Online special: Versterk talent en wendbaarheid met Amplitie

Ja.

Waarom staan we stil met Amploi bij Amplitie? Behalve dat onze naam een samenvoeging is van de woorden Amplitie en Amploi, hebben we natuurlijk ook een hele belangrijke ambitie om ieder talent te versterken. Dus niet alleen van de langdurig zieke medewerkers die wij begeleiden naar anderpassend werk, maar ook van de mensen die niet zo happy zijn in hun werk en van de mensen die blij willen blijven en zich willen blijven ontwikkelen. Nou, laat daar nou niet alleen productontwikkeling een goede manier voor zijn, maar ook het laden van Amplitie. Dat doen we vandaag graag met onze collega's, maar ook met onze klanten. Wat Amplitie is en wat je ermee kunt bereiken, dat bespreken we vandaag met een van de experts op het gebied van Amplitie, Ellen van Dieren. Welkom Ellen.

Dank je wel.

En een aantal jaar geleden, Maakte jij uit de wereld van Employer Branding en Recruitment de keuze om je te laten opleiden tot Amplitiedeskundige?

Klopt.

Wat trok jou nou zo aan in Amplitie?

Wat trok mij zo aan aan een politie? Ja inderdaad, ik was heel actief in het recruitment werkveld. Dus zorgen hoe kunnen we talent met z'n allen naar binnen halen. Maar ergens ging dat bij mij een beetje wrijven. Ik dacht ik kan het aan de buitenkant heel mooi maken. Maar wat gebeurt er dan daadwerkelijk als mensen bij ons komen werken? En hoe goed zorgen we echt voor dat menselijk kapitaal wat een organisatie dan heeft? En zo is het bij mij eigenlijk ontstaan dat ik interesse kreeg in vitaliteit, het welzijn voor mensen en welke rol speel je daar dan in als werkgever. En zo kwam het amplitieve denken en werken op mijn pad, dus vanuit de positieve psychologie. En dat deed mij wel triggeren om meer te weten over wat is die amplitieve denken werkwijze en hoe kunnen we dat binnen organisaties inzetten.

Nou, dat is eigenlijk een hele mooie brug naar Ik denk wel de belangrijkste vraag van vandaag. Wat is Amplitie?

Wat is Amplitie? Om heel letterlijk het te gaan vertalen vanuit het Latijnse woord Amplio... betekent het vergroten, versterken, vermeerderen. En het is een kernbegrip vanuit de positieve psychologie... wat we vanuit Talent College toepassen in de positieve organisatiepsychologie. Dus met amplitie is een denk- en werkwijze die centraal staat om je menselijk kapitaal van je organisatie te versterken. Nou, en we kunnen het eigenlijk heel goed uitleggen, je ziet het hier aan de achterkant. Het model van drie denk- en werkwijzes die je hebt, je kan curatief, preventief of amplitief werken. En als we kijken naar curatief, betekent dat er iets aan de hand is, zeggen we vaak, voordat een organisatie in beweging komt. Dus of inderdaad er is een hoog verzuim, er is verloop, er is onvrede. Van een bepaalde doelgroep, een probleemgroep, is iets aan de hand en dat gaan we herstellen. Preventief kunnen we kijken naar bepaalde risicodoelgroepen. Dus wat zijn bepaalde risicodoelgroepen binnen je organisatie waarvan je verwacht dat er iets mee kan gebeuren. Dus we gaan inderdaad die risico's proberen te voorkomen en die inzetbaarheid van mensen behouden. Nou, curatief, preventief, daarnaast amplitief. En bij amplitief kijken we ernaar van hoe kunnen we dat totale menselijk kapitaal van een organisatie versterken. Dus we kijken vooral naar het vergroten van hun welzijn en hun functioneren. Dus deze drie denken werkwijs, we zeggen altijd ze zijn er alle drie. Dus het is niet zo dat ik alles amplitief kan doen. Ze zijn er altijd alle drie, ze bestaan naast elkaar. Maar onze doelstelling is om te zorgen hoe kunnen organisaties meer naar die actieve denken en werkwijze gaan... ...om te zorgen dat we minder herstelwerk hoeven te doen. Dus hoe kunnen we eigenlijk meer naar die voorkant bewegen.

Nou, heel mooi. En het is ook wel iets waar steeds meer belangstelling voor begint te komen. Het is volgens mij in 2022 nog HR-woord van het jaar geweest. Maar sowieso is er ook een toenemende behoefte om meer amplitief te werken. Waar komt dat vandaan?

Ja, dat zie je zeker. Aan de ene kant wordt het een trend genoemd. Zo zien wij dat niet. We zien het inderdaad als een denk- en werkwijze die eigenlijk op continue basis nodig is. En helemaal in de wereld waar we in leven. Als we kijken in de wereld waarin we op dit moment leven, dat noemen we ook wel de FUKA-wereld. Ik weet niet of mensen daar mee bekend zijn. Ik zie verschillende reacties in de zaal. De FUKA-wereld is een Amerikaans acroniem dat eigenlijk staat voor een wereld die continu in verandering is. Dat betekent veel veranderingen, veel complexiteit, onduidelijkheid. Veel zaken zijn Misschien van elkaar afhankelijk en maken het wat vager, ambigu. Als je kijkt naar die Fuca-wereld, betekent dat we in een wereld leven die heel snel verandert. Aan de ene kant een stuk technologie, data, AI, nou daar kennen we allemaal voorbeelden van. We zien inderdaad dat dat in best een snel tempo gaat en misschien sneller dan we verwachten. En dat biedt heel veel mooie dingen, maar vinden we ook misschien heel spannend. En daarnaast zie je inderdaad dat oorzaak-gevolg misschien allemaal niet zo logisch is, omdat er heel veel verschillende factoren invloed op elkaar hebben. Dus wat er aan de ene kant van de wereld gebeurt, of waar ergens een keuze wordt gemaakt. Er zijn zoveel factoren, wat ervoor doet zorgen dat we dingen niet meer zo makkelijk kunnen voorspellen. Dus als een organisatie zijnde, waar je eerder misschien een vijf of tien jaren plan ging maken, hoe ziet de wereld er over een jaar uit? En wat doet dat met mijn producten, met mijn businessmodellen? Dus je ziet dat het eigenlijk zo snel verandert dat de samenleving verandert, dat ook inderdaad de arbeidsmarkt verandert en ook de kijk op werk. En je ziet dat ook wel een beetje in de, wat wij noemen, volgens mij hebben we daar ook een mooie slide van, de psychologisering van arbeid. Want doordat die wereld zo snel verandert en die kijk op werk verandert, vraagt dat ook letterlijk iets anders van mensen. Dus wat je hier ziet is het traditionele en het moderne werken. Het traditionele als we kijken naar arbeidsinhoud, voorwaarden. En daarnaast staat het moderne, waarin zien dat er op basis van organisatiebehoeften en medewerksbehoeften andere zaken ontstaan. Een andere manier van werken. En ja, je zal zien, ik weet niet of jij iets herkent van het een of van het ander.

Nou, ik herken natuurlijk direct voor jobcrafting, maar dat is natuurlijk omdat we daar veel mee doen. Maar als wij het hebben over jobcrafting bij onze organisaties, dan hebben we het ook inderdaad heel veel over die veranderende wereld, waar het dus ook heel belangrijk hoort. zeg maar wendbare medewerkers stellen. Volgens mij gaat dat dan hier ook over hetzelfde. Ik ben intussen wel benieuwd, want iedereen zit heel aandachtig te luisteren. Maar ik wil ook nog even benadrukken.

Dat het mogelijk is om vragen te.

Stellen als je ergens nieuwsgierig naar bent of te koppelen aan wat je zelf aan het doen bent.

Schroom niet om dat te doen.

Steek je vinger op, ga staan, doe een dansje. Dan zullen we dat dansje niet uitzenden. Maar anders gaan we gewoon verder met wat we al gespreken waren.

