Opening Sven Rickli, Dagvoorzitter Menselijke Revolutie Seminar 23 mei 2024

De toon is gezet. Ontzettend bedankt Marion Hamming, de woordkunstenaar en toekomstig dichter des Vaderlands. En natuurlijk bedankt ook Jan Veen, de Piano Virtuose, die ons vandaag in bezinning zal brengen, in vervoering zal brengen op belangrijke momenten van verstilling. Welkom bij het Menselijke Revolutie Seminar. Hebben we er zin in? Kijk. En ik weet niet waar Emily de Ruiter zit, maar die was vandaag om half elf de eerste gast vandaag. Dus ik weet niet of daar nog de meest enthousiasteling... Yes! Fijn dat je er bent. Prachtig om jullie hier allemaal te zien en echt enorm dankbaar ook voor jullie komst vandaag. Jullie zijn in grote getale gekomen, er zit heel veel tractie op de Menselijke Revolutie en dat is een grote eer. Ze hebben een vol theater, ruim 900 leiders zijn hier aanwezig en jullie vertegenwoordigen maar liefst 1 miljoen medewerkers samen, hebben we geanalyseerd. Een speciaal welkom ook naar Matthijs ten Brink, die is jarig vandaag. Fijn dat je er bent. De voormalige CEO van Transavia en Swimweb viert vandaag zijn verjaardag hier met ons. Hoe mooi is dat? We hebben vandaag een schitterend programma. Echt geweldig om dat met jullie te mogen delen. Mijn naam is Sven Rikley, ik ben jullie dagvoorzitter vandaag en de initiatiefnemer van de Menselijke Revolutie. En wat begon als een droom, als een verlangen, namelijk een mensgerichte samenleving, een maatschappij waar menswaardigheid voor opstaat en zeker ook een bedrijfsleven waar de mens centraal staat. Dat was het droom. En die missie is eigenlijk vandaag de dag en zeker in de toekomst nog belangrijker dan ooit tevoren. Ik woon aan de kust en ik was gisteren aan het wandelen in de duinen. Ik dacht, ik ga dit verhaal toch ook met jullie delen. Ook al is het een heel persoonlijk verhaal. Waar mijn missie vandaan komt, is ongeveer 17 jaar geleden gebeurd. Ik was hotel de botel verliefd op een prachtige jonge dame waar je genoot op een bogondische manier van het leven. En steeds vaker was ze wat ziekig en wat zwak en op een gegeven moment naar de huisarts gegaan. Ze zei, joh je moet gewoon wat gezonder leven en dan komt het wel goed. En op een gegeven moment op kerstavond kwam het eigenlijk niet meer goed. Met spoed naar het ziekenhuis gegaan en toen bleek ze kwaadaardige levenskanker te hebben. En het gesprek was vrij kort, vrij koud, vrij afstandelijk. En de boodschap was ook, we kunnen ook niks meer voor je betekenen, we zijn veel te laat. De tumor is 13 centimeter en het was het. En je kan je vertellen, als je de dood in de ogen kijkt van een jonge dame, dan doet dat echt onwijs veel met je als mens. Maar eigenlijk het bijzondere wat toen ook gebeurde, de arts zei even, kwaliteit van leven. Dat is het allerbelangrijkste op dit moment voor jou. En dat fascineerde ons, kwaliteit van leven, we hadden er nog nooit van gehoord. En opeens als de eindigheid van je leven in beeld komt, is kwaliteit van leven alles, je houdt vast. En waarom is dat niet belangrijk voor ons allemaal, juist terwijl we aan het leven zijn? En is kwaliteit van leven dan niet die fundering van het leven? En beseffen we dat pas op het moment dat die eindigheid in beeld komt, hoe belangrijk dat is en hoe waardevol dat is. Dus kwaliteit van leven heeft toen een vrij grote imprint gemaakt op ons leven uiteraard. Fijn, we lieten er niet bij zitten. Het eerste ziekenhuis waar we als nummer behandeld werden, waar het heel functioneel was en zonder emotie, maar ook dus ook zonder hulp, was het tweede ziekenhuis een wereld van verschil. Er was mensgerichte aandacht en we zagen ook voor het eerst eigenlijk een mensen-achtige zorgmedewerker. En dokter Ringers, wij mochten Jan zeggen en eigenlijk zei dat alles. We hebben ervaren hoe het is om professioneel heel