrièreplan met te maken, een carrièrepad met te maken. Want hij kwalificeert zich nu voor de eisen die hij huidig aan die taak zit. Dus je kunt mensen ook echt... Bij ons doen dat talentcoaches, die nemen de mensen ook echt mee. Je kwalificeert je en ze willen ook in je investeren. En ongetwijfeld mensen zullen uiteindelijk nog een andere route kiezen, maar je hebt wel een continu inclusief beeld van wie dus in de hele organisatie zich kwalificeert voor welke rol.

Ja, en daar wil ik toch wel even kritische vragen over stellen, want we zien natuurlijk een beweging van privacy, AVG, jullie noemen het al lijstjes die inzichtelijk zijn, transparantie, zowel vanuit HR, maar ook OR, die hier bovenop zitten. Hoe kijken jullie daarnaar?

Ik wil nog even van Rick weten, zou jij daarvoor voelen om die talentreview gewoon toegankelijk te maken op deze manier? Of zeg, zelfs jij nou, dat is me nog een brug te ver.

Goeie vraag. Nou ja, ik ben voor transparantie, dus ik kan me voorstellen als je dat in je bedrijf, en dit heeft ook te maken met je cultuur, waar sta je zelf. Dus als je heel transparant bent in je bedrijf, je hebt een heel open gesprek, ook over wie zich kandideert als de volgende algemeen directeur, dan durf ik dat wel. Als je cultuur wat traditioneler is, dan zou ik daarmee oppassen en zou ik het gefaseerd doen. Met als doel volledige transparantie. Even terug naar die OR.

Artikel 27 van de wet op de ondernemingsradar. Ze hebben instemmingsbevoegdheid. Dat is dan weer even formeel, maar het is natuurlijk heel goed. De OR is een platform in je organisatie. Ik zie dat daar vaak ook toch met een beetje samengekrepen ogen naar wordt gekeken door bestuurders. Dat zou ik niet doen. Benader dat positief. Het is wel een vertegenwoordiging van je werknemers. Ze kunnen je helpen om het draagvlak in je organisatie te versterken.

Als je het hebt over interne arbeidsmobiliteit en mensen kansen bieden... krijg je over het algemeen alleen maar de handen op elkaar. Dat klinkt misschien gek, maar daar is iedereen toch voor. Ik bedoel, we willen toch alle talenten in een organisatie benutten, niet alleen die van jou of mij. Dat wil je toch het liefst zoveel mogelijk inzichtelijk hebben. En er zit ook altijd een deel van de mensen bij, je hebt early adapters, die willen direct zichzelf profileren, die willen de CEO worden. Je hebt mensen die even wat langer erover doen. Die moeten even wennen aan het idee, die willen wel of niet mee. Maar op een gegeven moment, als je ook nog eens, die talenten, moet je nagaan, je bent leidinggevende en al je hele team zet zijn talenten online. Dan heb je direct een mooie talentreview van je eigen team. Kun je ook over praten. Kunnen coaches je ook inbegeleiden of kun je hetzelfde ook doen. Dus het maakt zoveel transparant, hier ben ik eigenlijk niet zo goed in. Ik vind het lullig dat het eruit komt, maar ik zal het eerlijk toegeven, ik kan er niks van. Dus help mij daar dan mee. Die dialogen helpen ook om dingen met elkaar makkelijker te maken. Om die teams dichter bij elkaar te maken, hechter te maken. En daar is volgens mij niemand op tegen. Voor sommigen is het wel wat spannend. En dat is meer bij persoonsniveau. Dan heb ik niet eens over de OR. Je hebt early adapters, mensen die later zichzelf etaleren, zeg maar.

En heel concreet, wat voor talenten staan daarin? Zijn het alleen talenten over de medewerker? Of zijn het ook de mensen achter de medewerker? Dat iemand een goed dj is of goed koeken kan bakken?

We hebben een kader en daar kun je putten. Dat is ook weer even thermologie. De ene heeft het over skills, de andere over competenties, de andere over talenten. Maar je kunt ook hobby's toevoegen.

Ik kan me voorstellen, als je een personeelsevent hebt en je wilt een band samenstellen... Ja, dat kan.