Ja, als je kijkt, om hem inderdaad verder af te maken, het moderne werken vraagt ook letterlijk iets anders van mensen. Dus je ziet inderdaad dat er andere vaardigheden, competenties, talenten nodig zijn om je eigenlijk staanbaar te houden en mentaal fit te blijven. En doordat het werk iets anders vraagt van mensen, zie je ook dat je als organisatie daar een rol in mag spelen. Dus daardoor zie je die behoefte dat organisaties steeds beter snappen dat ze continu mogen investeren in het welzijn van hun mensen en zorgen dat ze eigenlijk in conditie blijven. Dus dat we niet achteraf moeten gaan herstellen. Weet je, want we schieten eigenlijk tekort in het in conditie houden van ons menselijk kapitaal. Hetzelfde als dat we weleens zeggen van een bedrijf heeft bepaalde investeringen, machinepark of inderdaad vastgoed en we vinden het... Ja?

Spannend.

Nee, je ziet inderdaad dat bedrijf een bepaald vastgoed heeft of inderdaad machinepark. En dat is heel logisch dat we daar investering op hebben. Dat moeten we onderhouden. En zo zien we dat eigenlijk ook met het menselijk kapitaal. En dan zien we nog steeds dat we personeelskosten beschrijven en kosten willen we drukken. Dus inderdaad investeren in mensen zonder dat iets aan de hand is en daar kost aan uitgeven, dat gaat tegen onze natuur in. Maar we vinden het wel heel logisch dat we dat machinepark of het ontroerend goed, zeg maar, in conditie houden. Dat is wat we eigenlijk met deze actieve denken-werkwijze ook willen, dat je je menselijk kapitaal ook continu versterkt.

Ik zie een vraag.

Ik heb een hoge vraag.

Zeker.

Ik spreek best veel bedrijven en die zijn echt wel willende. Die zien het belang ook echt wel in van duurzaam inzetbaarheid, ambitie. Maar ze weten eigenlijk vaak niet waar ze moeten beginnen. Wat zou je tegen die bedrijven willen zeggen? Als eerste van dit zijn de eerste stappen die je moet zetten, wil je daarmee bezig zijn?

Ik denk ten eerste als bedrijven gaan inzien dat het waardevol is, dat dat stap 1 is. Dus we zijn nog veel bezig met die bewustwording. Op het moment dat een bedrijf dat herkent en snapt, wij zeggen altijd eigenlijk ieder startpunt... ...is anders. We kijken altijd wat is de huidige situatie van een bedrijf en gaan kijken wat de gewenste situatie is. Dus bij de ene, die zit al heel erg aan die moderne kant of die zorgt al heel goed voor hun mensen. Dus per organisatie is het anders, maar wat het meest belangrijke is van amptief denken en werk is dat we dat doen vanuit een waarderend perspectief. Dus we kijken vooral, wat is er al? Wat doe je als organisatie al? Welk werkgeversaanbod heb je? En hoe kunnen we dat eigenlijk amplitiever gaan inzetten? Dus we gaan niet direct alles helemaal omgooien en veranderingen en nog meer dingen bedenken. Maar ik ervaar heel vaak dat de organisatie zegt, we doen al heel veel voor onze mensen, maar ze maken er geen gebruik van. Of het heeft niet het effect wat het zou moeten hebben. Op het moment dat ik dat ervaar is het voor mij heel simpel dat ik terug ga naar de tekentafel. Want als mensen geen gebruik maken van je aanbod, dan bied je niet het goede aan. Dus in heel veel gevallen komt dat eigenlijk nog top-down tot stand. Een extern fideliteitsprogramma of iets wat we ergens in een kamer met een paar mensen bedenken. En de basis van ambitief denken en werken is heel erg inderdaad bottom-up. Dus ga met je mensen in gesprek om te kijken waar zit die behoefte. Wat hebben zij nodig om hun welzijn te vergroten? En dan gaan we kijken van is dat aanbod, die interventies zijn nu er al, kunnen we die amplitiever gaan inzetten? En we kijken vooral van hoe kunnen we eigenlijk het menselijke contact ook in een organisatie vergroten en versterken? En ja, dat kan soms zijn van het traditionele beoordelen en functioneren naar de continue dialoog. Weet je, andere vragen stellen aan elkaar, veel meer vanuit het waarderend perspectief. Dus er zitten heel veel verschillende stappen in die we kunnen maken. En soms kan het heel klein beginnen. Weet je, het kan ook in leiderschap beginnen. Er zitten eigenlijk allemaal verschillende bouwstenen waarvan wij zeggen dat kunnen ingangen zijn om de eerste stap te maken. Ik zag een vraag daar achterin en hier. Volgens mij eerst achterin, ik weet of jij hem... Ik haakte een beetje aan het laatste wat je zei. Ik denk dat het belangrijkste is dat.

Je de mensen waar je betrekt ook een stem geeft en meelaat brengen.

Als je het samen doet, dan blijft.

Het in de organisatie. En dan voelen ze zelf ook weer waarom het zo belangrijk is. Omdat ze zichzelf zien.

Ja, een hele belangrijke. Dan hebben we het inderdaad over betrokkenheid, over verantwoordelijkheid, over eigenaarschap. Weet je, soms komt een organisatie bij ons en die zegt, kunnen jullie het eigenaarschap van onze mensen vergroten? Of dat ik daar een training op kan geven. Ja, ik kan voor een groep gaan staan en iets zinnigs gaan zeggen, maar als dit de vraag is binnen een organisatie... Dan moeten we ook inderdaad terug naar de basis, want dat betekent dat je mensen niet vanaf het begin af aan betrekt. En als we dat wel gaan doen, dan zal je zien dat het eigenaarschap en betrokkenheid en welwillendheid veel groter is. Dus ja, dat is echt de basis van wat we doen.

Was er nou nog een kijkje?

Ja, die zijn er zeker. Wat we veel doen, beleiden amplitiedeskundigen op, omdat wij geloven dat... ...amptief denken en werken heel erg vanuit de binnenuit mag komen in een organisatie... ...en dat je het wil verweven in je organisatiecultuur. En als ik kijk vanuit het jaar, zien we eigenlijk hele mooie successen en die kunnen soms... Heel groot zijn soms klein. Ik zie inderdaad dat... Misschien wel een mooi voorbeeld binnen een bouwbedrijf, waarvan we soms denken... is dat dan een doelgroep waar dit past om op deze manier te werken? Wat je daar zag, is dat ze zelf een aantal resultaatgebieden hadden bedacht. Dit is onze huidige situatie, dit is onze gewenste situatie. En daarin was bijvoorbeeld het voorbeeld van hoeveel deelnemers... nemen mee aan onze POP-trajecten die we hebben. ...en hoeveel eigenaarschap en initiatieven komen er vanuit onze organisatie... ...tot teamactiviteiten of bij elkaar op de werkvloer kijken. Dus zo zag je eigenlijk, doordat zij veel meer naar hun mensen toegingen... ...letterlijk in de bouwgate, op locatie... ...dus veel meer die vragen stellen vanuit een waarderend perspectief... ...dat ze ook zagen dat de betrokkenheid en activiteit... ...in een jaar van de medewerkers daadwerkelijk groter werd. Dus zo zie je dat er soms binnen een bedrijf... ...dat een amplietzestkundige een aantal resultaatgebieden bedenkt... Andere successen die we daarin zien kunnen ook veel meer zitten op hoe je bepaalde visie en beleid neerzet. Zo zien we ook binnen organisaties dat ze van het verzuimbeleid Eigenlijk redelijk curatief is he, met een doel tot verzuimverkleinen, dat we gaan naar het voeren van een gezondheidsbeleid. Nou wat ze daar zagen inderdaad, dat ze eerst in de werkgroep verzuim eigenlijk heel minimaal betrokkenheid hadden. Ik zou ook niet heel positief worden van deelnemen aan een werkgroep verzuim. Maar door dat anders te gaan inrichten en de intentie te veranderen... Dus inderdaad, we zijn hier met z'n allen om de gezondheid van ieder te vergroten... ...zie je dat die betrokkenheid weer veel groter werd. Dus zo zie je eigenlijk dat we vooral bezig zijn om de betrokkenheid van mensen te vergroten. En daar zie je ook dat het op een gegeven moment doorstijpelt in productiviteit... ...en in, ja, eigenlijk organisatiesucces. Daar zien we eigenlijk hele verschillende voorbeelden van. Dus soms klein, soms groter. Andere vraag?

Zal ik er nog een stellen? Wanneer zou een organisatie iets met ambitie moeten doen?

