Il collo di bottiglia: Perché la tua azienda rallenta anche se il mercato c'è - Episodio 131

Il collo di bottiglia. Perché la tua azienda rallenta anche se il mercato c'è? Ciao e benvenuto in questa nuova puntata del Corrado Fontana Show. Io sono Corrado Fontana, sono il re del B2B, aiuto le aziende nel mercato del B2B a sviluppare maggiori vendite, maggiore fatturato, con un maggiore margine, accorciando i tempi di vendita perché sono l'unico ad aver creato un sistema che permette di acquisire clienti senza preventivi, senza sconti, in un singolo appuntamento. E oggi per la rubrica direttore perfetto lavoriamo su quello che è la crescita aziendale. Cosa c'entra la crescita con il direttore commerciale, con il direttore di vendita? Semplicemente il direttore vendita ha in mano, grazie a quello che vedremo oggi, la possibilità di decidere lo sviluppo dell'azienda oppure no. E chiaramente chi ha la possibilità di gestire l'azienda, quindi la proprietà, il CEO, il titolare, quindi nel tuo caso se sei uno di queste figure, puoi capire se il direttore che hai ti può permettere di sviluppare la tua attività. Prima di proseguire con questa puntata, l'invito è quello di iscriverti al canale, ovunque tu mi stia seguendo, se su Instagram, TikTok, YouTube, LinkedIn, Facebook, ovunque tu sia ti invito ad iscriverti perché così ogni giorno in diretta condivido le strategie migliori per il B2B e la possibilità quindi di essere aggiornato con i migliori contenuti per la vendita B2B. Dicevo perché le aziende smettono di crescere, ossia parliamo di colo di bottiglia, per farlo mi avvalgo sempre della mia lavagna. Sembra quasi che sia una cosa fisiologica, mi spiego, se noi osserviamo l'andamento delle aziende dalla loro nascita fino a quella che è la condizione di istanza di anni, noteremo che ci sarà un andamento di questo tipo. e chiaramente non l'ho inventato io, gli studiosi economici e economisti hanno chiaramente creato questo tipo di schema dove c'è una crescita iniziale e non a caso magari all'inizio il fatturato pone i primi anni addirittura a raddoppiare, perciò magari il primo anno, non so, cominciando da zero, i primi 100 mila, poi 200, poi 500, poi un milione, poi 2 milioni, poi 5 milioni, poi 10, Quando arriviamo ai 10 milioni comincia una fase in cui la curva di salita, quindi questa crescita iniziale, comincia a rallentare. Cresce sempre, però comincia a rallentare non con la stessa inerzia, non con la stessa energia dell'inizio. Per quale motivo? Per molti è un aspetto fisiologico, per molti è un aspetto normale, per molti non c'è nemmeno il problema. Cioè la maggioranza non si pone il problema, quindi lo ignora completamente. La maggioranza di direttori commerciali, direttori vendite, queste cose non le considera, perciò io sono l'unico che vi sta rendendo noto questo aspetto. Perché dovrebbe interessarmi questo tipo di curva e perché dovrei chiedermi in che punto sia la mia azienda, perché se sei all'inizio magari la tua azienda è qui, sta sviluppando, ti sta ingrassando, sei contento perché stanno procedendo bene le vendite, il fatturato sta crescendo. Bene, sappi però che se tu non fai qualcosa per tempo ti ritroverai ad avere un calo e molti non riescono a gestire questo calo e falliscono. Se invece sei in una fase già di crescita, di stagnazione, e ti mostro come puoi invertire la tendenza di continuare a crescere perché parliamo di crescita se tu oggi stai offrendo un prodotto o servizio che è quello con il quale magari sei partito con la tua attività o magari l'hai cambiato di poco se hai dei risultati cioè se la tua azienda sta crescendo parlo di fatturato nel tempo naturalmente questi risultati da cosa sono dati dalla vendita di questo prodotto o servizio