goed geholpen te worden, maar ook een hele persoonlijke benadering te krijgen en een band met iemand op te bouwen. Dat was eigenlijk het besef van waarom kan een emotie, een emotioneel en functioneel verbinden niet samen gaan? En kan het ook op een andere manier? Kunnen we die vermenselijking eigenlijk ook in het bedrijfsleven brengen? En die echte aandacht van mensen, zowel de mens achter de patiënt in dit geval, maar ook de mens achter de zorgwedererker, kunnen we die ook zien? En het mooie is dat als dat gebeurt dat je eigenlijk ook ziet dat het ook leidt tot de beste prestaties. In dit geval heeft Jan een wonderbaarlijke operatie gedaan en is voor het eerst een iemand met kwaadaardige leverkanker die dat even overleeft. En we zijn ook nog steeds samen, ze leven ook nog steeds. En we hebben drie kinderen mogen krijgen, dus daar zijn we natuurlijk heel dankbaar voor. En voor ons was het natuurlijk echt een life-changing moment. En vandaag de dag had ik hier ook niet gestaan als dat niet was gebeurd. Dus dat soort momenten zijn zo cruciaal in je leven. Die vormen je en die maken dat je een missie ontwikkelt. Die maken dat ik ben vandaag wie ik ben. En dat ik de keuzes maak die ik maak. En zo maken we allemaal dingen mee. die ons vormen. En die vermenselijking, die mensgerichtheid heeft ons toen wel gepakt en daar zijn we iets mee gaan doen. En namelijk ook het besef dat mensen en resultaat geen dualiteit is, maar dat mensen en resultaat eigenlijk een wederzijdse afhankelijkheid van elkaar kennen en heel mooi eigenlijk synchroon met elkaar kunnen gaan. En dat was dus ook het begin van de missie. Het begin ook van een onderzoeks- en adviesbureau, dat hebben we NOLOS genoemd, het niet verliezen van de mens en resultaat. En we hebben prachtige onderzoeken gedaan om eigenlijk dit te gaan onderzoeken. Hoe zit het dan met de kwaliteit van leven? En hoe zit het dan ook met de kwaliteit van leven van mensen op de vloer? Want stel nou dat Jan, dokter Ringers, er toen niet was geweest, omdat hij in die tijd ziek was, uitgevallen was. Dus de impact van personeelstekort is natuurlijk gigantisch, zeker met dat soort banen. En eigenlijk in dat hele onderzoeksproces, inmiddels ruim 16 jaar lang, hebben we prachtige inzichten gedaan. En een van die belangrijke inzichten is eigenlijk de transitie van welvaart en welzijn. Dat komt eigenlijk voort uit de industriële revolutie, voornamelijk na de Tweede Wereldoorlog. We moesten namelijk het land weer opbouwen. Dus het ging eigenlijk om groter, beter, meer. Dat was een belangrijke ambitie van het kapitalisme eigenlijk. En dat heeft ons heel veel gebracht. Dat heeft ons heel veel welvaart gebracht. Dus we werden rijker met elkaar, maar we werden ook gelukkiger en gezonder. Vervolgens kwam eigenlijk de industriële revolutie, die zei, we moeten niet alleen maar harder werken, we moeten ook slimmer gaan werken en efficiënter. En wellicht wat sneller. Dat heeft ook een boost gegeven aan onze welvaart en ons welzijn, tot 2016. Dat was eigenlijk het kantelpunt. En vanaf 2016 zien we dat welvaart nog wel stijgt, dus we worden gemiddeld gezien rijker, maar welzijn is aan het dalen. Dus we zien eigenlijk meer spanningen, meer stress, meer burn-out, meer uitval, meer depressies en zelfs meer suiciden onder alle doelgroepen. En dan is dat op een gegeven moment eigenlijk een onhoudbaar systeem, want dan heeft eigenlijk harder werken geen nut meer als we er niet gelukkiger en gezonder van worden. En op het moment dat welvaart blijft stijgen en welzijn gaat dalen, dan kom je eigenlijk in een onhoudbaar systeem. Dan moeten we anders gaan denken, dan moeten we ons leven, maar zeker ook het bedrijfsleven, anders gaan inrichten. Want op een gegeven moment als je geen mensen meer hebt die het werk kunnen doen, dan houdt dat ook heel snel op. En