Wanneer? Ja, het is heel interessant. Ik zeg altijd, onze opdrachtgevers komen vanuit twee kanten. Dat kan zijn vanuit pijn. Dat betekent letterlijk, er staan veel mindergetallen bij mij op onze KPIs van verzuim en verloop en dat wil ik verminderen. Nou ja, dan kunnen we daar iets aan doen, maar het is geen quick fix. Het is niet van, ik ga vandaag amplitief werken, morgen zijn verzuimcijfers met 6% afgenomen. Het is natuurlijk een continu proces. Dus je ziet dat onze opdrachtgevers vanuit pijn komen of vanuit inspiratie. En inspiratie zit veel meer van, ik wil daadwerkelijk die goede werkgever zijn. En ik denk dat dit wel mooi is wat we hier zien, en dat is vaak ook waar we binnen organisaties mee bezig zijn, is om die focus te verleggen. Wat we doen aan politie vanuit de positieve psychologie, we zeggen eigenlijk altijd je hoeft niet ziek te zijn om beter te worden. Er hoeft niet iets aan de hand te zijn voordat ik ga investeren in jou als persoon, als mens, als medewerker. Wat je hier wel mooi ziet is eigenlijk dat veel organisaties, we kunnen heel veel aandacht voor steden aan verzuim voorkomen of verminderen of verlopen of ontevredenheid. Dus we werken heel hard aan min getallen, maar het maximale wat ik kan bereiken is nul. Fantastisch als je verzuimelijkheid van 0 is, maar als we snappen dat we in die VUCA-wereld leven, waarbij we dus mogen gaan bewegen naar groei en vooruitgang en wendbaarheid en veerkracht, mag ik ook van 0 naar plus groeien. Dus aan de ene kant kan ik medicijnen gaan toedienen. Vanaf het nulpunt kunnen we vitamines gaan toedienen in een organisatie om veel meer ook naar die kant te gaan wat we nodig hebben. Dus we proberen organisaties, en ik ben ook veel met directies en mt's in overleg. Die zijn dan in sommige gevallen heel erg groot. De KPIs en kosten en wat rendementen, wat levert het op. Soms is zoiets simpels op papier te tekenen als dit, krijg je mensen een bepaalde andere denkstand. Dat ze ook snappen van oké, ik kan dus ook eens gaan kijken van ik wil een bevlogenheid vergroten of ik wil een bepaalde... Medewerkersactiviteit of de energie in mijn club vergroten, want ik snap, we zeggen altijd meer welzijn, beter functioneren, groter organisatiesucces. Dus we helpen organisaties om ook heel erg met een andere manier te gaan kijken en dat werkt vaak heel positief.

Ja, klinkt goed. Klinkt een beetje alsof je zegt, als je de focus legt op de mensen, dan komt het resultaat vanzelf.

Ja, ik zie mensen in de zaal knikken, dus dat is wel jullie misschien.

Niet... Wel interessant, want...

We vertellen dit verhaal ook. Overal waar we komen, dan knikt iedereen. Je kan hier niet tegen zijn. Maar soms is het ook wel, het klinkt soms ook wel te mooi om waar te zijn. En het is best lastig om in KPIs ook te kunnen borgen van de interventies of het object die denkt dat we hebben ingebracht heeft dit opgeleverd. Dus het is heel lastig een business case te maken. Hoe ga je daar zelf mee om?

Het eerste wat jij zegt herkennen wij. Mijn werk is voornamelijk heel veel mensen hier meenemen. Dus soms zeggen mensen wel, het lijkt net of je vrede verkondigt dat niemand zou tegen zijn. Dat ervaar jij dus ook. Niemand zal denken, nou, dit slaat nergens op. Het zit eerst inderdaad in die mindset, in die beweging die we brengen. En vervolgens gaan we dus inderdaad per organisatie ook wel kijken van hoe belangrijk is de meetbaarheid daarvan. Dat is vaak ook een gesprek wat we voeren daarin. Dus hoe belangrijk is de meetbaarheid? En dan zie je ook wel eens dat organisaties op een gegeven moment inderdaad... Ja, weet je, wat is de intentie van meten? Wat is de reden daarvan? En door dat gesprek te voeren zien we eigenlijk ook wel dat er vaak wel een beweging komt. En door te werken met bepaalde resultaatgebieden, wat je zou willen bereiken, zie ik ook wel dat organisaties echt wel in staat zijn om die beweging te creëren. En als we het over business case hebben, op het moment dat curatie en preventie minder zal worden, Heb ik dan geld over? Heb ik dan geld over om inderdaad te investeren aan de voorkant? Het is allemaal een lange termijn, een continu proces natuurlijk. Maar je ziet wel dat de organisaties dat doen op een gegeven moment inderdaad zien. ...ja, dat die beweging naar het amplitieve, naar de voorkant, naar het versterken van je mensen... ...dat dat een veel stabielere basis met zich meebrengt. Ik denk het ook wel mooi om te laten zien... Ja, Lilou, inderdaad, maar.

Je ziet ook van dit punt die daar is genoemd... ...zitten er zeker wel ook twee die je echt wel zou kunnen uitmeten... ...en dat is de klanttevredenheid en ook in heel veel onderzoeken de bevogenheid van je mensen. Dus wat dat betreft, het is niet alleen maar een los verhaal. Je kunt het er wel ergens in terugzien. En als je het hebt over minder preventie en curatie, waar komt dat dan door? En hoe zou eigenlijk die verhouding moeten zijn?

Ja, en dat laten we vaak ook met simpele modellen zien. Op het moment dat ik heel veel tijd, aandacht en geld aan die bovenkant besteed, is het eigenlijk best wel leuk dat ik een instabiele verhouding creëer in mijn organisatie. Dus onze doelstelling om die stabiele verhouding en menselijk kapitaal in je grootste basis... om die stabiel te maken, om die veerkrachtig en inderdaad hun welzijn te verhogen, hun bevlogenheid, hun wendbaarheid, waardoor ik dus inderdaad op die andere twee facetten minder zal doen. Wat mij letterlijk ook, ja, we zeggen altijd met curatie en preventie kan ik meten wat het mij minder kost. En wij zeggen eigenlijk met amplitie kan ik inderdaad bekijken wat het mij meer oplevert. Dus het zit echt in een ...een andere manier van denken en werken. En als ik kan laten zien wat het in twee facetten minder kost... ...kan ik vervolgens laten zien wat het op een ander facet kan opleveren. Dus ja. En ook daarin is, als we echt vanuit Amplitief Denken en Werken in onze opleiding... ...laten we Amplitief Zeskunde ook altijd een positieve aanleiding schrijven. Dus wat we in basis gewend zijn, is dat we eigenlijk altijd een probleem moeten hebben. Bijna altijd een probleem, en daar schrijven we een business case op. Wij geloven ook dat je vanuit die positieve, een positieve aanleiding, want dit is de gewenst situatie, maar dit is eigenlijk onze droom, of dit is de huidige situatie, dit is onze gewenst situatie, om die gewenste situatie te beschrijven. Weet je, daar beginnen wij vaak mee. Dus inderdaad niet met de probleemstelling, maar met een gewenste situatie. Als we dat willen bereiken met z'n allen, als wij daar positief tegenover staan, Dan gaan we volgens u uitwerken wat we daarvoor nodig hebben. Dus je kan die positieve psychologie kunnen op heel veel facetten al inzetten om die organisatie te laten bewegen. En dat is heel leuk om te zien dat het dus ook anders kan werken in het schrijven van probleemstellingen en business cases.

Ik hoor ook wel wat raamvlakken waar wij in ons gesprek heel erg veel mee bezig zijn. Dat is natuurlijk dat oplossingsgericht, wat dan wel weer een probleem oplossen moet zijn. Maar we hebben wel mensen vragen. Waar wil je nou uiteindelijk naartoe in plaats van wat kunnen we voor jou vandaag gaan fiksen? Zijn er nog andere vragen vanuit de zaal, reacties hierop, herkenbaarheid? Of dat je denkt, nou, vertel iets meer over. Nee, ze hangen gewoon uit.

Ik vind dat mensen knikken ook wel, dus dat is ook positief.