dove nel mercato Perciò io sto vendendo un prodotto o servizio nel mercato e questo mercato mi permette, comprando, di far crescere il mio fatturato. Fin qua è tutto semplice e tutto ovvio. Qual è il problema? Che la curva cala, arriva a un punto in cui la curva cala, e non si sa per quale motivo, cioè le persone non si chiedono per quale motivo. Addirittura sembra sia normale che ad un certo punto il fatturato non possa crescere più di tanto, cioè se all'inizio magari da 1 passi a 2 milioni, da 2 passi a 5, da 5 passi a 10, o magari fai 5, 7, poi 10, da 10 non è cognitivamente considerabile il fatto di fare da 10 a 20, o da 20 a 50, da 50 a 100, da 100 a 200, 500 milioni, 1 miliardo. Si pensa che sia esagerata una simile affermazione e ci si debba accontentare di piccole percentuali di crescita. Per quale motivo c'è questo modo di pensare? Perché la gente non fa analisi, numero uno, e pensa che il problema sia dato dal fatto che il mercato ormai sia stanco, sia saturo. Si parla di saturazione del mercato. Eppure, vedi, Non può essere un mercato saturo, non esiste un mercato saturo, perché se noi analizzassimo il mercato, noteremmo che non è coperto completamente. Cioè, quando tu hai una crescita con la tua azienda, ricordati che il mercato è fatto così. Immagina questo tipo di piramide, dove hai un 3% iniziale che è il mercato che ti permette di crescere velocemente, che è il mercato caldo, Quando tu hai una crescita veloce del fatturato, stai lavorando su questo 3%, che è fatto di un mercato che è pronto a comprare da te. O perché sono innovatori, cioè tu hai una novità e vogliono sperimentarla, oppure hanno un bisogno reale e tu riesci a beccare il bisogno. Ma il mercato non è fatto solo, cioè non puoi coprirlo al 100%, perché intanto sotto tu hai un 30% di mercato che non comprerà mai da te. Perché? Perché gli stai antipatico. un 30% non potrà mai comprare da te, tu capisci che qui c'è un 67% di potenziale che non può essere lavorato pienamente perché il fatturato continuerebbe a crescere qualcuno potrebbe dire no ma non può continuare a crescere perché il mercato ha una percentuale definita quindi non può continuare a crescere invece sì perché perché ogni giorno nascono nuovi clienti ogni giorno nascono nuovi clienti Ogni giorno nascono nuovi bambini, bambini che diventano già clienti. Ci sono persone che muoiono, persone che nascono. Il mercato è in continuo ricambio. Perciò la curva di crescita, se noi la osserviamo, per questa parte, quindi in questa fase, la curva cresce perché stiamo colpendo il 3%. Eccolo qui. Poi a un certo punto comincia a rallentare, fino a volte a fermarsi, rimanere stagno e poi a decrescere. Quali sono i fattori che portano la curva a calare? E poi vediamo perché dovrebbe interessare il direttore commerciale o il titolare dell'azienda. I fattori che portano la curva a calare sono di due tipologie, grosso modo. Potremmo fare un trattato di economia, ma non è la sede. Il mio obiettivo è darvi le soluzioni sul B2B. Dunque, ci sono due tipologie di cause. Facciamo così. Cause esterne. Sono le cause esterne all'azienda, ciò che l'azienda non può controllare. Ed è, ad esempio, il mercato. E quando parlo di mercato, parlo di geopolitica. Arriva una guerra, arrivano i dassi, nuovi regolamenti, nuove normative. Il mercato, per quanto riguarda la parte geopolitica, tu non puoi prevedere la guerra, cosa farà? Aumento del petrolio, materie prime, difficoltà di approvvigionamento, difficoltà di movimento, difficoltà di sinergia. Arriva il covid, cosa fai? I venditori non possono uscire a vendere, cosa fai? Non è ancora questa la vera causa. Poi c'è un'altra causa di mercato per quanto riguarda le novità. Cioè il mercato si compra il tuo prodotto