Aprendizajes de fundar, escalar y vender una startup | Julian Bender (Founder, Sirena.app)

Por más de que había Product Market Fit, no lográbamos crecer. Y salimos todos a vender. Fue una charla con uno de nuestros inversores que nos dijo, chicos, está buenísimo, el negocio viene bien, pero si no crecen esto a una facturación de 80 mil dólares mensuales, no van a levantar otra ronda. Entonces ahí fue todos a vender, y nos pusimos, como diría el Cholo Simeone, el overol. Y salimos todos literalmente a vender y. Y llevábamos al pibe de Customer Experience a vender, y los cuatro socios nos dividimos y fuimos por todo México vendiendo puerta a puerta. Y eso fue un antes y un después, porque pasamos de $20.000 a $50.000 en tres meses, y de $50.000, $80.000 en otros seis meses más, por lo cual fue un crecimiento muy rápido de la facturación.

Bienvenidos a un nuevo episodio del Growth Rockstar Podcast. Este es un espacio donde converso con Rockstars del mundo startup para responder todas las preguntas sobre cómo crecer productos, empresas y nuestras propias carreras. En este episodio hablo con Julián Bender. Julián es un emprendedor argentino que en 2016 fundó una empresa BB SaaS llamada Sirena, el primer CRM para WhatsApp que ayuda a miles de empresas a orquestar sus comunicaciones. Sirena creció a ritmo acelerado y en 2020 tuvo su éxito siendo vendida a la empresa brasilera Sembia. Estoy feliz de poder traer este contenido donde con Julián hablamos sobre cómo analizar una idea de negocio, los inicios de Sirena, el producto inicial, las primeras ventas y qué es encontrar product market fit, la importancia de prepararse para escalar, definición de go to market fits, cómo es pasar de manejar un equipo de 10 personas a más de 200 personas en poco tiempo, el modelo operativo necesario para tener éxito, y varios temas más que cubrimos en el episodio. Juli Bender, bienvenido al podcast de Growth Rockstar. Juli, gracias por sumarte a grabar hoy conmigo. ¿Cómo estás?

Muy bien, la verdad que súper contento. Desde que nos tomamos un café y charlamos, me di cuenta que sos una persona con la que me divierte mucho hablar, así que creo que le voy a sacar mucho jugo a este momento.

¿Escúchame, a mí me pasó lo mismo, y de hecho lo primero que te quería preguntar para arrancar, ya te dije que yo en estos episodios trato de ir directo a las preguntas, no meter mucho, mucho backstories pero lo primero que te quiera preguntar es esto que me pareció que no conecta que es lo que es storytelling y contenido? ¿Porque no encuentro mucha gente en Latam sobre todo que esté que consuma mucho contenido y que genere mucho contenido y a vos vi que desde hace años, tanto como de forma autónoma, personal, pero también en Sirena, en tu emprendimiento siempre fuiste de escribir mucho, grabar podcast, veo que tenés una forma de escribir donde realmente está el storytelling pensado qué te llevó a eso, a estar constantemente produciendo contenido?

Creo que desde chiquito pensaba que iba a ser periodista y es algo que nunca concreté en mi vida, pero siempre me gustó leer y escribir y como no tengo paciencia de escribir, lo máximo que escribí en mi vida fue intenté escribir un libro de 100 hojas y escribí un libro de ventas cuando trabajaba en hace muchos años pero siempre me quedó ese bichito de probar, iterar y escribir cosas cortas entonces me di cuenta que mi sweet spot es escribir pedazos cortitos de información y tratar de meterles una historia y esto de tratar de meterles una historia porque en general el cerebro humano piensa en metáfora, entonces ¿Como piensa en metáfora si vos no le contás una historia a la gente? Y eso en general es para mí el principal problema de casi todos los libros de negocios es que son tenés que hacer esto, tenés que hacer esto, paso 1, paso 2, paso 3, paso 4, paso 5 pero no tienen la historia detrás y a veces sólo contando una historia y metiendo el contenido dentro de la historia hace que la gente lo entienda entonces me esfuerzo constantemente en si voy a tratar de transmitir un contenido, tratar de que sea una idea muy concreta pero con toda la historia detrás y eso me pasa también porque leo una banda, o sea que a los 12 años mi hermano me sacó de la computadora que estaba jugando al Championship Manager para los viejos como yo que no paraba de jugar durante 12 horas seguidas todos los días en las vacaciones y me dijo nene, salí de ahí y ponete a leer un libro y me dio las aventuras de Sherlock Holmes, desde ahí que me volví un devorador voraz de libros, así que un poquito cómo llegué a eso.