Ja, dat is natuurlijk leuk. Hoe kunnen werkgevers nou met amplitie aan de slag?

Als we hier kijken, en dat komt een beetje op jouw vraag net ook, door de afgelopen zes jaar dat wij hier vanuit Talent College hier mee bezig zijn, hebben we eigenlijk ontdekt dat we een aantal bouwstenen hebben waar een organisatie, een aantal knoppen waar we aan kunnen draaien. En dat zie je hier een beetje in dit Amplitie bouwstenenmodel. We zeggen altijd de buitenkant, het blauwe, we hebben een bepaald fundament. Dus we kijken inderdaad naar missie, strategie, visie, cultuur, communicatie. Een onderdeel, nou ja, wat bij Amplitie hoort, is die positieve communicatie, die heel erg van belang is. Dus we kijken aan de ene kant inderdaad hoe staat het fundament van een organisatie. En volgens kijken we naar die verschillende bouwstenen en die knoppen waar je aan kan draaien. En hier zit geen logisch vervolg van als ik aan die knop ga draaien, dan dit is het startpunt en dit is het eindpunt. Maar je snapt wel, als ik ergens een amplitieve stap in maak, dat het effect heeft op andere facetten. Dus als ik in mijn werving en selectie vanaf het begin amplitiever wil gaan werken, betekent dat mijn recruitment er anders uitziet. We werken niet met de standaard vacature teksten, maar met talentprofielen. Dus vanaf moment 1, weet je, dan kijken we naar onboarding, offboarding. We werken niet met het traditionele personeelshandboek. Dus we gaan niet vertellen, dit mag niet en als je ziek bent moet je dat. Heel erg de risico's en het curatieve, preventieve. We gaan vanaf moment 1 heel erg kijken, wat is onze cultuur? Hoe willen we met elkaar omgaan? Dus van het personeelshandboek met regeltjes... Gaan we veel liever naar een cultuurboek waarin we vanaf het begin inderdaad al snappen dat jouw welzijn centraal staat. Dus op al die bouwstenen kan je verschillende stappen maken. En we zoeken vaak per organisatie waar je nu mee bezig bent. Wat is top of mind? Welk thema? Of waar werken jullie al aan? En vanuit daar proberen we dus inderdaad ambitief te gaan werken en zaadjes te planten om steeds verder in die organisaties te komen. Dus dat is ook mijn grootste tip voor jullie hè, als je inderdaad kijkt van waar is een organisatie mee bezig, hoe kan ik daarop inhaken? Dus niet helemaal blanken met iets heel nieuws komen of... Zeggen van als je actief wil gaan werken, dan moet eerst dit en dit op orde. Nee, vanaf morgen kan ik een stap maken in iets. Mijn grootste tip voor jullie, als je inderdaad kijkt van waar is een organisatie mee bezig, hoe kan ik daarop inhaken? Dus niet helemaal blanken met iets heel nieuws komen of zeggen van... En als ze dat ervaren, en ook medewerkers ervaren, dan zie je dat op een gegeven moment als een soort sneeuwbaleffect. Zo gaat lopen, ja.

Wie van jullie kent een organisatie in ons klantenkring die heel erg baas zou zijn bij op deze manier naar een organisatie kijken? Hartjes? En binnen zo'n organisatie, Ellen, wie zijn nou de belangrijke spelers binnen een organisatie? Wie hebben binnen een organisatie nou de belangrijkste rol?

Ja, ook daar is wel vaak geen discussie over. Moet ik bij de medewerker beginnen of bij leidinggevende? Of moet ik eerst directie en MT volledig overtuigd hebben voordat ik stappen kan maken? Voor ons is Amplitie van iedereen. Dat is uiteindelijk het idee wat je wil bereiken. Dat we met z'n allen actief denken en werken. Zodat het echt in je DNA, in je organisatiecultuur komt. Laatst ook inderdaad dat we binnen een organisatie ook zeiden van ja, je moet eerst inderdaad met mijn leidinggeving in gesprek en dan kan ik pas wat gaan doen. Het liefst ga ik met iedereen in gesprek en als jij een stapje maakt en ik maak een stapje en wij vertellen elkaar dat. Dus ik kan niet zeggen er is... Weet je, ik moet bovenaan beginnen of beneden beginnen. Het is juist het idee dat we op alle lagen een beweging creëren. En als je kijkt, we hebben een aantal succesfactoren van actief denken. Laatst ook inderdaad dat we binnen een organisatie ook zeiden van ja, je moet eerst inderdaad met mijn leidinggeving in gesprek. Dus hier dat steun van directie natuurlijk erop staat. Wat ik al zei, we zijn veel met directies en mt's in overleg om die mindset, om die beweging gaande te krijgen. Want als ik daar geen voorbeeldgedrag of inderdaad niet de instemming heb... Dan wordt het natuurlijk wel lastiger. Dus het is geen must, het is niet het startpunt. Maar op een gegeven moment willen we dat natuurlijk wel bereiken. Je ziet het steun van de directie belangrijk. En verder zie je een aantal facetten die het bot bewerken wat belangrijk is. Het vertrouwen, de open cultuur. Je ziet een stuk transparantie erin. Het continue proces. Ik krijg ook wel eens de vraag hoe lang duurt het voordat ik Amplitie heb geïmplementeerd. Het is geen computersysteem. Het is niet een verandering van A naar B. Het is een continu proces. Dat kan je ook niet tegen een opdrachtgever zeggen. Met opdrachtgevers zijn we ergens een jaartraject bezig. Een cultuurversterkersprogramma. Dat komt helemaal bottom-up tot stand met de medewerkers. We creëren dan een Amplitie Team. Er is een Amplitie deskundig opgeleid. Nou ja, inderdaad vanuit HR of de projectrijdersrol heeft. Een Amplitie-team van mensen. En vervolgens creëren we dan samen dat cultuurversterkingsprogramma. En ik denk het meest belangrijke qua succesfactoren van Amplitie is dat waarderend perspectief. Ze gebruiken altijd appreciated inquiry. Dus waar zit talent? Waar zitten kansen? Waar zit energie? En dan kan ik pas wat gaan doen. Nou ja, het liefst ga ik met iedereen in gesprek. En als jij een stapje maakt en ik. Waar zitten succesfactoren en hoe kunnen we vanuit daar groeien? Dus ik denk dat dit, ja, redelijk die succesfactoren zijn die wij ervaren.

En als we nou amplitie brengen naar waar onze collega's het, waar onze collega's vooral vaak mee bezig zijn, we hebben het over het praten over talent, dan hebben we het over loopbaan. Wat is nou de relatie tussen amplitie en talent?

Ja, die is heel sterk. Als je kijkt naar ons amplitiemodel wat we hebben ontwikkeld, ik denk dat er daar ook een vorm van is. Je bent steeds sneller dan dat ik dacht. Dit model is gebaseerd op het JDR-model, het Job Demands Resource model, huis-van-werk-vermogen en het PERMA-model, misschien herken je die daarin. We hebben eigenlijk gezegd, er zijn vier pijlers van amplitie waar interventies onder kunnen vallen. Een ene daarvan is talentmanagement. En je ziet dat deze vier pijlers, gezondheid, bevlogenheid, werking richting talentmanagement, Het zit ook heel nauw met elkaar verweven. Dus je hoeft niet te strak van deze interventie valt daaronder of dit, het versterkt elkaar allemaal. Maar je ziet dat talent mensen een enorm belangrijk daarin is. En de visie die we daarop hebben vanuit Amplitie is dat iedereen talent bezit. Dus die include now.

Iedereen heeft talent.

Daarom matcht het ook heel goed. Vanuit de inclusieve talentvisie gaan we ook vooral kijken... op wat eigenlijk voor een organisatie, hoe die talenten inzichtelijk kan maken. Dus we zeggen inderdaad, help je medewerkers met inzicht krijgen in talent... vervolgens ontwikkelen en het vervolgens inzetten. Want wij ervaren ook dat het niet zo logisch is dat iedereen het talent weet. Sommige mensen identificeren zich heel erg met een rol of een functie. Dus we mogen best wel veel meer aandacht besteden aan het ontdekken van talent. En dat vervolgens mede gaan ontwikkelen en inzetten.