e servizio ma sappi che mentre tu stai vendendo il tuo prodotto e servizio stai creando dei concorrenti i quali magari ti attaccano o sul prezzo o perché inventano qualcosa di migliorativo. La settimana scorsa mi trovavo a svuotare la casa di miei genitori perché sto ristrutturando, sto creando degli appartamenti, prendo una libreria alla svuoto, trovo cose che non pensavo di trovare, tra cui tante videocassette. E lì nelle videocassette emergono i ricordi, ricordi dove 30 anni fa si registravano film, si consumavano film attraverso quella tipologia di canale. Oggi le videocassette sono inutili. se non per qualche collezionista di ricordi oggi abbiamo Netflix cioè neanche più il dispositivo supporto fisico chiavetta usb dvd blu-ray non esiste più quindi il mercato è in continua evoluzione tanto che chi non sa stare al passo con le novità cosa fa? chi non sa stare al passo con le novità fa questa fine vedi ad esempio Kodak BlackBerry Nokia. Blockbuster. Quindi fattori esterni. Noi non possiamo controllare i fattori esterni. In parte sì quello delle novità stando sempre attenti quindi questo in parte potremmo controllarlo essendo sempre innovatori ma al di là di questo il problema quindi geopolitica novità dentro la geopolitica possono metterci tutte le leggi normative, cambiamenti e vi dicendo. Poi ci sono le cause interne. Quali sono le cause interne? Le cause interne sono principalmente le persone. Voglio dire, nella fase iniziale, quando l'azienda cresce, che è che fa le cose? il titolare, il fondatore, i soci fondatori, di base colui che mette il primo mattone e il titolare ha un'energia e un'iniziativa che non ha nessuno dopo di lui. Il titolare tra l'altro cresce velocemente perché ha delle risorse che può bruciare velocemente ma che si esauriscono. Quindi innanzitutto possiamo parlare di titolare che risorse ha? 1. L'energia, la motivazione, l'energia, la voglia di fare, l'entusiasmo, i debiti da pagare, le problematiche da gestire. 2. La rubrica. All'inizio ha una rubrica da cui parte, che elabora, poi ha il tempo, All'inizio ha il tempo di fare le cose, di inventare i prodotti, di sviluppare opportunità, di andare di qua, andare di là. Quando l'azienda cresce non può più avere la stessa energia, o meglio, la stessa energia deve essere distribuita tra le persone, per cui il titolare cosa fa? Mentre all'inizio fa tutto quanto lui, a un certo punto comincia a gestire attraverso delle persone i vari reporti. Quindi la crescita viene con la delega. Tuttavia la famosa delega, quando si parla di delega efficace, delega inefficace, quando si parla di leadership, da un punto di vista teorico funziona. Da un punto di vista pratico però, cosa accade? Da un punto di vista pratico c'è questo problema. Rallenta. Perché rallenta? perché nella crescita il titolare ha dovuto fare una cosa che gli altri non hanno fatto e che importa al direttore commerciale. Per arrivare a crescere questa persona, il titolare, ha dovuto fare che cosa? Un cambiamento. Che tipo di cambiamento? 30.000 richiede un tipo di atteggiamento mentale, un modo di vedere le cose, fatturarne 100 che prevede che io cambi, fatturare 500.000, fatturare un milione richiede che io sia in costante il cambiamento mentale, perché i risultati che noi produciamo sono frutto di come noi pensiamo, di come noi ci comportiamo, frutto delle nostre abitudini. Il titolare quindi arriva ad un certo punto dove lui per crescere deve cambiare la mente E tra il cambio della mente c'è delegare le persone. Ma le persone non hanno la stessa capacità di cambiare la mente. Le persone vivono di stipendio, di fisso. E non c'è nulla contro questo, non sono contro lo stipendio. Tuttavia, chi ha creato ha mutato se stesso per ottenere