Geen probleem. Dus je kunt zelfs opleidingen noemen. Dat je zegt, nou, bepaalde mensen die bepaalde opleidingen hebben genoten, willen we bij elkaar zetten. Je kunt zo ver gaan als je het zelf wilt. Maar even in deze, om te beginnen, keep it simple. Marktplaats is ook niet zo heel moeilijk, zei je net. Dat moet je hier ook niet in doen. Je wilt dat de dynamiek op gang komt. Dat mensen met elkaar over werk gaan praten en werk uitwisselen. En ook dingen gaan doen die ze leuk vinden.

Ja, mooi, want dat is uiteindelijk je missie. Eigenlijk dat je iedereen gunt dat ze leuk werk hebben, continu.

Er zijn wat meer aansporingen nodig dan anderen, dat is natuurlijk ook altijd zo. Alleen uiteindelijk lukt het. En het mooiste zou zijn, nu is het nog binnen de grenzen van bedrijven, Overheidsinstanties, ziekenhuizen, meer klanten, die dienstverleners die daar gebruik van maken. Maar uiteindelijk, als ik heel eerlijk ben, zou ik het liefst ontsluiten voor heel Nederland. En dat doen we op bedrijventerreinen, in steden, overal. En als het aan mij ligt, gas op die lolling.

Dus eigenlijk gewoon niet alleen maar afdelingsoverstijgend en organisatieoverstijgend, maar gewoon eigenlijk de hele samenleving te pakken. Een groot talentenpoel, zeg maar.

Het zou toch geweldig zijn als jij met werkgevers, waar arbeid is al zo schaars, en je werkt met een groep bedrijven in een businessclub of op een bedrijventerrein. Als je dit toch ook zou kunnen? We rollen nu uit. De eerste successen zijn er van afgelopen jaren. Nou, nu de volgende gast.

Het is wel echt early adapter dit hoor. Want als je dit tegen directie zegt van bedrijven, dan worden ze er heel nerveus van. Je gaat je talenten nog niet delen met andere organisaties.

Hebben we goed nieuws?

Het gebeurt natuurlijk.

Ja, maar die vraag komt nu. Dat is het leuke. Kunnen we dan ook in de bak van mensen... Want het is heel mooi als je twee bakkers bij elkaar hebt. Als je de een niet meer kunt bakken, kun je de ander ook niet meer bakken. Dat is het grootste probleem. Dus die willen ook alternatieve banen hebben daarvoor. En die vragen zijn er, die liggen er nu. Prachtig.

Prachtig ook de hoe-vragen eigenlijk. Hoe concreet het eigenlijk ook kan. Rob, heb jij nog een uitsmijter?

Een uitsmijter. Een mooie vraag van je Sven, een uitsmijter. Nou ja, kijk, misschien niet zozeer een uitsmijter, maar ik vind dus realiteitsbesef ook wel belangrijk. En zoals we hier met elkaar praten, als ik nou zou kijken naar dit webbie, dan zou ik denken, ja jongens, maar het lijkt wel, hadden jullie het niet gewoon de goed nieuws show kunnen noemen? Alles wordt geweldig, alles gaat perfect, iedereen functioneert, iedereen staat in zijn kracht. Zo is het natuurlijk ook niet. Er zullen altijd, kijk, het gaat ook om willen, en niet alleen maar om kunnen. Dus er zullen ook altijd mensen blijven die niet willen en dus ook niet kunnen. Een ideale situatie zullen we nooit bereiken, maar ik ben wel van mening dat door het op een andere manier aan te vliegen, zoals we hier vandaag hebben bespoken, dat je dat willen ook nadrukkelijk een belangrijke plek geeft en mensen daar dus ook leading in laat zijn. Dus hier zie je weer die zelfregie terugkomen.

Prachtig, ja. En Rick, wat als jij nog één element eruit zou halen als dé cruciale succesfactor van het implementeren van het toekomstig bestendig talentmanagement?

Dat zou ik eigenlijk twee dingen zeggen. Ik ben er van overtuigd. Iedereen heeft talent. Onmiskenbaar. Iedereen heeft talent. En het enige wat nodig is, ontsluit het samen. En breng het samen. En als je dat doet, dan ben ik er stellig van overtuigd. Jij zegt, ik geloof niet dat de ideale situatie komt. Misschien ben ik iets meer idealist dan jij Rob. Ik geloof echt dat dat helpt. En ik zie ook dat het helpt. En als je van elkaar begrip kwijt, omdat je dingen ontsluit, je maakt dingen transparant, daar wordt het ook mooier van. En daar wordt iedereen ook leuker van.