Welk positief effect heeft het werken in een organisatie die ambitie heeft omarmd en ook verankerd in de organisatiecultuur, welk positief effect heeft dat nou op iemand's loopbaan?

Ja, ik denk wel het talent gerichten, dat dat heel erg belangrijk is. We werken daaraan eigenlijk ook wel weer, aan het gegeven moment dat wij zeggen dat wij een idem willen laten uitblinken in wie die is. Op het moment dat ik een werkomgeving, een werkinrichting heb gecreëerd waar mensen dat kunnen doen, ...zal je zien dat mensen in hun loopbaan natuurlijk veel meer energiebevlogenheid... Ik zie mensen heel erg knikken, want dit raakt jullie werk. Daar worden jullie ook enthousiast van. Dus je ziet inderdaad als een amplitieve omgeving kunnen creëren... ...waar de mens centraal staat en haar welzijn... ...dan zie je dat mensen veel beter kunnen floreren. Dat ze op plekken komen. Is dat inderdaad middels jobcrafting? Is dat wat we ook willen? Wij hebben ook wel de ambitie dat er van het gekaderde functiehuizen en profielen van oké, of je bent A of je bent B, ja... Nee, weet je, ieder mens bezit verschillende talenten. Hoe kan ik die organisatie breed gaan inzetten? En dat is denk ik het grootste voorbeeld, dat mensen dat in hun loopbaan gaan ervaren. Dat het inderdaad minder gekaderd is, dat er meer zicht is voor de persoon, voor jouw energiemanagement, voor jouw bevlogenheid, voor jouw talenten. Waardoor mensen natuurlijk met veel meer werkgeluk hun loopbaan doorbrengen. Ja, hij wordt opgenomen, dus... Pitching u een... Oh, oké, oké, oké. Nou, dan stuur ik je nog wel even...

Als mensen op deze manier hun werk kunnen doen, dan zijn ze gelukkig in hun werk, maar dan weten ze waar ze goed in zijn. Dan hebben ze ook nog de kans toegekregen om dat binnen de organisatie verder te ontwikkelen en verder te groeien in de jas die ze het beste past.

Ja, maar je ziet ook wel inderdaad wat sommige organisaties misschien wel spannend vinden. Als ik continu met mensen in gesprek ga en ik trigger ze inderdaad op de energiegevers, gaan ze dan mijn organisatie verlaten. Part of the game, om het zo maar te zeggen. Want ja, uiteindelijk wil je dan dat mensen inderdaad misschien... dat we niet verrast zijn dat mensen weggaan. Want dat gebeurt nog veel te veel. Ik dacht dat hij zo lekker erin zat, maar in één keer krijgt hij een andere baan. We hebben vacatures, weet je. Continu dat reactieve wat we met z'n allen hebben, is doordat we onvoldoende in verbinding staan met elkaar. Want als ik continu, snap je, dat is ook het... Ja, weet je, een van de gevolgen van amptief denken en werken is dat we die continue dialoog hebben. En dan herken ik dus veel eerder of jij een stap wil maken of dat je wel goed in je vel zit of niet. Dus ik snap wanneer jij wil bewegen. En ik geloof als jij deze denken en werkwijze volledig omarmt, ja dan snap je ook dat mensen kunnen gaan. En als ik die dan weer een beetje off-boarding als ambassadeur laat gaan... Ja, weet je, dan zitten ieder op hun plek en...

Het lijkt me beter dan wanneer ze ongelukkig blijft zitten.

Ik wou het zeggen, dan komen ze in curatie terecht. Ja, dat willen we ook voorkomen op een manier. Of ze gaan inderdaad hebben ongewenst verlopen, waar we verbaasd over zijn.

We hebben dat vanmiddag op de Rim van de Middelbroek gehad. Op dit moment 95% van de kandidaten, de talenten die wij begeleiden, zitten in een situatie waarin verzuimde rol speelt. We hebben allemaal coaches, artists, kunnigen in de zaal die continu bezig zijn met talentontwikkeling. Dan merk je ook wel vaak dat de kandidatie echt een overleefstand krijgt. Hoe maak je dan die sit-scenario's ambitief heen? Want dat is vaak best wel lastig.

Ja kijk, deze mensen zitten in curatie. Er is daadwerkelijk iets aan de hand en er moet inderdaad iets opgelost worden. Dus dat merk ik zowel bij organisaties als bij individuen of bij teams. Het kan heel goed zijn dat mensen in een curatieve situatie zitten... waar gewoon eerst iets opgelost moet worden. Dat kan ik niet amplitief doen. Ik kan wel vanuit die positieve psychologie zulke dingen benaderen... en ik denk dat jullie dat ook herkennen. Maar soms moet een organisatie, een team, een individu een aantal curatieve keuzes of stappen maken... Dat kunnen we dus positief begeleiden. Maar daarna kan ik inderdaad weer vooruitkijken naar groei en vooruitgang en bevlogenheid en welzijn. Daarom leeft het ook heel erg naast elkaar, deze denkenwerkwijzes.

Maar ik hoor je al wel iets zeggen over het positief benaderen. Dat kun je ook in de fase van curatie wel meenemen. En dan ben ik toch benieuwd, wat is dat dan? Wat je ook uit ambitie kan meenemen naar de gesprekken die je in de.

Curatie... Ja, als ik bijvoorbeeld kijk, wij ervaren weleens teams waar werkdruk wordt ervaren. Dat is inderdaad een situatie waar iets mag gaan veranderen. Dat kan ik niet amptief oplossen, maar ik kan wel vanuit positieve psychologie het gesprek aangaan. En als er dus werkdruk wordt ervaren, is ten eerste bekijken, is dat daadwerkelijk een grote workload of is het werkdrukbeleving? Daar vind ik een verschil in zitten. Maar als ik met dat team in gesprek ga, kan ik verschillende vragen stellen. En als ik inderdaad de vraag stel van, wat kan de organisatie doen om jouw werkdruk te verlagen?

Dat is heel curatief.

Dan kun je je misschien bedenken als ik die vraag stel, wat kan de organisatie doen om jouw werkdruk te verlagen? Wat gebeurt er dan? Wat denk jij? Hoe reageren mensen? Ja, dus inderdaad snel meer mensen of een nieuw systeem. Mensen gaan dan buiten zichzelf kijken en leggen het bij de organisatie neer. Jullie moeten dat voor mij oplossen. Als ik in die stand zit, dan krijg ik met zo'n team best wel veel negativiteit en redenen en kom ik niet heel snel in een oplossingsstand. Dus als ik even naar een ander paadje ga en ik begin met diezelfde groep en ik zal de vraag stellen... ...wat heb jij nodig om met meer werkenergie of met meer energie jouw werk te doen? Dan ga ik letterlijk een ander paadje in. Dan staan we even stil bij werkenergie, want ook al is er werk druk, zal iedereen nog wel energie ervaren. Op het moment dat we dat mensen laten uitspreken, komt weer top of mind... ...is het inderdaad bewezen dat ik daar de komende dagen meer van ga doen, dus ik zie direct effect. En door in die werk energie te gaan zitten en daar met elkaar over te delen, zien we ook vaak dat we nu...

Wat is dat dan? Wat je ook uit ambitie kan meenemen naar de gesprekken die je in de curatie... fase met mensen voert?

Ja, als ik bijvoorbeeld kijk, wij ervaren weleens teams waar werkdruk wordt te ervaren. Dat is inderdaad een situatie waar iets mag gaan veranderen. Dat kan ik niet ambitief oplossen, maar ik kan wel vanuit positieve psychologie het gesprek aangaan. En als we dus input krijgen om die werkte te verlagen. En soms is werkenergie verhoogd in iets heel kleins. Dat kan voor iedereen net iets anders zijn, waardoor dat werkdruk wordt ervaren, is ten eerste bekijken, is dat daadwerkelijk een grote workload of is het werkdrukbeleving? Daar vind ik een verschil in zitten. Maar als ik met dat team in gesprek ga, kan ik verschillende vragen stellen. En als ik inderdaad de vraag stel, van wat kan de organisatie doen om jouw werkdruk te verlagen, dat is heel curatief, Dan kun je je misschien bedenken als ik die vraag stel, wat kan de organisatie doen om jouw werkdruktersprek op die manier te openen? Dus eigenlijk dezelfde groep, zelfde probleem, maar een andere beginvraagstelling. Heb ik een totaal ander effect en resultaat met die groep op dat moment. En dat is natuurlijk ook individueel, dat is voor jullie ook zo. Je snapt heel goed het belang van jouw vragen die je stelt aan een ander.