un risultato migliorativo. A un certo punto deve delegare, ma delega persone che non cambiano più di tanto. Voglio dire, se una persona a cui viene delegato un compito, magari un responsabile di produzione, butto dei numeri a caso, voglio far capire il concetto, non so, prima prendeva 1.500 €, viene assunto dal titolare, quindi in questo nuovo incarico da 1.500 € va a 2.500 €, poi da 2.500 € passa a 5.000 €, poi da 5.000 € arriva a 10.000 €, sono numeri, non tutti quanti raggiungono questi numeri, sia chiaro. Parliamo di un responsabile di un reparto, poi dipende da che cosa un responsabile amministrativo, a meno che non sia un CFO, non porta a casa questi numeri. Anche di più un CFO, sia chiaro. Quindi l'azienda quando cresce, bene o male, poiché cresce il fatturato ma devo incamerare persone, crescono i costi e devo contenere queste spese. Perciò magari porterò a casa una persona che, bene o male, è qui dentro come fascia di guadagno. poco più, poco meno, siamo lì. Una persona di questo tipo ha una mente che abituata in maniera stagna ha avuto una crescita ma poca roba. Quando io ho fatto il dipendente per nove anni avevo un tipo di mentalità, un tipo di entrata che non migliorava più di tanto. E' uscendo da quel tipo di paradigma che cambiano i risultati. Perciò se chi guida, chi ha fondato, è riuscito a cambiare, le persone a cui delega non cambiano. Faccio un esempio citando un altro aspetto affinché si possa capire cosa intendo. Se io prendo una catena, una catena di acciaio, che cosa determina la forza della catena? L'anello più debole. L'anello più debole mi dice quanto forte è la catena in trazione, taglio, resistenza di vario tipo. Nella crescita aziendale che cosa porta al declino, cioè al rallentamento e poi se non faccio qualcosa al declino? L'anello più debole. Quale è l'anello più debole? Le persone. Quale è l'anello più debole delle persone? Il modo in cui loro vivono la loro vita e gestiscono la loro mente. Se ad esempio io ho un'azienda da, che ne so, faccio un numero, 20 milioni, 30 milioni, 50 milioni, faccio 20 milioni e voglio arrivare a 40 milioni, posso pensare di fare il salto e arrivare a 40 milioni? Il mercato sai, vi ho detto, il mercato non è sparito, il mercato aumenta sempre. Posso pensare di fare i 40 milioni con una persona che mantiene Cioè che finora ha gestito solo aziende da 10-20 milioni? Con un direttore commerciale, un direttore vendite, che finora ha gestito aziende da 10-20 milioni? No. Se voglio arrivare ai 40 milioni, mi serve un direttore vendite che sia già nel livello dei 40 milioni. Per darvi un'idea, se questo titolare oggi fattura 20 milioni e domani chiudiamo l'azienda, Lui ne crea un'altra, nel giro di cinque anni torna nello stesso risultato. Perché? Perché il suo atteggiamento mentale è già impostato affinché lui possa realizzare quel tipo di risultato. Se da 20 voglio arrivare a 40, lui deve evolversi, ma si devono evolvere anche le persone. Quando il titolare dell'azienda dice mi serve un direttore commerciale, un esempio classico, si chiede quali funzioni deve svolgere il direttore commerciale. e dice mi serve un direttore commerciale che faccia a bici, che affianchi le persone, che possa motivare, che possa fare le riunioni, che si occupi di gestire le difficoltà con i clienti. Ma non è il cosa il segreto per evolvere, il segreto è il chi. Non è cosa mi serve che sappia fare, ma è chi deve essere. Deve essere un direttore commerciale da 20 milioni o deve essere un direttore commerciale da 40 milioni? E se tu hai un'azienda piccola e magari sei sotto il milione e vuoi arrivare al milione, puoi arrivare 5 o arrivare ai 10. Ti serve un direttore commerciale da mezzo milione o ti serve un direttore commerciale da 