En todo lo que decís me veo súper reflejado, yo de chico jugaba 12 horas por día al Fútbol Manager, que es como que manejas un equipo de fútbol, compras jugadores, pero no podía parar. Y bueno, mi viejo me hizo empezar a vender figuritas, a vender cosas en el colegio para que tenga un proyecto. Ahí arranca todo el camino, o sea que me pasó exactamente lo mismo. Me gusta preguntarte eso porque vos de chico tienes esto de ser periodista, y noto últimamente que la gente que realmente es buena en algo, como que se puede destacar del resto, es gente que combina distintas cosas. No es un ingeniero que estudie ingeniería y chau, sino que es un ingeniero que le gusta estudiar psicología de usuario, leyó los libros de Kahneman y se los devora, como que hay algo que. Como un factor X que la gente tiene que tener que combinar distintas cosas que el común no combina. Así que me gusta saber esto de vos. Bueno, escuchame, de lo que quiero hablar con vos hoy es especialmente de cómo escalar un SAS. Sos una de las últimas historias que hay en Latam con Sirena, que pasaste de crear la empresa hasta el éxito, o sea, tenés la historia completa para contarme hoy de cómo llevar un SAS de cero a la luna o al éxito. Quiero arrancar por una pregunta, a ver si me podés empezar a contar algo de SAS que no todo el mundo conozca. Yo sé que vos hace tiempo conociste a uno de mis mejores amigos, Tommy y Akub, en un grupo que se llamaba CXO. Por lo que me contó, ustedes eran jóvenes y se juntaban los CEOs, CMO's de pequeñas startups. Por lo que entendí ahí también se juntaba gonto de Out Zero, varias gente que conozco. Le pregunté a Tommy ¿Qué le preguntarías a Juli si estuvieras grabando un audio, un podcast con él? Y él me preguntale un poco sobre hoy en día cómo analiza un negocio SaaS desde cero, cómo entiende él cómo tiene que arrancar un SaaS, qué cosas tiene que tener en cuenta y cuál es el proceso que debería seguir un SaaS, o sea, que un founder ya debería saber para realmente poder tener chance de éxito. ¿Tenés algo para contarme ahí? No sé si Tommy tiene razón en lo que me dijo, pero tenés algo para contarme ahí que ya nos desbloquee la charla a empezar a hablar de tu experiencia con Sirena.