Nou, ik kan me zo wel voorstellen dat als je met iemand aan tafel zit over ander passend werk, dat als je dan begint met de vraag, goh, wat zijn hier de beperkingen, dat je dan op een ander resultaat uitkomt dan wanneer je zegt, wat kun je nog doen en waar word je blij van.

Ja, wat wil je niet, op wat wil je wel. Zo zijn natuurlijk heel veel. Dus ik denk ook in zulke situaties dat je waarderende vragen kan stellen. Vanuit waarderend perspectief het gesprek met iemand aangaan, dat daar wel een stap nog te maken is.

Mooi. Zijn er nog meer reacties, vragen uit de zaal? Dingen waarvan je zegt, nou daar ben ik eigenlijk wel nieuwsgierig naar, is nog niet besproken. Of zie je misschien ergens nog een gap tussen wat wij aan het doen zijn en wat er vandaag... Ik zie wel een gap in wel de mens. Maar daadwerkelijk, dat je een stap maakt naar de 100 miljoen zou je zeggen, naar de 50 miljoen, om daar echt in te investeren, daar zie ik wel veel meer een grote afstand. We zijn vroeger te kort aan het personeel en de noodzaak is er zeker wel, maar hoe is het nou niet.

Voor elkaar om dan toch meer Wat gebeurt er dan? Wat denk jij? Hoe reageren mensen? Ja, dus inderdaad snel meer mensen of een nieuw systeem. Mensen gaan dan buiten zichzelf kijken en leggen het bij de organisatie neer. Jullie moeten dat ermee oplossen. Als ik in die stand zit, dan krijg ik met zo'n team best wel veel negativiteit en redenen en kom ik niet heel snel in een oplossingsstand. Dus als ik even naar een ander paadje ga en ik begin met diezelfde groep en ik zal de vraag stellen... Wat heb jij nodig om met meer werkenergie of met meer energie jouw werk te doen? Dan ga ik letterlijk een ander paadje in. Dan staan we even stil bij werkenergie, want ook al is er werk druk, zal iedereen nog wel energie ervaren. Op het moment dat we dat mensen laten uitspreken, komt weer top of mind, is het inderdaad bewezen dat ik daar de komende dagen meer van ga doen, dus ik zie direct effect. En door in die... Ja, dat zit voor mij nog steeds deels in bewustwording. Dus echt het gesprek met ze aangaan en dan inderdaad die verschillende zienswijze. Het is ook wel een mindset ontwikkelen. We zijn eigenlijk niet gewend om zo te denken en te handelen. Dus ik merk inderdaad door bewustwording te creëren, door praktijkvoorbeelden te delen, door kleine stapjes te maken. We kunnen ook stappen maken zonder dat het een hele grote investering is. Als ik eerst inderdaad een aantal leidingen geef en ze een andere vraag laat stellen. Of dat we dat wat er nu is, om dat amplitiever te gaan inzetten. Wij komen niet direct met hele grote business cases op dat ik inderdaad miljoenen nodig heb, bij wijze van. Maar het is zowel vanuit een waarderend perspectief, succesfactoren gaan ontdekken en dat amplitiever gaan inzetten. En dat is denk ik ook de grootste vaardigheid die wij amplitiedeskundigen leren. Hoe ga ik het gesprek aan met mijn werkgever, met mijn directie, met mijn MT, om die mensen met mij mee te krijgen in die beweging. En ja, daardoor zie ik echt wel dat ze wel willend zijn om wat te gaan doen. Dus misschien niet te groots, niet direct te groots willen, maar kleine stapjes en daar het effect laten zien. En dan op een gegeven moment hebben ze wel door van, oh ja, weet je, het gaat me iets opleveren. Of ik zie dat mijn mensen meer werkgeluk ervaren. Of ik zie dat de cijfers naar beneden gaan. En bedenk heel goed van wat zijn... Vraag heel erg door van wat is de bedoeling van deze organisatie? Wat is de missie? Waar willen we naartoe? Soms zitten we zo vast in die systeemwereld met KPIs en dingen, waardoor we dat volledig leidend laten zijn. Soms even terug naar waar doen we het met z'n allen voor? Ja, dan krijgen we ook weer hele andere gesprekken. Dus het zit ook best wel, denk ik, ook weer in de gespreksvaardigheid die je hebt om die direction of MT in beweging te krijgen daarin.

Nee, het is gewoon een menselijke revolutie.

Zeker, bekende uitspraak voor jullie.

Ja, mooi. Maar we zouden ook zoiets als Amplitie Coaching, ja?

Werkenergie te gaan zitten en daar met elkaar over te delen, zien we ook vaak dat we input krijgen om die werkte te verlagen. En soms het werkenergie verhogen in iets heel kleins. Dat kan voor iedereen net iets anders zijn.

Ik denk dat sommige collega's het wel leuk vinden om te horen wat dat dan precies is.

Wat dat dan precies is. Ja, het is eigenlijk ook weer terug naar die drie denken-werkwijze. Wanneer ga je inderdaad het gesprek op die manier te openen? Dus eigenlijk dezelfde groep, zelfde probleem, maar een andere begin-vraagstelling.

Ja.

Heb ik een totaal ander effect dan regelmatig het gesprek aan met een coach? Is dat als er iets aan de hand is, curatief? In veel gevallen wel. Vaak hebben we een vraagstuk nodig, er is een probleem nodig en dan ga ik met een coach praten. Dus we zien dat coaching in heel veel gevallen, ook vanuit werkgevers, vanuit leidinggevers, maar ook vanuit de individu zelf, dat ze pas die stap maken als er iets aan de hand is. Nou, als we dan kijken, als we het hebben over amplitieve coaching, en dan is de vraag, moeten we het nog steeds coaching noemen? Want mensen verwachten vaak bij coaching dat er een probleem moet zijn, dus daar mag je ook over nadenken. Hoe noemen we het als ze iets aanbieden aan iemand? Maar voor het amplitie zeggen we eigenlijk, je hoeft niet ziek te zijn, er hoeft niets aan de hand te zijn, maar toch is het heel fijn om op het gesprek aan te gaan. Als we vier keer per jaar, weet je, ik ken organisaties die... Waar ze ook inderdaad vanuit Amplitie als kundige hebben gezegd, wij bieden alle medewerkers vier keer per jaar een moment aan, met die groep op dat moment. Dat is natuurlijk ook individueel, dat is voor jullie ook zo. Je snapt heel goed het belang van jouw vragen die je stelt aan een ander.

Nou, ik kan me zo wel voorstellen dat als je met iemand aan tafel zit over ander passend werk, dat als je dan begint met de vraag, wat zijn je beperkingen, dat je dan op een ander resultaat uitkomt dan wanneer je zegt, wat kun je nog doen en waarvoor je blijft.

Om het gesprek aan te gaan, dat mag je aannemen, is niet verplicht, wanneer jij wil, je hoeft niks in te brengen, er hoeft niks aan de hand te zijn. Je merkt dat als een percentage van de medewerkers dat gaat doen, Jullie weten denk ik wat zulke gesprekken kunnen opleveren. Het triggert je weer, het zet je aan het denken... en op een of andere manier zien we dat die gesprekken dan wel weer tot een beweging. En als een aantal mensen dat gaan doen in een organisatie... en je krijgt de leidinggevende en directie zo mee dat die die gesprekken ook gaan voeren... dan zie je wel dat het langzaam maar kan ontstaan. Dus wat wij vaak zeggen, het zijn gesprekken om je menselijk kapitaal in conditie te houden.

Mooi, ik zie een vraag achterin. Ja.

Wat wil je niet of wat wil je wel. Zo zijn natuurlijk heel veel... Dus ik denk ook in zulke situaties dat je waarderende vragen kan stellen. Vanuit een waarderend perspectief.

Ja.

