Corrado Fontana Show Episodio 101 - Il budget illusorio

Il budget illusorio. Ciao, sono Corrado Fontana, sono il re del B2B. Aiuto le aziende nel mondo del B2B a sviluppare meglio il fatturato, ad aumentare le marginalità aumentando le vendite e soprattutto accorciando i tempi di vendita. Come ci riesco? Sono l'unico ad aver creato un sistema che permette di acquisire clienti Chiudere le trattative e quindi i contratti senza fare preventivi, senza fare sopralluoghi, senza fare sconti in un singolo appuntamento, qualsiasi sia il settore, qualsiasi sia l'importo. E oggi sono qui per darti il benvenuto per la trasmissione del Corrado Fontana Show per la rubrica del venerdì Direttore Perfetto. Oggi parliamo di budget, budget per i venditori, nello specifico del budget illusorio. Prima di proseguire, però, due cose importanti che ti invito a fare. La prima è iscriviti al mio canale, a seconda dove mi stai guardando adesso, a seconda della piattaforma, se sia YouTube, Facebook, LinkedIn, e vi dicendo iscriviti o segui la pagina per essere aggiornato o aggiornata sui contenuti che quotidianamente condivido in diretta. Infatti la diretta è notificata a chi è iscritto, hai la possibilità quindi attraverso la diretta di fare domande, di ricevere risposte e di conseguenza è importante per te se desideri far aumentare i tuoi risultati nel mondo del B2B attraverso tecniche pratiche, strategie pratiche nel mondo del marketing e della vendita per il B2B ti invito caldamente ad iscriverti. La seconda cosa da fare è se l'argomento ti piace, se vuoi approfondire le tue competenze, la tua conoscenza di quello che è il marketing, la strategia di vendita, la gestione vendita, quindi tutto quello che riguarda il reparto commerciale della tua azienda, ebbene ho una sorpresa per te e una sorpresa per coloro che rimarranno fino alla fine di questa puntata. Procediamo dunque, parliamo di budget illusorio. Qual è il budget illusorio? Quel budget che ogni anno puntualmente si ripete come operazione. Il direttore commerciale con la proprietà dell'azienda, molto spesso la stessa cosa, cosa fa? Incontra i venditori perché preso da tante cose, quindi l'azienda nel suo direttivo è presa da tante necessità, che possono essere le liquidità, la gestione fiscale, le strategie, l'inventario di fine anno, insomma tutte quelle cose che richiedono tempo e attenzioni, per ultimo viene sempre lasciato il budget dei venditori, ossia incontrare i venditori, siano essi degli agenti di commercio esterni, oppure possono essere lì dipendenti, procacciatori, insomma o segnalatori o distributori anche, a seconda di quello che noi andiamo a vendere, se sia un prodotto o un servizio della sua tipologia, li incontriamo per fare il budget. Che cos'è il budget? È l'obiettivo di vendita per l'anno futuro. sembra tutto normale, sembra tutto a posto, se non che nel 95% dei casi i budget sono illusori. Cosa vuol dire illusori? Semplicemente che non sono realistici, cioè vengono strutturati in maniera sbagliata e vanno a creare più danni che benefici. Naturalmente la volontà di creare un budget, di poter condividere un budget con la forza vendita, che poi sarà complessivo per tutta l'azienda e anche singolo con i vari venditori, per capire facciamo uno schema, il budget è quello che l'azienda desidera fatturare per l'anno successivo, quindi uguale all'obiettivo, può essere singolo, quindi calato su misura su ciascun venditore o distributore e può essere di gruppo ossia raggruppando tutti quanti può anche essere entrambi naturalmente l'obiettivo di dare dicevo questo obiettivo questo budget è quello di stimolare la forza vendita affinché possa essere indirizzata verso una produzione positiva che chiaramente poi se fosse realizzata potrebbe fare sicuramente del bene a tutti perché avere più soldi è l'elemento più importante per stare bene, perché quando ne abbiamo soldi e ne abbiamo in abbondanza riusciamo a curarci meglio, far star meglio le persone che amiamo, mangiare meglio, vestirci meglio, fare più vacanze, goderci una vita migliore, avere una casa più bella. chi mi dice che i soldi non sono importanti purtroppo sta raccontando una menzogna a se stesso perché prova tu a togliere i soldi da una famiglia che si ama, da una coppia che si ama, vedi l'amore come fa presto a sparire. Oggi ho letto una frase interessante che mi ha fatto sorridere appunto parlando di soldi dove c'è scritto in tutte le cause di divorzio non ho mai visto una donna cercare, far causa per cercare di recuperare l'amore bensì per recuperare i soldi quindi ecco qual'importanza del denaro non ce l'ho con le donne figuriamoci dunque l'obiettivo annuale di fare un budget è quello di stimolare i venditori si pensa che lo stimolo attraverso i numeri sia la cosa più importante vedremo che non è vero ma vedremo soprattutto che questo modo di fare fa più danni che benefici. Ora, perché molto spesso è un danno quindi più danni che benefici? Per quale motivo? Il motivo principale è che viene fatto senza tener conto di aspetti che sono determinanti. Innanzitutto i venditori non sono coinvolti quindi i venditori e i distributori non sono coinvolti ma è stato deciso in maniera unilaterale da parte della proprietà, da parte della direzione, quale fosse il budget. Se facciamo un budget annuale tutto quello che riguarda l'attività settimanale, mensile, trimestrale, mensile, settimanale che viene fatta poi con i venditori diventa qualcosa di teorico perché? Perché chiaramente poi scontrandoci con la realtà ci renderemo conto che questo tipologia di budget, questo budget, non è realistico, è scollato, quindi distaccato dalla realtà. Se facciamo una cosa di questo tipo, quindi andiamo ad imporre il budget in maniera unilaterale, come quando la banca ti scrive una lettera e ti dice guarda, modifica unilaterale del contratto, ti applichiamo delle commissioni, delle spese di cancelleria, vi dicendo tu non puoi dire no, non mi va bene, benché il contratto da un punto di vista di codice civile debba essere un accordo tra due parti, la banca ti scrive e ti dice guarda, abbiamo deciso che aumentiamo le spese, aumentiamo il tasso di interesse sul Fido, sull'HBF e vi dicendo, tu non puoi opporti, aumentiamo le spese della carta di credito. Ecco, stesso discorso da fastidio, no? Perché è una forma di potere sbagliato, quindi abuso di potere. È come Israele che vuole far guerra a Gaza, no? E sterminare i bambini. Ecco, stesso discorso. Quindi il budget viene imposto dall'alto, viene subito, perciò i venditori, la rete vendita, non essendosi sentita coinvolta, succede che non vede più l'obiettivo come qualcosa di stimolante, di valorizzante, di meritevole, bensì subisce ma perde la motivazione. Quindi le persone lavorano ma senza una tensione positiva. Soprattutto i numeri che vengono sparati e decisi sul budget sono totalmente irrealistici. Quindi il team dentro di sé si frustra, soffre, parlano tra di loro i venditori ad insaputa della proprietà e si va a fare che cosa si rischia di far saltare tutto. Riporto un esempio personale direttamente vissuto dalla parte del venditore quando nel 2014 ero chiaramente agli albori della mia esperienza, quindi le prime armi, ero una delle persone che si stava impegnando ma chiaramente non avevo ancora l'esperienza che oggi ho e soprattutto pensavo che l'azienda avesse sempre ragione. L'azienda era una azienda che vendeva servizi nell'ambito finanziario e avevamo un bellissimo prodotto che stava avendo un grande successo, benché il successo del prodotto fosse grande non voleva dire che io fossi bravo a vendere. Quindi sì, l'azienda aveva successo, eravamo in 65 mila venditori, viene fatta la convention a dicembre, vengono premiati i migliori dell'anno, quindi tra tutti vince una persona che poi per me è diventata importante nella vita perché vinse il record nazionale su 65.000 persone, una ragazza, ebbene in quella convention, finite le premiazioni, si parla del budget degli anni successivi. Anni successivi perché? Perché essendo che l'azienda era passata nel giro di 4 anni, da 0 a 25 milioni di fatturato, Sì, più o meno erano questi i numeri, forse un po' di più, forse 35, 25-35 milioni di fatturato, adesso non ricordo bene i numeri, comunque ha avuto un'esplosione pazzesca, esplodendo il fatturato chiaramente la proprietà all'inizio era partita con un tipo di gestione della rete commerciale, Poi le cose sono scappate di mano perché l'azienda cresce, cresce, cresce e si resero conto che la rete commerciale prendeva troppi soldi ed era troppo facile scalare la classifica. Cioè, la crescita commerciale prevedeva, dunque, 1, 2, 3, 4, 4 livelli. il livello dall'1 al quarto, la differenza era che qui prendeva il 10% delle provvigioni, qui prendeva il 15% su tutta la rete, aveva una provvigione più un 5% di rete. Ora, passare dal primo al quarto livello era possibile se realizzavo 60 contratti personali più 60 contratti di rete, cioè se realizzavo dei contratti di vendita 60 personali, parliamo di contratti da mediamente 2.500 euro l'uno come importo, ma c'erano contratti da 10.000, 50.000 e 60 di gruppo, cioè 60 di gestione della rete. Nel giro di tre anni l'azienda vide una ventina di persone raggiungere il quarto livello e questi chiaramente avevano il 20% di quello che era il totale che veniva pagato. Però pagando il 20% più pagando il 10% a quelli che erano sotto, A fine veniva fuori un 30% più altri costi delle gare, quindi quasi il 50% dell'importo era pagato alla rete commerciale. Cosa fecero? L'azienda cresceva, stava scappando di mano la cosa, perché chiaramente i costi aumentavano, e si inventano di chiamare dei geni, cioè dei manager esterni, i quali però non avevano esperienza di gestione di rete vendita, assolutamente nessuna. Cosa accadde? Arrivarono nel 2014, fecero la presentazione premiando tutti i venditori e alla fine dissero vi presentiamo la nuova carriera, il nuovo budget da realizzare e portarono i numeri a 240 di rete e 120 personali. Spropositato. conseguenza l'azienda è fallita, l'azienda è fallita, fallita, perché dei coglioni hanno aspettato, perché la gente si lamenta che dico le parolacce, delle persone non educate, non capaci, a parte che se voi cercate il coglione sulla Treccani sul dizionario vi dice che è colui che assiste, ma non partecipa, quindi questi qua assistevano all'attività di vendita, ma non partecipavano all'attività di vendita, non avevano Perché fecero questo? Perché volevano rendere difficile l'ascesa di carriera. Ed è quello che sommariamente fanno grandi aziende, spesso perché il venditore comincia a guadagnare troppo e guadagna più del titolare, allora diventa un problema, lo siluriamo in questo modo. Però il problema è che qui chi ci rimette è l'azienda stessa, infatti l'azienda nel giro di tre anni fallì. Il problema che c'è sotto, se noi vediamo dei sintomi che i venditori non sono motivati, le vendite non si realizzano e le persone parlano male di nascosto dietro l'azienda, naturalmente il problema reale è che dietro chi ha deciso il budget non ha un contatto con la realtà, cioè non hanno esperienza di vendita diretta. Un errore che viene fatto, ad esempio quello, lo elenchiamo, Quindi, parlando di errori, anzi questo qua, gli errori, uno, no contatto, cioè non c'è un contatto con la realtà, due, nel budget si aggiunge una percentuale a caso, ma quest'anno il tuo budget prevede un aumento del 20%, ma perché 20%? Chi l'ha deciso? Sulla base di cosa? Tre, non c'è nessuna analisi, non c'è nessuna analisi che viene fatta. Si decide, ma facciamo che Mario gli facciamo più 10% perché è un po' più lento, Luigi che sta crescendo troppo più 30% perché altrimenti mi costa... questo viene fatto per decidere il budget. Il budget però non è un numero messo lì, è uno strumento di leadership. Fare male un budget significa rovinare la leadership, vuol dire rovinare il gruppo. Se il budget non è disponibile, non è sostenibile, innanzitutto il management perde credibilità, cioè la gestione, la proprietà, il titolare, oltre ad essere criticati, non sono più credibili, cioè non vengono più seguiti quando si impongono una direttiva. Non vengono più seguiti, vengono presi per il culo, vengono presi in giro, i venditori vanno via, i clienti si lamentano perché non sono seguiti bene, perciò i venditori trattano questo obiettivo come qualcosa di passeggero. Fate le riunioni con loro, vi diranno sì sì bellissimo ce la facciamo, poi dietro dicono ma chi me lo fa fare di correre così tanto, di essere pagato meno. I migliori venditori cosa fanno? O vanno via o lavorano per la concorrenza nello stesso momento in cui lavorano per voi. Quindi vi tradiscono la vostra insaputa, perché tanto dicono io quel budget non lo realizzerò mai, meglio che davanti ai clienti faccio bella figura, vendo questo prodotto se mi conviene, se no vendo quello della concorrenza. E anche assenò un contratto monomandatario, di esclusiva o sono dipendenti, trovano la soluzione. Prendono un prestanome, fanno un altro contratto e fanno la soluzione. Se i vecchi, cioè i più bravi, si comportano così, i junior, quindi quelli nuovi, che seguono, imitano quelli più bravi, dicono se lo fanno loro perché devo essere io quello che segue il budget, che è irrealizzabile. Di conseguenza, ad esempio, il budget di gruppo non viene più rispettato. E quando ci accorgiamo di questo danno? Primo semestre, l'anno è già andato. non lo recuperi più ora ti chiedo se tu fai faccio un'ipotesi se un anno parliamo di EBITDA butto a caso dei numeri un anno fai 500k l'anno dopo cambiando il budget ne fai 300 tu dici supponiamo che il 24 sia così e il 25 sia così E va bene rimediamo l'anno dopo, caro mio, nella tua azienda questo è un esercizio, questo esercizio qua ti rovina la reputazione nel sistema finanziario, perché le banche vanno subito in alerta e ti dicono dov'è qua, cosa sta succedendo, il credito si deve ridurre, la direzione generale che guarda gli indici dice questa azienda ha un problema sta fallendo anche se magari il lavoro ce n'è e tu hai cassa non mi interessa dicono le banche via i fidi lo riduciamo del 10 per cento il fido o del 20 o del 30 o del 50 tutto perché perché per la fretta si è fatta una riunione con un direttore commerciale che non sa fare il direttore commerciale Quanti anni fa un budget fatto male porta al fallimento? Una produzione fatta male di pezzi torniti o fresati si rifà. Un budget fatto male non si può rifare. Ciao ciao azienda. Oggi con le normative di Basilea non si può più scherzare su queste cose. Il CFO dopo deve fare i salti mortali per fare in modo che le banche, o cercare altri finanziatori, perché poi, ma le banche mi danno i soldi, ti danno i soldi in queste condizioni? No, ti chiedono garanzie per darti i soldi in queste condizioni e garanzie personali, non ipoteche. Facciamo un bel ragionamento e scommetto che il tuo CFO non ti ha detto queste cose qua o non l'hai coinvolto quando è ora di fare il budget. e se il danno è fatto recupera poi dopo, perché un anno va male, non è che l'anno dopo recuperi, perché ormai hai perso credibilità, devi ripartire da zero. Fortunatamente c'è Corrado Fontana che benché sia uno che dice le parolacce, vi dice le cose che dovete fare, perché ci sono passato. Bene. Cosa fare quando si crea un budget? Numero uno, Quando si fa un budget non si può dare un obiettivo solamente numerico, si deve creare un OKR innanzitutto. Che cos'è un OKR? È un insieme di indici, sono tre fattori, tre indici da considerare. Sì, il fatturato, ma magari mettiamoci dentro i tempi di incasso, mettiamoci dentro la qualità del cliente, affinché sia un cliente che paga, un cliente che torna a comprare, una qualità nella vendita, mondo convenienza per esempio, ho visto i venditori sono strapreparati mondo convenienza ha fatto un lavoro super con i venditori sono strapreparati e un giorno ho chiesto a una siccome sto ristrutturando un immobile per affittarlo chiesi ad una venditrice ma voi andate a provvigioni o fisso? Noi abbiamo fisso anche delle provvigioni ma le provvigioni non vengono calcolate sulla base solo delle percentuali di vendite fatte ma anche sulla qualità del cliente cioè se il cliente è contento se poi torna ecco così si deve fare l'OKR lo definisco sulla storicità e qualcuno dirà ma io ho fatto così ho aggiunto la percentuale no no no la storicità la misuro sul ticket medio e ma io ho fatto così no non hai fatto così lifetime value del cliente quanto Puoi avere il fenomeno che fa tante vendite ma il cliente non torna. E avere la persona più equilibrata che fa meno vendite ma più ricorsivi. Quale vuoi dei due? Chi ti dà più stabilità? Il secondo, non il primo. 5. Capacità di chiusura, quindi il tempo di chiusura. in quanto chiude questo, in 5 appuntamenti o in 1, come insegno io. 6. La soggettività. Cosa ci si tende per soggettività? Le persone non sono tutte uguali. Ci sono 3 tipologie di macro venditore, 3 macro figure. C'è quello impulsivo ed emotivo che è in grado di chiudere il cliente ma non è in grado di seguirlo. Però è bravo a capire il volo, la fattibilità, capire da chi andare e chiudere, acquisire fiducia subito. Poi c'è la persona invece più sensibile, empatica, che prima di vendere deve entrare in empatia col cliente, diventare amico, e quindi quello ha problemi nel chiedere i soldi al cliente, perché diventa talmente bravo a capire i problemi del cliente che non ha più il coraggio di chiedere i soldi. Quindi il primo fa grandi numeri, il secondo fa grandi contatti, il terzo è l'analitico. Quello che prima di muoversi, di prendere mano del telefono deve studiare il territorio, fare delle analisi, fare delle statistiche, analizzare tutto, fare delle proiezioni, Non sono tutti uguali i personaggi, non posso dare gli stessi numeri. È come di bambini a scuola. Grazie alle nuove leggi, che sono chiaramente frutto di approfondimenti scientifici, studi, oggi sappiamo che i bambini hanno delle modalità di apprendimento differenti. Non tutti apprendiamo allo stesso modo. Le famose DSA, che sono le disfunzioni specifiche per l'apprendimento, Cosa sono? Sono le disfunzioni per cui una persona ad esempio non riesce a leggere nello stesso modo per cui qualcun altro riesce a leggere, il dislessico ad esempio. Ma non vuol dire che sia stupido, semplicemente ha bisogno di apprendere in un modo differente. L'uditivo lo stesso, il discalculico lo stesso, ha difficoltà di analisi, non ha solo difficoltà nei calcoli, analisi. Oggi i bambini vengono trattati in modo diverso, cioè la pedagogia impone l'insegnante di preoccuparsi non solo delle informazioni che trasferisce, ma anche di utilizzare strumenti e ausilio affinché i bambini possano apprendere nel miglior modo possibile. Quei bambini saranno futuri adulti e gli adulti di adesso sono stati bambini in un'epoca in cui queste cose non si sapevano, cioè quando andavo agli elementari e io mi distraevo in classe, non sapevo di avere la DHD, di essere gifted. Mi dicevano, il ragazzo è bravo ma non si impegna, potrebbe fare di più. Io mi distraevo perché mi annoio facilmente di fronte alle persone che non mi dicono qualcosa di interessante. Ora, se io non so che le persone hanno queste singularità nell'apprendimento, non mi rendo conto che la gestione commerciale deve essere suddivisa per tipologie di persone. Facciamo una riunione che va bene per tutti. Non esiste oggi così, ragazzi. Non funziona. Non funziona. Ecco perché il ruolo del direttore commerciale è il più importante dopo quello dell'imprenditore. E dico sempre, un direttore commerciale deve prendere almeno il 100.000 euro all'anno. Alcuni mi ridono in faccia, perché? Perché dicono è più di quello che prende l'imprenditore. Perché l'imprenditore non sa fare l'imprenditore, ma all'altra onda non esiste una scuola che prepara per questo. Se fate quello che vi dico, i 100.000 euro saltano fuori secchi. Secchi. Ora, per fare un budget con i controfiocchi, basta fare una cosa molto semplice quindi carta e penna pronti come si fa un budget con i controfiocchi molto semplice vi ho detto all'inizio che avrei regalato qualcosa che sarebbe rimasto fino alla fine ecco cosa ti regalo ti regalo il budget che funziona il budget che funziona che è che cos'è? è una guida che ti dò tramite whatsapp tu mi mandi un'e-mail a info chiocciolacorradofontana.com oggetto budget che funziona mi metti nome più cognome più cellulare. Mi scrivi, ti autorizzo a mandarmi la guida e ti manderò la guida dove passo passo ti mostro come si fa a costruire il budget ideale per la tua rete commerciale, senza rischiare di bruciare il lavoro fatto fino adesso, di far fallire la tua azienda. Sarà molto facile capire come costruire il budget perfetto, quello ideale, così che i venditori possono rimanere, sentirsi coinvolti, essere motivati e spingere tutti per realizzarlo. anche per oggi è tutto ragazzi io sono stato felice di avervi qui come ospiti e spettatori noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata della rubrica caccia i venditori mi raccomando quando vi mando questo report mi raccomando controllate whatsapp apritelo perché poi magari tra tutti i messaggi che vi arrivano vi scompare perché va in fondo nella lista e poi mi scrivete non ho più ricevuto il report no ve lo mando ma Chiaramente con tutta la tecnologia di oggi tutti comunicano su WhatsApp, per cui diventa uno degli ultimi messaggi e si perde. Come sempre iscriviti al canale per seguirmi e noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata del Corrado Fontana Show. Ciao a tutti ragazzi! Il budget illusorio. Ciao, sono Corrado Fontana, sono il re del B2B. Aiuto le aziende nel mondo del B2B a sviluppare meglio il fatturato, ad aumentare le marginalità, aumentando le vendite e soprattutto accorciando i tempi di vendita. Come ci riesco? Sono l'unico ad aver creato un sistema che permette di acquisire clienti. chiudere le trattative, quindi i contratti, senza fare preventivi, senza fare sopralluoghi, senza fare sconti in un singolo appuntamento, qualsiasi sia il settore, qualsiasi sia l'importo. E oggi sono qui per darti il benvenuto, per la trasmissione del Corrado Fontana Show, per la rubrica del venerdì Direttore Perfetto. Oggi parliamo di budget, budget per i venditori, nello specifico del budget illusorio. Prima di proseguire, però, due cose importanti che ti invito a fare. La prima è iscriviti al mio canale, a seconda dove mi stai guardando adesso, a seconda della piattaforma, se sia YouTube, Facebook, LinkedIn, e vi dicendo iscriviti o segui la pagina per essere aggiornato o aggiornata sui contenuti che quotidianamente condivido in diretta. Infatti la diretta è notificata a chi è iscritto, hai la possibilità quindi attraverso la diretta di fare domande, di ricevere risposte e di conseguenza è importante per te se desideri far aumentare i tuoi risultati nel mondo del B2B attraverso tecniche pratiche, strategie pratiche nel mondo del marketing e della vendita per il B2B ti invito caldamente ad iscriverti. La seconda cosa da fare è se l'argomento ti piace, se vuoi approfondire le tue competenze, la tua conoscenza di quello che è il marketing, la strategia di vendita, la gestione vendita, quindi tutto quello che riguarda il reparto commerciale della tua azienda, ebbene ho una sorpresa per te e una sorpresa per coloro che rimarranno fino alla fine di questa puntata. Procediamo dunque, parliamo di budget illusorio. Qual è il budget illusorio? Quel budget che ogni anno puntualmente si ripete come operazione. Il direttore commerciale con la proprietà dell'azienda, molto spesso la stessa cosa, cosa fa? Incontra i venditori perché preso da tante cose, quindi l'azienda nel suo direttivo è presa da tante necessità che possono essere la liquidità, la gestione fiscale, le strategie, l'inventario di fine anno, insomma tutte quelle cose che richiedono tempo e attenzioni Per ultimo viene sempre lasciato il budget dei venditori, ossia incontrare i venditori, siano essi degli agenti di commercio esterni, oppure possono essere lì dipendenti, procacciatori, o segnalatori, o distributori anche, a seconda di quello che noi andiamo a vendere, se sia un prodotto o un servizio della sua tipologia, li incontriamo per fare il budget. Che cos'è il budget? È l'obiettivo di vendita per l'anno futuro. sembra tutto normale, sembra tutto a posto, se non che nel 95% dei casi i budget sono illusori. Cosa vuol dire illusori? Semplicemente che non sono realistici, cioè vengono strutturati in maniera sbagliata e vanno a creare più danni che benefici. Naturalmente la volontà di creare un budget, di poter condividere un budget con la forza vendita, che poi sarà complessivo per tutta l'azienda e anche singolo con i vari venditori, per fare capire, facciamo uno schema, il budget è quello che l'azienda desidera fatturare per l'anno successivo, quindi uguale all'obiettivo, può essere singolo, quindi calato su misura su ciascun venditore o distributore e può essere di gruppo ossia raggruppando tutti quanti può anche essere entrambi naturalmente l'obiettivo di dare dicevo questo obiettivo questo budget è quello di stimolare la forza vendita affinché possa essere indirizzata verso una produzione positiva che chiaramente poi se fosse realizzata potrebbe fare sicuramente del bene a tutti perché avere più soldi è l'elemento più importante per stare bene, perché quando ne abbiamo soldi e ne abbiamo in abbondanza riusciamo a curarci meglio, far star meglio le persone che amiamo, mangiare meglio, vestirci meglio, fare più vacanze, goderci una vita migliore, avere una casa più bella. chi mi dice che i soldi non sono importanti purtroppo sta raccontando una menzogna a se stesso perché prova tu a togliere i soldi da una famiglia che si ama, da una coppia che si ama, vedi l'amore come fa presto a sparire. Oggi ho letto una frase interessante che mi ha fatto sorridere appunto parlando di soldi dove c'è scritto in tutte le cause di divorzio non ho mai visto una donna far causa per cercare di recuperare l'amore, bensì per recuperare i soldi. Quindi ecco qual'importanza del denaro, non ce l'ho con le donne, figuriamoci. Dunque, l'obiettivo annuale di fare un budget è quello di stimolare i venditori. Si pensa che lo stimolo attraverso i numeri sia la cosa più importante. Vedremo che non è vero. ma vedremo soprattutto che questo modo di fare fa più danni che benefici. Ora, perché molto spesso è un danno quindi più danni che benefici? Per quale motivo? Il motivo principale è che viene fatto senza tener conto di aspetti che sono determinanti. Innanzitutto i venditori non sono coinvolti, quindi i venditori e i distributori non sono coinvolti ma è stato deciso in maniera unilaterale da parte della proprietà, da parte della direzione, quale fosse il budget. Se facciamo un budget annuale tutto quello che riguarda l'attività settimanale, mensile, trimestrale, mensile, settimanale che viene fatta poi