toen begon natuurlijk de ambitie van de menselijke revolutie. Hoe kunnen we zorgen dat eigenlijk welzijn voorop staat? En vanuit de overtuiging, wellicht is welzijn wel het nieuwe welvaart. En binnen dat stuk eigenlijk, van hoe kan het nou dat eigenlijk die welzijn aan het dalen is? Nou, daarmee zien we dat er een heel belangrijke component zit in, we noemen dat leefdruk. Dus eigenlijk naast een oplopende werkdruk en prestatiedruk, wat zeker voelbaar is in een organisatie, zien we een oplopende leefdruk. En dat zijn eigenlijk zaken die om het werk heen plaatsvinden. Dat is een toenemende maatschappelijke druk bijvoorbeeld. Denk aan polarisatie. Politiek, maar ook conflicten. Denk aan zorgdruk, dus meer mantelzorg bijvoorbeeld. Denk aan financiële druk. We zien zeker daar dat de kloof tussen arm en rijk bijvoorbeeld groter wordt, dat er meer armoede is. Dat zien we ook terug in organisaties, dat het loonbeslag bijvoorbeeld aan het toenemen is. We zien meer kinderdruk en dat komt omdat er minder dagopvang is. En we zien zelfs ook meer relationele druk. Bijvoorbeeld meer scheidingen. Allemaal zaken die eigenlijk om het werk heen plaatsvinden. En waarom is dat nou zo cruciaal voor werkgevers? Nou dat is omdat 78% van de gevallen Rondom inzetbaarheid, rondom ook uitval en verzuim. Ze zijn niet werkgerelateerd. Dus die vinden eigenlijk plaats buiten het werk. Dus ja, als je als werkgever alleen maar zou focussen op het medewerkersstukje, op die werkkontext, dan is je circle of influence maar heel beperkt op de inzetbaarheid van mensen. Dit onderzoek laat heel duidelijk zien dat je niet alleen moet focussen op de bevlogenheid op het werk, maar juist ook de mensen achter de medewerker te zien. En te gaan focussen op dat stukje kwaliteit van leven. Wat zit daarachter en hoe kun je als werkgever daar een hele mooie rol in vervullen? Misschien ben je dan geen werkgever meer, maar misschien meer een zingever. Die verder kijkt dan alleen maar de transactie van geld, dus arbeidsloon en tijd, arbeidstijd te faciliteren. En zeker nu, nu we eigenlijk zien dat menselijke capaciteit cruciaal is. Het is eigenlijk je grootste risico op dit moment. Zeker als je kijkt naar personeelstekort, maar daarmee is het ook je grootste kans om te onderscheiden als organisatie. En daar moeten we streven, niet naar een plek waar geld centraal staat, of de medewerkers centraal staat, nee, we moeten gaan naar de mens centraal. En hoe mooi is dat, dat we vandaag een aantal sprekers hebben, een aantal topleiders, die dat op een fascinerende en mooie manier doen. Dus daarom is het nu tijd voor een menselijke revolutie. Een tijdperk eigenlijk waar niet kapitaliseren en automatiseren centraal staat, maar eigenlijk humaniseren en socialiseren. Waar resultaat niet meer het primaire doel is. En eigenlijk, het woord zegt het al, resultaat, het is een resultante. Dus eigenlijk kan je ook niet resultaatsgericht zijn, want resultaat is niet een knop waar je aan kan draaien. Nee, resultaat is een gevolg, een resultant, een consequentie van iets anders. In Nederland is het voornamelijk mensenwerk, dus het zijn de mensen die de resultaten creëren. Oftewel, we kunnen wel mensgericht zijn en resultaat gestuurd, dus na resultaat toesturen. En dan zie je eigenlijk dat in de industriele revolutie ook de mensen eigenlijk werden gezien als middelen, human resource. En dus resultaat als primair doel. Wij zeggen nee, de mens is het primair doel en resultaat is een logisch gevolg. Dat is een heel ander denken. En dat vraagt echt een transitie. En wat het dus ook vraagt is dat, omdat het voornamelijk mensenwerk is en een organisatie betekent letterlijk een groep mensen, begint verandering dus ook bij mensen. Dus daar moeten we echt een transitie maken van human resource naar human revolution. De menselijke revolutie. Dan