Ja, dat is per organisatie heel verschillend. We helpen organisaties ook wel van het traditionele beoordelen en functioneren naar die continue dialoog. Dus je ziet dat organisaties daar steeds meer voor openstaan om die cyclus ook eigenlijk anders in te gaan richten. En ook daarin gaan we ook weer terug naar de bedoeling. Snap je? En in sommige gevallen spreek ik met iemand aan, dat daar wel een stap nog te maken is.

Mooi. Zijn er nog meer reacties, vragen uit de zaal? Dingen waarvan je zegt, nou, daar ben ik eigenlijk nog wel benieuwd naar, is nog niet besproken.

Of zeggen organisaties nog, ja, ik heb CEO-technisch of wettelijk gezien heb ik nog een moment voor beoordelen nodig. Dus soms zie ik dat een organisatie dingen lostrekt van elkaar. Dat ze één moment hebben waarvan ze zeggen, weet je, dat is een moment dat we... daarin iets vast willen leggen, maar in de rest van de cyclus voeren we inderdaad gewoon op een tweezijdig manier dat gesprek. Ik zie ook dat er organisaties zijn die dat volledig los kunnen laten, het beoordelen en functioneren, en echt op basis van die ontwikkelgesprekken en continu dialoog die vertrouwensband met de medewerker opzetten. Dus ik zie per organisatie, er zijn verschillende fases. Je kan het helemaal omgroeien of we zoeken inderdaad nog een beetje naar tussenwegen daarin. Want soms moeten we ook waarderen van dat wat er is en daar gaan we dan een beetje op een andere manier mee om.

Zie je misschien ergens nog een gap tussen wat wij aan het doen zijn en wat er vandaag gebeurt?

Wij voeren met ons team inderdaad ook altijd een startgesprek en we voeren ook welzijnsgesprekken. Dat is misschien ook interessant om eens bij opdrachtgevers te gaan introduceren. En die welzijnsgesprekken doen we gewoon met het team. Ik geloof ook dat er niet altijd een hiërarchische lijn hoeft te zijn om gesprekken met elkaar te voeren. Dus als we willen dat we veel meer die verbinding met elkaar hebben... Hoe.

Groot is zo'n team dan ongeveer?

Dat is.

Denk ik ook weer afhankelijk van... Wij zijn als start-up nog met een relatief klein team, dus wij doen het met vijf, zes man. Dat is denk ik even ontdekken. Natuurlijk, ja. Maar daarin, ook dat zou ik, als je dit wil gaan doen, bedenkt het ook weer niet top-down gaan met je mensen in gesprek of er behoefte aan is. En als je met z'n 25 bent, ja, willen we met z'n allen één gesprek? Of willen wij, snap je, dat opdelen in vier? Kijk, ik, de kracht van Amplitie is eigenlijk dat ik dat niet ga bedenken. Maar dat ik met jou het gesprek aan ga, met het team het gesprek aan ga, en dat er samen een Ja, weet je, waar willen we het doen? En op welk tijdstip? En willen we dat online?

En hoe willen.

We dat fysiek doen? Willen we dat met kleine groepen doen? Willen we dat zes keer per jaar doen? Ik kan het niet bedenken. Ja, dat zit voor mij nog steeds deels in bewustwording. Dat is de hele kunst van actief denken en werken. Wij zien het dat wij mensen mogen motiveren, stimuleren en faciliteren. Maar echt het gesprek met ze aangaan en dan inderdaad die verschillende zienswijze. Hoe eerder we ze betrekken, hoe beter, hoe groter het eigenaarschap van hun is. Dus ik zou het echt met je team gaan bespreken waar hun behoefte ligt. Maar ik merk wel dat het voeren van zo'n welzijnsgesprek, en als je ze een paar waarderende vragen meegeeft, van hoe zit je energie in je energie, mindset ontwikkelen, we zijn eigenlijk niet gewend om zo te denken en te handelen. Dus ik merk inderdaad door bewustwording te creëren, door praktijkvoorbeelden te delen, door kleine stapjes te maken. We kunnen ook stappen maken zonder dat het een hele grote investering is. Als ik eerst inderdaad een aantal leidinggevenden is een andere vraag laat stellen. Of dat we dat wat er nu is, om dat amplitiever te gaan inzetten. Wij komen niet direct met hele grote business cases op dat ik inderdaad miljoenen nodig heb, bij wijze van energie. Wat kan je doen om je energie te vergroten? Heb je daar iets van het team voor nodig? Wat zijn successen? Door zo'n team met elkaar dat waarderende perspectief aan te bieden... zie je inderdaad dat daar eigenlijk al heel snel stappen gemaakt kunnen worden. En als mensen ook aangeven, goh, ik zit op dit vlak, is er iets of niet zo lekker in mijn vel, of dat heb ik nodig om mijn welzijn te vergroten, dan zie je vaak ook dat het veel meer een team effort wordt daarin. We hadden ook nog een keer een voorbeeld van een dame, en wij beginnen vaak teamoverleggen ook heel kort met een succesronde. En dat iemand zei, ja, het succes is dat ik vandaag op tijd aanwezig ben. Allemaal echt de gedachte van, oké, is dat een succes? En wat blijkt, is dat ze eigenlijk iedere ochtend een kwartier te weinig tijd had. Weet je, alleenstaande moeder, op tijd op werk zijn, was eigenlijk voor haar al een enorme stresszor op een dag. En door dat uit te spreken, en in het team was het dus prima mogelijk om een kwartier later te beginnen, zagen we op een gegeven moment dat haar kortverzuim afnam. Want het grootste effect, snap je, dat zij iedere ochtend eigenlijk altijd te weinig tijd had... ...en al met een bepaalde dip in haar energie startte... ...merkte je dat haar kortverzuim was best wel groot. En doordat ze hier gewoon meer rust in had... ...en dat kwam in zo'n team overleggen, dat team had dat eigenlijk zelf bedacht... ...zag je op een gegeven moment dat haar kortverzuim afnam. Ja, daar kan ik geen... Snap je, er kan niets externs voor inkomen op een hele scans of metum op loslaten. Dit kan ontstaan in een team.

Met die positieve waardering geef je aan heel veel thema's heel veel lucht.

Ja, en eigenlijk vaak ook op een hele... Maar het is zowel vanuit waarderend perspectief... ...succesfactoren gaan ontdekken en dat amplitiever gaan inzetten. En dat is, denk ik, ook de grootste vaardigheid... ...die wij amplitiedeskundigen leren, van hoe ga ik het gesprek aan... ...met mijn werkgever, met mijn directie, met mijn mp... ...om die mensen met mij mee te krijgen in die beweging. En ja, daardoor zie ik echt wel dat ze wel willend zijn om dat te gaan doen. Dus misschien niet te groots, niet direct te groots willen, maar kleine stapjes en daar het effect laten zien. En dan op een gegeven moment hebben ze wel door van, oh ja, weet je, het gaat me iets opleveren. Ik zie gelukkig meer een stap in vooruitgang, zonder dat we dat heel groots en moeilijk misschien moeten doen. Zou je het team vragen? Ik zou voornamelijk inderdaad, als deze wens er is, met dat team gaan overleggen wat hun wens, wat hun behoefte is. Maar de kans is wel groot, als je dat inderdaad stimuleert, faciliteert, dat er natuurlijk een groter effect gaat hebben. En is dat inderdaad een leiding gegeven die dat kan doen? Of zit er een van die medewerkers, als we het hebben over talentgericht werken, dat iemand zegt, ja, weet je, ik vind energiemensendeel interessant, of ik weet er iets van en ik vind het wel leuk om dat te leiden. Ja, dat is ook weer heel verschillend. Ik denk dat vooral de kracht ligt om dat te gaan ontdekken, wat de situatie daar is. En soms kan het externe ook alweer fijn zijn dat ze zeggen, ja, het is wel fijn dat iemand anders ons die vragen stelt.

Ik zie nog een vraag.