con i venditori diventa qualcosa di teorico perché chiaramente poi scontrandoci con la realtà ci renderemo conto che questo tipologia di budget, questo budget, non è realistico, è scollato, quindi distaccato dalla realtà. Se facciamo una cosa di questo tipo, quindi andiamo ad imporre il budget in maniera unilaterale, come quando la banca ti scrive una lettera e ti dice guarda, modifica unilaterale del contratto, ti applichiamo delle commissioni, delle spese di cancelleria e vi dicendo tu non puoi dire no, non mi va bene, benché il contratto da un punto di vista di codice civile debba essere un accordo tra due parti, la banca ti scrive e ti dice guarda abbiamo deciso che aumentiamo le spese, aumentiamo il tasso di interesse sul FIDO, sull'ACBF e vi dicendo tu non puoi opporti, aumentiamo le spese della carta di credito, ecco stesso discorso da fastidio no? Perché è una forma di potere sbagliato quindi abuso di potere, è come Israele che vuole far guerra a Gaza no? E esterminare i bambini, ecco stesso discorso. Quindi il budget viene imposto dall'alto, viene subito, perciò i venditori, la rete vendita, non essendosi sentita coinvolta, succede che non vede più l'obiettivo come qualcosa di stimolante, di valorizzante, di meritevole, bensì subisce ma perde la motivazione. Quindi le persone lavorano ma senza una tensione positiva. Soprattutto i numeri che vengono sparati e decisi sul budget sono totalmente irrealistici. Quindi il team dentro di sé si frustra, soffre, parlano tra di loro i venditori ad insaputa della proprietà e si va a fare che cosa si rischia di far saltare tutto. Riporto un esempio personale direttamente vissuto dalla parte del venditore quando nel 2014 ero chiaramente agli albori della mia esperienza, quindi le prime armi, ero una delle persone che si stava impegnando ma chiaramente non avevo ancora l'esperienza che oggi ho e soprattutto pensavo che l'azienda avesse sempre ragione. L'azienda era una azienda che vendeva servizi nell'ambito finanziario e avevamo un bellissimo prodotto che stava avendo un grande successo, benché il successo del prodotto fosse grande non voleva dire che io fossi bravo a vendere. Quindi sì, l'azienda aveva successo, eravamo in 65 mila venditori. Viene fatta la convention a dicembre, vengono premiati i migliori dell'anno. quindi tra tutti vince una persona che poi per me è diventata importante nella vita perché vinse il record nazionale su 65.000 persone, una ragazza, ebbene in quella convention finite le premiazioni si parla del budget degli anni successivi. Anni successivi perché? Perché essendo che l'azienda era passata nel giro di 4 anni, da 0 a 25 milioni di fatturato, Sì, più o meno erano questi i numeri, forse un po' di più, forse 25-35 milioni di fatturato, adesso non ricordo bene i numeri, comunque ha avuto un'esplosione pazzesca. Esplodendo il fatturato, chiaramente la proprietà all'inizio era partita con un tipo di gestione della rete commerciale. Poi le cose sono scappate di mano perché l'azienda cresce, cresce, cresce e si resero conto che la rete commerciale prendeva troppi soldi ed era troppo facile scalare la classifica, cioè la crescita commerciale prevedeva, dunque, uno, due, tre, quattro, quattro livelli, il livello dall'uno al quarto la differenza era chiaramente che qui prendeva il 10 per cento delle provvigioni qui prendeva il 15 per cento più su tutta la rete aveva una provvigione della più un 5 per cento di rete. Passare dal primo al quarto livello era possibile se realizzavo 60 contratti personali più 60 contratti di rete, cioè se realizzavo dei contratti di vendita 60 personali, parliamo di contratti da mediamente 2.500 euro l'uno come importo, ma c'erano contratti da 10.000, 50.000 e 60 di gruppo, cioè 60 di gestione della rete. Nel giro di tre anni l'azienda vide una ventina di persone raggiungendo il quarto livello, e questi chiaramente avevano il 20% di quello che era il totale che veniva pagato. Però pagando il 20% più pagando il 10% a quelli che erano sotto, a fine veniva fuori un 30% più altri costi delle gare, quindi quasi il 50% dell'importo era pagato alla rete commerciale. Cosa fecero? L'azienda cresceva, stava scappando di mano la cosa perché chiaramente i costi aumentavano, e si inventano di chiamare dei geni, cioè dei manager esterni, i quali però non avevano esperienza di gestione di rete vendita, assolutamente nessuna. Cosa accadde? Arrivarono nel 2014, fecero la presentazione premiando tutti i venditori e alla fine dissero vi presentiamo la nuova carriera, il nuovo budget da realizzare e portarono i numeri ha 240 di rete e 120 personali, spropositato, conseguenza l'azienda è fallita, l'azienda è fallita, fallita, perché dei coglioni hanno aspettato, perché la gente si lamenta che dico le parolacce, delle persone non educate, non capaci A parte che se voi cercate il coglione sulla tre cani sul dizionario vi dice che è colui che assiste ma non partecipa. Quindi questi qua assistevano all'attività di vendita ma non partecipavano all'attività di vendita, non avevano esperienze. Perché fecero questo? Perché volevano rendere difficile l'ascesa di carriera. Ed è quello che sommariamente fanno grandi aziende, spesso perché il venditore comincia a guadagnare troppo e guadagna più del titolare, allora diventa un problema, lo siludiamo in questo modo. Però il problema è che qui chi ci rimette è l'azienda stessa, infatti l'azienda nel giro di tre anni fallì. Il problema che c'è sotto se noi vediamo dei sintomi che i venditori non sono motivati, le vendite non si realizzano e le persone parlano male dietro, di nascosto dietro l'azienda, naturalmente il problema reale è che dietro chi ha deciso il budget non ha un contatto con la realtà. Non hanno esperienza di vendita diretta. Un errore che viene fatto ad esempio quello, lo elenchiamo, Quindi, parlando di errori, anzi questo qua, gli errori, uno, no contatto, cioè non c'è un contatto con la realtà, due, nel budget si aggiunge una percentuale a caso, ma quest'anno il tuo budget prevede un aumento del 20%, ma perché 20%? Chi l'ha deciso? Sulla base di cosa? Tre, non c'è nessuna analisi, non c'è nessuna analisi che viene fatta. Si decide, ma facciamo che Mario gli facciamo più 10% perché è un po' più lento, Luigi che sta crescendo troppo più 30% perché altrimenti mi costa... questo viene fatto per decidere il budget. Il budget però non è un numero messo lì, è uno strumento di leadership. Fare male un budget significa rovinare la leadership, vuol dire rovinare il gruppo. Se il budget non è disponibile, non è sostenibile, innanzitutto il management perde credibilità, cioè la gestione, la proprietà, il titolare, oltre ad essere criticati, non sono più credibili, cioè non vengono più seguiti quando si impongono una direttiva. Non vengono più seguiti, vengono presi per il culo, vengono presi in giro, i venditori vanno via, i clienti si lamentano perché non sono seguiti bene, perciò i venditori trattano questo obiettivo come qualcosa di passeggero. Fate le riunioni con loro, vi diranno sì sì bellissimo ce la facciamo, poi dietro dicono ma chi me lo fa fare di correre così tanto, di essere pagato meno. I migliori venditori cosa fanno? O vanno via o lavorano per la concorrenza nello stesso momento in cui lavorano per voi. quindi vi tradiscono a vostra insaputa, perché tanto dicono io quel budget non lo realizzerò mai, meglio che davanti ai clienti faccio bella figura, vendo questo prodotto se mi conviene, se no vendo quello della concorrenza. E anche assenò un contratto monomandatario, di esclusiva o sono dipendenti, trovano la soluzione, prendono un prestanome, fanno un altro contratto e fanno la soluzione. Se i vecchi, cioè i più bravi, si comportano così, i junior, quindi quelli nuovi, che seguono, imitano quelli più bravi, dicono se lo fanno loro perché devo essere io quello che segue il budget, che è irrealizzabile. Di conseguenza, ad esempio, il budget di gruppo non viene più rispettato. E quando ci accorgiamo di questo danno? Primo semestre, l'anno è già andato. non lo recuperi più ora ti chiedo se tu fai faccio un'ipotesi se un anno parliamo di EBITDA butto a caso dei numeri un anno fai 500k l'anno dopo cambiando il budget ne fai 300 tu dici supponiamo che il 24 sia così e il 25 sia così E va bene rimediamo l'anno dopo, caro mio, nella tua azienda questo è un esercizio, questo esercizio qua ti rovina la reputazione nel sistema finanziario, perché le banche vanno subito in alerta e ti dicono dov'è qua, cosa sta succedendo, il credito si deve ridurre, la direzione generale che guarda gli indici dice questa azienda ha un problema sta fallendo anche se magari il lavoro ce n'è e tu hai cassa non mi interessa dicono le banche via i fidi lo riduciamo del 10 per cento il fido o del 20 o del 30 o del 50 tutto perché perché per la fretta si è fatta una riunione con un direttore commerciale che non sa fare il direttore commerciale Quanti d'anni fa un budget fatto male porta al fallimento? Una produzione fatta male di pezzi torniti o fresati si rifà. Un budget fatto male non si può rifare. Ciao ciao azienda. Oggi con le normative di Basilea non si può più scherzare su queste cose. Il CFO dopo deve fare i salti mortali per fare in modo che le banche, o cercare altri finanziatori, perché poi, ma le banche mi danno i soldi, ti danno i soldi in queste condizioni? No, ti chiedono garanzie per darti i soldi in queste condizioni e garanzie personali, non ipoteche. Facciamo un bel ragionamento e scommetto che il tuo CFO non ti ha detto queste cose qua o non l'hai coinvolto quando è ora di fare il budget. e se il danno è fatto recupera poi dopo, perché un anno va male, non è che l'anno dopo recuperi, perché ormai hai perso credibilità, devi ripartire da zero. Fortunatamente c'è Corrado Fontana che, benché sia uno che dice le parolacce, vi dice le cose che dovete fare, perché ci sono passato. Bene. Cosa fare quando si crea un budget? Numero uno, Quando si fa un budget non si può dare un obiettivo solamente numerico, si deve creare un OKR innanzitutto. Che cos'è un OKR? È un insieme di indici, sono tre fattori, tre indici da considerare. Sì il fatturato, ma magari mettiamoci dentro i tempi di incasso, mettiamoci dentro la qualità del cliente, affinché sia un cliente che paga, un cliente che torna a comprare, una qualità nella vendita, mondo convenienza per esempio, ho visto, i venditori sono strapreparati mondo convenienza ha fatto un lavoro super con i venditori sono strapreparati e un giorno ho chiesto a una siccome sto ristrutturando un immobile per affittarlo chiesi ad una venditrice ma voi andate a provvigioni o fisso? No, abbiamo due fissi e anche delle provvigioni ma le provvigioni non vengono calcolate sulla base solo delle percentuali di vendite fatte ma anche sulla qualità del cliente cioè se il cliente è contento o se poi torna ecco così si deve fare L'OKR lo definisco su che cosa? Sulla storicità. E qualcuno dirà, eh ma io ho fatto così, ho aggiunto la percentuale. No, no, no. La storicità la misuro sul ticket medio. Eh ma io ho fatto così. No, non hai fatto così. Lifetime value del cliente. Puoi avere il fenomeno che fa tante vendite ma il cliente non torna e avere la persona più equilibrata che fa meno vendite ma più ricorsivi. Quale vuoi dei due? Chi ti dà più stabilità? Il secondo non il primo. 5. Capacità di chiusura, quindi il tempo di chiusura. in quanto chiude questo, in 5 appuntamenti o in 1, come insegno io. 6. La soggettività. Cosa ci si tende per soggettività? Le persone non sono tutte uguali. Ci sono 3 tipologie di macro venditore, 3 macro figure. C'è quello impulsivo ed emotivo che è in grado di chiudere il cliente ma non è in grado di seguirlo. Però è bravo a capire il volo, la fattibilità, capire da chi andare e chiudere, acquisire fiducia subito. Poi c'è la persona invece più sensibile, empatica, che prima di vendere deve entrare in empatia col cliente, diventare amico, e quindi quello ha problemi nel chiedere i soldi al cliente, perché diventa talmente bravo a capire i problemi del cliente che non ha più il coraggio di chiedere i soldi. Quindi il primo fa grandi numeri, il secondo fa grandi contatti, il terzo è l'analitico. Quello che prima di muoversi, di prendere mano del telefono deve studiare il territorio, fare delle analisi, fare delle statistiche, analizzare tutto, fare delle proiezioni, Non sono tutti uguali i personaggi, non posso dare gli stessi numeri. È come di bambini a scuola. Grazie alle nuove leggi, che sono chiaramente frutto di approfondimenti scientifici, studi, oggi sappiamo che i bambini hanno delle modalità di apprendimento differenti. Non tutti apprendiamo allo stesso modo. Le famose DSA, che sono le disfunzioni specifiche per l'apprendimento, Cosa sono? Sono le disfunzioni per cui una persona ad esempio non riesce a leggere nello stesso modo per cui qualcun altro riesce a leggere, il dislessico ad esempio. Ma non vuol dire che sia stupido, semplicemente ha bisogno di apprendere in un modo differente. L'uditivo lo stesso, il discalculico lo stesso, ha difficoltà di analisi, non ha solo difficoltà nei calcoli, analisi. Oggi i bambini vengono trattati in modo diverso, cioè la pedagogia impone l'insegnante di preoccuparsi non solo delle informazioni che trasferisce, ma anche di utilizzare strumenti e ausilio affinché i bambini possano apprendere nel miglior modo possibile. Quei bambini saranno futuri adulti e gli adulti di adesso sono stati bambini in un'epoca in cui queste cose non si sapevano, cioè quando andavo agli elementari e io mi distraevo in classe, non sapevo di avere la DHD, di essere gifted. Mi dicevano, il ragazzo è bravo ma non si impegna, potrebbe fare di più. Io mi distraevo perché mi annoio facilmente di fronte alle persone che non mi dicono qualcosa di interessante. Ora, se io non so che le persone hanno queste singularità nell'apprendimento, non mi rendo conto che la gestione commerciale deve essere suddivisa per tipologie di persone. Facciamo una riunione che va bene per tutti. Non esiste oggi così, ragazzi. Non funziona. Non funziona. Ecco perché il ruolo del direttore commerciale è il più importante dopo quello dell'imprenditore. E dico sempre, un direttore commerciale deve prendere almeno il 100.000€ all'anno. Alcuni mi ridono in faccia, perché? Perché dicono è più di quello che prende l'imprenditore. Perché l'imprenditore non sa fare l'imprenditore, ma all'altra onda non esiste una scuola che prepara per questo. Se fate quello che vi dico, i 100.000€ saltano fuori secchi. Secchi. Ora, per fare un budget con i controfiocchi, basta fare una cosa molto semplice quindi carta e penna pronti come si fa un budget con i controfiocchi molto semplice vi ho detto all'inizio che avrei regalato qualcosa che sarebbe rimasto fino alla fine ecco cosa ti regalo ti regalo il budget che funziona il budget che funziona che è che cos'è? è una guida che ti dò tramite whatsapp tu mi mandi l'email a info chiocciolacorradofontana.com oggetto budget che funziona mi metti nome più cognome più cellulare. Mi scrivi, ti autorizzo a mandarmi la guida e ti manderò la guida dove passo passo ti mostro come si fa a costruire il budget ideale per la tua rete commerciale, senza rischiare di bruciare il lavoro fatto fino adesso, di far fallire la tua azienda. Sarà molto facile capire come costruire il budget perfetto, quello ideale, così che i venditori possono rimanere, sentirsi coinvolti, essere motivati e spingere tutti per realizzarlo. anche per oggi è tutto ragazzi io sono stato felice di avervi qui come ospiti e spettatori noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata della rubrica caccia ai venditori mi raccomando quando vi mando questo report mi raccomando controllate whatsapp apritelo perché poi magari tra tutti i messaggi che vi arrivano vi scompare perché va in fondo alla lista e poi mi scrivete non ho più ricevuto il report no ve lo mando ma chiaramente con tutta tutta la tecnologia di oggi tutti comunico su whatsapp per cui diventa uno degli ultimi messaggi si perde come sempre iscrivete il canale per seguirmi e noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata del corrado fontana show ciao a tutti ragazzi Il budget illusorio. Ciao sono Corrado Fontana, sono il re del B2B. Aiuto le aziende nel mondo del B2B a sviluppare meglio il fatturato, ad aumentare le marginalità aumentando le vendite e soprattutto accorciando i tempi di vendita. Come ci riesco? Sono l'unico ad aver creato un sistema che permette di acquisire clienti e chiudere le trattative e quindi i contratti senza fare preventivi, senza fare sopralluoghi, senza fare sconti in un singolo appuntamento, qualsiasi sia il settore, qualsiasi sia l'importo. E oggi sono qui per darti il benvenuto per la trasmissione del Corrado Fontana Show per la rubrica del venerdì Direttore Perfetto. Oggi parliamo di budget, budget per i venditori, nello specifico del budget illusorio. Prima di proseguire, però, due cose importanti che ti invito a fare. La prima è iscriviti al mio canale, a seconda dove mi stai guardando adesso, a seconda della piattaforma, se sei YouTube, Facebook, LinkedIn, e vi dicendo iscriviti o segui la pagina per essere aggiornato o aggiornata sui contenuti che quotidianamente condivido in diretta. Infatti la diretta è notificata a chi è iscritto, hai la possibilità quindi attraverso la diretta di fare domande, di ricevere risposte e di conseguenza è importante per te se desideri far aumentare i tuoi risultati nel mondo del B2B attraverso tecniche pratiche, strategie pratiche nel mondo del marketing e della vendita per il B2B ti invito caldamente ad iscriverti. La seconda cosa da fare è se l'argomento ti piace, se vuoi approfondire le tue competenze, la tua conoscenza di quello che è il marketing, la strategia di vendita, la gestione vendita, quindi tutto quello che riguarda il reparto commerciale della tua azienda, ebbene ho una sorpresa per te e una sorpresa per coloro che rimarranno fino alla fine di questa puntata. Procediamo dunque, parliamo di budget illusorio, qual è il budget illusorio? Quel budget che ogni anno puntualmente si ripete come operazione, il direttore commerciale con la proprietà dell'azienda, molto spesso la stessa cosa, cosa fa? Incontra i venditori perché preso da tante cose, quindi l'azienda nel suo direttivo è presa da tante necessità, che possono essere le liquidità, la gestione fiscale, le strategie, l'inventario di fine anno, insomma tutte quelle cose che richiedono tempo e attenzioni, per ultimo viene sempre lasciato il budget dei venditori, ossia incontrare i venditori, siano essi degli agenti di commercio esterni, oppure possono essere lì dipendenti, procacciatori, insomma o segnalatori o distributori anche, a seconda di quello che noi andiamo a vendere, se sia un prodotto o un servizio della sua tipologia, li incontriamo per fare il budget. Che cos'è il budget? È l'obiettivo di vendita per l'anno futuro. Sembra tutto normale, sembra tutto a posto, se non che nel 95% dei casi i budget sono illusori. Cosa vuol dire illusori? Semplicemente che non sono realistici, cioè vengono strutturati in maniera sbagliata e vanno a creare più danni che benefici. Naturalmente la volontà di creare un budget, di poter condividere un budget con la forza vendita, che poi sarà complessivo per tutta l'azienda e anche singolo con i vari venditori, per far capire facciamo uno schema, il budget è quello che l'azienda desidera fatturare per l'anno successivo, quindi uguale all'obiettivo, può essere singolo, quindi calato su misura su ciascun venditore o distributore e può essere di gruppo ossia raggruppando tutti quanti può anche essere entrambi naturalmente l'obiettivo di dare dicevo questo obiettivo questo budget è quello di stimolare la forza vendita affinché possa essere indirizzata verso una produzione positiva che chiaramente poi se fosse realizzata potrebbe fare sicuramente del bene a tutti perché avere più soldi è l'elemento più importante per stare bene, perché quando ne abbiamo soldi e ne abbiamo in abbondanza riusciamo a curarci meglio, far star meglio le persone che amiamo, mangiare meglio, vestirci meglio, fare più vacanze, goderci una vita migliore, avere una casa più bella. chi mi dice che i soldi non sono importanti purtroppo sta raccontando una mezzogna a se stesso perché prova tu a togliere i soldi da una famiglia che si ama, da una coppia che si ama, vedi l'amore come fa presto a sparire. Oggi ho letto una frase interessante che mi ha fatto sorridere appunto parlando di soldi dove c'è scritto in tutte le cause di divorzio non ho mai visto una donna cercare, far causa per cercare di recuperare l'amore bensì per recuperare i soldi quindi ecco qual'importanza del denaro non ce l'ho con le donne figuriamoci dunque l'obiettivo annuale di fare un budget è quello di stimolare i venditori si pensa che lo stimolo attraverso i numeri sia la cosa più importante vedremo che non è vero ma vedremo soprattutto che questo modo di fare fa più danni che benefici. Ora, perché molto spesso è un danno quindi più danni che benefici? Per quale motivo? Il motivo principale è che viene fatto senza tener conto di aspetti che sono determinanti. Innanzitutto i venditori non sono coinvolti, quindi i venditori e i distributori non sono coinvolti ma è stato deciso in maniera unilaterale da parte della proprietà, da parte della direzione, quale fosse il budget. Se facciamo un budget annuale tutto quello che riguarda l'attività settimanale, mensile, trimestrale, mensile, settimanale che viene fatta poi con i venditori diventa qualcosa di teorico, perché? Perché chiaramente poi scontrandoci con la realtà ci renderemo conto che questo tipologia di budget, questo budget, non è realistico, è scollato, quindi distaccato dalla realtà. Se facciamo una cosa di questo tipo, quindi andiamo ad imporre il budget in maniera unilaterale, come quando la banca ti scrive una lettera e ti dice guarda, modifica unilaterale del contratto, ti applichiamo delle commissioni, delle spese di cancelleria, vi dicendo tu non puoi dire no, non mi va bene, benché il contratto da un punto di vista di codice civile debba essere un accordo tra due parti, la banca ti scrive e ti dice guarda abbiamo deciso che aumentiamo le spese, aumentiamo il tasso di interesse sul Fido, sull'HBF e vi dicendo, tu non puoi opporti, aumentiamo le spese della carta di credito, ecco stesso discorso da fastidio no? Perché è una forma di potere sbagliato, quindi abuso di potere, è come Israele che vuole far guerra a Gaza no? E sterminare i bambini, ecco stesso discorso. Quindi il budget viene imposto dall'alto, viene subito, perciò i venditori, la rete vendita, non essendosi sentita coinvolta, succede che non vede più l'obiettivo come qualcosa di stimolante, di valorizzante, di meritevole, bensì subisce ma perde la motivazione. Quindi le persone lavorano ma senza una tensione positiva. Soprattutto i numeri che vengono sparati e decisi sul budget sono totalmente irrealistici. Quindi il team dentro di sé si frustra, soffre, parlano tra di loro i venditori ad insaputa della proprietà e si va a fare che cosa si rischia di far saltare tutto. Riporto un esempio personale direttamente vissuto dalla parte del venditore quando nel 2014 ero chiaramente agli albori della mia esperienza, quindi le prime armi, ero una delle persone che si stava impegnando, ma chiaramente non avevo ancora l'esperienza che oggi ho e soprattutto pensavo che l'azienda avesse sempre ragione. L'azienda era una azienda che vendeva servizi nell'ambito finanziario e avevamo un bellissimo prodotto che stava avendo un grande successo, benché il successo del prodotto fosse grande non voleva dire che io fossi bravo a vendere. Quindi sì, l'azienda aveva successo, eravamo in 65 mila venditori. Viene fatta la convention a dicembre, vengono premiati i migliori dell'anno. quindi tra tutti vince una persona che poi per me è diventata importante nella vita perché vinse il record nazionale su 65.000 persone, una ragazza, ebbene in quella convention, finite le premiazioni, si parla del budget degli anni successivi. Anni successivi perché? Perché essendo che l'azienda era passata nel giro di 4 anni, da 0 a 25 milioni di fatturato, Sì, più o meno erano questi i numeri, forse un po' di più, forse 25-35 milioni di fatturato, adesso non ricordo bene i numeri, comunque ha avuto un'esplosione pazzesca. esplodendo il fatturato chiaramente la proprietà all'inizio era partita con un tipo di gestione della rete commerciale poi le cose sono scappate di mano perché l'azienda cresce cresce cresce e si resero conto che la rete commerciale prendeva troppi soldi ed era troppo facile scalare la classifica cioè la crescita commerciale prevedeva dunque 1 2 tre, quattro, quattro livelli. Il livello dall'uno al quarto, la differenza era chiaramente che qui prendeva il 10% delle provisioni, qui prendeva il 15% più, su tutta la rete, aveva una provisione più un 5% di rete. Ora, Siri non ti ho interpellata. Passare dal primo al quarto livello era possibile se realizzavo 60 contratti personali più 60 contratti di rete, cioè se realizzavo dei contratti di vendita 60 personali, parliamo di contratti da mediamente 2.500 euro l'uno come importo, ma c'erano contratti da 10.000, 50.000 e 60 di gruppo, cioè 60 di gestione della rete. Nel giro di tre anni l'azienda vide una ventina di persone raggiungere il quarto livello e questi chiaramente avevano il 20% di quello che era il totale che veniva pagato. Però pagando il 20% più pagando il 10% a quelli che erano sotto, A fine veniva fuori un 30% più altri costi delle gare, quindi quasi il 50% dell'importo era pagato alla rete commerciale. Cosa fecero? L'azienda cresceva, stava scappando di mano la cosa, perché chiaramente i costi aumentavano, e si inventano di chiamare dei geni, cioè dei manager esterni, i quali però non avevano esperienza di gestione di rete vendita, assolutamente nessuna. Cosa accadde? Arrivarono nel 2014, fecero la presentazione premiando tutti i venditori e alla fine dissero vi presentiamo la nuova carriera, il nuovo budget da realizzare e portarono i numeri a 240 di rete e 120 personali. Spropositato. conseguenza l'azienda è fallita, l'azienda è fallita, fallita, perché dei coglioni hanno aspettato, perché la gente si lamenta che dico le parolacce, delle persone non educate, non capaci, a parte che se voi cercate il coglione sulla Treccani sul dizionario vi dice che è colui che assiste, ma non partecipa, quindi questi qua assistevano all'attività di vendita, ma non partecipavano all'attività di vendita, non avevano Perché fecero questo? Perché volevano rendere difficile l'ascesa di carriera. Ed è quello che sommariamente fanno grandi aziende. Spesso perché il venditore comincia a guadagnare troppo e guadagna più del titolare, allora diventa un problema. Lo siluriamo in questo modo. Però il problema