10 milioni? Bella differenza. Se ho il chi, automaticamente il risultato arriva. E guardate che è questo il segreto per cui le aziende possono o crescere o rallentare. Ed è il segreto per cui anche le grandissime aziende non crescono più di tanto. Cioè, scegliere il chi a livello di identità della persona e competenze, perché automaticamente un direttore commerciale da 40 milioni, da 100 milioni, è un direttore commerciale che ha l'esperienza e le competenze per portare l'azienda a quel livello e farà delle cose che lui non aveva pensato, legittimamente, farà delle cose che lui non aveva pianificato, ma che servono per portare l'azienda a crescere. Le grandissime aziende com'è che fanno a crescere? Purtroppo non vedono questo aspetto perché sono molto legate ai costi perché devono rendere conto magari gli azionisti. Le grandissime aziende quindi non crescono perché prendono delle persone più competenti che li portano a fare un fatturato più grande perché a un certo punto non trovi più le persone capaci di portarti a quel tipo di fatturato. Tu puoi trovare tanti direttori commerciali per aziende da 100.000 euro da 300.000 euro sì Mano a mano che tu sali di fatturato le competenze sono sempre meno e trovi sempre meno persone pronte a ricoprire il ruolo, quindi essere quel chi che ti serve per il risultato. E quando un'azienda è di qualche miliardo, quanti direttori commerciali pensi di poter avere? Sono rarissimi. Cioè quando Fiat era in crisi all'inizio degli anni 2000, chiamarono Marchionne, ma Marchionne ce n'era uno. non direttore commerciale, ma chiaramente responsabile dell'azienda, quindi direttore amministrativo, direttore generale, tutto quello che vogliamo, e che sapeva scegliere e identificare le figure. Là sono nate le genialità tipo il rilancio dell'Alfa Romeo e vi dicendo. Quindi serviva una persona capace di quel tipo di risultato. Se tu vuoi crescere non puoi pensare di accontentarti di un direttore commerciale per il titolo faccio direttore commerciale bene guarda voglio fare 40 milioni metto un annuncio il primo direttore commerciale che arriva lo prendo no non può più funzionare così le grandissime aziende cosa che fanno se non trovano quelli che possono aiutarli a far la crescita soprattutto gli azionisti non hanno la visione che c'è quello che vi sto mostrando ragazzi non viene fatto vedere in giro gli azionisti non capiscono queste cose gli azionisti devono solo approvare bilanci e vi dicendo le grandi aziende crescono per acquisizioni Volkswagen è il più grande gruppo mondiale, non il più grande produttore, più grande gruppo mondiale appunto perché acquisisce, cioè è diventato grande comprando le aziende, non è diventato grande perché ha sviluppato questa struttura di per sé, è diventato grande comprando Lamborghini, Scania, Porsche, è diventato grande perché Ducati, Bentley, Questa è stata la capacità, quindi le grande, Stellantis è grande perché? Perché acquisito, si sono accorpate PSA e Fiat, accorpate, cresce, ma non c'è una vera capacità di creare il fatturato e le strategie. Perché? Pensiamoci un attimo, se io ho una persona che ha un limite esperenziale di competenza di mindset per quel tipo di risultato automaticamente lui non cosa farà avrà un momento di sviluppo dato delle sue competenze nell'azienda poi ritorna giù non a caso i venditori che lui va a gestire quindi tutte le figure che lui va a gestire avranno un momento di explo a perché c'era novità poi tornano giù perché perché non ma non c'è un sistema Ci si basa sulle persone ma non sul sistema. Allora tu non ti puoi pensare di dire se voglio crescere devo trovare le perle rare di direttori commerciali perché diventa troppo difficile. Oltre al fatto che ti costano un botto. Un