Ik hoorde jullie net zeggen over... ...dat men mensen meer werkgeluk ervaren, of ik zie dat de cijfers naar beneden gaan. Ja, door actief te gaan werken zetten we eigenlijk een hele organisatie in beweging. En daar komen ook bepaalde procedures en systemen en kaders. En we denken heel goed van wat zijn We vragen heel erg door van wat is de bedoeling van deze organisatie? Wat is de missie? Waar willen we naartoe? Soms zitten we zo vast in die systeembeelden die we hebben gecreëerd. Dus we zien in sommige gevallen dat de organisaties echt anders gaan organiseren. Dat kan een gevolg zijn. En er zijn organisaties die dat heel angstig vinden en zeggen dat wil ik niet. Bijvoorbeeld met KPIs en dingen. Waardoor we dat volledig leidend laten zijn. Soms even terug naar waar doen we het met z'n allen voor? Ja, dan krijgen we ook weer hele andere. En er zijn organisaties die dat willen gaan ontdekken. En dan is het misschien stapje voor stapje, ligt dat, dat je zegt, oké, de nieuwe mensen die ik ga aantrekken in mijn werving, ga ik eens proberen om het standaard functieprofiel op een talentgerichte manier te gaan inrichten. Dus we kijken eigenlijk, waar zit beweging in? Kijk, van de ene op de andere dag je hele functiehuis en alles weggooien, dat vindt iedereen heel spannend. Maar er zijn organisaties in Nederland die daar aan gesprekken. Dus het zit ook best wel, denk ik, Ook weer in de gespreksvaardigheid die je hebt om wel veel minder mee werken natuurlijk. Of inderdaad dat zelfs loslaten. Bij ons team zie je dat ook. Wij laten inderdaad een functie van iemand heel talentgericht ontstaan. Dus iemand start als ontwikkelmanager en dan is het ontdekken inderdaad van waar zit daadwerkelijk jouw talent. Ja, en we zien inderdaad dat het verschillend werkt. Bij de ene persoon werkt dat beter dan bij de ander. De een vindt het fijn om heel veel kaders te hebben en de ander wil mee creëren en ontdekken. Maar je ziet wel, als je het aan de voorkant eigenlijk nog breed wil laten... En als je dezelfde missie en impact hebt en dezelfde waarde, zie je dat als je dat deelt met elkaar als organisatie en met medewerker... ...en als we dan inderdaad breed durven kijken, doordat jij een tijdje bij ons werkt en we gaan ontdekken waar jouw talent ligt... ...en de een gaat iets met de saleskant op en de ander iets met dit en iets met dat, ja dan ontstaat dat. En is het dan inderdaad, misschien moet je dan nog wel drie functiegroepen hebben. Ja, dat gaan we ontdekken, hoe groot de organisatie is en hoeveel beweging erin zit.

Bij die verstanders zijn er natuurlijk wel beroepen waarvan je het fijn vindt dat de professional het zelf blijft doen. Zo'n chirurg, bijvoorbeeld helikopterpiloot.

Zeker, zeker. Er zijn inderdaad heel veel gecertificeerde beroepen waar mensen daar iets voor moeten hebben gedaan. En de zorg is wel interessant om te ontdekken, van kan inderdaad iemand wel bepaalde ondersteunende activiteit. Ook daarin zien we natuurlijk wel dat we op zoek zijn in deze krappe arbeidsmarkt, dat er veel creatiever mogen gaan denken daarin. Want als we dat heel strak gekaderd blijven doen, zien we inderdaad dat tekorten op bepaalde doelgroepen en sectoren alleen maar gaat toenemen. Dus er zouden toch, ja, vindingrijker, creatiever, talentgerichter naar mogen kijken.

Ja, mooi. Goed, als wij nou vandaag allemaal weer naar huis rijden en dan straks die.

Direction of MT in beweging te krijgen daarin.

Het was een menselijke revolutie.

Zeker, bekende uitspraak voor jullie.

Ja, mooi. En we zijn het ook zoiets als Amplitie Coaching, hè? Ik denk dat sommige collega's het wel leuk vinden om te horen wat dat dan precies is.

Wat dat dan precies is. Ja, dat is eigenlijk ook weer terug naar die drie denken werkwijze. Wanneer ga je inderdaad het gesprek aan met een coach? Is dat als er iets aan de hand is? Curatief? In veel gevallen wel. Vaak hebben we een vraagstuk nodig, er is een probleem nodig en dan ga ik met een coach praten. Dus we zien dat coaching in heel veel gevallen ook vanuit werkgevers...

Kijkende werkgevers hun laptop dichtklappen. Wat hoop je dan, van alles wat er vandaag is gesproken, dat er in elk geval blijft hangen?

Dat je per morgen zelf een stap kan maken door mensen een andere vraag te stellen. door vanuit waarderend perspectief dat zelf te gaan doen, een andere vraag te gaan stellen, zal je zien dat het effect anders van de leiding geeft, maar ook vanuit de individu zelf, dat ze pas die stap maken als er iets aan de hand is. Dus ik hoop dat mensen inzien dat het heel klein kan beginnen en dat iedereen in elke functie een bepaalde cirkel van invloed heeft. En dat als jij daar meer van gaat doen, dat jij daar ook meer van krijgt en dat je ook op die manier mensen in beweging zet.

Mooi.

Ja?

Jullie ook toch?

Nou, als we dan kijken, als we het hebben over amplitieve coaching en dan is de vraag, moeten we het nog steeds coaching noemen? Want mensen verwachten vaak bij coaching dat er een probleem moet zijn. Dus daar mag je ook over nadenken. Hoe noemen we het als we iets aanbieden aan iemand? Maar vaak, amplitie zeggen we eigenlijk, je hoeft niet ziek te zijn, er hoeft niets aan de hand te zijn, maar toch is het heel fijn om op het gesprek aan te gaan. Als we vier keer per jaar, weet je, ik ken organisaties die Nou ja, waar ze ook inderdaad, zoals het Amplitie-deskundige hebben gezegd... ...we bieden alle medewerkers vier keer per jaar een moment aan... ...om het gesprek aan te gaan. Dat mag je aannemen, is niet verplicht. Wanneer jij wil, je hoeft niks in te brengen, er hoeft niks aan de hand te zijn. Je merkt dat als een percentage van de medewerkers dat gaat doen... ...dat jullie beter, denk ik, wat zulke gesprekken kunnen opleveren. Het triggert je weer, het zet je aan het denken en op een of andere manier... Hebben we nog een afsluiter?

Ik heb nog wel een soort afsluiter. Ik wil je sowieso heel erg bedanken voor deze mooie inzichten. En wat onder andere duidelijk wordt, is dat Amplitie eigenlijk perfect de voedingsbodem is voor het versterken van talent, voor het bevorderen van wendbaarheid van mensen en organisatie. En dat gunnen wij onszelf, als organisatie zijnde employ, dat gunnen natuurlijk ook onze klanten. En dat gunnen we eigenlijk alle medewerkers in Nederland. En dat is eigenlijk ook waarom we bij Employ zo graag van iedereen in Nederland hun talenten willen versterken. Dus zowel van Joy die lekker in de vel zit en zich gewoon wil ontwikkelen, als van Daan die struggles misschien wel dreigt uit te vallen, als van Mila die aanpassend werk wil vinden dat beter aansluit bij zijn gezondheid. We willen al hun talenten versterken. En dat willen we doen met een totaal van diensten, variërend van het arbeidsdeskundige onderzoek en de reintegratie, waar we nu nog zoveel tijd aan besteden, maar ook tot loopbaan coaching en outplacement, tot talentmanagement. En dat willen we eigenlijk allemaal op een hele positieve, waarderende manier doen. En ik denk dat als één ding, als één ding is dat ik vandaag meeneem, is dat Amplitie daar echt de perfecte basis voor is. Ik wil jou nogmaals heel erg bedanken voor je komst en voor al je mooie inzichten. Jullie voor jullie belangstelling en ook voor jullie mooie vragen. Ik wil de werkgevers bedanken voor het kijken van deze online special. En mocht deze online special nou naar meer smaken, kijk dan even op onze... Oh ja, die heb ik hier staan.

Waar is hij?

Kijk dan even op onze website, onder Kenniscentrum. Daar vind je onze podcasts, daar vind je onze webinars. Daar vind je ook de tenantlabs die we in company kunnen verzorgen. En je vindt daar ook de eventsagenda waar je kunt zien wat we voor jullie dit jaar aan inspiratie en kennis nog meer in battle hebben. In ieder geval heel graag tot ziens bij het volgende event.

Nu zien we dat die gesprekken dan wel weer tot mijn weging. En als een aantal mensen dat gaan doen in een organisatie...