è che qui chi ci rimette è l'azienda stessa. Infatti l'azienda nel giro di tre anni fallì. Il problema che c'è sotto se noi vediamo dei sintomi che i venditori non sono motivati, le vendite non si realizzano e le persone parlano male dietro, di nascosto dietro l'azienda, naturalmente il problema reale è che dietro chi ha deciso il budget non ha un contatto con la realtà. Non hanno esperienza di vendita diretta. Un errore che viene fatto ad esempio quello, lo elenchiamo, Quindi, parlando di errori, anzi questo qua, gli errori, uno, no contatto, cioè non c'è un contatto con la realtà, due, nel budget si aggiunge una percentuale a caso, ma quest'anno il tuo budget prevede un aumento del 20%, ma perché 20%? Chi l'ha deciso? Sulla base di cosa? non c'è nessuna analisi, non c'è nessuna analisi che viene fatta. Si decide, ma facciamo che Mario gli facciamo più 10% perché è un po' più lento, Luigi che sta crescendo troppo più 30% perché altrimenti mi costa... questo viene fatto per decidere il budget. Il budget però non è un numero messo lì, è uno strumento di leadership. Fare male un budget significa rovinare la leadership, vuol dire rovinare il gruppo. Se il budget non è disponibile, non è sostenibile, innanzitutto il management perde credibilità, cioè la gestione, la proprietà, il titolare, oltre ad essere criticati, non sono più credibili, cioè non vengono più seguiti quando si impongono una direttiva. Non vengono più seguiti, vengono presi per il culo, vengono presi in giro, i venditori vanno via, i clienti si lamentano perché non sono seguiti bene, perciò i venditori trattano questo obiettivo come qualcosa di passeggero. Fate le riunioni con loro, vi diranno sì sì bellissimo ce la facciamo, poi dietro dicono ma chi me lo fa fare di correre così tanto, di essere pagato meno. I migliori venditori cosa fanno? o vanno via o lavorano per la concorrenza nello stesso momento in cui lavorano per voi quindi vi tradiscono a vostra insaputa perché tanto dicono io quel budget non lo realizzerò mai meglio che davanti ai clienti faccio bella figura vendo questo prodotto se mi conviene sennò vendo quello della concorrenza e anche assenò un contratto monomandatario di esclusiva o sono dipendenti trovano la soluzione prendono un prestanome fanno un altro contratto e fanno la soluzione Se i vecchi, cioè i più bravi, si comportano così, i junior, quindi quelli nuovi, che seguono, imitano quelli più bravi, dicono se lo fanno loro perché devo essere io quello che segue il budget, che è irrealizzabile. Di conseguenza, ad esempio, il budget di gruppo non viene più rispettato. E quando ci accorgiamo di questo danno? Primo semestre, l'anno è già andato. non lo recuperi più ora ti chiedo se tu fai faccio un'ipotesi se un anno parliamo di EBITDA butto a caso dei numeri un anno fai 500k l'anno dopo cambiando il budget ne fai 300 tu dici supponiamo che il 24 sia così e il 25 sia così e va bene rimediamo l'anno dopo, caro mio, nella tua azienda questo è un esercizio, questo esercizio qua ti rovina la reputazione nel sistema finanziario, perché le banche vanno subito in alerta e ti dicono dov'è qua, cosa sta succedendo, il credito si deve ridurre, la direzione generale che guarda gli indici dice questa azienda ha un problema sta fallendo anche se magari il lavoro ce n'è e tu hai cassa non mi interessa dicono le banche via i fidi lo riduciamo del 10 per cento il fido o del 20 o del 30 o del 50 tutto perché perché per la fretta si è fatta una riunione con un direttore commerciale che non sa fare il direttore commerciale Quanti d'anni fa un budget fatto male porta al fallimento? Una produzione fatta male di pezzi torniti o fresati si rifà. Un budget fatto male non si può rifare. Ciao ciao azienda. Oggi con le normative di Basilea non si può più scherzare su queste cose. Il CFO dopo deve fare i salti mortali per fare in modo che le banche, o cercare altri finanziatori, perché poi, ma le banche mi danno i soldi, ti danno i soldi in queste condizioni? No, ti chiedono garanzie per darti i soldi in queste condizioni e garanzie personali, non ipoteche. Facciamo un bel ragionamento e scommetto che il tuo CFO non ti ha detto queste cose qua o non l'hai coinvolto quando è ora di fare il budget. e se il danno è fatto recupera poi dopo, perché un anno va male, non è che l'anno dopo recuperi, perché ormai hai perso credibilità, devi ripartire da zero. Fortunatamente c'è Corrado Fontana che, benché sia uno che dice le parolacce, vi dice le cose che dovete fare, perché ci sono passato. Bene. Cosa fare quando si crea un budget? Numero uno, Quando si fa un budget non si può dare un obiettivo solamente numerico, si deve creare un OKR innanzitutto. Che cos'è un OKR? È un insieme di indici, sono tre fattori, tre indici da considerare. Sì, il fatturato, ma magari mettiamoci dentro i tempi di incasso, mettiamoci dentro la qualità del cliente, affinché sia un cliente che paga, un cliente che torna a comprare, una qualità nella vendita. Mondo convenienza, per esempio, ho visto i venditori sono strapreparati mondo convenienza ha fatto un lavoro super con i venditori sono strapreparati e un giorno ho chiesto a una siccome sto ristrutturando un immobile per affittarlo chiesi ad una venditrice ma voi andate a provvigioni o fisso? Noi abbiamo fisso anche delle provvigioni ma le provvigioni non vengono calcolate sulla base solo delle percentuali di vendite fatte ma anche sulla qualità del cliente cioè se il cliente è contento se poi torna ecco così si deve fare l'okr lo definisco su che cosa? sulla storicità e qualcuno dirà eh ma io ho fatto così ho aggiunto la percentuale no no no la storicità la misuro sul ticket medio eh ma io ho fatto così no non hai fatto così lifetime value del cliente quanto Puoi avere il fenomeno che fa tante vendite ma il cliente non torna. E avere la persona più equilibrata che fa meno vendite ma più ricorsivi. Quale vuoi dei due? Chi ti dà più stabilità? Il secondo non il primo. 5. Capacità di chiusura, quindi il tempo di chiusura. In quanto chiude questo? In 5 appuntamenti o in 1? Come insegno io. 6. La soggettività. Cosa c'è per soggettività? Le persone non sono tutte uguali. Ci sono 3 tipologie di macro venditore. 3 macro figure. C'è quello impulsivo ed emotivo che è in grado di chiudere il cliente ma non è in grado di seguirlo. Però è bravo a capire il volo, la fattibilità, capire da chi andare e chiudere, acquisire fiducia subito. Poi c'è la persona invece più sensibile, empatica, che prima di vendere deve entrare in empatia col cliente, diventare amico, e quindi quello ha problemi nel chiedere i soldi al cliente, perché diventa talmente bravo a capire i problemi del cliente che non ha più il coraggio di chiedere i soldi. Quindi il primo fa grandi numeri, il secondo fa grandi contatti, il terzo è l'analitico. Quello che prima di muoversi, di prendere mano del telefono deve studiare il territorio, fare delle analisi, fare delle statistiche, analizzare tutto, fare delle proiezioni, Non sono tutti uguali i personaggi, non posso dare gli stessi numeri. È come di bambini a scuola. Grazie alle nuove leggi, che sono chiaramente frutto di approfondimenti scientifici, studi, oggi sappiamo che i bambini hanno delle modalità di apprendimento differenti. Non tutti apprendiamo allo stesso modo. Le famose DSA, che sono le disfunzioni specifiche per l'apprendimento, Cosa sono? Sono le disfunzioni per cui una persona ad esempio non riesce a leggere nello stesso modo per cui qualcun altro riesce a leggere, il dislessico ad esempio. Ma non vuol dire che sia stupido, semplicemente ha bisogno di apprendere in un modo differente. L'uditivo lo stesso, il discalculico lo stesso, ha difficoltà di analisi, non ha solo difficoltà nei calcoli, analisi. Oggi i bambini vengono trattati in modo diverso, cioè la pedagogia impone l'insegnante di preoccuparsi non solo delle informazioni che trasferisce, ma anche di utilizzare strumenti e ausilio affinché i bambini possano apprendere nel miglior modo possibile. Quei bambini saranno futuri adulti e gli adulti di adesso sono stati bambini in un'epoca in cui queste cose non si sapevano, cioè quando io andavo all'elementari e io mi distraevo in classe, non sapevo di avere la DHD, di essere gifted. Mi dicevano, il ragazzo è bravo ma non si impegna, potrebbe fare di più. Io mi distraevo perché mi annoio facilmente di fronte alle persone che non mi dicono qualcosa di interessante. Ora, se io non so che le persone hanno queste singularità nell'apprendimento, non mi rendo conto che la gestione commerciale deve essere suddivisa per tipologie di persone. Facciamo una riunione che va bene per tutti. Non esiste oggi così, ragazzi. Non funziona. Non funziona. Ecco perché il ruolo del direttore commerciale è il più importante dopo quello dell'imprenditore. E dico sempre, un direttore commerciale deve prendere almeno 100 mila euro all'anno. Alcuni mi ridono in faccia perché dicono è più di quello che prende un imprenditore. Perché l'imprenditore non sa fare l'imprenditore, ma all'altra onda non esiste una scuola che prepara per questo. Se fate quello che vi dico, i 100 mila euro saltano fuori secchi. Secchi. Ora, per fare un budget con i controfiocchi, basta fare una cosa molto semplice quindi carta e penna pronti come si fa un budget con i controfiocchi molto semplice vi ho detto all'inizio che avrei regalato qualcosa che sarebbe rimasto fino alla fine ecco cosa ti regalo ti regalo il budget che funziona il budget che funziona che è che cos'è? è una guida che ti dò tramite whatsapp e tu mi mandi un'email a info chiocciolacorradofontana.com oggetto budget che funziona mi metti nome più cognome più cellulare. Mi scrivi, ti autorizzo a mandarmi la guida e ti manderò la guida dove passo passo ti mostro come si fa a costruire il budget ideale per la tua rete commerciale, senza rischiare di bruciare il lavoro fatto fino adesso, di far fallire la tua azienda. Sarà molto facile capire come costruire il budget perfetto, quello ideale, così che i venditori possono rimanere, sentirsi coinvolti, essere motivati e spingere tutti per realizzarlo. anche per oggi è tutto ragazzi io sono stato felice di avervi qui come ospiti e spettatori noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata della rubrica caccia ai venditori mi raccomando quando vi mando questo report mi raccomando controllate whatsapp apritelo perché poi magari tra tutti i messaggi che vi arrivano vi scompare perché va in fondo alla lista e poi mi scrivete non ho più ricevuto il report no ve lo mando ma chiaramente con tutta tutta la tecnologia di oggi tutti comunico su whatsapp per cui diventa uno degli ultimi messaggi si perde come sempre iscrivete il canale per seguirmi e noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata del corrado fontana show ciao a tutti ragazzi Il budget illusorio. Ciao, sono Corrado Fontana, sono il re del B2B. Aiuto le aziende nel mondo del B2B a sviluppare meglio il fatturato, ad aumentare le marginalità aumentando le vendite e soprattutto accorciando i tempi di vendita. Come ci riesco? Sono l'unico ad aver creato un sistema che permette di acquisire clienti chiudere le trattative, quindi i contratti, senza fare preventivi, senza fare sopralluoghi, senza fare sconti in un singolo appuntamento, qualsiasi sia il settore, qualsiasi sia l'importo. E oggi sono qui per darti il benvenuto per la trasmissione del Corrado Fontana Show per la rubrica del venerdì Direttore Perfetto. Oggi parliamo di budget, budget per i venditori, nello specifico del budget illusorio. Prima di proseguire, però, due cose importanti che ti invito a fare. La prima è iscriviti al mio canale, a seconda dove mi stai guardando adesso, a seconda della piattaforma, se sia YouTube, Facebook, LinkedIn, e vi dicendo iscriviti o segui la pagina per essere aggiornato o aggiornata sui contenuti che quotidianamente condivido in diretta. e infatti la diretta è notificata a chi è iscritto, hai la possibilità quindi attraverso la diretta di fare domande, di ricevere risposte e di conseguenza è importante per te se desideri far aumentare i tuoi risultati nel mondo del B2B attraverso tecniche pratiche, strategie pratiche nel mondo del marketing e della vendita per il B2B ti invito caldamente ad iscriverti. La seconda cosa da fare è se l'argomento ti piace, se vuoi approfondire le tue competenze, la tua conoscenza di quello che è il marketing, la strategia di vendita, la gestione vendita, quindi tutto quello che riguarda il reparto commerciale della tua azienda, ebbene ho una sorpresa per te e una sorpresa per coloro che rimarranno fino alla fine di questa puntata. Procediamo dunque, parliamo di budget illusorio. Qual è il budget illusorio? Quel budget che ogni anno puntualmente si ripete come operazione. Il direttore commerciale con la proprietà dell'azienda, molto spesso la stessa cosa, cosa fa? Incontra i venditori perché preso da tante cose, quindi l'azienda nel suo direttivo è presa da tante necessità, che possono essere le liquidità, la gestione fiscale, le strategie, l'inventario di fine anno, insomma tutte quelle cose che richiedono tempo e attenzioni Per ultimo viene sempre lasciato il budget dei venditori, ossia incontrare i venditori, siano essi degli agenti di commercio esterni, oppure possono essere lì dipendenti, procacciatori, o segnalatori, o distributori anche, a seconda di quello che noi andiamo a vendere, se sia un prodotto o un servizio della sua tipologia, li incontriamo per fare il budget. Che cos'è il budget? È l'obiettivo di vendita per l'anno futuro. sembra tutto normale, sembra tutto a posto, se non che nel 95% dei casi i buzzer sono illusori. Cosa vuol dire illusori? Semplicemente che non sono realistici, cioè vengono strutturati in maniera sbagliata e vanno a creare più danni che benefici. Naturalmente la volontà di creare un budget, di poter condividere un budget con la forza vendita, che poi sarà complessivo per tutta l'azienda e anche singolo con i vari venditori, per fare capire, facciamo uno schema, il budget è quello che l'azienda desidera fatturare per l'anno successivo, quindi uguale all'obiettivo, può essere singolo, quindi calato su misura su ciascun venditore o distributore e può essere di gruppo, ossia raggruppando tutti quanti, può anche essere entrambi naturalmente. L'obiettivo di dare questo obiettivo, questo budget è quello di stimolare la forza vendita affinché possa essere indirizzata verso una produzione positiva che chiaramente poi se fosse realizzata potrebbe fare sicuramente del bene a tutti perché avere più soldi è l'elemento più importante per stare bene, perché quando ne abbiamo soldi e ne abbiamo in abbondanza riusciamo a curarci meglio, far star meglio le persone che amiamo, mangiare meglio, vestirci meglio, fare più vacanze, goderci una vita migliore, avere una casa più bella. chi mi dice che i soldi non sono importanti purtroppo sta raccontando una menzogna a se stesso perché prova tu a togliere i soldi da una famiglia che si ama, da una coppia che si ama, vedi l'amore come fa presto a sparire. Oggi ho letto una frase interessante che mi ha fatto sorridere appunto parlando di soldi dove c'è scritto, in tutte le cause di divorzio, non ho mai visto una donna far causa per cercare di recuperare l'amore, bensì per recuperare i soldi. Quindi ecco qual'importanza del denaro, non ce l'ho con le donne, figuriamoci. Dunque, l'obiettivo annuale di fare un budget è quello di stimolare i venditori. Si pensa che lo stimolo attraverso i numeri sia la cosa più importante. Vedremo che non è vero. ma vedremo soprattutto che questo modo di fare fa più danni che benefici. Ora, perché molto spesso è un danno quindi più danni che benefici? Per quale motivo? Il motivo principale è che viene fatto senza tener conto di aspetti che sono determinanti. Innanzitutto i venditori non sono coinvolti, quindi i venditori e i distributori non sono coinvolti ma è stato deciso in maniera unilaterale da parte della proprietà, da parte della direzione, quale fosse il budget. Se facciamo un budget annuale tutto quello che riguarda l'attività settimanale, mensile, trimestrale, mensile, settimanale che viene fatta poi con i venditori diventa qualcosa di teorico perché chiaramente poi scontrandoci con la realtà ci renderemo conto che questo tipologia di budget, questo budget non è realistico, è scollato, quindi distaccato dalla realtà. Se facciamo una cosa di questo tipo, quindi andiamo ad imporre il budget in maniera unilaterale, come quando la banca ti scrive una lettera e ti dice guarda, modifica unilaterale del contratto, ti applichiamo delle commissioni, delle spese di cancelleria e vi dicendo tu non puoi dire no, non mi va bene, benché il contratto da un punto di vista di codice civile debba essere un accordo tra due parti, la banca ti scrive e ti dice guarda, abbiamo deciso che aumentiamo le spese, aumentiamo il tasso di interesse sul Fido, sull'HBF, vi dicendo, tu non puoi opporti, aumentiamo le spese della carta di credito. Ecco, stesso discorso da fastidio, no? Perché è una forma di potere sbagliato, quindi abuso di potere. È come Israele che vuole far guerra a Gaza, no? E sterminare i bambini. Ecco, stesso discorso. Quindi il budget viene imposto dall'alto, viene subito, perciò i venditori, la rete vendita, non essendosi sentita coinvolta, succede che non vede più l'obiettivo come qualcosa di stimolante, di valorizzante, di meritevole, bensì subisce ma perde la motivazione. Quindi le persone lavorano ma senza una tensione positiva. Soprattutto i numeri che vengono sparati e decisi sul budget sono totalmente irrealistici. Quindi il team dentro di sé si frustra, soffre, parlano tra di loro i venditori ad insaputa della proprietà e si va a fare che cosa si rischia di far saltare tutto. Riporto un esempio personale direttamente vissuto dalla parte del venditore quando nel 2014 ero chiaramente agli albori della mia esperienza, quindi le prime armi, ero una delle persone che si stava impegnando ma chiaramente non avevo ancora l'esperienza che oggi ho e soprattutto pensavo che l'azienda avesse sempre ragione. L'azienda era una azienda che vendeva servizi nell'ambito finanziario e avevamo un bellissimo prodotto che stava avendo un grande successo. benché il successo del prodotto fosse grande, non voleva dire che io fossi bravo a vendere. Quindi sì, l'azienda aveva successo, eravamo in 65 mila venditori, viene fatta la convention a dicembre, vengono premiati i migliori dell'anno, quindi tra tutti vince una persona che poi per me è diventata importante nella vita perché vinse il record nazionale su 65.000 persone, una ragazza, ebbene in quella convention, finite le premiazioni, si parla del budget degli anni successivi. Anni successivi perché? Perché essendo che l'azienda era passata nel giro di 4 anni, da 0 a 25 milioni di fatturato, Sì, più o meno erano questi i numeri, forse un po' di più, forse 25-35 milioni di fatturato, adesso non ricordo bene i numeri, comunque ha avuto un'esplosione pazzesca. esplodendo il fatturato chiaramente la proprietà all'inizio era partita con un tipo di gestione della rete commerciale poi le cose sono scappate di mano perché l'azienda cresce cresce cresce e si resero conto che la rete commerciale prendeva troppi soldi ed era troppo facile scalare la classifica cioè la crescita commerciale prevedeva dunque 1 2 tre, quattro, quattro livelli. Il livello dall'uno al quarto, la differenza era chiaramente che qui prendeva il 10 per cento delle provisioni, qui prendeva il 15 per cento più, su tutta la rete, aveva una provisione più un 5 per cento di rete. Ora, Siri non ti ho interpellata. Ora, passare dal primo al quarto livello era possibile se realizzavo 60 contratti personali più 60 contratti di rete, cioè se realizzavo dei contratti di vendita 60 personali, parliamo di contratti da mediamente 2.500 euro l'uno come importo, ma c'erano contratti da 10.000, 50.000. e 60 di gruppo, cioè 60 di gestione della rete. Nel giro di tre anni l'azienda vide una ventina di persone raggiungere il quarto livello e questi chiaramente avevano il 20% di quello che era il totale che veniva pagato. Però pagando il 20% più pagando il 10% a quelli che erano sotto Al fine veniva fuori un 30% più altri costi delle gare, quindi quasi il 50% dell'importo era pagato alle rete commerciali. Cosa fecero? L'azienda cresceva, stava scappando di mano la cosa, perché chiaramente i costi aumentavano, e si inventano di chiamare dei geni, cioè dei manager esterni, i quali però non avevano esperienza di gestione di rete vendita, assolutamente nessuna. Cosa accadde? Arrivarono nel 2014, fecero la presentazione premiando tutti i venditori e alla fine dissero vi presentiamo la nuova carriera, il nuovo budget da realizzare e portarono i numeri a 240 di rete e 120 personali. Spropositato. conseguenza l'azienda è fallita, l'azienda è fallita, fallita, perché dei coglioni hanno aspettato, perché la gente si lamenta che dico le parolacce, delle persone non educate, non capaci, a parte che se voi cercate il coglione sulla Treccani sul dizionario vi dice che è colui che assiste, ma non partecipa, quindi questi qua assistevano all'attività di vendita, ma non partecipavano all'attività di vendita, non avevano Perché fecero questo? Perché volevano rendere difficile l'ascesa di carriera. Ed è quello che sommariamente fanno grandi aziende, spesso perché il venditore comincia a guadagnare troppo e guadagna più del titolare, allora diventa un problema, lo siludiamo in questo modo. Però il problema è che qui chi ci rimette è l'azienda stessa, infatti l'azienda nel giro di tre anni fallì. Il problema che c'è sotto se noi vediamo dei sintomi che i venditori non sono motivati, le vendite non si realizzano e le persone parlano male dietro, di nascosto dietro l'azienda, naturalmente il problema reale è che dietro chi ha deciso il budget non ha un contatto con la realtà, cioè non hanno esperienza di vendita diretta. Un errore che viene fatto ad esempio quello, lo elenchiamo, Quindi, parlando di errori, anzi questo qua, gli errori, uno, no contatto, cioè non c'è un contatto con la realtà, due, nel budget si aggiunge una percentuale a caso, ma quest'anno il tuo budget prevede un aumento del 20%, ma perché 20%? Chi l'ha deciso? Sulla base di cosa? non c'è nessuna analisi, non c'è nessuna analisi che viene fatta. Si decide, ma facciamo che Mario gli facciamo più 10% perché è un po' più lento, Luigi che sta crescendo troppo più 30% perché altrimenti mi costa... questo viene fatto per decidere il budget. Il budget però non è un numero messo lì, è uno strumento di leadership. Fare male un budget significa rovinare la leadership, vuol dire rovinare il gruppo. Se il budget non è disponibile, non è sostenibile, innanzitutto il management perde credibilità, cioè la gestione, la proprietà, il titolare, oltre ad essere criticati, non sono più credibili, cioè non vengono più seguiti quando si impongono una direttiva. Non vengono più seguiti, vengono presi per il culo, vengono presi in giro, i venditori vanno via, i clienti si lamentano perché non sono seguiti bene, perciò i venditori trattano questo obiettivo come qualcosa di passeggero. Fate le riunioni con loro, vi diranno sì sì bellissimo ce la facciamo, poi dietro dicono ma chi me lo fa fare di correre così tanto, di essere pagato meno. I migliori venditori cosa fanno? O vanno via o lavorano per la concorrenza nello stesso momento in cui lavorano per voi. quindi vi tradiscono a vostra insaputa, perché tanto dicono io quel budget non lo realizzerò mai, meglio che davanti ai clienti faccio bella figura, vendo questo prodotto se mi conviene, se no vendo quello della concorrenza. E anche se non ha un contratto monomandatario, di esclusiva o sono dipendenti, trovano la soluzione, prendono un prestanome, fanno un altro contratto e fanno la soluzione. Se i vecchi, cioè i più bravi, si comportano così, i junior, quindi quelli nuovi, che seguono, imitano quelli più bravi, dicono se lo fanno loro perché devo essere io quello che segue il budget che è realizzabile. Di conseguenza, ad esempio, il budget di gruppo non viene più rispettato. E quando ci accorgiamo di questo danno? Primo semestre, l'anno è già andato. non lo recuperi più ora ti chiedo se tu fai faccio un'ipotesi se un anno parliamo di EBITDA butto a caso dei numeri un anno fai 500k l'anno dopo cambiando il budget ne fai 300 tu dici supponiamo che il 24 sia così e il 25 sia così E va bene rimediamo l'anno dopo, caro mio, nella tua azienda questo è un esercizio, questo esercizio qua ti rovina la reputazione nel sistema finanziario, perché le banche vanno subito in alerta e ti dicono dov'è qua, cosa sta succedendo, il credito si deve ridurre, la direzione generale che guarda gli indici dice questa azienda ha un problema sta fallendo anche se magari il lavoro ce n'è e tu hai cassa non mi interessa dicono le banche via i fidi lo riduciamo del 10 per cento il fido o del 20 o del 30 o del 50 tutto perché perché per la fretta si è fatta una riunione con un direttore commerciale che non sa fare il direttore commerciale Quanti d'anni fa un budget fatto male porta al fallimento? Una produzione fatta male di pezzi torniti o fresati si rifà. Un budget fatto male non si può rifare. Ciao ciao azienda. Oggi con le normative di Basilea non si può più scherzare su queste cose. Il CFO dopo deve fare i salti mortali per fare in modo che le banche, o cercare altri finanziatori, perché poi, ma le banche mi danno i soldi, ti danno i soldi in queste condizioni? No, ti chiedono garanzie per darti i soldi in queste condizioni e garanzie personali, non ipoteche. Facciamo un bel ragionamento e scommetto che il tuo CFO non ti ha detto queste cose qua o non l'hai coinvolto quando è ora di fare il budget. e se il danno è fatto recupera poi dopo, perché un anno va male, non è che l'anno dopo recuperi, perché ormai hai perso credibilità, devi ripartire da zero. Fortunatamente c'è Corrado Fontana che, benché sia uno che dice le parolacce, vi dice le cose che dovete fare, perché ci sono passato. Bene. Cosa fare quando si crea un budget? Numero uno, Quando si fa un budget non si può dare un obiettivo solamente numerico, si deve creare un OKR innanzitutto. Che cos'è un OKR? È un insieme di indici, sono tre fattori, tre indici da considerare. Sì il fatturato, ma magari mettiamoci dentro i tempi di incasso, mettiamoci dentro la qualità del cliente, affinché sia un cliente che paga, un cliente che torna a comprare, una qualità nella vendita, mondo convenienza per esempio, ho visto i venditori sono strapreparati mondo convenienza ha fatto un lavoro super con i venditori sono strapreparati e un giorno ho chiesto a una siccome sto ristrutturando un immobile per affittarlo chiesi ad una venditrice ma voi andate a provvigioni o fisso? Noi abbiamo fisso anche delle provvigioni ma le provvigioni non vengono calcolate sulla base solo delle percentuali di vendite fatte ma anche sulla qualità del cliente cioè se il cliente è contento o se poi torna ecco così si deve fare l'okr lo definisco sulla storicità e qualcuno dirà ma io ho fatto così ho aggiunto la percentuale no no no la storicità la misuro sul ticket medio e ma io ho fatto così no non hai fatto così lifetime value del cliente quanto Puoi avere il fenomeno che fa tante vendite ma il cliente non torna. E avere la persona più equilibrata che fa meno vendite ma più ricorsivi. Quale vuoi dei due? Chi ti dà più stabilità? Il secondo, non il primo. 