Sí, lo bueno es que en general, casi todo lo que yo sé, no lo sé ni porque soy muy inteligente, ni porque lo descubrí porque fui inventor, sino simplemente porque leí. Entonces, básicamente, después de iterar muchísimo con mis socios en el mundo SaaS y tratar de darle la vuelta a cómo se vería un SaaS que funciona. Descubrimos un librito que en realidad no les recomendó, un fondo de inversión que se llama Survival to Travel, que es un fondo, es un libro que escribió gente relacionada al fondo Storm ventures en Estados Unidos, y que te habla de todas las fases del SaaS, los tipos básicamente son uno de los fondos más importantes en inversión en SaaS, e identificaron que hay como pasitos que tiene que ir dando un SAS para darse cuenta que está en el camino correcto. Y lo primero principal es encontrar y validar la idea, ¿No? Entonces vos encontrás una idea, algo que parece interesante, y parece que hay un mercado que le puede llegar a servir esa idea, entonces partís con lo que es encontrar Product Market Fit. Y acá empezaba el primer problema, porque cuando nosotros arrancamos emprender, nadie te sabía explicar que era Product Market Fit, o sea, lo más normal que nos decían es, bueno, vos te vas a dar cuenta que tenés Product Market Fit, es como que lo vas a sentir, no va a estar en tu corazón. ¿Y vos decís, pero pará, flaco, yo cómo siento en mi corazón que tengo Product Market Fit? No es tan intuitivo darte cuenta que tenés Product Market Fit. Pero en este libro encontramos un par de métricas, y también juntándonos con los founders de Artistation, que es otra SaaS muy grosa de Brasil, creo que fue la SaaS número uno de Brasil por un montón de años, después se la vendieron a TOTUS. Y aprendiendo de este libro, más aprendiendo con los founders de Dark Station, encontramos que había una forma de medir más o menos claro, cuando tenías Product Market Fit, y el primer indicio de que tenés Product Market Fit es agarrar y decir, bueno, tengo X cantidad de clientes que están contentos con mi producto, o que si se los sacas te putearían, básicamente, ¿No? Entonces nosotros la métrica que decidimos que era Product Market Fit era, si tenemos 20 clientes que son más o menos parecidos, que usan el producto de manera más o menos parecida, que nos están pagando y están contentos, quiere decir que tenemos Product Market Fit. Entonces, una vez que tenés eso, podés agarrar y decir, bueno, ya tengo estos 20 clientes, ¿Cómo lo escalo? ¿Y cómo voy a go to Market Fit? Que es, necesito conseguir muchísimos más clientes como estos que ya me pagan y están contentos. Y después viene toda la parte de escalar, OK, ya una vez que encontrás cuál es tu estrategia de ventas, cuál es la fórmula para convertir limón en limonada, que es básicamente Fit, ahí podés escalar a lo loco, porque ya sabes que invertís un dólar en la estrategia que vos hayas definido y te gana 2 dólares. Entonces esos serían más o menos los pasitos como para que una startup, para entender que una startup pasa de una mera idea a que pasa a ser un negocio real que puede escalar. Muchas veces hay emprendedores que quieren salir a hacer go to market fit antes de tener Product Market Fit y la cagan, y hay emprendedores que nunca salen a hacer go to market fit y que se quedan siempre en ese mar y ese océano del Product Market Fit. Bueno, hay que ir entendiendo y hay que tener métricas concretas de cuando pasas de cada etapa. Y después Product Market Fit se abre de maneras infinitas, o sea, vos Product Market Fit lo podés abrir por industria, lo podés abrir por vertical, lo podés abrir por país, entonces puede decir, tengo Product Market Fit en Chile, pero no tengo Product Market Fit en Colombia, o tengo Product Market Fit en el mercado de e commerce, pero no tengo Product Market Fit en el mercado de, no sé, de retail tradicional. ¿Y cómo te das cuenta? Porque tengo 20 negocios de e commerce que me pagan, pero tengo 3 negocios de retail tradicionales que me pagan, por lo cual no es obvio que estos tipos, si yo les salgo a poner publicidad o salgo a venderle agresivamente, me voy a conseguir 10 retails más que me paguen.

A ver Juli, voy a ordenar eso. Me encanta lo que me decís porque es la primera vez que escucho a alguien que al menos me da un número. Claro, o sea, yo he leído está escrito sobre ProMarket Fit, pero generalmente cuando uno habla de Pro Market Fit es tal cual lo que vos decís, te encontrás con dos cosas, o que Andreessen dijo que lo vas a sentir, el de Andreessen Horowitz dijo, cuando lo sentís y la gente te pide tu producto a gritos es que tenés Market Fit, que lo tomo, pero es un poco legitivo recién. Y después hay otra del founder de una startup de mail, que ahora no me sale el nombre, que dice cuando el 40% haces una encuesta a todos tus clientes y el 40% o más dice que no sé, se deprimiría o algo así, si tu producto deja de existir entonces quiere decir que tenés pro market fit, pero que me decís es yo puse un número, o sea el número 20 lo sacaste 1 lugar o vos en tu negocio dijiste yo siento que tengo programa cuando 20 personas me paguen y amen el producto. ¿Es un número que vos pones o te lo trajo alguien?