Fantastisch. Dus eigenlijk maximale transparantie. Het zal waarschijnlijk wat transpiratie kosten voor bedrijven om het dan gedisciplineerd te implementeren. Maar dit is wel the way to go.

Ja, maar ik denk dat, ja... Bij de bedrijven waar we actief zijn en waar we in gesprek zijn om hen te helpen, is de transpiratie wel... Dat valt wel mee. Iedereen heeft er belang bij dat we goed omgaan met elkaar, dat we elkaar leuk werk hebben. En daar wordt het voor iedereen leuker van. Als jij een leuke cultuur hebt in je bedrijf, is het voor mij ook gaver. Daar wil ik ook bij horen. En als dat wat minder is, ja.

Je zegt bewust dat het nog even haakt op iedereen. Volgens mij is dat best wel een belangrijk element. Want 1,2 miljoen mensen in onze samenleving heeft een afstand tot de arbeidsmarkt. Volgens mij geloven we hier met elkaar in dat de arbeidsmarkt een afstand heeft tot die mensen en niet andersom. Dus hoe betrek je ook hen en hun talenten bij jouw organisatie?

Door ze de kans te geven. Want dat is wat je moet doen. En ik durf ook nog te zeggen dat mensen met een arbeidshandicap of wat dan ook, vaak dat wordt dubbel en het wordt gecompenseerd in hun motivatie. Je krijgt daar ongelooflijk gemotiveerde medewerkers van.

Om ze de kans te geven. Wij zien het terug, zowel amplitief, mensen die gewoon lekker aan het werk zijn, mensen die het even moeilijk hebben, preventief, maar ook curatief, de mensen die gewoon ziek zijn, uit zijn gevallen, die willen weer terug in het arbeidsproces. Het is soms wel heel goed, het is ook een mooi bezinningsmoment. Om te kijken, wat kan ik nou? Dan komt-ie weer. Waar kan ik, waar wil ik, wie ben ik? Als je dan je talenten nog eens afzet tegen wat je al die tijd hebt gedaan, dan zie je soms wel eens het Lourdes-effect. Ik ga heel wat anders doen. Of ik pas iets mijn baan aan, of ik moet noodgedwongen iets aanpassen. En dan is het ook mooi dat je ergens een plek hebt waar je dat kunt doen. Werkervaringsplekken, noem maar op. Wij gebruiken het systeem zelf ook om kandidaten op die manier dus bij bedrijven in te zetten. Bij hele andere bedrijven. dan het eigen bedrijf. En daar gebeuren soms ook dingen die leiden tot nieuw perspectief en noem maar op.

Prachtig. Dank heren voor dit mooie, verdiepende en scherpe gesprek. Dan komen we tot een afronding. En om Rob te citeren, de regie ligt bij het talent. En volgens mij jouw grootste vrienden van het topmanagement die hebben hun behoeften en dat moet je ook zeker onderkennen. Maar uiteindelijk ligt de regie bij de medewerker zelf. Heeft de leidinggevende echt een belangrijke rol in performance, maar in persoonlijke ontwikkeling ligt dat bij de medewerker en de experts die dat op een hele goede manier kunnen faciliteren. Dus zorg voor die interne marktplaats waarmee je talenten en werkaanbod met elkaar matcht. Prachtig. Rick, je gaf aan de juiste persoon op de juiste plek en werk voor iedereen, want dat maakt je leven betekenisvol. Doe dat niet alleen maar in je eigen organisatie, hoewel de kracht en de schoonheid natuurlijk van binnen zit, maar kijk ook om je heen en durf ook organisatie overstijgend talent met elkaar te delen. Dus prachtig. Ik zou zeker zeggen, lees het mooie boek van Rob over Future Proof Talent Management. En kijk ook zeker even op de website van Amploy naar PartUp. Een prachtig instrument om jouw organisatie verder te brengen en talent te laten floreren in jouw organisatie. Ik wil jullie van harte bedanken dat jullie hierna hebben gekeken. Bedankt ook voor jullie aandacht. En wij wensen jullie heel veel succes en plezier met het ontwikkelen van Talent Management.