5. Capacità di chiusura, quindi il tempo di chiusura. in quanto chiude questo, in 5 appuntamenti o in 1, come insegno io. 6. La soggettività. Cosa ci si tende per soggettività? Le persone non sono tutte uguali. Ci sono 3 tipologie di macro venditore, 3 macro figure. C'è quello impulsivo ed emotivo che è in grado di chiudere il cliente ma non è in grado di seguirlo. Però è bravo a capire il volo, l'affattibilità, capire da chi andare e chiudere, acquisire fiducia subito. Poi c'è la persona invece più sensibile, empatica, che prima di vendere deve entrare in empatia col cliente, diventare amico, e quindi quello ha problemi nel chiedere i soldi al cliente, perché diventa talmente bravo a capire i problemi del cliente che non ha più il coraggio di chiedere i soldi. Quindi il primo fa grandi numeri, il secondo fa grandi contatti, il terzo è l'analitico. Quello che prima di muoversi, di prendere mano del telefono deve studiare il territorio, fare delle analisi, fare delle statistiche, analizzare tutto, fare delle proiezioni, Non sono tutti uguali i personaggi, non posso dare gli stessi numeri. È come di bambini a scuola. Grazie alle nuove leggi, che sono chiaramente frutto di approfondimenti scientifici, studi, oggi sappiamo che i bambini hanno delle modalità di apprendimento differenti. Non tutti apprendiamo allo stesso modo. Le famose DSA, che sono le disfunzioni specifiche per l'apprendimento, Cosa sono? Sono le disfunzioni per cui una persona ad esempio non riesce a leggere nello stesso modo per cui qualcun altro riesce a leggere, il dislessico ad esempio. Ma non vuol dire che sia stupido, semplicemente ha bisogno di apprendere in un modo differente. L'uditivo lo stesso, il discalculico lo stesso, ha difficoltà di analisi, non ha solo difficoltà nei calcoli, analisi. Oggi i bambini vengono trattati in modo diverso, cioè la pedagogia impone l'insegnante di preoccuparsi non solo delle informazioni che trasferisce, ma anche di utilizzare strumenti e ausilio affinché i bambini possano apprendere nel miglior modo possibile. Quei bambini saranno futuri adulti e gli adulti di adesso sono stati bambini in un'epoca in cui queste cose non si sapevano, cioè quando andavo agli elementari e io mi distraevo in classe, non sapevo di avere la DHD, di essere gifted. Mi dicevano, il ragazzo è bravo ma non si impegna, potrebbe fare di più. Io mi distraevo perché mi annoio facilmente di fronte alle persone che non mi dicono qualcosa di interessante. Ora, se io non so che le persone hanno queste singularità nell'apprendimento, non mi rendo conto che la gestione commerciale deve essere suddivisa per tipologie di persone. Facciamo una riunione che va bene per tutti. Non esiste oggi così, ragazzi. Non funziona. Non funziona. Ecco perché il ruolo del direttore commerciale è il più importante dopo quello dell'imprenditore. E dico sempre, un direttore commerciale deve prendere almeno 100 mila euro all'anno. Alcuni mi ridono in faccia perché dicono è più di quello che prende un imprenditore. Perché l'imprenditore non sa fare l'imprenditore, ma all'altra onda non esiste una scuola che prepara per questo. Se fate quello che vi dico, i 100 mila euro saltano fuori secchi. Secchi. Ora, per fare un budget con i controfiocchi, basta fare una cosa molto semplice quindi carta e penna pronti come si fa un budget con i controfiocchi molto semplice vi ho detto all'inizio che avrei regalato qualcosa che sarebbe rimasto fino alla fine ecco cosa ti regalo ti regalo il budget che funziona il budget che funziona che è che cos'è? è una guida che ti dò tramite whatsapp tu mi mandi l'email a info chiocciolacorradofontana.com oggetto budget che funziona mi metti nome più cognome più cellulare. Mi scrivi, ti autorizzo a mandarmi la guida e ti manderò la guida dove passo passo ti mostro come si fa a costruire il budget ideale per la tua rete commerciale, senza rischiare di bruciare il lavoro fatto fino adesso, di far fallire la tua azienda. Sarà molto facile capire come costruire il budget perfetto, quello ideale, così che i venditori possono rimanere, sentirsi coinvolti, essere motivati e spingere tutti per realizzarlo. anche per oggi è tutto ragazzi io sono stato felice di avervi qui come ospiti e spettatori noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata della rubrica caccia ai venditori mi raccomando quando vi mando questo report mi raccomando controllate whatsapp apritelo perché poi magari tra tutti i messaggi che vi arrivano vi scompare perché va in fondo alla lista e poi mi scrivete non ho più ricevuto il report no ve lo mando ma chiaramente con tutta tutta la tecnologia di oggi tutti comunico su whatsapp per cui diventa uno degli ultimi messaggi si perde come sempre iscrivete il canale per seguirmi e noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata del corrado fontana show ciao a tutti ragazzi Il budget illusorio. Ciao, sono Corrado Fontana, sono il re del B2B. Aiuto le aziende nel mondo del B2B a sviluppare meglio il fatturato, ad aumentare le marginalità aumentando le vendite e soprattutto accorciando i tempi di vendita. Come ci riesco? Sono l'unico ad aver creato un sistema che permette di acquisire clienti. chiudere le trattative, quindi i contratti, senza fare preventivi, senza fare sopralluoghi, senza fare sconti in un singolo appuntamento, qualsiasi sia il settore, qualsiasi sia l'importo. E oggi sono qui per darti il benvenuto per la trasmissione del Corrado Fontana Show per la rubrica del venerdì Direttore Perfetto. Oggi parliamo di budget, budget per i venditori, nello specifico del budget illusorio. Prima di proseguire, però, due cose importanti che ti invito a fare. La prima è iscriviti al mio canale, a seconda dove mi stai guardando adesso, a seconda della piattaforma, se sia YouTube, Facebook, LinkedIn, e vi dicendo iscriviti o segui la pagina per essere aggiornato o aggiornata sui contenuti che quotidianamente condivido in diretta. Infatti la diretta è notificata a chi è iscritto, hai la possibilità quindi attraverso la diretta di fare domande, di ricevere risposte e di conseguenza è importante per te se desideri far aumentare i tuoi risultati nel mondo del B2B attraverso tecniche pratiche, strategie pratiche nel mondo del marketing e della vendita per il B2B ti invito caldamente ad iscriverti. La seconda cosa da fare è se l'argomento ti piace, se vuoi approfondire le tue competenze, la tua conoscenza di quello che è il marketing, la strategia di vendita, la gestione vendita, quindi tutto quello che riguarda il reparto commerciale della tua azienda, ebbene ho una sorpresa per te e una sorpresa per coloro che rimarranno fino alla fine di questa puntata. Procediamo dunque, parliamo di budget illusorio. Qual è il budget illusorio? Quel budget che ogni anno puntualmente si ripete come operazione. Il direttore commerciale con la proprietà dell'azienda, molto spesso la stessa cosa, cosa fa? Incontra i venditori perché preso da tante cose, quindi l'azienda nel suo direttivo è presa da tante necessità che possono essere la liquidità, la gestione fiscale, le strategie, l'inventario di fine anno, insomma tutte quelle cose che richiedono tempo e attenzioni Per ultimo viene sempre lasciato il budget dei venditori, ossia incontrare i venditori, siano essi degli agenti di commercio esterni, oppure possono essere lì dipendenti, procacciatori o segnalatori o distributori anche, a seconda di quello che noi andiamo a vendere, se sia un prodotto o un servizio della sua tipologia, li incontriamo per fare il budget. Che cos'è il budget? È l'obiettivo di vendita per l'anno futuro. Sembra tutto normale, sembra tutto a posto, se non che nel 95% dei casi i budget sono illusori. Cosa vuol dire illusori? Semplicemente che non sono realistici, cioè vengono strutturati in maniera sbagliata e vanno a creare più danni che benefici. Naturalmente la volontà di creare un budget, di poter condividere un budget con la forza vendita, che poi sarà complessivo per tutta l'azienda e anche singolo con i vari venditori, per capire facciamo uno schema, il budget è quello che l'azienda desidera fatturare per l'anno successivo, quindi uguale all'obiettivo, può essere singolo, quindi calato su misura su ciascun venditore o distributore e può essere di gruppo ossia raggruppando tutti quanti può anche essere entrambi naturalmente L'obiettivo di dare, dicevo, questo obiettivo, questo budget, è quello di stimolare la forza vendita affinché possa essere indirizzata verso una produzione positiva, che chiaramente poi, se fosse realizzata, potrebbe fare sicuramente del bene a tutti, perché avere più soldi è l'elemento più importante per stare bene, perché quando ne abbiamo soldi e ne abbiamo in abbondanza, riusciamo a curarci meglio, far stare meglio le persone che amiamo, mangiare meglio, vestirci meglio, fare più vacanze, goderci una vita migliore, avere una casa più bella. Chi mi dice che i soldi non sono importanti purtroppo sta raccontando una menzogna a se stesso, perché prova tu a togliere i soldi da una famiglia che si ama, da una coppia che si ama, vedi l'amore come fa presto a sparire. Oggi ho letto una frase interessante che mi ha fatto sorridere, appunto parlando di soldi, dove c'è scritto in tutte le cause di divorzio non ho mai visto una donna cercare, far causa per cercare di recuperare l'amore, bensì per recuperare i soldi. Quindi ecco qual'importanza del denaro, non ce l'ho con le donne, figuriamoci. Dunque, l'obiettivo annuale di fare un budget è quello di stimolare i venditori. Si pensa che lo stimolo attraverso i numeri sia la cosa più importante. Vedremo che non è vero. ma vedremo soprattutto che questo modo di fare fa più danni che benefici. Ora, perché molto spesso è un danno quindi più danni che benefici? Per quale motivo? Il motivo principale è che viene fatto senza tener conto di aspetti che sono determinanti. Innanzitutto i venditori non sono coinvolti, quindi i venditori e i distributori non sono coinvolti ma è stato deciso in maniera unilaterale da parte della proprietà, da parte della direzione, quale fosse il budget. Se facciamo un budget annuale tutto quello che riguarda l'attività settimanale, mensile, trimestrale, mensile, settimanale che viene fatta poi con i venditori diventa qualcosa di teorico, perché? Perché chiaramente poi scontrandoci con la realtà ci renderemo conto che questo tipologia di budget, questo budget non è realistico, è scollato, quindi distaccato dalla realtà. Se facciamo una cosa di questo tipo, quindi andiamo ad imporre il budget in maniera unilaterale, come quando la banca ti scrive una lettera e ti dice guarda, modifica unilaterale del contratto, ti applichiamo delle commissioni, delle spese di cancelleria, e vi dicendo tu non puoi dire no, non mi va bene, benché il contratto da un punto di vista di codice civile debba essere un accordo tra due parti, la banca ti scrive e ti dice guarda abbiamo deciso che aumentiamo le spese, aumentiamo il tasso di interesse sul Fido, sull'HBF e vi dicendo, tu non puoi opporti, aumentiamo le spese della carta di credito, ecco stesso discorso da fastidio no? Perché è una forma di potere sbagliato, quindi abuso di potere, è come Israele che vuole far guerra a Gaza no? E sterminare i bambini, ecco stesso discorso. Quindi il budget viene imposto dall'alto, viene subito, perciò i venditori, la rete vendita, non essendosi sentita coinvolta, succede che non vede più l'obiettivo come qualcosa di stimolante, di valorizzante, di meritevole, bensì subisce ma perde la motivazione. Quindi le persone lavorano ma senza una tensione positiva. Soprattutto i numeri che vengono sparati e decisi sul budget sono totalmente irrealistici. Quindi il team dentro di sé si frustra, soffre, parlano tra di loro i venditori ad insaputa della proprietà e si va a fare che cosa si rischia di far saltare tutto. Riporto un esempio personale direttamente vissuto dalla parte del venditore quando nel 2014 ero chiaramente agli albori della mia esperienza quindi le prime armi, ero una delle persone che si stava impegnando ma chiaramente non avevo ancora l'esperienza che oggi ho e soprattutto pensavo che l'azienda avesse sempre ragione. L'azienda era un'azienda che vendeva servizi nell'ambito finanziario e avevamo un bellissimo prodotto che stava avendo un grande successo benché il successo del prodotto fosse grande, non voleva dire che io fossi bravo a vendere. Quindi sì, l'azienda aveva successo, eravamo in 65 mila venditori, viene fatta la convention a dicembre, vengono premiati i migliori dell'anno, quindi tra tutti vince una persona che poi per me è diventata importante nella vita perché vinse il record nazionale su 65.000 persone, una ragazza, ebbene in quella convention finite le premiazioni si parla del budget degli anni successivi. Anni successivi perché? Perché essendo che l'azienda era passata nel giro di 4 anni, da 0 a 25 milioni di fatturato, Sì, più o meno erano questi i numeri, forse un po' di più, forse 35, 25-35 milioni di fatturato, adesso non ricordo bene i numeri, comunque ha avuto un'esplosione pazzesca, esplodendo il fatturato chiaramente la proprietà all'inizio era partita con un tipo di gestione della rete commerciale. Poi le cose sono scappate di mano perché l'azienda cresce, cresce, cresce e si resero conto che la rete commerciale prendeva troppi soldi ed era troppo facile scalare la classifica. Cioè la crescita commerciale prevedeva, dunque, uno, due, tre, quattro, quattro livelli. Il livello dall'uno al quarto, la differenza era chiaramente che qui prendeva il 10% delle provvigioni, qui prendeva il 15% più, su tutta la rete, aveva una provvigione più un 5% di rete. Ora, Siri non ti ho interpellata. Passare dal primo al quarto livello era possibile se realizzavo 60 contratti personali più 60 contratti di rete, cioè se realizzavo dei contratti di vendita 60 personali, parliamo di contratti da mediamente 2.500 euro l'uno come importo, ma c'erano contratti da 10.000, 50.000 e 60 di gruppo, cioè 60 di gestione della rete. Nel giro di tre anni l'azienda vide una ventina di persone raggiungere il quarto livello e questi chiaramente avevano il 20% di quello che era il totale che veniva pagato. Però pagando il 20% più pagando il 10% a quelli che erano sotto, A fine veniva fuori un 30% più altri costi delle gare, quindi quasi il 50% dell'importo era pagato alla rete commerciale. Cosa fecero? L'azienda cresceva, stava scappando di mano la cosa, perché chiaramente i costi aumentavano, e si inventano di chiamare dei geni, cioè dei manager esterni, i quali però non avevano esperienza di gestione di rete vendita, assolutamente nessuna. Cosa accadde? Arrivarono nel 2014, fecero la presentazione premiando tutti i venditori e alla fine dissero vi presentiamo la nuova carriera, il nuovo budget da realizzare e portarono i numeri a 240 di rete e 120 personali. Spropositato. conseguenza l'azienda è fallita, l'azienda è fallita, fallita, perché dei coglioni hanno aspettato, perché la gente si lamenta che dico le parolacce, delle persone non educate, non capaci, a parte che se voi cercate il coglione sulla Treccani sul dizionario vi dice che è colui che assiste, ma non partecipa, quindi questi qua assistevano all'attività di vendita, ma non partecipavano all'attività di vendita, non avevano Perché fecero questo? Perché volevano rendere difficile l'ascesa di carriera. Ed è quello che sommariamente fanno grandi aziende, spesso perché il venditore comincia a guadagnare troppo e guadagna più del titolare, allora diventa un problema, lo siluriamo in questo modo. Però il problema è che qui chi ci rimette è l'azienda stessa, infatti l'azienda nel giro di tre anni fallì. Il problema che c'è sotto, se noi vediamo dei sintomi che i venditori non sono motivati, le vendite non si realizzano e le persone parlano male di nascosto dietro l'azienda, naturalmente il problema reale è che dietro chi ha deciso il budget non ha un contatto con la realtà, cioè non hanno esperienza di vendita diretta. Un errore che viene fatto, ad esempio quello, lo elenchiamo, Quindi, parlando di errori, anzi questo qua, gli errori, uno, no contatto, cioè non c'è un contatto con la realtà, due, nel budget si aggiunge una percentuale a caso, ma quest'anno il tuo budget prevede un aumento del 20%, ma perché 20%? Chi l'ha deciso? Sulla base di cosa? non c'è nessuna analisi, non c'è nessuna analisi che viene fatta. Si decide, ma facciamo che Mario gli facciamo più 10% perché è un po' più lento, Luigi che sta crescendo troppo più 30% perché altrimenti mi costa... questo viene fatto per decidere il budget. Il budget però non è un numero messo lì, è uno strumento di leadership. Fare male un budget significa rovinare la leadership, vuol dire rovinare il gruppo. Se il budget non è disponibile, non è sostenibile, innanzitutto il management perde credibilità, cioè la gestione, la proprietà, il titolare, oltre ad essere criticati, non sono più credibili, cioè non vengono più seguiti quando si impongono una direttiva. Non vengono più seguiti, vengono presi per il culo, vengono presi in giro, i venditori vanno via, i clienti si lamentano perché non sono seguiti bene, perciò i venditori trattano questo obiettivo come qualcosa di passeggero. Fate le riunioni con loro, vi diranno sì sì bellissimo ce la facciamo, poi dietro dicono ma chi me lo fa fare di correre così tanto, di essere pagato meno. I migliori venditori cosa fanno? O vanno via o lavorano per la concorrenza nello stesso momento in cui lavorano per voi. Quindi vi tradiscono a vostra insaputa, perché tanto dicono io quel budget non lo realizzerò mai, meglio che davanti ai clienti faccio bella figura, vendo questo prodotto se mi conviene, se no vendo quello della concorrenza. E anche assenò un contratto monomandatario, di esclusiva o sono dipendenti, trovano la soluzione. Prendono un prestanome, fanno un altro contratto e fanno la soluzione. Se i vecchi, cioè i più bravi, si comportano così, i junior, quindi quelli nuovi, che seguono, imitano quelli più bravi, dicono se lo fanno loro perché devo essere io quello che segue il budget, che è irrealizzabile. Di conseguenza, ad esempio, il budget di gruppo non viene più rispettato. E quando ci accorgiamo di questo danno? Primo semestre, l'anno è già andato. non lo recuperi più ora ti chiedo se tu fai faccio un'ipotesi se un anno parliamo di EBITDA butto a caso dei numeri un anno fai 500k l'anno dopo cambiando il budget ne fai 300 tu dici supponiamo che il 24 sia così e il 25 sia così E va bene rimediamo l'anno dopo, caro mio, nella tua azienda questo è un esercizio, questo esercizio qua ti rovina la reputazione nel sistema finanziario, perché le banche vanno subito in alerta e ti dicono dov'è qua, cosa sta succedendo, il credito si deve ridurre, la direzione generale che guarda gli indici dice questa azienda ha un problema sta fallendo anche se magari il lavoro ce n'è e tu hai cassa non mi interessa dicono le banche via i fidi lo riduciamo del 10 per cento il fido o del 20 o del 30 o del 50 tutto perché perché per la fretta si è fatta una riunione con un direttore commerciale che non sa fare il direttore commerciale Quanti d'anni fa un budget fatto male porta al fallimento? Una produzione fatta male di pezzi torniti o fresati si rifà. Un budget fatto male non si può rifare. Ciao ciao azienda. Oggi con le normative di Basilea non si può più scherzare su queste cose. Il CFO dopo deve fare i salti mortali per fare in modo che le banche, o cercare altri finanziatori, perché poi, ma le banche mi danno i soldi, ti danno i soldi in queste condizioni? No, ti chiedono garanzie per darti i soldi in queste condizioni e garanzie personali, non ipoteche. Facciamo un bel ragionamento e scommetto che il tuo CFO non ti ha detto queste cose qua o non l'hai coinvolto quando è ora di fare il budget. e se il danno è fatto recupera poi dopo, perché un anno va male, non è che l'anno dopo recuperi, perché ormai hai perso credibilità, devi ripartire da zero. Fortunatamente c'è Corrado Fontana che, benché sia uno che dice le parolacce, vi dice le cose che dovete fare, perché ci sono passato. Bene. Cosa fare quando si crea un budget? Numero uno, Quando si fa un budget non si può dare un obiettivo solamente numerico, si deve creare un OKR innanzitutto. Che cos'è un OKR? È un insieme di indici, sono tre fattori, tre indici da considerare. Sì, il fatturato, ma magari mettiamoci dentro i tempi di incasso, mettiamoci dentro la qualità del cliente, affinché sia un cliente che paga, un cliente che torna a comprare, una qualità nella vendita, mondo convenienza per esempio, ho visto i venditori sono strapreparati mondo convenienza ha fatto un lavoro super con i venditori sono strapreparati e un giorno ho chiesto a una siccome sto ristrutturando un immobile per affittarlo chiesi ad una venditrice ma voi andate a provvigioni o fisso? Noi abbiamo fisso anche delle provvigioni ma le provvigioni non vengono calcolate sulla base solo delle percentuali di vendite fatte ma anche sulla qualità del cliente cioè se il cliente è contento o se poi torna ecco così si deve fare L'OKR lo definisco su che cosa? Sulla storicità. E qualcuno dirà, eh ma io ho fatto così, ho aggiunto la percentuale. No, no, no. La storicità la misuro sul ticket medio. Eh ma io ho fatto così. No, non hai fatto così. Lifetime value del cliente. Puoi avere il fenomeno che fa tante vendite ma il cliente non torna. E avere la persona più equilibrata che fa meno vendite ma più ricorsivi. Quale vuoi dei due? Chi ti dà più stabilità? Il secondo, non il primo. 5. Capacità di chiusura, quindi il tempo di chiusura. In quanto chiude questo? In 5 appuntamenti o in 1? Come insegno io. 6. La soggettività. Cosa ci si sente per soggettività? Le persone non sono tutte uguali. Ci sono 3 tipologie di macro venditore. 3 macro figure. C'è quello impulsivo ed emotivo che è in grado di chiudere il cliente ma non è in grado di seguirlo, però è bravo a capire il volo, l'affattibilità, capire da chi andare e chiudere, acquisire fiducia subito. Poi c'è la persona invece più sensibile, empatica, che prima di vendere deve entrare in empatia col cliente, diventare amico, e quindi quello ha problemi nel chiedere i soldi al cliente, perché diventa talmente bravo a capire i problemi del cliente che non ha più il coraggio di chiedere i soldi. Quindi il primo fa grandi numeri, il secondo fa grandi contatti. Il terzo è l'analitico. Quello che prima di muoversi, di prendere mano del telefono deve studiare il territorio, fare delle analisi, fare delle statistiche, analizzare tutto, fare delle proiezioni. Non sono tutti uguali i personaggi, non posso dare gli stessi numeri. È come di bambini a scuola. Grazie alle nuove leggi, che sono chiaramente frutto di approfondimenti scientifici, studi, oggi sappiamo che i bambini hanno delle modalità di apprendimento differenti. Non tutti apprendiamo allo stesso modo. Le famose DSA, che sono le disfunzioni specifiche per l'apprendimento, Cosa sono? Sono le disfunzioni per cui una persona ad esempio non riesce a leggere nello stesso modo per cui qualcun altro riesce a leggere, il dislessico ad esempio. Ma non vuol dire che sia stupido, semplicemente ha bisogno di apprendere in un modo differente. L'uditivo lo stesso, il discalculico lo stesso, ha difficoltà di analisi, non ha solo difficoltà nei calcoli, analisi. Oggi i bambini vengono trattati in modo diverso, cioè la pedagogia impone l'insegnante di preoccuparsi non solo delle informazioni che trasferisce, ma anche di utilizzare strumenti e ausilio affinché i bambini possano apprendere nel miglior modo possibile. Quei bambini saranno futuri adulti e gli adulti di adesso sono stati bambini in un'epoca in cui queste cose non si sapevano, cioè quando io andavo all'elementari e io mi distraevo in classe, non sapevo di avere la DHD, di essere gifted. Mi dicevano, il ragazzo è bravo ma non si impegna, potrebbe fare di più. Io mi distraevo perché mi annoio facilmente di fronte alle persone che non mi dicono qualcosa di interessante. Ora, se io non so che le persone hanno queste singolarità nell'apprendimento, non mi rendo conto che la gestione commerciale deve essere suddivisa per tipologie di persone. Facciamo una riunione che va bene per tutti. Non esiste oggi così, ragazzi. Non funziona. Non funziona. Ecco perché il ruolo del direttore commerciale è il più importante dopo quello dell'imprenditore. E dico sempre, un direttore commerciale deve prendere almeno 100 mila euro all'anno. Alcuni mi ridono in faccia perché dicono è più di quello che prende un imprenditore. Perché l'imprenditore non sa fare l'imprenditore, ma all'altra onda non esiste una scuola che prepara per questo. Se fate quello che vi dico, i 100 mila euro saltano fuori secchi. Secchi. Ora, per fare un budget con i controfiocchi, basta fare una cosa molto semplice quindi carta e penna pronti come si fa un budget con i controfiocchi molto semplice vi ho detto all'inizio che avrei regalato qualcosa che sarebbe rimasto fino alla fine ecco cosa ti regalo ti regalo il budget che funziona il budget che funziona che è che cos'è? è una guida che ti dò tramite whatsapp tu mi mandi l'email a info chiocciolacorradofontana.com oggetto budget che funziona mi metti nome più cognome più cellulare. Mi scrivi, ti autorizzo a mandarmi la guida e ti manderò la guida dove passo passo ti mostro come si fa a costruire il budget ideale per la tua rete commerciale, senza rischiare di bruciare il lavoro fatto fino adesso, di far fallire la tua azienda. Sarà molto facile capire come costruire il budget perfetto, quello ideale, così che i venditori possono rimanere, sentirsi coinvolti, essere motivati e spingere tutti per realizzarlo. anche per oggi è tutto ragazzi io sono stato felice di avervi qui come ospiti e spettatori noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata della rubrica caccia ai venditori mi raccomando quando vi mando questo report mi raccomando controllate whatsapp apritelo perché poi magari tra tutti i messaggi che vi arrivano vi scompare perché va in fondo alla lista e poi mi scrivete non ho più ricevuto il report no ve lo mando ma chiaramente con tutta tutta la tecnologia di oggi tutti comunico su whatsapp per cui diventa uno degli ultimi messaggi si perde come sempre