¿El número nos lo sugería, el libro te sugería por ejemplo 20, pero te lo sugería de una manera inteligente, o sea, si estás haciendo usas y no le diste Survival to Travel and a leerlo ya? Ese es mi primer consejo. Segundo consejo, depende el tamaño del negocio al que le vendes, la cantidad de negocios que vas a tomar como parámetro para decir que tenés product market fit. Por ejemplo, si vos le vas a vender a grandes corporaciones, poner 20 grandes corporaciones que te pagan y están contentas para tener product market fit me parece una boludez, una tontería, ¿Por qué? Porque es muy difícil venderle a una gran corporación con que tengas dos quiere decir que la rompiste toda, ¿Entendés? Entonces en grandes empresas yo diría iría un número más cercano a entre 1 y 5, en tamaño mediano de empresas iría un número entre 10 y 20 y en tamaño digamos mosquito le llamo yo, ¿No? Empresas que te pagan muy poca plata y ahí necesitas tal vez 80 clientes que te pagan para decir OK, tengo Product Market Fit y esto hay un artículo muy bueno que escribió un bici, no acuerdo ni que lo escribió, pero que nosotros lo usábamos mucho, que básicamente te dice cinco formas de llegar a un negocio de 100 millones de dólares y te divide los las empresas a las que le vendes como si fueran un animal, entonces las empresas grandes las llama elefantes, las empresas medianas las llama venado, la chiquita la llamada conejos y así. Entonces nosotros lo que decíamos es OK, ¿Cuántos elefantes necesitamos? Elefantes son negocios que nos pagan al menos 10 mil dólares al mes, o sea más o menos 100 mil dólares al año. ¿Cuántos venados necesitamos? Que son negocios que nos pagan mil dólares más o menos al mes, al menos 10 mil dólares al año para considerar que en ese tipo de animal tenemos product market fit. Y está bueno esto de los animales porque te simplifica la discusión, o sea, vos decís Coca Cola es un elefante, punto, ya sabemos, Coca Cola es un elefante y si vas a venderle a un negocio intermedio, no sé, ejemplo, Growth Rockstars y Growth Rockstar probablemente sea un venado. Entonces ¿Cuántos Growth Rockstar necesito? ¿Cuántos Coca Cola necesito? Y después ahí empieza el juego de OK, tenés venado flaquitos y venados gorditos, tenés el venado que te paga 500 dólares por mes, entonces vos lo llamás venado, pero es un venado medio desnutrido y tenés el elefante que está bien gordito, que no puede más de comer y que lo llamas un elefantote y ahí va jugando. ¿Pero esto lo que te permite es que si vos ya tenés un negocio andando, agarras toda tu base de clientes y decís, estos clientes son venados, son elefantes o son conejos? ¿Y ahí te das cuenta cuántos de esos necesitas para llegar a tener Product market fit y cuántos de esos necesitas para llegar a tu facturación que vos querés esas otro tenemos para hablar un montón de eso, para que te lo busco? Te lo voy a buscar en tiempo real. Christopher Jens de Point Nine Land No, ya te digo, mira, te voy a pasar el link para que lo veas.

Después, lo meto después abajo en la descripción para la gente. Bueno, me encantó. Entonces es decir, empezás por Product market fit, encontrás esa cantidad de empresas o de clientes que quieran realmente tu producto, que paguen por tu producto y después está lo siguiente que es lo que vos llamás go to market fit, que por lo que entiendo ya sé que hay clientes para mi producto, ahora armo los canales para llegar a muchos más de esos clientes y voy mejorando eso con el tiempo, que eso es un poco lo que vamos a lograr ahora En tu experiencia con Sirena, ¿No?