direttore commerciale da 40 milioni non può essere un direttore commerciale che paghi 100.000 euro l'anno. Minimo un milioncino se lo deve portare a casa. Minimo un milioncino. Allora cosa fai gli dai un milioncino? Il segreto è passare da persone a sistema. Quindi o fai una scelta di persone oppure impianti un sistema. Qual è la differenza? Che le persone sono fragili. Manca Marchionne, Fiat giù in picchiata. Le persone costano, perché più vai su, più pretendono. C'è un CFO di una grandissima azienda, cioè oltre 10 milioni comincia a costare. Cioè parliamo di quadri aziendali dirigenti che costano tanti soldi, ma giustamente perché hanno esperienza e competenza. Però se tu basi la tua azienda su queste piccole persone, sei sempre schiavo dell'azienda, perché se vanno via sei a piedi, non possono staccarsi, e anche tu sei sempre lì schiavo della rete commerciale. Che cosa fare? Punti sul sistema. Cosa deve fare il sistema? Rendere l'azienda autonoma e fare in modo che il sistema permetta anche ad un piccolo direttore commerciale junior, che sia un po' intelligente, di gestire un'azienda che sta crescendo. Perché? Perché il sistema è strutturato per essere anche già più avanti. Il mio sistema ad esempio si chiama Sovracomando. Con Sovracomando che vale per l'azienda oltre 10 milioni, con sovraccomando io do in mano all'azienda il sistema per sviluppare il fatturato, per gestire i commerciali, i risultati e fare pianificazioni precise, cioè fare un forecast precisissimo, settimanale, anche con persone scarse, anche se le persone si staccano, perché il sistema è il segreto. Se tu basi tutto sulle persone, uno trova il fenomeno, due fa che resti con te, che non ti tradisca, o che manchi per altri motivi. Capite che è una differenza di pensiero tra lavoriamo personalmente sui problemi dell'azienda o ci strutturiamo. E il Red B2B fa la differenza rispetto agli altri che fanno informatori, li fanno il corso in aula, che non serve a niente, perché ad un certo punto la crescita ha bisogno di un sistema. Qua è un concetto d'architetto. Strutturare un sistema permette di scalare. Le aziende non devono dipendere da me per formare i commerciali. Devono essere in grado attraverso il sistema di capire come formarli, quando serve, su quello che serve. Con sovraccomando ad esempio io ogni settimana do un forecast futuro preciso. do i KPI precisissimi che devono assolutamente essere compilati non perché i commerciali sono obbligati ma perché i commerciali vogliono compilarli e assolutamente dal controllo su cosa devo fare per fare in modo che i commerciali possano produrre risultato. Lavoriamo sui singoli problemi che settimanalmente vengono fuori. Non si può sbagliare. Tanto che do delle garanzie qui. C'è chiaro, c'è un'azienda di 13 milioni che vuole delle garanzie, certo. Quindi, se nella tua azienda, indipendentemente dalla grandezza che hai, noti, cosa devi chiederti? Mi devo chiedere in che fase sono, considerando che il mercato non posso saturarlo, è impossibile da saturare. Quanto mi manca tra il poterlo saturare e quello che sto facendo adesso? Fai un calcolo? E se noti che la differenza ti permette ancora di viaggiare, cioè di fare margini, di far fatturato, allora il calo è dovuto dalle persone e non è cercando nuove persone che hai risultato, ma installando un sistema definitivo. Bene ragazzi, se vuoi saperne di più chiaramente qui sotto trovi il link per approfondire. Anche per oggi è tutto noi ci vediamo lunedì con caccia ai venditori per me è stato un piacere come sempre avervi come ospiti mi raccomando condividete questo video mettete mi piace ci vediamo in diretta lunedì 12.30 con il Corolla Fontana Show e a voi tutti buone chiusure e buon fine settimana ciao a tutti.