iscrivete il canale per seguirmi e noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata del corrado fontana show ciao a tutti ragazzi Il budget illusorio. Ciao sono Corrado Fontana, sono il re del B2B. Aiuto le aziende nel mondo del B2B a sviluppare meglio il fatturato, ad aumentare le marginalità aumentando le vendite e soprattutto accorciando i tempi di vendita. Come ci riesco? Sono l'unico ad aver creato un sistema che permette di acquisire clienti che chiudere le trattative, quindi i contratti, senza fare preventivi, senza fare sopralluoghi, senza fare sconti in un singolo appuntamento, qualsiasi sia il settore, qualsiasi sia l'importo. E oggi sono qui per darti il benvenuto per la trasmissione del Corrado Fontana Show per la rubrica del venerdì Direttore Perfetto. Oggi parliamo di budget, budget per i venditori, nello specifico del budget illusorio. Prima di proseguire, però, due cose importanti che ti invito a fare. La prima è iscriviti al mio canale, a seconda dove mi stai guardando adesso, a seconda della piattaforma, se sei YouTube, Facebook, LinkedIn, e vi dicendo iscriviti o segui la pagina per essere aggiornato o aggiornata sui contenuti che quotidianamente condivido in diretta. Infatti la diretta è notificata a chi è iscritto, hai la possibilità quindi attraverso la diretta di fare domande, di ricevere risposte e di conseguenza è importante per te se desideri far aumentare i tuoi risultati nel mondo del B2B attraverso tecniche pratiche, strategie pratiche nel mondo del marketing e della vendita per il B2B ti invito caldamente ad iscriverti. La seconda cosa da fare è se l'argomento ti piace, se vuoi approfondire le tue competenze, la tua conoscenza di quello che è il marketing, la strategia di vendita, la gestione vendita, quindi tutto quello che riguarda il reparto commerciale della tua azienda, ebbene ho una sorpresa per te e una sorpresa per coloro che rimarranno fino alla fine di questa puntata. Procediamo dunque, parliamo di budget illusorio. Qual è il budget illusorio? Quel budget che ogni anno puntualmente si ripete come operazione. Il direttore commerciale con la proprietà dell'azienda, molto spesso la stessa cosa, cosa fa? Incontra i venditori perché preso da tante cose, quindi l'azienda nel suo direttivo è presa da tante necessità, che possono essere le liquidità, la gestione fiscale, le strategie, l'inventario di fine anno, insomma tutte quelle cose che richiedono tempo e attenzioni Per ultimo viene sempre lasciato il budget dei venditori, ossia incontrare i venditori, siano essi degli agenti di commercio esterni, oppure possono essere lì dipendenti, procacciatori, o segnalatori, o distributori anche, a seconda di quello che noi andiamo a vendere, se sia un prodotto o un servizio della sua tipologia, li incontriamo per fare il budget. Che cos'è il budget? È l'obiettivo di vendita per l'anno futuro. Sembra tutto normale, sembra tutto a posto, se non che nel 95% dei casi i budget sono illusori. Cosa vuol dire illusori? Semplicemente che non sono realistici, cioè vengono strutturati in maniera sbagliata e vanno a creare più danni che benefici. Naturalmente la volontà di creare un budget, di poter condividere un budget con la forza vendita, che poi sarà complessivo per tutta l'azienda e anche singolo con i vari venditori, per capire facciamo uno schema, il budget è quello che l'azienda desidera fatturare per l'anno successivo, quindi uguale all'obiettivo, può essere singolo, quindi calato su misura su ciascun venditore o distributore e può essere di gruppo ossia raggruppando tutti quanti può anche essere entrambi naturalmente l'obiettivo di dare dicevo questo obiettivo questo budget è quello di stimolare la forza vendita affinché possa essere indirizzata verso una produzione positiva che chiaramente poi se fosse realizzata potrebbe fare sicuramente del bene a tutti perché avere più soldi è l'elemento più importante per stare bene, perché quando ne abbiamo soldi e ne abbiamo in abbondanza riusciamo a curarci meglio, far star meglio le persone che amiamo, mangiare meglio, vestirci meglio, fare più vacanze, goderci una vita migliore, avere una casa più bella. chi mi dice che i soldi non sono importanti purtroppo sta raccontando una menzogna a se stesso perché prova tu a togliere i soldi da una famiglia che si ama, da una coppia che si ama, vedi l'amore come fa presto a sparire. Oggi ho letto una frase interessante che mi ha fatto sorridere appunto parlando di soldi dove c'è scritto in tutte le cause di divorzio non ho mai visto una donna cercare, far causa per cercare di recuperare l'amore, bensì per recuperare i soldi. Quindi ecco qual'importanza del denaro, non ce l'ho con le donne figuriamoci. Dunque l'obiettivo annuale di fare un budget è quello di stimolare i venditori, si pensa che lo stimolo attraverso i numeri sia la cosa più importante, vedremo che non è vero, ma vedremo soprattutto che questo modo di fare fa più danni che benefici. Ora, perché molto spesso è un danno quindi più danni che benefici? Per quale motivo? Il motivo principale è che viene fatto senza tener conto di aspetti che sono determinanti. Innanzitutto I venditori e i distributori non sono coinvolti, ma è stato deciso in maniera unilaterale da parte della proprietà, da parte della direzione, quale fosse il budget. Se facciamo un budget annuale tutto quello che riguarda l'attività settimanale, mensile, trimestrale, mensile, settimanale che viene fatta poi con i venditori diventa qualcosa di teorico. Perché? Perché chiaramente poi scontrandoci con la realtà ci renderemo conto che questo tipologia di budget, questo budget non è realistico, è scollato, quindi distaccato dalla realtà. Se facciamo una cosa di questo tipo, quindi andiamo ad imporre il budget in maniera unilaterale, come quando la banca ti scrive una lettera e ti dice guarda modifica unilaterale del contratto, ti applichiamo delle commissioni, delle spese di cancelleria e vi dicendo tu non puoi dire no, non mi va bene, benché il contratto da un punto di vista di codice civile debba essere un accordo tra due parti, la banca ti scrive e ti dice guarda abbiamo deciso che aumentiamo le spese, aumentiamo il tasso di interesse sul FIDO, sull'ACBF e vi dicendo tu non puoi opporti, aumentiamo le spese della carta di credito ecco stesso discorso da fastidio no? Perché è una forma di potere sbagliato quindi abuso di potere è come Israele che vuole far guerra a Gaza no? E sterminare i bambini ecco stesso discorso Quindi il budget viene imposto dall'alto, viene subito, perciò i venditori, la rete vendita, non essendosi sentita coinvolta, succede che non vede più l'obiettivo come qualcosa di stimolante, di valorizzante, di meritevole, bensì subisce ma perde la motivazione. Quindi le persone lavorano ma senza una tensione positiva. Soprattutto i numeri che vengono sparati e decisi sul budget sono totalmente irrealistici. Quindi il team dentro di sé si frustra, soffre, parlano tra di loro i venditori ad insaputa della proprietà e si va a fare che cosa si rischia di far saltare tutto. Riporto un esempio personale direttamente vissuto dalla parte del venditore quando nel 2014 ero chiaramente agli albori della mia esperienza, quindi le prime armi, ero una delle persone che si stava impegnando ma chiaramente non avevo ancora l'esperienza che oggi ho e soprattutto pensavo che l'azienda avesse sempre ragione. L'azienda era una azienda che vendeva servizi nell'ambito finanziario e avevamo un bellissimo prodotto che stava avendo un grande successo, benché il successo del prodotto fosse grande non voleva dire che io fossi bravo a vendere. Quindi sì, l'azienda aveva successo, eravamo in 65 mila venditori, viene fatta la convention a dicembre, vengono premiati i migliori dell'anno, quindi tra tutti vince una persona che poi per me è diventata importante nella vita perché vinse il record nazionale su 65.000 persone, una ragazza, ebbene in quella convention finite le premiazioni si parla del budget degli anni successivi. Anni successivi perché? Perché essendo che l'azienda era passata nel giro di 4 anni, da 0 a 25 milioni di fatturato, Sì, più o meno erano questi i numeri, forse un po' di più, forse 25-35 milioni di fatturato, adesso non ricordo bene i numeri, comunque ha avuto un'esplosione pazzesca. esplodendo il fatturato chiaramente la proprietà all'inizio era partita con un tipo di gestione della rete commerciale poi le cose sono scappate di mano perché l'azienda cresce cresce cresce e si resero conto che la rete commerciale prendeva troppi soldi ed era troppo facile scalare la classifica cioè la crescita commerciale prevedeva dunque 1 2 tre, quattro, quattro livelli. Il livello dall'uno al quarto, la differenza era chiaramente che qui prendeva il 10% delle provvigioni, qui prendeva il 15% più, su tutta la rete, aveva una provvigione più un 5% di rete. Ora, Siri non ti ho interpellata. Ora, passare dal primo al quarto livello era possibile se realizzavo 60 contratti personali più 60 contratti di rete, cioè se realizzavo dei contratti di vendita 60 personali, parliamo di contratti da mediamente 2.500 euro l'uno come importo, ma c'erano contratti da 10.000, 50.000 e 60 di gruppo, cioè 60 di gestione della rete. Nel giro di tre anni l'azienda vide una ventina di persone raggiungere il quarto livello e questi chiaramente avevano il 20% di quello che era il totale che veniva pagato. Però pagando il 20% più pagando il 10% a quelli che erano sotto, A fine veniva fuori un 30% più altri costi delle gare, quindi quasi il 50% dell'importo era pagato alla rete commerciale. Cosa fecero? L'azienda cresceva, stava scappando di mano la cosa, perché chiaramente i costi aumentavano, e si inventano di chiamare dei geni, cioè dei manager esterni, i quali però non avevano esperienza di gestione di rete vendita, assolutamente nessuna. Cosa accadde? Arrivarono nel 2014, fecero la presentazione premiando tutti i venditori e alla fine dissero vi presentiamo la nuova carriera, il nuovo budget da realizzare e portarono i numeri a 240 di rete e 120 personali. Spropositato. conseguenza l'azienda è fallita, l'azienda è fallita, fallita, perché dei coglioni hanno aspettato, perché la gente si lamenta che dico le parolacce, delle persone non educate, non capaci, a parte che se voi cercate il coglione sulla Treccani sul dizionario vi dice che è colui che assiste, ma non partecipa, quindi questi qua assistevano all'attività di vendita, ma non partecipavano all'attività di vendita, non avevano Perché fecero questo? Perché volevano rendere difficile l'ascesa di carriera. Ed è quello che sommariamente fanno grandi aziende. Spesso perché il venditore comincia a guadagnare troppo e guadagna più del titolare, allora diventa un problema. Lo siludiamo in questo modo. Però il problema è che qui chi ci rimette è l'azienda stessa. Infatti l'azienda nel giro di tre anni fallì. Il problema che c'è sotto se noi vediamo dei sintomi che i venditori non sono motivati, le vendite non si realizzano e le persone parlano male dietro, di nascosto dietro l'azienda, naturalmente il problema reale è che dietro chi ha deciso il budget non ha un contatto con la realtà. Non hanno esperienza di vendita diretta. Un errore che viene fatto ad esempio quello, lo elenchiamo, Quindi, parlando di errori, anzi questo qua, gli errori, uno, no contatto, cioè non c'è un contatto con la realtà. Due, nel budget si aggiunge una percentuale a caso, ma quest'anno il tuo budget prevede un aumento del 20%, ma perché 20%? Chi l'ha deciso? Sulla base di cosa? non c'è nessuna analisi, non c'è nessuna analisi che viene fatta. Si decide, ma facciamo che Mario gli facciamo più 10% perché è un po' più lento, Luigi che sta crescendo troppo più 30% perché altrimenti mi costa... questo viene fatto per decidere il budget. Il budget però non è un numero messo lì, è uno strumento di leadership. Fare male un budget significa rovinare la leadership, vuol dire rovinare il gruppo. Se il budget non è disponibile, non è sostenibile, innanzitutto il management perde credibilità, cioè la gestione, la proprietà, il titolare, oltre ad essere criticati, non sono più credibili, cioè non vengono più seguiti quando si impongono una direttiva. Non vengono più seguiti, vengono presi per il culo, vengono presi in giro, i venditori vanno via, i clienti si lamentano perché non sono seguiti bene, perciò i venditori trattano questo obiettivo come qualcosa di passeggero. Fate le riunioni con loro, vi diranno sì sì bellissimo ce la facciamo, poi dietro dicono ma chi me lo fa fare di correre così tanto, di essere pagato meno. I migliori venditori cosa fanno? O vanno via o lavorano per la concorrenza nello stesso momento in cui lavorano per voi. quindi vi tradiscono a vostra insaputa, perché tanto dicono io quel budget non lo realizzerò mai, meglio che davanti ai clienti faccio bella figura, vendo questo prodotto se mi conviene, se no vendo quello della concorrenza. E anche assenò un contratto monomandatario, di esclusiva o sono dipendenti, trovano la soluzione, prendono un prestanome, fanno un altro contratto e fanno la soluzione. Se i vecchi, cioè i più bravi, si comportano così, i junior, quindi quelli nuovi, che seguono, imitano quelli più bravi, dicono se lo fanno loro perché devo essere io quello che segue il budget che è realizzabile. Di conseguenza, ad esempio, il budget di gruppo non viene più rispettato. E quando ci accorgiamo di questo danno? Primo semestre, l'anno è già andato. non lo recuperi più ora ti chiedo se tu fai faccio un'ipotesi se un anno parliamo di EBITDA butto a caso dei numeri un anno fai 500k l'anno dopo cambiando il budget ne fai 300 tu dici supponiamo che il 24 sia così e il 25 sia così E va bene rimediamo l'anno dopo, caro mio, nella tua azienda questo è un esercizio, questo esercizio qua ti rovina la reputazione nel sistema finanziario, perché le banche vanno subito in alerta e ti dicono dov'è qua, cosa sta succedendo, il credito si deve ridurre, la direzione generale che guarda gli indici dice questa azienda ha un problema sta fallendo anche se magari il lavoro ce n'è e tu hai cassa non mi interessa dicono le banche via i fidi lo riduciamo del 10 per cento il fido o del 20 o del 30 o del 50 tutto perché perché per la fretta si è fatta una riunione con un direttore commerciale che non sa fare il direttore commerciale Quanti d'anni fa un budget fatto male porta al fallimento? Una produzione fatta male di pezzi torniti o fresati si rifà. Un budget fatto male non si può rifare. Ciao ciao azienda. Oggi con le normative di Basilea non si può più scherzare su queste cose. Il CFO dopo deve fare i salti mortali per fare in modo che le banche, o cercare altri finanziatori, perché poi, ma le banche mi danno i soldi, ti danno i soldi in queste condizioni? No, ti chiedono garanzie per darti i soldi in queste condizioni e garanzie personali, non ipoteche. Facciamo un bel ragionamento e scommetto che il tuo CFO non ti ha detto queste cose qua o non l'hai coinvolto quando è ora di fare il budget. e se il danno è fatto recupera poi dopo, perché un anno va male, non è che l'anno dopo recuperi, perché ormai hai perso credibilità, devi ripartire da zero. Fortunatamente c'è Corrado Fontana che, benché sia uno che dice le parolacce, vi dice le cose che dovete fare, perché ci sono passato. Bene. Cosa fare quando si crea un budget? Numero uno, Quando si fa un budget non si può dare un obiettivo solamente numerico, si deve creare un OKR innanzitutto. Che cos'è un OKR? È un insieme di indici, sono tre fattori, tre indici da considerare. Sì il fatturato, ma magari mettiamoci dentro i tempi di incasso, mettiamoci dentro la qualità del cliente, affinché sia un cliente che paga, un cliente che torna a comprare, una qualità nella vendita, mondo convenienza per esempio, ho visto i venditori sono strapreparati mondo convenienza ha fatto un lavoro super con i venditori sono strapreparati e un giorno ho chiesto a una siccome sto ristrutturando un immobile per affittarlo chiesi ad una venditrice ma voi andate a provvigioni o fisso? Noi abbiamo fisso anche delle provvigioni ma le provvigioni non vengono calcolate sulla base solo delle percentuali di vendite fatte ma anche sulla qualità del cliente cioè se il cliente è contento se poi torna ecco così si deve fare l'OKR lo definisco su che cosa? sulla storicità e qualcuno dirà ma io ho fatto così ho aggiunto la percentuale no no no la storicità la misuro sul ticket medio ma io ho fatto così no non hai fatto così lifetime value del cliente quanto Puoi avere il fenomeno che fa tante vendite ma il cliente non torna e avere la persona più equilibrata che fa meno vendite ma più ricorsivi. Quale vuoi dei due? Chi ti dà più stabilità? Il secondo non il primo. 5. Capacità di chiusura, quindi il tempo di chiusura. in quanto chiude questo, in 5 appuntamenti o in 1 come insegno io. 6. La soggettività. Cosa ci si sente per soggettività? Le persone non sono tutte uguali. Ci sono 3 tipologie di macro venditore, 3 macro figure. C'è quello impulsivo ed emotivo che è in grado di chiudere il cliente ma non è in grado di seguirlo, però è bravo a capire il volo, l'affattibilità, capire da chi andare e chiudere, acquisire fiducia subito. Poi c'è la persona invece più sensibile, empatica, che prima di vendere deve entrare in empatia col cliente, diventare amico, e quindi quello ha problemi nel chiedere i soldi al cliente, perché diventa talmente bravo a capire i problemi del cliente che non ha più il coraggio di chiedere i soldi. Quindi il primo fa grandi numeri, il secondo fa grandi contatti, il terzo è l'analitico. Quello che prima di muoversi, di prendere mano del telefono deve studiare il territorio, fare delle analisi, fare delle statistiche, analizzare tutto, fare delle proiezioni, Non sono tutti uguali i personaggi, non posso dare gli stessi numeri. È come di bambini a scuola. Grazie alle nuove leggi, che sono chiaramente frutto di approfondimenti scientifici, studi, oggi sappiamo che i bambini hanno delle modalità di apprendimento differenti. Non tutti apprendiamo allo stesso modo. Le famose DSA, che sono le disfunzioni specifiche per l'apprendimento, Cosa sono? Sono le disfunzioni per cui una persona ad esempio non riesce a leggere nello stesso modo per cui qualcun altro riesce a leggere, il dislessico ad esempio. Ma non vuol dire che sia stupido, semplicemente ha bisogno di apprendere in un modo differente. L'uditivo lo stesso, il discalculico lo stesso, ha difficoltà di analisi, non ha solo difficoltà nei calcoli, analisi Oggi i bambini vengono trattati in modo diverso, cioè la pedagogia impone l'insegnante di preoccuparsi non solo delle informazioni che trasferisce, ma anche di utilizzare strumenti e ausilio affinché i bambini possano apprendere nel miglior modo possibile. Quei bambini saranno futuri adulti e gli adulti di adesso sono stati bambini in un'epoca in cui queste cose non si sapevano, cioè quando io andavo agli elementari e io mi distraevo in classe, non sapevo di avere la DHD, DSV Gifted. Mi dicevano, il ragazzo è bravo ma non si impegna, potrebbe fare di più. Io mi distraevo perché mi annoio facilmente di fronte alle persone che non mi dicono qualcosa di interessante. Ora, se io non so che le persone hanno queste singularità nell'apprendimento, non mi rendo conto che la gestione commerciale deve essere suddivisa per tipologie di persone. Facciamo una riunione che va bene per tutti. Non esiste oggi così, ragazzi. Non funziona. Non funziona. Ecco perché il ruolo del direttore commerciale è il più importante dopo quello dell'imprenditore. E dico sempre, un direttore commerciale deve prendere almeno 100 mila euro all'anno. Alcuni mi ridono in faccia perché dicono è più di quello che prende un imprenditore. Perché l'imprenditore non sa fare l'imprenditore, ma all'altra onda non esiste una scuola che prepara per questo. Se fate quello che vi dico, i 100 mila euro saltano fuori secchi. Secchi. Ora, per fare un budget con i controfiocchi, basta fare una cosa molto semplice quindi carta e penna pronti come si fa un budget con i controfiocchi molto semplice vi ho detto all'inizio che avrei regalato qualcosa che sarebbe rimasto fino alla fine ecco cosa ti regalo ti regalo il budget che funziona il budget che funziona che è che cos'è? è una guida che ti dò tramite whatsapp tu mi mandi l'email a info chiocciolacorradofontana.com oggetto budget che funziona mi metti nome più cognome più cellulare. Mi scrivi, ti autorizzo a mandarmi la guida e ti manderò la guida dove passo passo ti mostro come si fa a costruire il budget ideale per la tua rete commerciale, senza rischiare di bruciare il lavoro fatto fino adesso, di far fallire la tua azienda. Sarà molto facile capire come costruire il budget perfetto, quello ideale, così che i venditori possono rimanere, sentirsi coinvolti, essere motivati e spingere tutti per realizzarlo. anche per oggi è tutto ragazzi io sono stato felice di avervi qui come ospiti e spettatori noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata della rubrica caccia ai venditori mi raccomando quando vi mando questo report mi raccomando controllate whatsapp apritelo perché poi magari tra tutti i messaggi che vi arrivano vi scompare perché va in fondo alla lista e poi mi scrivete non ho più ricevuto il report no ve lo mando ma chiaramente con tutta tutta la tecnologia di oggi tutti comunico su whatsapp per cui diventa uno degli ultimi messaggi si perde come sempre iscrivete il canale per seguirmi e noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata del corrado fontana show ciao a tutti ragazzi Il budget illusorio. Ciao, sono Corrado Fontana, sono il re del B2B. Aiuto le aziende nel mondo del B2B a sviluppare meglio il fatturato, ad aumentare le marginalità aumentando le vendite e soprattutto accorciando i tempi di vendita. Come ci riesco? Sono l'unico ad aver creato un sistema che permette di acquisire clienti. chiudere le trattative, quindi i contratti, senza fare preventivi, senza fare sopralluoghi, senza fare sconti in un singolo appuntamento, qualsiasi sia il settore, qualsiasi sia l'importo. E oggi sono qui per darti il benvenuto, per la trasmissione del Corrado Fontana Show, per la rubrica del venerdì Direttore Perfetto. Oggi parliamo di budget, budget per i venditori, nello specifico del budget illusorio. Prima di proseguire, però, due cose importanti che ti invito a fare. La prima è iscriviti al mio canale, a seconda dove mi stai guardando adesso, a seconda della piattaforma, se sia YouTube, Facebook, LinkedIn, e vi dicendo iscriviti o segui la pagina per essere aggiornato o aggiornata sui contenuti che quotidianamente condivido in diretta. e infatti la diretta è notificata a chi è iscritto, hai la possibilità quindi attraverso la diretta di fare domande, di ricevere risposte e di conseguenza è importante per te se desideri far aumentare i tuoi risultati nel mondo del B2B attraverso tecniche pratiche, strategie pratiche nel mondo del marketing e della vendita per il B2B ti invito caldamente ad iscriverti. La seconda cosa da fare è se l'argomento ti piace, se vuoi approfondire le tue competenze, la tua conoscenza di quello che è il marketing, la strategia di vendita, la gestione vendita, quindi tutto quello che riguarda il reparto commerciale della tua azienda, ebbene ho una sorpresa per te e una sorpresa per coloro che rimarranno fino alla fine di questa puntata. Procediamo dunque, parliamo di budget illusorio, qual è il budget illusorio? Quel budget che ogni anno puntualmente si ripete come operazione, il direttore commerciale con la proprietà dell'azienda, molto spesso la stessa cosa, cosa fa? Incontra i venditori perché preso da tante cose, quindi l'azienda nel suo direttivo è presa da tante necessità, che possono essere le liquidità, la gestione fiscale, le strategie, l'inventario di fine anno, insomma tutte quelle cose che richiedono tempo e attenzioni Per ultimo viene sempre lasciato il budget dei venditori, ossia incontrare i venditori, siano essi degli agenti di commercio esterni, oppure possono essere lì dipendenti, procacciatori, o segnalatori, o distributori anche, a seconda di quello che noi andiamo a vendere, se sia un prodotto o un servizio della sua tipologia, li incontriamo per fare il budget. Che cos'è il budget? È l'obiettivo di vendita per l'anno futuro. sembra tutto normale, sembra tutto a posto, se non che nel 95% dei casi i budget sono illusori. Cosa vuol dire illusori? Semplicemente che non sono realistici, cioè vengono strutturati in maniera sbagliata e vanno a creare più danni che benefici. Naturalmente la volontà di creare un budget, di poter condividere un budget con la forza vendita, che poi sarà complessivo per tutta l'azienda e anche singolo con i vari venditori, per capire facciamo uno schema, il budget è quello che l'azienda desidera fatturare per l'anno successivo, quindi uguale all'obiettivo, può essere singolo, quindi calato su misura su ciascun venditore o distributore e può essere di gruppo, ossia raggruppando tutti quanti, può anche essere entrambi naturalmente. L'obiettivo di dare questo obiettivo, questo budget è quello di stimolare la forza vendita affinché possa essere indirizzata verso una produzione positiva che chiaramente poi se fosse realizzata potrebbe fare sicuramente del bene a tutti perché avere più soldi è l'elemento più importante per stare bene, perché quando ne abbiamo soldi e ne abbiamo in abbondanza riusciamo a curarci meglio, far star meglio le persone che amiamo, mangiare meglio, vestirci meglio, fare più vacanze, goderci una vita migliore, avere una casa più bella. chi mi dice che i soldi non sono importanti purtroppo sta raccontando una mezzogna a se stesso perché prova tu a togliere i soldi da una famiglia che si ama, da una coppia che si ama, vedi l'amore come fa presto a sparire. Oggi ho letto una frase interessante che mi ha fatto sorridere appunto parlando di soldi dove c'è scritto in tutte le cause di divorzio non ho mai visto una donna cercare, far causa per cercare di recuperare l'amore bensì per recuperare i soldi quindi ecco qual'importanza del denaro non ce l'ho con le donne figuriamoci dunque l'obiettivo annuale di fare un budget è quello di stimolare i venditori si pensa che lo stimolo attraverso i numeri sia la cosa più importante vedremo che non è vero ma vedremo soprattutto che questo modo di fare fa più danni che benefici. Ora, perché molto spesso è un danno quindi più danni che benefici? Per quale motivo? Il motivo principale è che viene fatto senza tener conto di aspetti che sono determinanti. Innanzitutto I venditori e i distributori non sono coinvolti, ma è stato deciso in maniera unilaterale da parte della proprietà, da parte della direzione, quale fosse il budget. Se facciamo un budget annuale tutto quello che riguarda l'attività settimanale, mensile, trimestrale, mensile, settimanale