Sí, el concepto es ¿Por qué se le pone la palabra fit al final? Porque vos podés tener un go to market, yo puedo salir a vender a pie, tocar la puerta de todos los negocios, pero si no hay una forma predecible de que ese go to market me convierta limón en limonada, no es fit, o sea, no encaja la forma en la que vos le querés vender al mercado con lo que el mercado tiene sentido o estaba dispuesto a aceptar como forma de venta. Entonces la idea es, tenés que encontrar una forma de vender que escale, que la puedas reproducir en millones y que te permita a vos crecer muy rápido tu negocio. Entonces por eso se llama fit, ¿No? En vez de solo go to market.

Perfecto. Cuando decís cuando te referís a que convierta limón en limonada, te estás refiriendo a que tenga el CAC justo para realmente poder hacerlo, o sea que sea eficiente, que sea rentable, que te permit. Ahí está el fítame, que enganche, no puedo soportar en el tiempo escalarlo, etc. Que se alinee con tu producto, con cuánto monetizas, o sea con todo eso.

Es el experto en eso. Así que básicamente lo importante creo que. Creo que nos hace.

Me tengo que poner del lado del que escucha, yo me tengo que hacer boludo un poco también.

Para nosotros por ejemplo, lo importante ahí era ver cuál era el CAC, como vos decías, nosotros decíamos, OK, si nuestro payback period, cuánto tiempo tarda en repagarse un cliente es menor a 12 meses con esta go to market, entonces quiere decir que tenemos fit con esta go to market. Si es mayor a 12 meses parecería que no es tan fit. Pero bueno, ahora nos metemos un poquito.

Más en eso, empecemos ya por ahí. Qué te parece si recién dijiste esto, ir a tocar puertas a vender, yo sé que hiciste eso porque de hecho lo escuché en un podcast ayer. Qué te parece si ya nos metemos en tu historia con Sirena, que es donde más tiempo me gustaría pasar. No sé si todo el mundo conoce Sirena igual qué te parece si nos contás realmente qué fue Sirena o qué es, porque sigue vivo, cuál es el producto con el que arrancaron y quizás cuál fue tu primer go to market no fit quizás cómo fue que empezaste a vender ese producto.

Excelente. Sirena era un. La forma fácil de explicarlo es, era un CRM integrado WhatsApp, ¿No? Era básicamente una plataforma que le permitía a los negocios atender a los clientes que le llevaban por múltiples canales, llamémosle face leads de Facebook, leads de Google, leads de Mercadolibre, no sé, de portales y demás en una sola plataforma y que les puedan mandar WhatsApp y recibir WhatsApp con sus clientes. Básicamente eso es lo que hacía Sirena, es tenían una única línea de WhatsApp a todos los vendedores y podían atender rápidamente a sus clientes. Y esto hoy en día suena obvio porque hay un montón de soluciones así, pero cuando arrancamos en 2016 no era tan obvio y menos obvio era que sea un producto mobile, que fue de alguna manera lo que nosotros introdujimos al mercado, que era, le dábamos una app a todos los vendedores de concesionarias de autos, de compañías de seguros, para que atiendan a los clientes desde una app mobile. Sirena fue evolucionando con el tiempo y cuando en 2019 WhatsApp abre la API, que es que básicamente WhatsApp permite que haya muchas personas atendiendo en una única línea a los clientes, ahí nos integramos oficialmente a WhatsApp y empezamos a crecer brutalmente. Eso es un poquito resumen de Sirena contado a vuelo de pájaro.