mag je nog steeds het woord HR gebruiken, dat scheelt weer. En ik kwam natuurlijk in het begin vroeg wat is dan die kwaliteit van leven. De kwaliteit van leven is dus sociaal, emotioneel, fysiek, intellectueel en spiritueel welzijn. Dus er zitten heel veel componenten in, van betekenisvol werk tot vriendschappen. Etcetera. En het mooie is wat wij ontdekten, er is geen weg naar kwaliteit van leven, kwaliteit van leven is de weg. En binnen kwaliteit van leven hebben we ontdekt in onze onderzoeken, en overigens Harvard bekrachtigd dat ook in de langste studie ooit naar geluk. En hij zegt ook, binnen kwaliteit van leven is er één kauzaal verband eigenlijk naar geluk. En dat is de kwaliteit van relaties. Oftewel de echte verbinding met mensen. En in een tijdperk van zeker de industriele revolutie, maar zeker ook de technologische revolutie, zien we dat de kwantiteit van relaties is toegenomen. We hebben meer contact. Maar de kwaliteit van relaties is afgenomen. We hebben eigenlijk minder connectie met elkaar. En dat is heel belangrijk om te focussen eigenlijk op die beweging van contact naar connectie. En dat maakt ook dat medewerkers eigenlijk in een organisatie veel meer sociale loyaliteit ervaren op het moment dat er meer connectie is. En sociale loyaliteit maakt dat mensen ook willen blijven werken en ook goed willen blijven presteren. En de meest succesvolle teams Die hebben chemie. Die hebben een bepaalde klik waardoor ze heel goed met elkaar kunnen samenwerken. En dat is eigenlijk ook de symfonie van het bedrijfsleven. Dus de harmonie is eigenlijk de onzichtbare en krachtige dirigent die die verschillende stemmen tot één geheel maakt. En die harmonie zorgt voor meer samenwerking, voor meer creativiteit, ritme en ook zeker improvisatie. En dus we moeten meer focussen op cultuur. En het is niet de toon die de muziek maakt, maar de ruimte tussen de tonen. Ofwel de stilte tussen de tonen. En wat we zien is dat we heel vaak eigenlijk de focus op de toon. Dus heel functioneel, van meeting naar meeting naar meeting naar meeting. Nou dat is vooral heel veel geluid, vooral heel veel herrie. Maar het is geen muziek. Dus we hebben die stiltes nodig. En in die stilte zit namelijk die connectie. In die stilte zit ook reflectie. In die stilte zit herstel. En cruciaal om dat met elkaar te doen en eigenlijk een structureel stilstaan is ook de allerbeste en mooiste en duurzame beweging. En dat is wat we vandaag ook met elkaar gaan doen. Even stilstaan, even in die reflectie. En jullie zijn allemaal eindverantwoordelijk van organisaties, dus ook verantwoordelijk voor die ruimte, voor het welzijn en voor de welvaart van een organisatie. En als werkgevers moeten we die handschoen oppakken. De politiek gaat het niet doen, dus we moeten niet gaan wachten op de overheid. Wij als werkgevers hebben hier een hele belangrijke rol in. En daarom hebben we vandaag ook de leiders uitgenodigd, dus bestuurders, directeuren en HRM-managers, die hier invloed op hebben. Ik heb een hele mooie band met Paul Polman, de voormalige CEO van Unilever. Hij was laatst bij mij thuis en we hadden een prachtig gesprek over de menselijke revolutie. Mijn belangrijkste succes in die transformatie was, put humanity in the center. Dus de kern van de besluitvorming is de mens. En de vraag is ook, wordt de mens er beter en blijer van? Heel belangrijk om dat als maatstaf te pakken. Want managers werken om cijfers te laten groeien en echte leiders werken om mensen te laten groeien. En daarom is het dus heel belangrijk om als moderne leiders die mensgericht en doelgerichtheid te hebben. Dus put people before profit. En niet peoplewashing, maar het echt doen. De mensen er echt radicaal op eenzetten. En dat is eigenlijk de mensgerichte transformatie waar we het vandaag over hebben en dat is de menselijke revolutie.