che viene fatta poi con i venditori diventa qualcosa di teorico. Perché? Perché chiaramente poi scontrandoci con la realtà ci renderemo conto che questo tipologia di budget, questo budget non è realistico, è scollato, quindi distaccato dalla realtà. Se facciamo una cosa di questo tipo, quindi andiamo ad imporre il budget in maniera unilaterale, come quando la banca ti scrive una lettera e ti dice guarda modifica unilaterale del contratto, ti applichiamo delle commissioni, delle spese di cancelleria e vi dicendo tu non puoi dire no, non mi va bene, benché il contratto da un punto di vista di codice civile debba essere un accordo tra due parti, la banca ti scrive e ti dice guarda abbiamo deciso che aumentiamo le spese, aumentiamo il tasso di interesse sul Fido, sull'HBF e vi dicendo tu non puoi opporti, aumentiamo le spese della carta di credito. Ecco stesso discorso da fastidio no? Perché è una forma di potere sbagliato, quindi abuso di potere. È come Israele che vuole far guerra a Gaza no? E sterminare i bambini, ecco stesso discorso. Quindi il budget viene imposto dall'alto, viene subito, perciò i venditori, la rete vendita, non essendosi sentita coinvolta, succede che non vede più l'obiettivo come qualcosa di stimolante, di valorizzante, di meritevole, bensì subisce ma perde la motivazione. Quindi le persone lavorano ma senza una tensione positiva. Soprattutto i numeri che vengono sparati e decisi sul budget sono totalmente irrealistici. Quindi il team dentro di sé si frustra, soffre, parlano tra di loro i venditori ad insaputa della proprietà e si va a fare che cosa si rischia di far saltare tutto. Riporto un esempio personale direttamente vissuto dalla parte del venditore quando nel 2014 ero chiaramente agli albori della mia esperienza quindi le prime armi, ero una delle persone che si stava impegnando ma chiaramente non avevo ancora l'esperienza che oggi ho e soprattutto pensavo che l'azienda avesse sempre ragione. L'azienda era un'azienda che vendeva servizi nell'ambito finanziario e avevamo un bellissimo prodotto che stava avendo un grande successo benché il successo del prodotto fosse grande, non voleva dire che io fossi bravo a vendere. Quindi sì, l'azienda aveva successo, eravamo in 65 mila venditori, viene fatta la convention a dicembre, vengono premiati i migliori dell'anno, quindi tra tutti vince una persona che poi per me è diventata importante nella vita perché vinse il record nazionale su 65.000 persone, una ragazza, ebbene in quella convention, finite le premiazioni, si parla del budget degli anni successivi. Anni successivi perché? Perché essendo che l'azienda era passata nel giro di 4 anni, da 0 a 25 milioni di fatturato, Sì, più o meno erano questi i numeri, forse un po' di più, forse 35, 25-35 milioni di fatturato, adesso non ricordo bene i numeri, comunque ha avuto un'esplosione pazzesca. Esplodendo il fatturato, chiaramente la proprietà all'inizio era partita con un tipo di gestione della rete commerciale, poi le cose sono scappate di mano perché l'azienda cresce, cresce, cresce e si resero conto che la rete commerciale prendeva troppi soldi ed era troppo facile scalare la classifica. cioè la crescita commerciale prevedeva dunque uno, due, tre, quattro, quattro livelli. Il livello dall'uno al quarto, la differenza era chiaramente che qui prendeva il 10% delle provisioni, qui prendeva il 15% più, su tutta la rete, aveva una provisione più un 5% di rete. Ora, il Siri non ti ha interpellata. Passare dal primo al quarto livello era possibile se realizzavo 60 contratti personali più 60 contratti di rete, cioè se realizzavo dei contratti di vendita 60 personali, parliamo di contratti da mediamente 2.500 euro l'uno come importo, ma c'erano contratti da 10.000, 50.000 e 60 di gruppo, cioè 60 di gestione della rete. Nel giro di tre anni l'azienda vide una ventina di persone raggiungere il quarto livello e questi chiaramente avevano il 20% di quello che era il totale che veniva pagato. Però pagando il 20% più pagando il 10% a quelli che erano sotto, A fine veniva fuori un 30% più altri costi delle gare, quindi quasi il 50% dell'importo era pagato alla rete commerciale. Cosa fecero? L'azienda cresceva, stava scappando di mano la cosa, perché chiaramente i costi aumentavano, e si inventano di chiamare dei geni, cioè dei manager esterni, i quali però non avevano esperienza di gestione di rete vendita, assolutamente nessuna. Cosa accadde? Arrivarono nel 2014, fecero la presentazione premiando tutti i venditori e alla fine dissero vi presentiamo la nuova carriera, il nuovo budget da realizzare e portarono i numeri a 240 di rete e 120 personali. Spropositato. conseguenza l'azienda è fallita, l'azienda è fallita, fallita, perché dei coglioni hanno aspettato, perché la gente si lamenta che dico le parolacce, delle persone non educate, non capaci, a parte che se voi cercate il coglione sulla tre cani sul dizionario vi dice che è colui che assiste, ma non partecipa, quindi questi qua assistevano all'attività di vendita, ma non partecipavano all'attività di vendita, non avevano Perché fecero questo? Perché volevano rendere difficile l'ascesa di carriera. Ed è quello che sommariamente fanno grandi aziende, spesso perché il venditore comincia a guadagnare troppo e guadagna più del titolare, allora diventa un problema, lo siludiamo in questo modo. Però il problema è che qui chi ci rimette è l'azienda stessa, infatti l'azienda nel giro di tre anni fallì. Il problema che c'è sotto se noi vediamo dei sintomi che i venditori non sono motivati, le vendite non si realizzano e le persone parlano male dietro, di nascosto dietro l'azienda, naturalmente il problema reale è che dietro chi ha deciso il budget non ha un contatto con la realtà. Non hanno esperienza di vendita diretta. Un errore che viene fatto ad esempio quello, lo elenchiamo, Quindi, parlando di errori, anzi questo qua, gli errori, uno, no contatto, cioè non c'è un contatto con la realtà, due, nel budget si aggiunge una percentuale a caso, ma quest'anno il tuo budget prevede un aumento del 20%, ma perché 20%? Chi l'ha deciso? Sulla base di cosa? non c'è nessuna analisi, non c'è nessuna analisi che viene fatta. Si decide, ma facciamo che Mario gli facciamo più 10% perché è un po' più lento, Luigi che sta crescendo troppo più 30% perché altrimenti mi costa... questo viene fatto per decidere il budget. Il budget però non è un numero messo lì, è uno strumento di leadership. Fare male un budget significa rovinare la leadership, vuol dire rovinare il gruppo. Se il budget non è disponibile, non è sostenibile, innanzitutto il management perde credibilità, cioè la gestione, la proprietà, il titolare, oltre ad essere criticati, non sono più credibili, cioè non vengono più seguiti quando si impongono una direttiva. Non vengono più seguiti, vengono presi per il culo, vengono presi in giro, i venditori vanno via, i clienti si lamentano perché non sono seguiti bene, perciò i venditori trattano questo obiettivo come qualcosa di passeggero. Fate le riunioni con loro, vi diranno sì sì bellissimo ce la facciamo, poi dietro dicono ma chi me lo fa fare di correre così tanto, di essere pagato meno. I migliori venditori cosa fanno? O vanno via o lavorano per la concorrenza nello stesso momento in cui lavorano per voi. Quindi vi tradiscono a vostra insaputa, perché tanto dicono io quel budget non lo realizzerò mai, meglio che davanti ai clienti faccio bella figura, vendo questo prodotto se mi conviene, se no vendo quello della concorrenza. E anche assenò un contratto monomandatario, di esclusiva o sono dipendenti, trovano la soluzione, prendono un prestanome, fanno un altro contratto e fanno la soluzione. Se i vecchi, cioè i più bravi, si comportano così, i junior, quindi quelli nuovi, che seguono, imitano quelli più bravi, dicono se lo fanno loro perché devo essere io quello che segue il budget che è realizzabile. Di conseguenza, ad esempio, il budget di gruppo non viene più rispettato. E quando ci accorgiamo di questo danno? Primo semestre, l'anno è già andato. non lo recuperi più ora ti chiedo se tu fai faccio un'ipotesi se un anno parliamo di EBITDA butto a caso dei numeri un anno fai 500k l'anno dopo cambiando il budget ne fai 300 tu dici supponiamo che il 24 sia così e il 25 sia così E va bene rimediamo l'anno dopo, caro mio, nella tua azienda questo è un esercizio, questo esercizio qua ti rovina la reputazione nel sistema finanziario, perché le banche vanno subito in alerta e ti dicono dov'è qua, cosa sta succedendo, il credito si deve ridurre, la direzione generale che guarda gli indici dice questa azienda ha un problema sta fallendo anche se magari il lavoro ce n'è e tu hai cassa non mi interessa dicono le banche via i fidi lo riduciamo del 10 per cento il fido o del 20 o del 30 o del 50 tutto perché perché per la fretta si è fatta una riunione con un direttore commerciale che non sa fare il direttore commerciale Quanti anni fa un budget fatto male porta al fallimento? Una produzione fatta male di pezzi torniti o fresati si rifà. Un budget fatto male non si può rifare. Ciao ciao azienda. Oggi con le normative di Basilea non si può più scherzare su queste cose. Il CFO dopo deve fare i salti mortali per fare in modo che le banche, o cercare altri finanziatori, perché poi, ma le banche mi danno i soldi, ti danno i soldi in queste condizioni? No, ti chiedono garanzie per darti i soldi in queste condizioni e garanzie personali, non ipoteche. Facciamo un bel ragionamento e scommetto che il tuo CFO non ti ha detto queste cose qua o non l'hai coinvolto quando è ora di fare il budget. e se il danno è fatto recupera poi dopo, perché un anno va male, non è che l'anno dopo recuperi, perché ormai hai perso credibilità, devi ripartire da zero. Fortunatamente c'è Corrado Fontana che, benché sia uno che dice le parolacce, vi dice le cose che dovete fare, perché ci sono passato. Bene. Cosa fare quando si crea un budget? Numero uno, Quando si fa un budget non si può dare un obiettivo solamente numerico, si deve creare un OKR innanzitutto. Che cos'è un OKR? È un insieme di indici, sono tre fattori, tre indici da considerare. Sì, il fatturato, ma magari mettiamoci dentro i tempi di incasso, mettiamoci dentro la qualità del cliente, affinché sia un cliente che paga, un cliente che torna a comprare, una qualità nella vendita. Mondo convenienza, per esempio, ho visto i venditori sono strapreparati mondo convenienza ha fatto un lavoro super con i venditori sono strapreparati e un giorno ho chiesto a una siccome sto ristrutturando un immobile per affittarlo chiesi ad una venditrice ma voi andate a provvigioni o fisso? Noi abbiamo fisso anche delle provvigioni ma le provvigioni non vengono calcolate sulla base solo delle percentuali di vendite fatte ma anche sulla qualità del cliente cioè se il cliente è contento se poi torna ecco così si deve fare l'OKR lo definisco su che cosa? sulla storicità e qualcuno dirà ma io ho fatto così ho aggiunto la percentuale no no no la storicità la misuro sul ticket medio ma io ho fatto così no non hai fatto così lifetime value del cliente quanto Puoi avere il fenomeno che fa tante vendite ma il cliente non torna. E avere la persona più equilibrata che fa meno vendite ma più ricorsivi. Quale vuoi dei due? Chi ti dà più stabilità? Il secondo, non il primo. 5. Capacità di chiusura, quindi il tempo di chiusura. In quanto chiude questo? In 5 appuntamenti o in 1? Come insegno io. 6. La soggettività. Cosa ci si sente per soggettività? Le persone non sono tutte uguali. Ci sono 3 tipologie di macro venditore. 3 macro figure. C'è quello impulsivo ed emotivo che è in grado di chiudere il cliente ma non è in grado di seguirlo. Però è bravo a capire il volo, l'affattibilità, capire da chi andare e chiudere, acquisire fiducia subito. Poi c'è la persona invece più sensibile, empatica, che prima di vendere deve entrare in empatia col cliente, diventare amico, e quindi quello ha problemi nel chiedere i soldi al cliente, perché diventa talmente bravo a capire i problemi del cliente che non ha più il coraggio di chiedere i soldi. Quindi il primo fa grandi numeri, il secondo fa grandi contatti, il terzo è l'analitico. Quello che prima di muoversi, di prendere mano del telefono deve studiare il territorio, fare delle analisi, fare delle statistiche, analizzare tutto, fare delle proiezioni, Non sono tutti uguali i personaggi, non posso dare gli stessi numeri. È come di bambini a scuola. Grazie alle nuove leggi, che sono chiaramente frutto di approfondimenti scientifici, studi, oggi sappiamo che i bambini hanno delle modalità di apprendimento differenti. Non tutti apprendiamo allo stesso modo. Le famose DSA, che sono le disfunzioni specifiche per l'apprendimento, Cosa sono? Sono le disfunzioni per cui una persona ad esempio non riesce a leggere nello stesso modo per cui qualcun altro riesce a leggere, il dislessico ad esempio. Ma non vuol dire che sia stupido, semplicemente ha bisogno di apprendere in un modo differente. L'uditivo lo stesso, il discalculico lo stesso, ha difficoltà di analisi, non ha solo difficoltà nei calcoli, analisi. Oggi i bambini vengono trattati in modo diverso, cioè la pedagogia impone l'insegnante di preoccuparsi non solo delle informazioni che trasferisce, ma anche di utilizzare strumenti e ausilio affinché i bambini possano apprendere nel miglior modo possibile. Quei bambini saranno futuri adulti e gli adulti di adesso sono stati bambini in un'epoca in cui queste cose non si sapevano, cioè quando andavo all'elementari e io mi distraevo in classe, non sapevo di avere la DHD, DSV Gifted. Mi dicevano, il ragazzo è bravo ma non si impegna, potrebbe fare di più. Io mi distraevo perché mi annoio facilmente di fronte alle persone che non mi dicono qualcosa di interessante. Ora, se io non so che le persone hanno queste singularità nell'apprendimento, non mi rendo conto che la gestione commerciale deve essere suddivisa per tipologie di persone. Facciamo una riunione che va bene per tutti. Non esiste oggi così, ragazzi. Non funziona. Non funziona. Ecco perché il ruolo del direttore commerciale è il più importante dopo quello dell'imprenditore. E dico sempre, un direttore commerciale deve prendere almeno 100 mila euro all'anno. Alcuni mi ridono in faccia perché dicono è più di quello che prende un imprenditore. Perché l'imprenditore non sa fare l'imprenditore, ma all'altra onda non esiste una scuola che prepara per questo. Se fate quello che vi dico, i 100 mila euro saltano fuori secchi. Secchi. Ora, per fare un budget con i controfiocchi, basta fare una cosa molto semplice quindi carta e penna pronti come si fa un budget con i controfiocchi molto semplice vi ho detto all'inizio che avrei regalato qualcosa che sarebbe rimasto fino alla fine ecco cosa ti regalo ti regalo il budget che funziona il budget che funziona che è che cos'è? è una guida che ti dò tramite whatsapp tu mi mandi un'e-mail a info chiocciolacorradofontana.com oggetto budget che funziona mi metti nome più cognome più cellulare. Mi scrivi, ti autorizzo a mandarmi la guida e ti manderò la guida dove passo passo ti mostro come si fa a costruire il budget ideale per la tua rete commerciale, senza rischiare di bruciare il lavoro fatto fino adesso, di far fallire la tua azienda. Sarà molto facile capire come costruire il budget perfetto, quello ideale, così che i venditori possono rimanere, sentirsi coinvolti, essere motivati e spingere tutti per realizzarlo. anche per oggi è tutto ragazzi io sono stato felice di avervi qui come ospiti e spettatori noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata della rubrica caccia ai venditori mi raccomando quando vi mando questo report mi raccomando controllate whatsapp apritelo perché poi magari tra tutti i messaggi che vi arrivano vi scompare perché va in fondo alla lista e poi mi iscrivete non ho più ricevuto il report no ve lo mando ma chiaramente con tutta tutta la tecnologia di oggi tutti comunico su whatsapp per cui diventa uno degli ultimi messaggi si perde come sempre iscrivete il canale per seguirmi e noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata del corrado fontana show ciao a tutti ragazzi Il budget illusorio. Ciao, sono Corrado Fontana, sono il re del B2B. Aiuto le aziende nel mondo del B2B a sviluppare meglio il fatturato, ad aumentare le marginalità aumentando le vendite e soprattutto accorciando i tempi di vendita. Come ci riesco? Sono l'unico ad aver creato un sistema che permette di acquisire clienti. chiudere le trattative e quindi i contratti senza fare preventivi, senza fare sopralluoghi, senza fare sconti in un singolo appuntamento, qualsiasi sia il settore, qualsiasi sia l'importo. E oggi sono qui per darti il benvenuto per la trasmissione del Corrado Fontana Show per la rubrica del venerdì Direttore Perfetto. Oggi parliamo di budget, budget per i venditori, nello specifico del budget illusorio. Prima di proseguire, però, due cose importanti che ti invito a fare. La prima è iscriviti al mio canale, a seconda dove mi stai guardando adesso, a seconda della piattaforma, se sia YouTube, Facebook, LinkedIn, e vi dicendo iscriviti o segui la pagina per essere aggiornato o aggiornata sui contenuti che quotidianamente condivido in diretta. Infatti la diretta è notificata a chi è iscritto, hai la possibilità quindi attraverso la diretta di fare domande, di ricevere risposte e di conseguenza è importante per te se desideri far aumentare i tuoi risultati nel mondo del B2B attraverso tecniche pratiche, strategie pratiche nel mondo del marketing e della vendita per il B2B ti invito caldamente ad iscriverti. La seconda cosa da fare è se l'argomento ti piace, se vuoi approfondire le tue competenze, la tua conoscenza di quello che è il marketing, la strategia di vendita, la gestione vendita, quindi tutto quello che riguarda il reparto commerciale della tua azienda, ebbene ho una sorpresa per te e una sorpresa per coloro che rimarranno fino alla fine di questa puntata. Procediamo dunque, parliamo di budget illusorio. Qual è il budget illusorio? Quel budget che ogni anno puntualmente si ripete come operazione. Il direttore commerciale con la proprietà dell'azienda, molto spesso la stessa cosa, cosa fa? Incontra i venditori perché preso da tante cose, quindi l'azienda nel suo direttivo è presa da tante necessità, che possono essere le liquidità, la gestione fiscale, le strategie, l'inventario di fine anno, insomma tutte quelle cose che richiedono tempo e attenzioni, per ultimo viene sempre lasciato il budget dei venditori, ossia incontrare i venditori, siano essi degli agenti di commercio esterni, oppure possono essere lì dipendenti, procacciatori, insomma o segnalatori o distributori anche, a seconda di quello che noi andiamo a vendere, se sia un prodotto o un servizio della sua tipologia, li incontriamo per fare il budget. Che cos'è il budget? È l'obiettivo di vendita per l'anno futuro. Sembra tutto normale, sembra tutto a posto, se non che nel 95% dei casi i budget sono illusori. Cosa vuol dire illusori? Semplicemente che non sono realistici, cioè vengono strutturati in maniera sbagliata e vanno a creare più danni che benefici. Naturalmente la volontà di creare un budget, di poter condividere un budget con la forza vendita, che poi sarà complessivo per tutta l'azienda e anche singolo con i vari venditori, per fare capire, facciamo uno schema, il budget è quello che l'azienda desidera fatturare per l'anno successivo, quindi uguale all'obiettivo, può essere singolo, quindi calato su misura su ciascun venditore o distributore e può essere di gruppo ossia raggruppando tutti quanti può anche essere entrambi naturalmente l'obiettivo di dare dicevo questo obiettivo questo budget è quello di stimolare la forza vendita affinché possa essere indirizzata verso una produzione positiva che chiaramente poi se fosse realizzata potrebbe fare sicuramente del bene a tutti perché avere più soldi è l'elemento più importante per stare bene, perché quando ne abbiamo soldi e ne abbiamo in abbondanza riusciamo a curarci meglio, far star meglio le persone che amiamo, mangiare meglio, vestirci meglio, fare più vacanze, goderci una vita migliore, avere una casa più bella. chi mi dice che i soldi non sono importanti purtroppo sta raccontando una menzogna a se stesso perché prova tu a togliere i soldi da una famiglia che si ama, da una coppia che si ama, vedi l'amore come fa presto a sparire. Oggi ho letto una frase interessante che mi ha fatto sorridere appunto parlando di soldi dove c'è scritto in tutte le cause di divorzio non ho mai visto una donna cercare, far causa per cercare di recuperare l'amore bensì per recuperare i soldi quindi ecco qual'importanza del denaro non ce l'ho con le donne figuriamoci dunque l'obiettivo annuale di fare un budget è quello di stimolare i venditori si pensa che lo stimolo attraverso i numeri sia la cosa più importante vedremo che non è vero ma vedremo soprattutto che questo modo di fare fa più danni che benefici. Ora, perché molto spesso è un danno quindi più danni che benefici? Per quale motivo? Il motivo principale è che viene fatto senza tener conto di aspetti che sono determinanti. Innanzitutto i venditori non sono coinvolti, quindi i venditori e i distributori non sono coinvolti ma è stato deciso in maniera unilaterale da parte della proprietà, da parte della direzione, quale fosse il budget. Se facciamo un budget annuale tutto quello che riguarda l'attività settimanale, mensile, trimestrale, mensile, settimanale che viene fatta poi con i venditori diventa qualcosa di teorico, perché? Perché chiaramente poi scontrandoci con la realtà ci renderemo conto che questo tipologia di budget, questo budget non è realistico, è scollato, quindi distaccato dalla realtà. Se facciamo una cosa di questo tipo, quindi andiamo ad imporre il budget in maniera unilaterale, come quando la banca ti scrive una lettera e ti dice guarda, modifica unilaterale del contratto, ti applichiamo delle commissioni, delle spese di cancelleria e vi dicendo tu non puoi dire no, non mi va bene, benché il contratto da un punto di vista di codice civile debba essere un accordo tra due parti, la banca ti scrive e ti dice guarda abbiamo deciso che aumentiamo le spese, aumentiamo il tasso di interesse sul FIDO, sull'ACBF e vi dicendo tu non puoi opporti, aumentiamo le spese della carta di credito. Ecco stesso discorso da fastidio no? Perché è una forma di potere sbagliato, quindi abuso di potere. È come Israele che vuole far guerra a Gaza no? E esterminare i bambini, ecco stesso discorso. Quindi il budget viene imposto dall'alto, viene subito, perciò i venditori, la rete vendita, non essendosi sentita coinvolta, succede che non vede più l'obiettivo come qualcosa di stimolante, di valorizzante, di meritevole, bensì subisce ma perde la motivazione. Quindi le persone lavorano ma senza una tensione positiva. Soprattutto i numeri che vengono sparati e decisi sul budget sono totalmente irrealistici. Quindi il team dentro di sé si frustra, soffre, parlano tra di loro i venditori ad insaputa della proprietà e si va a fare che cosa si rischia di far saltare tutto. Riporto un esempio personale direttamente vissuto dalla parte del venditore quando nel 2014 ero chiaramente agli albori della mia esperienza, quindi le prime armi, ero una delle persone che si stava impegnando ma chiaramente non avevo ancora l'esperienza che oggi ho e soprattutto pensavo che l'azienda avesse sempre ragione. L'azienda era una azienda che vendeva servizi nell'ambito finanziario e avevamo un bellissimo prodotto che stava avendo un grande successo, benché il successo del prodotto fosse grande non voleva dire che io fossi bravo a vendere. Quindi sì, l'azienda aveva successo, eravamo in 65 mila venditori, viene fatta la convention a dicembre, vengono premiati i migliori dell'anno, quindi tra tutti vince una persona che poi per me è diventata importante nella vita perché vinse il record nazionale su 65.000 persone, una ragazza. Ebbene, in quella convention, finite le premiazioni, si parla del budget degli anni successivi. Anni successivi, perché? Perché essendo che l'azienda era passata nel giro di 4 anni, da 0 a 25 milioni di fatturato, Sì, più o meno erano questi i numeri, forse un po' di più, forse 35, 25-35 milioni di fatturato, adesso non ricordo bene i numeri, comunque ha avuto un'esplosione pazzesca. Esplodendo il fatturato, chiaramente la proprietà all'inizio era partita con un tipo di gestione della rete commerciale, poi le cose sono scappate di mano perché l'azienda cresce, cresce, cresce e si resero conto che la rete commerciale prendeva troppi soldi ed era troppo facile scalare la classifica. cioè la crescita commerciale prevedeva dunque uno, due, tre, quattro, quattro livelli. Il livello dall'uno al quarto, la differenza era chiaramente che qui prendeva il 10% delle provvigioni, qui prendeva il 15% più, su tutta la rete, aveva una provvigione più un 5% di rete. Ora, il Siri non ti ha interpellata. Ora, passare dal primo al quarto livello era possibile se realizzavo 60 contratti personali più 60 contratti di rete, cioè se realizzavo dei contratti di vendita 60 personali, parliamo di contratti da mediamente 2.500 euro l'uno come importo, ma c'erano contratti da 10.000, 50.000 e 60 di gruppo, cioè 60 di gestione della rete. Nel giro di tre anni l'azienda vide una ventina di persone raggiungere il quarto livello e questi chiaramente avevano il 20% di quello che era il totale che veniva pagato. Però pagando il 20% più pagando il 10% a quelli che erano sotto, Al fine veniva fuori un 30% più altri costi delle gare, quindi quasi il 50% dell'importo era pagato alla rete commerciale. Cosa fecero? L'azienda cresceva, stava scappando di mano la cosa, perché chiaramente i costi aumentavano, e si inventano di chiamare dei geni, cioè dei manager esterni, i quali però non avevano esperienza di gestione di rete vendita, assolutamente nessuna. Cosa accadde? Arrivarono nel 2014, fecero la presentazione premiando tutti i venditori e alla fine dissero vi presentiamo la nuova carriera, il nuovo budget da realizzare e portarono i numeri a 240 di rete e 120 personali. Spropositato. conseguenza l'azienda è fallita, l'azienda è fallita, fallita, perché dei coglioni hanno aspettato, perché la gente si lamenta che dico le parolacce, delle persone non educate, non capaci, a parte che se voi cercate il coglione sulla tre cani sul dizionario vi dice che è colui che assiste, ma non partecipa, quindi questi qua assistevano all'attività di vendita, ma non partecipavano all'attività di vendita, non avevano Perché fecero questo? Perché volevano rendere difficile l'ascesa di carriera. Ed è quello che sommariamente fanno grandi aziende, spesso perché il venditore comincia a guadagnare troppo e guadagna più del titolare, allora diventa un problema, lo siluriamo