Perfecto Juli, y contame. Yo de hecho hace poco escribí un artículo sobre BB, y lo que escribía es que cuando uno empieza tiene que tener lo que se llama un ICP, o sea un perfil de cliente ideal, lo más específico posible, que va en línea un poco con estos 20 clientes iniciales que amen tu producto que vos me contabas recién. Yo sé que en Sirena ustedes arrancaron con concesionarias de autos, recién dijiste aseguradoras, ¿No? Quiero que contemos la historia del proyecto que tuvieron antes. Yo la conozco, pero no me parece que haga la cuestión. Pero cuando ustedes empiezan con Sirenas, podrían haber decidido cualquier cliente por donde arrancar, más allá del proyecto que hayas tenido antes, ¿Por qué? ¿Qué viste en ese perfil de clientes que servía este producto? Y si podés contarnos cómo fue evolucionando eso después, porque eso ya nos mete en cómo fue escalando también la empresa, entendiendo a qué otras empresas le empezaste a vender.

Sí, creo que, a ver, por más de que la historia ya la conté muchas veces, la pueden escuchar por varios lados, la realidad es que haber trabajado en la industria de autos durante tres años hizo que sea por decantación que entendíamos los problemas de las concesionarias de autos. Entonces por decantación entendíamos los problemas, conocíamos a los dueños de las concesionarias y nos pusimos a resolver un problema que ellos tenían, que era atender rápido los clientes para venderles, ¿No? Entonces después lo que pasó es que dijimos, che, este mismo problema que tienen las concesionarias de autos, de que tienen 10 vendedores en el salón y tienen que lograr que estos vendedores atiendan a los clientes que llegan por Internet y les puedan vender, lo tienen las compañías de seguros, y también los tienen las inmobiliarias, y también lo tienen las compañías de retail que tienen vendedores y que tienen que estar vendiendo porque si no están parados como unos nabos en el salón de venta durante un montón de tiempo y hay un montón de clientes online que están ahí esperando a ser atendidos. Entonces le empezamos a vender a otras industrias. Y lo que nos pasó es que en un momento cuando integramos WhatsApp oficialmente y pusimos a todos los vendedores en una única línea, se nos abrió un montón el mercado, porque ya no era solo venderle a vendedores de salón, vendedores que estaban parados y que tenían tiempo libre. Le podíamos empezar a vender a vendedores de call center, gente que estaba en la computadora todo el día y que ya vendía por computadora y de forma digital. ¿Y con esto de la idea, el Customer Profile, para mí lo interesante es entender, es muy parecido a Product Market Fit, es con qué clientes tengo fit en el momento adecuado? Y nosotros lo que hacíamos todos los trimestres era reanalizábamos en base a métricas. ¿Cuáles eran las métricas que nos indicaban que había un tipo de cliente que era más ideal que otro? Por ejemplo, nosotros nos dimos cuenta después de mucho iterar y mucho hacer análisis, que los clientes que mejor usaban nuestro producto eran los que mandaban más de mil mensajes de WhatsApp por mes. Entonces dijimos, OK, ¿Qué es lo que hace que un cliente tenga, más allá de que lo usen, de que nos contraten, que nos paguen, ¿Qué es lo que hace que un cliente sea muy feliz? Y los clientes que mandan más de mil mensajes de WhatsApp por mes, son muy felices usando nuestro producto, los necesitan. Si les sacamos esto, no van a tener cómo mandar esos mil mensajes de WhatsApp. Entonces esos son los que tienen Product Market Fit. Entonces ahí nos enfocamos en que por más de que le vendíamos a otras industrias, tratábamos de ver qué industrias mandaban más de mil mensajes por mes, entre otras métricas, pero esta era más importante por mes en nuestra plataforma. Y a esas le metíamos con todo y las salíamos a buscar y generamos contenido para esas industrias y y teníamos en nuestro sitio web secciones por cada una de esas industrias, y teníamos una landing page específica para cada una de esas industrias y le hablábamos con los problemas que tenían esas industrias, porque entendíamos que esas industrias necesitaba mandar esa cantidad de mensajes todos los meses. Entonces ese es para mí el concepto de Ideal Customer Profile. Más allá de lo que uno dibuje y escriba cómo piensas, cómo siente, cómo. Todas esas cosas están buenísimas. Ahora en la práctica, una vez que ya tenés ese cliente, tenés que analizar cómo se comporta para entender si lo que vos pensabas realmente se traduce a números y a uso.