in questo modo. Però il problema è che qui chi ci rimette è l'azienda stessa, infatti l'azienda nel giro di tre anni fallì. Il problema che c'è sotto se noi vediamo dei sintomi che i venditori non sono motivati, le vendite non si realizzano e le persone parlano male dietro, di nascosto dietro l'azienda, naturalmente il problema reale è che dietro chi ha deciso il budget non ha un contatto con la realtà. Non hanno esperienza di vendita diretta. Un errore che viene fatto ad esempio quello, lo elenchiamo, Quindi, parlando di errori, anzi questo qua, gli errori, uno, no contatto, cioè non c'è un contatto con la realtà, due, nel budget si aggiunge una percentuale a caso, ma quest'anno il tuo budget prevede un aumento del 20%, ma perché 20%? Chi l'ha deciso? Sulla base di cosa? non c'è nessuna analisi, non c'è nessuna analisi che viene fatta. Si decide, ma facciamo che Mario gli facciamo più 10% perché è un po' più lento, Luigi che sta crescendo troppo più 30% perché altrimenti mi costa... questo viene fatto per decidere il budget. Il budget però non è un numero messo lì, è uno strumento di leadership. Fare male un budget significa rovinare la leadership, vuol dire rovinare il gruppo. Se il budget non è disponibile, non è sostenibile, innanzitutto il management perde credibilità, cioè la gestione, la proprietà, il titolare, oltre ad essere criticati, non sono più credibili, cioè non vengono più seguiti quando si impongono una direttiva. Non vengono più seguiti, vengono presi per il culo, vengono presi in giro, i venditori vanno via, i clienti si lamentano perché non sono seguiti bene, perciò i venditori trattano questo obiettivo come qualcosa di passeggero. Fate le riunioni con loro, vi diranno sì sì bellissimo ce la facciamo, poi dietro dicono ma chi me lo fa fare di correre così tanto, di essere pagato meno. I migliori venditori cosa fanno? O vanno via o lavorano per la concorrenza nello stesso momento in cui lavorano per voi. Quindi vi tradiscono a vostra insaputa, perché tanto dicono io quel budget non lo realizzerò mai, meglio che davanti ai clienti faccio bella figura, vendo questo prodotto se mi conviene, se no vendo quello della concorrenza. E anche assenò un contratto monomandatario, di esclusiva, o sono dipendenti, trovano la soluzione. Prendono un prestanome, fanno un altro contratto e fanno la soluzione. Se i vecchi, cioè i più bravi, si comportano così, i junior, quindi quelli nuovi, che seguono, imitano quelli più bravi, dicono se lo fanno loro perché devo essere io quello che segue il budget che è realizzabile. Di conseguenza, ad esempio, il budget di gruppo non viene più rispettato. E quando ci accorgiamo di questo danno? Primo semestre, l'anno è già andato. non lo recuperi più ora ti chiedo se tu fai faccio un'ipotesi se un anno parliamo di EBITDA butto a caso dei numeri un anno fai 500k l'anno dopo cambiando il budget ne fai 300 tu dici supponiamo che il 24 sia così e il 25 sia così E va bene rimediamo l'anno dopo, caro mio, nella tua azienda questo è un esercizio, questo esercizio qua ti rovina la reputazione nel sistema finanziario, perché le banche vanno subito in alerta e ti dicono dov'è qua, cosa sta succedendo, il credito si deve ridurre, la direzione generale che guarda gli indici dice questa azienda ha un problema sta fallendo anche se magari il lavoro ce n'è e tu hai cassa non mi interessa dicono le banche via i fidi lo riduciamo del 10 per cento il fido o del 20 o del 30 o del 50 tutto perché perché per la fretta si è fatta una riunione con un direttore commerciale che non sa fare il direttore commerciale Quanti d'anni fa un budget fatto male porta al fallimento? Una produzione fatta male di pezzi torniti o fresati si rifà. Un budget fatto male non si può rifare. Ciao ciao azienda. Oggi con le normative di Basilea non si può più scherzare su queste cose. Il CFO dopo deve fare i salti mortali per fare in modo che le banche, o cercare altri finanziatori, perché poi, ma le banche mi danno i soldi, ti danno i soldi in queste condizioni? No, ti chiedono garanzie per darti i soldi in queste condizioni e garanzie personali, non ipoteche. Facciamo un bel ragionamento e scommetto che il tuo CFO non ti ha detto queste cose qua o non l'hai coinvolto quando è ora di fare il budget. e se il danno è fatto recupera poi dopo, perché un anno va male, non è che l'anno dopo recuperi, perché ormai hai perso credibilità, devi ripartire da zero. Fortunatamente c'è Corrado Fontana che, benché sia uno che dice le parolacce, vi dice le cose che dovete fare, perché ci sono passato. Bene. Cosa fare quando si crea un budget? Numero uno, Quando si fa un budget non si può dare un obiettivo solamente numerico, si deve creare un OKR innanzitutto. Che cos'è un OKR? È un insieme di indici, sono tre fattori, tre indici da considerare. Sì, il fatturato, ma magari mettiamoci dentro i tempi di incasso, mettiamoci dentro la qualità del cliente, affinché sia un cliente che paga, un cliente che torna a comprare, una qualità nella vendita, mondo convenienza per esempio, ho visto i venditori sono strapreparati mondo convenienza ha fatto un lavoro super con i venditori sono strapreparati e un giorno ho chiesto a una siccome sto ristrutturando un immobile per affittarlo chiesi ad una venditrice ma voi andate a provvigioni o fisso? Noi abbiamo fisso anche delle provvigioni ma le provvigioni non vengono calcolate sulla base solo delle percentuali di vendite fatte ma anche sulla qualità del cliente cioè se il cliente è contento se poi torna ecco così si deve fare L'OKR lo definisco su che cosa? Sulla storicità. E qualcuno dirà, eh ma io ho fatto così, ho aggiunto la percentuale. No, no, no. La storicità la misuro sul ticket medio. Eh ma io ho fatto così. No, non hai fatto così. Lifetime value del cliente. Puoi avere il fenomeno che fa tante vendite ma il cliente non torna e avere la persona più equilibrata che fa meno vendite ma più ricorsivi. Quale vuoi dei due? Chi ti dà più stabilità? Il secondo non il primo. 5. Capacità di chiusura quindi il tempo di chiusura. In quanto chiude questo? In 5 appuntamenti o in 1? Come insegno io. 6. La soggettività. Cosa ci si sente per soggettività? Le persone non sono tutte uguali. Ci sono 3 tipologie di macro venditore. 3 macro figure. C'è quello impulsivo ed emotivo che è in grado di chiudere il cliente ma non è in grado di seguirlo. Però è bravo a capire il volo, la fattibilità, capire da chi andare e chiudere, acquisire fiducia subito. Poi c'è la persona invece più sensibile, empatica, che prima di vendere deve entrare in empatia col cliente, diventare amico, e quindi quello ha problemi nel chiedere i soldi al cliente, perché diventa talmente bravo a capire i problemi del cliente che non ha più il coraggio di chiedere i soldi. Quindi il primo fa grandi numeri, il secondo fa grandi contatti, il terzo è l'analitico. Quello che prima di muoversi, di prendere mano del telefono deve studiare il territorio, fare delle analisi, fare delle statistiche, analizzare tutto, fare delle proiezioni, Non sono tutti uguali i personaggi, non posso dare gli stessi numeri. È come di bambini a scuola. Grazie alle nuove leggi, che sono chiaramente frutto di approfondimenti scientifici, studi, oggi sappiamo che i bambini hanno delle modalità di apprendimento differenti. Non tutti apprendiamo allo stesso modo. Le famose DSA, che sono le disfunzioni specifiche per l'apprendimento, Cosa sono? Sono le disfunzioni per cui una persona ad esempio non riesce a leggere nello stesso modo per cui qualcun altro riesce a leggere, il dislessico ad esempio. Ma non vuol dire che sia stupido, semplicemente ha bisogno di apprendere in un modo differente. L'uditivo lo stesso, il discalculico lo stesso, ha difficoltà di analisi, non ha solo difficoltà nei calcoli, analisi. Oggi i bambini vengono trattati in modo diverso, cioè la pedagogia impone l'insegnante di preoccuparsi non solo delle informazioni che trasferisce, ma anche di utilizzare strumenti e ausilio affinché i bambini possano apprendere nel miglior modo possibile. Quei bambini saranno futuri adulti e gli adulti di adesso sono stati bambini in un'epoca in cui queste cose non si sapevano, cioè quando io andavo all'elementari e io mi distraevo in classe, non sapevo di avere la DHD, DSV Gifted. Mi dicevano, il ragazzo è bravo ma non si impegna, potrebbe fare di più. Io mi distraevo perché mi annoio facilmente di fronte alle persone che non mi dicono qualcosa di interessante. Ora, se io non so che le persone hanno queste singularità nell'apprendimento, non mi rendo conto che la gestione commerciale deve essere suddivisa per tipologie di persone. Facciamo una riunione che va bene per tutti. Non esiste oggi così, ragazzi. Non funziona. Non funziona. Ecco perché il ruolo del direttore commerciale è il più importante dopo quello dell'imprenditore. E dico sempre, un direttore commerciale deve prendere almeno 100 mila euro all'anno. Alcuni mi ridono in faccia perché dicono è più di quello che prende un imprenditore. Perché l'imprenditore non sa fare l'imprenditore, ma all'altra onda non esiste una scuola che prepara per questo. Se fate quello che vi dico, i 100 mila euro saltano fuori secchi. Secchi. Ora, per fare un budget con i controfiocchi, basta fare una cosa molto semplice quindi carta e penna pronti come si fa un budget con i controfiocchi molto semplice vi ho detto all'inizio che avrei regalato qualcosa che sarebbe rimasto fino alla fine ecco cosa ti regalo ti regalo il budget che funziona il budget che funziona che è che cos'è? è una guida che ti dò tramite whatsapp e tu mi mandi un'email a info chiocciolacorradofontana.com oggetto budget che funziona mi metti nome più cognome più cellulare. Mi scrivi, ti autorizzo a mandarmi la guida e ti manderò la guida dove passo passo ti mostro come si fa a costruire il budget ideale per la tua rete commerciale, senza rischiare di bruciare il lavoro fatto fino adesso, di far fallire la tua azienda. Sarà molto facile capire come costruire il budget perfetto, quello ideale, così che i venditori possono rimanere, sentirsi coinvolti, essere motivati e spingere tutti per realizzarlo. anche per oggi è tutto ragazzi io sono stato felice di avervi qui come ospiti e spettatori noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata della rubrica caccia i venditori mi raccomando quando vi mando questo report mi raccomando controllate whatsapp apritelo perché poi magari tra tutti i messaggi che vi arrivano vi scompare perché va in fondo nella lista e poi mi scrivete non ho più ricevuto il report no ve lo mando ma Chiaramente con tutta tutta la tecnologia di oggi tutti comunica su whatsapp per cui diventa uno degli ultimi messaggi e si perde. Come sempre iscriviti al canale per seguirmi e noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata del Corrado Fontana Show. Ciao a tutti ragazzi. Il budget illusorio. Ciao, sono Corrado Fontana, sono il re del B2B. Aiuto le aziende nel mondo del B2B a sviluppare meglio il fatturato, ad aumentare le marginalità, aumentando le vendite e soprattutto accorciando i tempi di vendita. Come ci riesco? Sono l'unico ad aver creato un sistema che permette di acquisire clienti. chiudere le trattative, quindi i contratti, senza fare preventivi, senza fare sopralluoghi, senza fare sconti in un singolo appuntamento, qualsiasi sia il settore, qualsiasi sia l'importo. E oggi sono qui per darti il benvenuto per la trasmissione del Corrado Fontana Show per la rubrica del venerdì Direttore Perfetto. Oggi parliamo di budget, budget per i venditori, nello specifico del budget illusorio. Prima di proseguire, però, due cose importanti che ti invito a fare. La prima è iscriviti al mio canale, a seconda dove mi stai guardando adesso, a seconda della piattaforma, se sei YouTube, Facebook, LinkedIn, e vi dicendo iscriviti o segui la pagina per essere aggiornato o aggiornata sui contenuti che quotidianamente condivido in diretta. Infatti la diretta è notificata a chi è iscritto, hai la possibilità quindi attraverso la diretta di fare domande, di ricevere risposte e di conseguenza è importante per te se desideri far aumentare i tuoi risultati nel mondo del B2B attraverso tecniche pratiche, strategie pratiche nel mondo del marketing e della vendita per il B2B ti invito caldamente ad iscriverti. La seconda cosa da fare è se l'argomento ti piace, se vuoi approfondire le tue competenze, la tua conoscenza di quello che è il marketing, la strategia di vendita, la gestione vendita, quindi tutto quello che riguarda il reparto commerciale della tua azienda, ebbene ho una sorpresa per te e una sorpresa per coloro che rimarranno fino alla fine di questa puntata. Procediamo dunque, parliamo di budget illusorio. Qual è il budget illusorio? Quel budget che ogni anno puntualmente si ripete come operazione. Il direttore commerciale con la proprietà dell'azienda, molto spesso la stessa cosa, cosa fa? Incontra i venditori perché preso da tante cose, quindi l'azienda nel suo direttivo è presa da tante necessità che possono essere la liquidità, la gestione fiscale, le strategie, l'inventario di fine anno, insomma tutte quelle cose che richiedono tempo e attenzioni Per ultimo viene sempre lasciato il budget dei venditori, ossia incontrare i venditori, siano essi degli agenti di commercio esterni, oppure possono essere lì dipendenti, procacciatori, o segnalatori, o distributori anche, a seconda di quello che noi andiamo a vendere, se sia un prodotto o un servizio della sua tipologia, li incontriamo per fare il budget. Che cos'è il budget? È l'obiettivo di vendita per l'anno futuro. sembra tutto normale, sembra tutto a posto, se non che nel 95% dei casi i buzzer sono illusori. Cosa vuol dire illusori? Semplicemente che non sono realistici, cioè vengono strutturati in maniera sbagliata e vanno a creare più danni che benefici. Naturalmente la volontà di creare un budget, di poter condividere un budget con la forza vendita, che poi sarà complessivo per tutta l'azienda e anche singolo con i vari venditori, per capire facciamo uno schema, il budget è quello che l'azienda desidera fatturare per l'anno successivo, quindi uguale all'obiettivo, può essere singolo, quindi calato su misura su ciascun venditore o distributore e può essere di gruppo ossia raggruppando tutti quanti può anche essere entrambi naturalmente l'obiettivo di dare dicevo questo obiettivo questo budget è quello di stimolare la forza vendita affinché possa essere indirizzata verso una produzione positiva che chiaramente poi se fosse realizzata potrebbe fare sicuramente del bene a tutti perché avere più soldi è l'elemento più importante per stare bene, perché quando ne abbiamo soldi e ne abbiamo in abbondanza riusciamo a curarci meglio, far star meglio le persone che amiamo, mangiare meglio, vestirci meglio, fare più vacanze, goderci una vita migliore, avere una casa più bella. chi mi dice che i soldi non sono importanti purtroppo sta raccontando una mezzogna a se stesso perché prova tu a togliere i soldi da una famiglia che si ama, da una coppia che si ama, vedi l'amore come fa presto a sparire. Oggi ho letto una frase interessante che mi ha fatto sorridere appunto parlando di soldi dove c'è scritto, in tutte le cause di divorzio, non ho mai visto una donna far causa per cercare di recuperare l'amore, bensì per recuperare i soldi. Quindi ecco qual'importanza del denaro, non ce l'ho con le donne, figuriamoci. Dunque, l'obiettivo annuale di fare un budget è quello di stimolare i venditori. Si pensa che lo stimolo attraverso i numeri sia la cosa più importante. Vedremo che non è vero. ma vedremo soprattutto che questo modo di fare fa più danni che benefici. Ora, perché molto spesso è un danno quindi più danni che benefici? Per quale motivo? Il motivo principale è che viene fatto senza tener conto di aspetti che sono determinanti. Innanzitutto I venditori e i distributori non sono coinvolti, ma è stato deciso in maniera unilaterale da parte della proprietà, da parte della direzione, quale fosse il budget. Se facciamo un budget annuale tutto quello che riguarda l'attività settimanale, mensile, trimestrale, mensile, settimanale che viene fatta poi con i venditori diventa qualcosa di teorico. Perché? Perché chiaramente poi scontrandoci con la realtà ci renderemo conto che questo tipologia di budget, questo budget non è realistico, è scollato, quindi distaccato dalla realtà. Se facciamo una cosa di questo tipo, quindi andiamo ad imporre il budget in maniera unilaterale, come quando la banca ti scrive una lettera e ti dice guarda modifica unilaterale del contratto, ti applichiamo delle commissioni, delle spese di cancelleria e vi dicendo tu non puoi dire no, non mi va bene, benché il contratto da un punto di vista di codice civile debba essere un accordo tra due parti la banca ti scrive e ti dice guarda abbiamo deciso che aumentiamo le spese aumentiamo il tasso di interesse sul fido, sull'HBF vi dicendo tu non puoi opporti aumentiamo le spese della carta di credito ecco stesso discorso da fastidio no? perché è una forma di potere sbagliato quindi abuso di potere è come Israele che vuole far guerra a Gaza no? e esterminare i bambini ecco stesso discorso Quindi il budget viene imposto dall'alto, viene subito, perciò i venditori, la rete vendita, non essendosi sentita coinvolta, succede che non vede più l'obiettivo come qualcosa di stimolante, di valorizzante, di meritevole, bensì subisce ma perde la motivazione. Quindi le persone lavorano ma senza una tensione positiva. Soprattutto i numeri che vengono sparati e decisi sul budget sono totalmente irrealistici. Quindi il team dentro di sé si frustra, soffre, parlano tra di loro i venditori ad insaputa della proprietà e si va a fare che cosa si rischia di far saltare tutto. Riporto un esempio personale direttamente vissuto dalla parte del venditore quando nel 2014 ero chiaramente agli albori della mia esperienza, quindi le prime armi, ero una delle persone che si stava impegnando ma chiaramente non avevo ancora l'esperienza che oggi ho e soprattutto pensavo che l'azienda avesse sempre ragione. L'azienda era una azienda che vendeva servizi nell'ambito finanziario e avevamo un bellissimo prodotto che stava avendo un grande successo, benché il successo del prodotto fosse grande non voleva dire che io fossi bravo a vendere. Quindi sì, l'azienda aveva successo, eravamo in 65 mila venditori. Viene fatta la convention a dicembre, vengono premiati i migliori dell'anno. quindi tra tutti vince una persona che poi per me è diventata importante nella vita perché vinse il record nazionale su 65.000 persone, una ragazza, ebbene in quella convention finite le premiazioni si parla del budget degli anni successivi. Anni successivi perché? Perché essendo che l'azienda era passata nel giro di 4 anni, da 0 a 25 milioni di fatturato, Sì, più o meno erano questi i numeri, forse un po' di più, forse 35, 25-35 milioni di fatturato, adesso non ricordo bene i numeri, comunque ha avuto un'esplosione pazzesca, esplodendo il fatturato chiaramente la proprietà all'inizio era partita con un tipo di gestione della rete commerciale, Poi le cose sono scappate di mano perché l'azienda cresce, cresce, cresce e si resero conto che la rete commerciale prendeva troppi soldi ed era troppo facile scalare la classifica. Cioè, la crescita commerciale prevedeva, dunque, 1, 2, 3, 4, 4 livelli. il livello dall'1 al quarto, la differenza era che qui prendeva il 10% delle provvigioni, qui prendeva il 15% su tutta la rete, aveva una provvigione più un 5% di rete. Ora, passare dal primo al quarto livello era possibile se realizzavo 60 contratti personali più 60 contratti di rete, cioè se realizzavo dei contratti di vendita 60 personali, parliamo di contratti da mediamente 2.500 euro l'uno come importo, ma c'erano contratti da 10.000, 50.000 e 60 di gruppo, cioè 60 di gestione della rete. Nel giro di tre anni l'azienda vide una ventina di persone raggiungere il quarto livello e questi chiaramente avevano il 20% di quello che era il totale che veniva pagato. Però pagando il 20% più pagando il 10% a quelli che erano sotto, A fine veniva fuori un 30% più altri costi delle gare, quindi quasi il 50% dell'importo era pagato alle reti commerciali. Cosa fecero? L'azienda cresceva, stava scappando di mano la cosa, perché chiaramente i costi aumentavano, e si inventano di chiamare dei geni, cioè dei manager esterni, i quali però non avevano esperienza di gestione di reti vendita, assolutamente nessuna. Cosa accadde? Arrivarono nel 2014, fecero la presentazione premiando tutti i venditori e alla fine dissero vi presentiamo la nuova carriera, il nuovo budget da realizzare e portarono i numeri a 240 di rete e 120 personali. Spropositato. conseguenza l'azienda è fallita, l'azienda è fallita, fallita, perché dei coglioni hanno aspettato, perché la gente si lamenta che dico le parolacce, delle persone non educate, non capaci, a parte che se voi cercate il coglione sulla Treccani sul dizionario vi dice che è colui che assiste, ma non partecipa, quindi questi qua assistevano all'attività di vendita, ma non partecipavano all'attività di vendita, non avevano Perché fecero questo? Perché volevano rendere difficile l'ascesa di carriera. Ed è quello che sommariamente fanno grandi aziende, spesso perché il venditore comincia a guadagnare troppo e guadagna più del titolare, allora diventa un problema, lo siluriamo in questo modo. Però il problema è che qui chi ci rimette è l'azienda stessa, infatti l'azienda nel giro di tre anni fallì. Il problema che c'è sotto se noi vediamo dei sintomi che i venditori non sono motivati, le vendite non si realizzano e le persone parlano male dietro, di nascosto dietro l'azienda, naturalmente il problema reale è che dietro chi ha deciso il budget non ha un contatto con la realtà. Non hanno esperienza di vendita diretta. Un errore che viene fatto ad esempio quello, lo elenchiamo, Quindi, parlando di errori, anzi questo qua, gli errori, uno, no contatto, cioè non c'è un contatto con la realtà, due, nel budget si aggiunge una percentuale a caso, ma quest'anno il tuo budget prevede un aumento del 20%, ma perché 20%? Chi l'ha deciso? Sulla base di cosa? non c'è nessuna analisi, non c'è nessuna analisi che viene fatta. Si decide, ma facciamo che Mario gli facciamo più 10% perché è un po' più lento, Luigi che sta crescendo troppo più 30% perché altrimenti mi costa... questo viene fatto per decidere il budget. Il budget però non è un numero messo lì, è uno strumento di leadership. Fare male un budget significa rovinare la leadership, vuol dire rovinare il gruppo. Se il budget non è disponibile, non è sostenibile, innanzitutto il management perde credibilità, cioè la gestione, la proprietà, il titolare, oltre ad essere criticati, non sono più credibili, cioè non vengono più seguiti quando si impongono una direttiva. Non vengono più seguiti, vengono presi per il culo, vengono presi in giro, i venditori vanno via, i clienti si lamentano perché non sono seguiti bene, perciò i venditori trattano questo obiettivo come qualcosa di passeggero. Fate le riunioni con loro, vi diranno sì sì bellissimo ce la facciamo, poi dietro dicono ma chi me lo fa fare di correre così tanto, di essere pagato meno. I migliori venditori cosa fanno? O vanno via o lavorano per la concorrenza nello stesso momento in cui lavorano per voi. quindi vi tradiscono a vostra insaputa, perché tanto dicono io quel budget non lo realizzerò mai, meglio che davanti ai clienti faccio bella figura, vendo questo prodotto se mi conviene, se no vendo quello della concorrenza. E anche assenò un contratto monomandatario, di esclusiva o sono dipendenti, trovano la soluzione, prendono un prestanome, fanno un altro contratto e fanno la soluzione. Se i vecchi, cioè i più bravi, si comportano così, i junior, quindi quelli nuovi, che seguono, imitano quelli più bravi, dicono se lo fanno loro perché devo essere io quello che segue il budget, che è irrealizzabile. Di conseguenza, ad esempio, il budget di gruppo non viene più rispettato. E quando ci accorgiamo di questo danno? Primo semestre, l'anno è già andato. non lo recuperi più ora ti chiedo se tu fai faccio un'ipotesi se un anno parliamo di EBITDA butto a caso dei numeri un anno fai 500k l'anno dopo cambiando il budget ne fai 300 tu dici supponiamo che il 24 sia così e il 25 sia così E va bene rimediamo l'anno dopo, caro mio, nella tua azienda questo è un esercizio, questo esercizio qua ti rovina la reputazione nel sistema finanziario, perché le banche vanno subito in alerta e ti dicono dov'è qua, cosa sta succedendo, il credito si deve ridurre, la direzione generale che guarda gli indici dice questa azienda ha un problema sta fallendo anche se magari il lavoro ce n'è e tu hai cassa non mi interessa dicono le banche via i fidi lo riduciamo del 10 per cento il fido o del 20 o del 30 o del 50 tutto perché perché per la fretta si è fatta una riunione con un direttore commerciale che non sa fare il direttore commerciale Quanti anni fa un budget fatto male porta al fallimento? Una produzione fatta male di pezzi torniti o fresati si rifà. Un budget fatto male non si può rifare. Ciao ciao azienda. Oggi con le normative di Basilea non si può più scherzare su queste cose. Il CFO dopo deve fare i salti mortali per fare in modo che le banche, o cercare altri finanziatori, perché poi, ma le banche mi danno i soldi, ti danno i soldi in queste condizioni? No, ti chiedono garanzie per darti i soldi in queste condizioni e garanzie personali, non ipoteche. Facciamo un bel ragionamento e scommetto che il tuo CFO non ti ha detto queste cose qua o non l'hai coinvolto quando è ora di fare il budget. e se il danno è fatto recupera poi dopo, perché un anno va male, non è che l'anno dopo recuperi, perché ormai hai perso credibilità, devi ripartire da zero. Fortunatamente c'è Corrado Fontana che, benché sia uno che dice le parolacce, vi dice le cose che dovete fare, perché ci sono passato. Bene. Cosa fare quando si crea un budget? Numero uno, Quando si fa un budget non si può dare un obiettivo solamente numerico, si deve creare un OKR innanzitutto. Che cos'è un OKR? È un insieme di indici, sono tre fattori, tre indici da considerare. Sì, il fatturato, ma magari mettiamoci dentro i tempi di incasso, mettiamoci dentro la qualità del cliente, affinché sia un cliente che paga, un cliente che torna a comprare, una qualità nella vendita, mondo convenienza per esempio, ho visto i venditori sono strapreparati mondo convenienza ha fatto un lavoro super con i venditori sono strapreparati e un giorno ho chiesto a una siccome sto ristrutturando un immobile per affittarlo chiesi ad una venditrice ma voi andate a provvigioni o fisso? Noi abbiamo fisso anche delle provvigioni ma le provvigioni non vengono calcolate sulla base solo delle percentuali di vendite fatte ma anche sulla qualità del cliente cioè se il cliente è contento se poi torna ecco così si deve fare l'okr lo definisco su che cosa sulla storicità e qualcuno dirà e ma io ho fatto così ho aggiunto la percentuale no no no la storicità la misura sul ticket medio e ma io ho fatto così no non hai fatto così lifetime vale del cliente quanto Puoi avere il fenomeno che fa tante vendite ma il cliente non torna. E avere la persona più equilibrata che fa meno vendite ma più ricorsivi. Quale vuoi dei due? Chi ti dà più stabilità? Il secondo non il primo. 5. Capacità di chiusura, quindi il tempo di chiusura. in quanto chiude questo, in 5 appuntamenti o in 1, come insegno io. 6. La soggettività. Cosa ci si sente per soggettività? Le persone non sono tutte uguali. Ci sono 3 tipologie di macro venditore, 3 macro figure. C'è quello impulsivo ed emotivo che è in grado di chiudere il cliente ma non è in grado di seguirlo. Però è bravo a capire il volo, la fattibilità, capire da chi andare e chiudere, acquisire fiducia subito. Poi c'è la persona invece più sensibile, empatica, che prima di vendere deve entrare in empatia col cliente, diventare amico, e quindi quello ha problemi nel chiedere i soldi al cliente, perché diventa talmente bravo a capire i problemi del cliente che non ha più il coraggio di chiedere i soldi. Quindi il primo fa grandi numeri, il secondo fa grandi contatti, il terzo è l'analitico. Quello che prima di muoversi, di prendere mano del telefono deve studiare il territorio, fare delle analisi, fare delle statistiche, analizzare tutto, fare delle proiezioni, Non sono tutti uguali i personaggi, non posso dare gli stessi numeri. È come di bambini a scuola. Grazie alle nuove leggi, che sono chiaramente frutto di approfondimenti scientifici, studi, oggi sappiamo che i bambini hanno delle modalità di apprendimento differenti. Non tutti apprendiamo allo stesso modo. Le famose DSA, che sono le disfunzioni specifiche per l'apprendimento, Cosa sono? Sono le disfunzioni per cui una persona ad esempio non riesce a leggere nello stesso modo per cui qualcun altro riesce a leggere, il dislessico ad esempio. Ma non vuol dire che sia stupido, semplicemente ha bisogno di apprendere in un modo differente. L'uditivo lo stesso, il discalculico lo stesso, ha difficoltà di analisi, non ha solo difficoltà nei calcoli, analisi. Oggi i bambini vengono trattati in modo diverso, cioè la pedagogia impone l'insegnante di preoccuparsi non solo delle informazioni che trasferisce, ma anche di utilizzare strumenti e ausilio affinché i bambini possano apprendere nel miglior modo possibile. Quei bambini saranno futuri adulti e gli adulti di adesso sono stati bambini in un'epoca in cui queste cose non si sapevano, cioè quando io andavo all'elementari e io mi distraevo in classe, non sapevo di avere la DHD, DSV Gifted. Mi dicevano, il ragazzo è bravo ma non si impegna, potrebbe fare di più. Io mi distraevo perché mi annoio facilmente di fronte alle persone che non mi dicono qualcosa di interessante. Ora, se io non so che le persone hanno queste singularità nell'apprendimento, non mi rendo conto che la gestione commerciale deve essere suddivisa per tipologie di persone. Facciamo una riunione che va bene per tutti. Non esiste oggi così, ragazzi. Non funziona. Non funziona. Ecco perché il ruolo del direttore commerciale è il più importante dopo quello dell'imprenditore. E dico sempre, un direttore commerciale deve prendere almeno 100 mila euro all'anno. Alcuni mi ridono in faccia perché dicono è più di quello che prende un imprenditore. Perché l'imprenditore non sa fare l'imprenditore, ma all'altra onda non esiste una scuola che prepara per questo. Se fate quello che vi dico, i 100 mila euro saltano fuori secchi. Secchi. Ora, per fare un budget con i controfiocchi, basta fare una cosa molto semplice quindi carta e penna pronti come si fa un budget con i controfiocchi molto semplice vi ho detto all'inizio che avrei regalato qualcosa che sarebbe rimasto fino alla fine ecco cosa ti regalo ti regalo il budget che funziona il budget che funziona che è che cos'è? è una guida che ti dò tramite whatsapp tu mi mandi un'e-mail a info chiocciolacorradofontana.com oggetto budget che funziona mi metti nome più cognome più cellulare. Mi scrivi, ti autorizzo a mandarmi la guida e ti manderò la guida dove passo passo ti mostro come si fa a costruire il budget ideale per la tua rete commerciale, senza rischiare di bruciare il lavoro fatto fino adesso, di far fallire la tua azienda. Sarà molto facile capire come costruire il budget perfetto, quello ideale, così che i venditori possono rimanere, sentirsi coinvolti, essere motivati e spingere tutti per realizzarlo. anche per oggi è tutto ragazzi io sono stato felice di avervi qui come ospiti e spettatori noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata della rubrica caccia i venditori mi raccomando quando vi mando questo report mi raccomando controllate whatsapp apritelo perché poi magari tra tutti i messaggi che vi arrivano vi scompare perché va in fondo nella lista e poi mi scrivete non ho più ricevuto il report no ve lo mando ma Chiaramente con tutta la tecnologia di oggi tutti comunicano su WhatsApp, per cui diventa uno degli ultimi messaggi e si perde. Come sempre iscriviti al canale per seguirmi e noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata del Corrado Fontana Show. Ciao a tutti ragazzi! Il budget illusorio. Ciao, sono Corrado Fontana, sono il re del B2B. Aiuto le aziende nel mondo del B2B a sviluppare meglio il fatturato, ad aumentare le marginalità, aumentando le vendite e soprattutto accorciando i tempi di vendita. Come ci riesco? Sono l'unico ad aver creato un sistema che permette di acquisire clienti. chiudere le trattative, quindi i contratti, senza fare preventivi, senza fare sopralluoghi, senza fare sconti in un singolo appuntamento, qualsiasi sia il settore, qualsiasi sia l'importo. E oggi sono qui per darti il benvenuto per la trasmissione del Corrado Fontana Show per la rubrica del venerdì Direttore Perfetto. Oggi parliamo di budget, budget per i venditori, nello specifico del budget illusorio. Prima di proseguire, però, due cose importanti che ti invito a fare. La prima è iscriviti al mio canale, a seconda dove mi stai guardando adesso, a seconda della piattaforma, se sei YouTube, Facebook, LinkedIn, e vi dicendo iscriviti o segui la pagina per essere aggiornato o aggiornata sui contenuti che quotidianamente condivido in diretta. Infatti la diretta è notificata a chi è iscritto, hai la possibilità quindi attraverso la diretta di fare domande, di ricevere risposte e di conseguenza è importante per te se desideri far aumentare i tuoi risultati nel mondo del B2B attraverso tecniche pratiche, strategie pratiche nel mondo del marketing e della vendita per il B2B ti invito caldamente ad iscriverti. La seconda cosa da fare è se l'argomento ti piace, se vuoi approfondire le tue competenze, la tua conoscenza di quello che è il marketing, la strategia di vendita, la gestione vendita, quindi tutto quello che riguarda il reparto commerciale della tua azienda, ebbene ho una sorpresa per te e una sorpresa per coloro che rimarranno fino alla fine di questa puntata. Procediamo dunque, parliamo di budget illusorio, qual è il budget illusorio? Quel budget che ogni anno puntualmente si ripete come operazione, il direttore commerciale con la proprietà dell'azienda, molto spesso la stessa cosa, cosa fa? Incontra i venditori perché preso da tante cose, quindi l'azienda nel suo direttivo è preso da tante necessità che possono essere la liquidità, la gestione fiscale, le strategie, l'inventario di fine anno, insomma tutte quelle cose che richiedono tempo e attenzioni Per ultimo viene sempre lasciato il budget dei venditori, ossia incontrare i venditori, siano essi degli agenti di commercio esterni, oppure possono essere lì dipendenti, procacciatori, o segnalatori, o distributori anche, a seconda di quello che noi andiamo a vendere, se sia un prodotto o un servizio della sua tipologia, li incontriamo per fare il budget. Che cos'è il budget? È l'obiettivo di vendita per l'anno futuro. Sembra tutto normale, sembra tutto a posto, se non che nel 95% dei casi i budget sono illusori. Cosa vuol dire illusori? Semplicemente che non sono realistici, cioè vengono strutturati in maniera sbagliata e vanno a creare più danni che benefici. Naturalmente la volontà di creare un budget, di poter condividere un budget con la forza vendita, che poi sarà complessivo per tutta l'azienda e anche singolo con i vari venditori, per fare capire, facciamo uno schema, il budget è quello che l'azienda desidera fatturare per l'anno successivo, quindi uguale all'obiettivo, può essere singolo, quindi calato su misura su ciascun venditore o distributore e può essere di gruppo ossia raggruppando tutti quanti può anche essere entrambi naturalmente L'obiettivo di dare, dicevo, questo obiettivo, questo budget, è quello di stimolare la forza vendita affinché possa essere indirizzata verso una produzione positiva, che chiaramente poi, se fosse realizzata, potrebbe fare sicuramente del bene a tutti, perché avere più soldi è l'elemento più importante per stare bene, perché quando ne abbiamo soldi e ne abbiamo in abbondanza, riusciamo a curarci meglio, far stare meglio le persone che amiamo, mangiare meglio, vestirci meglio, fare più vacanze, goderci una vita migliore, avere una casa più bella. Chi mi dice che i soldi non sono importanti purtroppo sta raccontando una menzogna a se stesso perché prova tu a togliere i soldi da una famiglia che si ama, da una coppia che si ama, vedi l'amore come fa presto a sparire. Oggi ho letto una frase interessante che mi ha fatto sorridere appunto parlando di soldi dove c'è scritto in tutte le cause di divorzio non ho mai visto una donna far causa per cercare di recuperare l'amore, bensì per recuperare i soldi. Quindi ecco qual'importanza del denaro, non ce l'ho con le donne, figuriamoci. Dunque, l'obiettivo annuale di fare un budget è quello di stimolare i venditori. Si pensa che lo stimolo attraverso i numeri sia la cosa più importante. Vedremo che non è vero. ma vedremo soprattutto che questo modo di fare fa più danni che benefici. Ora, perché molto spesso è un danno quindi più danni che benefici? Per quale motivo? Il motivo principale è che viene fatto senza tener conto di aspetti che sono determinanti. Innanzitutto i venditori non sono coinvolti, quindi i venditori e i distributori non sono coinvolti ma è stato deciso in maniera unilaterale da parte della proprietà, da parte della direzione, quale fosse il budget. Se facciamo un budget annuale tutto quello che riguarda l'attività settimanale, mensile, trimestrale, mensile, settimanale che viene fatta poi con i venditori diventa qualcosa di teorico perché chiaramente poi scontrandoci con la realtà ci renderemo conto che questo tipologia di budget, questo budget, non è realistico, è scollato, quindi distaccato dalla realtà. Se facciamo una cosa di questo tipo, quindi andiamo ad imporre il budget in maniera unilaterale, come quando la banca ti scrive una lettera e ti dice guarda, modifica unilaterale del contratto, ti applichiamo delle commissioni, delle spese di cancelleria, vi dicendo tu non puoi dire no, non mi va bene, benché il contratto da un punto di vista di codice civile debba essere un accordo tra due parti, la banca ti scrive e ti dice guarda, abbiamo deciso che aumentiamo le spese, aumentiamo il tasso di interesse sul Fido, sull'HBF e vi dicendo, tu non puoi opporti, aumentiamo le spese della carta di credito. Ecco, stesso discorso da fastidio, no? Perché è una forma di potere sbagliato, quindi abuso di potere. È come Israele che vuole far guerra a Gaza, no? E sterminare i bambini. Ecco, stesso discorso. Quindi il budget viene imposto dall'alto, viene subito, perciò i venditori, la rete vendita, non essendosi sentita coinvolta, succede che non vede più l'obiettivo come qualcosa di stimolante, di valorizzante, di meritevole, bensì subisce ma perde la motivazione. Quindi le persone lavorano ma senza una tensione positiva. Soprattutto i numeri che vengono sparati e decisi sul budget sono totalmente irrealistici. Quindi il team dentro di sé si frustra, soffre, parlano tra di loro i venditori ad insaputa della proprietà e si va a fare che cosa si rischia di far saltare tutto. Riporto un esempio personale direttamente vissuto dalla parte del venditore quando nel 2014 ero chiaramente agli albori della mia esperienza, quindi le prime armi, ero una delle persone che si stava impegnando ma chiaramente non avevo ancora l'esperienza che oggi ho e soprattutto pensavo che l'azienda avesse sempre ragione. L'azienda era una azienda che vendeva servizi nell'ambito finanziario e avevamo un bellissimo prodotto che stava avendo un grande successo. benché il successo del prodotto fosse grande, non voleva dire che io fossi bravo a vendere. Quindi sì, l'azienda aveva successo, eravamo in 65 mila venditori, viene fatta la convention a dicembre, vengono premiati i migliori dell'anno, quindi tra tutti vince una persona che poi per me è diventata importante nella vita perché vinse il record nazionale su 65.000 persone, una ragazza, ebbene in quella convention, finite le premiazioni, si parla del budget degli anni successivi. Anni successivi perché? Perché essendo che l'azienda era passata nel giro di 4 anni, da 0 a 25 milioni di fatturato, Sì, più o meno erano questi i numeri, forse un po' di più, forse 35 milioni di fatturato, adesso non ricordo bene i numeri, comunque ha avuto un'esplosione pazzesca. esplodendo il fatturato chiaramente la proprietà all'inizio era partita con un tipo di gestione della rete commerciale poi le cose sono scappate di mano perché l'azienda cresce cresce cresce e si resero conto che la rete commerciale prendeva troppi soldi ed era troppo facile scalare la classifica cioè la crescita commerciale prevedeva dunque 1 2 tre, quattro, quattro livelli. Il livello dall'uno al quarto, la differenza era chiaramente che qui prendeva il 10 per cento delle provisioni, qui prendeva il 15 per cento più, su tutta la rete, aveva una provisione più un 5 per cento di rete. Ora, Siri non ti ho interpellata. Passare dal primo al quarto livello era possibile se realizzavo 60 contratti personali più 60 contratti di rete, cioè se realizzavo dei contratti di vendita 60 personali, parliamo di contratti da mediamente 2.500 euro l'uno come importo, ma c'erano contratti da 10.000, 50.000, e 60 di gruppo, cioè 60 di gestione della rete. Nel giro di tre anni l'azienda vide una ventina di persone raggiungere il quarto livello e questi chiaramente avevano il 20% di quello che era il totale che veniva pagato. Però pagando il 20% più pagando il 10% a quelli che erano sotto Al fine veniva fuori un 30% più altri costi delle gare, quindi quasi il 50% dell'importo era pagato alla rete commerciale. Cosa fecero? L'azienda cresceva, stava scappando di mano la cosa, perché chiaramente i costi aumentavano, e si inventano di chiamare dei geni, cioè dei manager esterni, i quali però non avevano esperienza di gestione di rete vendita, assolutamente nessuna. Cosa accadde? Arrivarono nel 2014, fecero la presentazione premiando tutti i venditori e alla fine dissero vi presentiamo la nuova carriera, il nuovo budget da realizzare e portarono i numeri a 240 di rete e 120 personali. Spropositato. conseguenza l'azienda è fallita, l'azienda è fallita, fallita, perché dei coglioni hanno aspettato, perché la gente si lamenta che dico le parolacce, delle persone non educate, non capaci, a parte che se voi cercate il coglione sulla Treccani sul dizionario vi dice che è colui che assiste, ma non partecipa, quindi questi qua assistevano all'attività di vendita, ma non partecipavano all'attività di vendita, non avevano Perché fecero questo? Perché volevano rendere difficile l'ascesa di carriera. Ed è quello che sommariamente fanno grandi aziende, spesso perché il venditore comincia a guadagnare troppo e guadagna più del titolare, allora diventa un problema, lo siludiamo in questo modo. Però il problema è che qui chi ci rimette è l'azienda stessa, infatti l'azienda nel giro di tre anni fallì. Il problema che c'è sotto se noi vediamo dei sintomi che i venditori non sono motivati, le vendite non si realizzano e le persone parlano male dietro, di nascosto dietro l'azienda, naturalmente il problema reale è che dietro chi ha deciso il budget non ha un contatto con la realtà. Non hanno esperienza di vendita diretta. Un errore che viene fatto ad esempio quello, lo elenchiamo, Quindi, parlando di errori, anzi questo qua, gli errori, uno, no contatto, cioè non c'è un contatto con la realtà, due, nel budget si aggiunge una percentuale a caso, ma quest'anno il tuo budget prevede un aumento del 20%, ma perché 20%? Chi l'ha deciso? Sulla base di cosa? non c'è nessuna analisi, non c'è nessuna analisi che viene fatta. Si decide, ma facciamo che Mario gli facciamo più 10% perché è un po' più lento, Luigi che sta crescendo troppo più 30% perché altrimenti mi costa... questo viene fatto per decidere il budget. Il budget però non è un numero messo lì, è uno strumento di leadership. Fare male un budget significa rovinare la leadership, vuol dire rovinare il gruppo. Se il budget non è disponibile, non è sostenibile, innanzitutto il management perde credibilità, cioè la gestione, la proprietà, il titolare, oltre ad essere criticati, non sono più credibili, cioè non vengono più seguiti quando si impongono una direttiva. Non vengono più seguiti, vengono presi per il culo, vengono presi in giro, i venditori vanno via, i clienti si lamentano perché non sono seguiti bene, perciò i venditori trattano questo obiettivo come qualcosa di passeggero. Fate le riunioni con loro, vi diranno sì sì bellissimo ce la facciamo, poi dietro dicono ma chi me lo fa fare di correre così tanto, di essere pagato meno. I migliori venditori cosa fanno? O vanno via o lavorano per la concorrenza nello stesso momento in cui lavorano per voi. Quindi vi tradiscono a vostra insaputa, perché tanto dicono io quel budget non lo realizzerò mai, meglio che davanti ai clienti faccio bella figura, vendo questo prodotto se mi conviene, se no vendo quello della concorrenza. E anche assenò un contratto monomandatario, di esclusiva o sono dipendenti, trovano la soluzione. Prendono un prestanome, fanno un altro contratto e fanno la soluzione. Se i vecchi, cioè i più bravi, si comportano così, i junior, quindi quelli nuovi, che seguono, imitano quelli più bravi, dicono se lo fanno loro perché devo essere io quello che segue il budget che è realizzabile. Di conseguenza, ad esempio, il budget di gruppo non viene più rispettato. E quando ci accorgiamo di questo danno? Primo semestre, l'anno è già andato. non lo recuperi più ora ti chiedo se tu fai faccio un'ipotesi se un anno parliamo di EBITDA butto a caso dei numeri un anno fai 500k l'anno dopo cambiando il budget ne fai 300 tu dici supponiamo che il 24 sia così e il 25 sia così E va bene rimediamo l'anno dopo, caro mio, nella tua azienda questo è un esercizio, questo esercizio qua ti rovina la reputazione nel sistema finanziario, perché le banche vanno subito in alerta e ti dicono dov'è qua, cosa sta succedendo, il credito si deve ridurre, la direzione generale che guarda gli indici dice questa azienda ha un problema sta fallendo anche se magari il lavoro ce n'è e tu hai cassa non mi interessa dicono le banche via i fidi lo riduciamo del 10 per cento il fido o del 20 o del 30 o del 50 tutto perché perché per la fretta si è fatta una riunione con un direttore commerciale che non sa fare il direttore commerciale Quanti anni fa un budget fatto male porta al fallimento? Una produzione fatta male di pezzi torniti o fresati si rifà. Un budget fatto male non si può rifare. Ciao ciao azienda. Oggi con le normative di Basilea non si può più scherzare su queste cose. Il CFO dopo deve fare i salti mortali per fare in modo che le banche, o cercare altri finanziatori, perché poi, ma le banche mi danno i soldi, ti danno i soldi in queste condizioni? No, ti chiedono garanzie per darti i soldi in queste condizioni e garanzie personali, non ipoteche. Facciamo un bel ragionamento e scommetto che il tuo CFO non ti ha detto queste cose qua o non l'hai coinvolto quando è ora di fare il budget. e se il danno è fatto recupera poi dopo, perché un anno va male, non è che l'anno dopo recuperi, perché ormai hai perso credibilità, devi ripartire da zero. Fortunatamente c'è Corrado Fontana che benché sia uno che dice le parolacce, vi dice le cose che dovete fare, perché ci sono passato. Bene. Cosa fare quando si crea un budget? Numero uno, Quando si fa un budget non si può dare un obiettivo solamente numerico, si deve creare un OKR innanzitutto. Che cos'è un OKR? È un insieme di indici, sono tre fattori, tre indici da considerare. Sì, il fatturato, ma magari mettiamoci dentro i tempi di incasso, mettiamoci dentro la qualità del cliente, affinché sia un cliente che paga, un cliente che torna a comprare, una qualità nella vendita, mondo convenienza per esempio, ho visto i venditori sono strapreparati mondo convenienza ha fatto un lavoro super con i venditori sono strapreparati e un giorno ho chiesto a una siccome sto ristrutturando un immobile per affittarlo chiesi ad una venditrice ma voi andate a provvigioni o fisso? Noi abbiamo fisso anche delle provvigioni ma le provvigioni non vengono calcolate sulla base solo delle percentuali di vendite fatte ma anche sulla qualità del cliente cioè se il cliente è contento o se poi torna ecco così si deve fare l'okr lo definisco su che cosa? sulla storicità e qualcuno dirà ma io ho fatto così ho aggiunto la percentuale no no no la storicità la misuro sul ticket medio e ma io ho fatto così no non hai fatto così lifetime value del cliente quanto Puoi avere il fenomeno che fa tante vendite ma il cliente non torna e avere la persona più equilibrata che fa meno vendite ma più ricorsivi. Quale vuoi dei due? Chi ti dà più stabilità? Il secondo non il primo. 5. Capacità di chiusura quindi il tempo di chiusura. in quanto chiude questo, in 5 appuntamenti o in 1, come insegno io. 6. La soggettività. Cosa ci si sente per soggettività? Le persone non sono tutte uguali. Ci sono 3 tipologie di macro venditore, 3 macro figure. C'è quello impulsivo ed emotivo che è in grado di chiudere il cliente ma non è in grado di seguirlo. Però è bravo a capire il volo, l'affattibilità, capire da chi andare e chiudere, acquisire fiducia subito. Poi c'è la persona invece più sensibile, empatica, che prima di vendere deve entrare in empatia col cliente, diventare amico, e quindi quello ha problemi nel chiedere i soldi al cliente, perché diventa talmente bravo a capire i problemi del cliente che non ha più il coraggio di chiedere i soldi. Quindi il primo fa grandi numeri, il secondo fa grandi contatti, il terzo è l'analitico. Quello che prima di muoversi, di prendere mano del telefono deve studiare il territorio, fare delle analisi, fare delle statistiche, analizzare tutto, fare delle proiezioni, Non sono tutti uguali i personaggi, non posso dare gli stessi numeri. È come di bambini a scuola. Grazie alle nuove leggi, che sono chiaramente frutto di approfondimenti scientifici, studi, oggi sappiamo che i bambini hanno delle modalità di apprendimento differenti. Non tutti apprendiamo allo stesso modo. Le famose DSA, che sono le disfunzioni specifiche per l'apprendimento, Cosa sono? Sono le disfunzioni per cui una persona ad esempio non riesce a leggere nello stesso modo per cui qualcun altro riesce a leggere, il dislessico ad esempio. Ma non vuol dire che sia stupido, semplicemente ha bisogno di apprendere in un modo differente. L'uditivo lo stesso, il discalculico lo stesso, ha difficoltà di analisi, non ha solo difficoltà nei calcoli, analisi. Oggi i bambini vengono trattati in modo diverso, cioè la pedagogia impone l'insegnante di preoccuparsi non solo delle informazioni che trasferisce, ma anche di utilizzare strumenti e ausilio affinché i bambini possano apprendere nel miglior modo possibile. Quei bambini saranno futuri adulti e gli adulti di adesso sono stati bambini in un'epoca in cui queste cose non si sapevano, cioè quando io andavo agli elementari e io mi distraevo in classe, non sapevo di avere la DHD, di essere gifted. Mi dicevano, il ragazzo è bravo ma non si impegna, potrebbe fare di più. Io mi distraevo perché mi annoio facilmente di fronte alle persone che non mi dicono qualcosa di interessante. Ora, se io non so che le persone hanno queste singularità nell'apprendimento, non mi rendo conto che la gestione commerciale deve essere suddivisa per tipologie di persone. Facciamo una riunione che va bene per tutti. Non esiste oggi così, ragazzi. Non funziona. Non funziona. Ecco perché il ruolo del direttore commerciale è il più importante dopo quello dell'imprenditore. E dico sempre, un direttore commerciale deve prendere almeno 100 mila euro all'anno. Alcuni mi ridono in faccia perché dicono è più di quello che prende un imprenditore. Perché l'imprenditore non sa fare l'imprenditore, ma all'altra onda non esiste una scuola che prepara per questo. Se fate quello che vi dico, i 100 mila euro saltano fuori secchi. Secchi. Ora, per fare un budget con i controfiocchi, basta fare una cosa molto semplice quindi carta e penna pronti come si fa un budget con i controfiocchi molto semplice vi ho detto all'inizio che avrei regalato qualcosa che sarebbe rimasto fino alla fine ecco cosa ti regalo ti regalo il budget che funziona il budget che funziona che è che cos'è? è una guida che ti dò tramite whatsapp tu mi mandi l'email a info chiocciolacorradofontana.com oggetto budget che funziona mi metti nome più cognome più cellulare. Mi scrivi, ti autorizzo a mandarmi la guida e ti manderò la guida dove passo passo ti mostro come si fa a costruire il budget ideale per la tua rete commerciale, senza rischiare di bruciare il lavoro fatto fino adesso, di far fallire la tua azienda. Sarà molto facile capire come costruire il budget perfetto, quello ideale, così che i venditori possono rimanere, sentirsi coinvolti, essere motivati e spingere tutti per realizzarlo. anche per oggi è tutto ragazzi io sono stato felice di avervi qui come ospiti e spettatori noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata della rubrica caccia i venditori mi raccomando quando vi mando questo report mi raccomando controllate whatsapp apritelo perché poi magari tra tutti i messaggi che vi arrivano vi scompare perché va in fondo la lista e poi mi scrivete non ho più ricevuto il report no ve lo mando ma chiaramente con tutta tutta la tecnologia di oggi tutti comunica su whatsapp per cui diventa uno degli ultimi messaggi si perde come sempre iscriviti al canale per seguirmi e noi ci vediamo lunedì per un'altra puntata del corrotto.