¿Te hago una pregunta ahí que va a ser hipotética, porque son esas preguntas volvamos seis años atrás y si hubiéramos cambiado algo, que pasaría? Que son imposibles, pero a veces salen cosas. Yo escribí sobre el ICP, pero hay distintos conceptos. Hay gente que piensa yo tengo que arrancar con el cliente ideal, ese que mande los mil mensajes, y hay otra gente que piensa más en algo que se llama como Early Customer Profile, que es más esto como de el cliente que yo tengo más llegada, que es un poco más lo que a vos te pasó con las concesionarias. Si volvés el tiempo atrás, hubieras cambiado de entrada si conocieras el producto como lo conociste, después hubieras intentado ir directo a esos que mandaban los mil mensajes o igual hubieras arrancado por las concesiones que son con el que vos tenés más llegada y más conocidas. Te pregunto por qué hay gente que hoy está empezando su SaaS y quizás está haciendo esta pregunta de no sé, yo conozco mucho de escuelas, pero mi perfil de cliente ideal es Corpo. ¿Qué pensarías?

Mi respuesta iría a buscar a los clientes con los que me divierte interactuar. Una respuesta totalmente diferente, pero es yo iría a buscar a gente con la que realmente me pasaría horas charlando, me interesa entender sus problemas. Y te digo porque me pasó. Yo después intenté hacer en algún momento, el año pasado intenté hacer un software para un tipo de cliente que no me interesaba tanto y me di cuenta rápido que no me interesaba tanto. Y en el pasado tuve un ecommerce de cosméticos y me di cuenta que no me interesaba las charlas que tenía con los distribuidores de cosméticos. Entonces en la práctica creo que la mejor decisión es la vida finita y en la práctica, si vos buscas una industria que pasa cualquier industria, pero que te diviertan las charlas que tenés con la gente de esa industria y que tenés temas para charlar más allá de cómo te ayuda a vender más, sino que te interesa el producto, te vuelves un poco obsesivo de su producto, va a ser mucho más fácil todo. Porque una cosa que nos dimos cuenta en Sirena es que por más de que yo no era un fanático de los autos, éramos muy fanáticos de cómo hacer para que vendan más. Entonces les explicamos, o sea, nosotros nos sentamos con el dueño de concesionaria y les explicábamos cómo armar panel de venta, cómo hacer para automatizar procesos de su venta, cómo hacer para que sea más productivo sus vendedores, y compartíamos libros y eso era re divertido para mí. Entonces eran charlas. Las concesionarias de autos son negocios de venta, básicamente, no importa que venden autos, son tal, son salón con 50 vendedores que lo único que piensan todo el día ¿Como vendo más? Entonces eran charlas que eran divertidas de tener. Entonces para mí eso es importante, buscar una industria, y ahora estoy en ese desafío también, ¿No? Es buscar una industria con la cual realmente te diviertas estando en esa industria, ¿No? También que te da un poquito de orgullo, porque es un. Es una embolia tener un negocio de algo en lo cual no podés salir a contar abiertamente o no te animas a contar lo que estás haciendo. Y hay un montón de gente que le pasa.

Me encanta la respuesta que me das, son esas respuestas que, viste, no son de manual, pero a veces te aclaran cosas. Por ejemplo, yo me veo muy identificado, a mí me pasa cuando me preguntan por mi trabajo en Growth Rockstar, yo amo lo que hago, y creo que parte de por qué amo lo que hago, primero porque es ideal para mí, porque yo tengo esto mismo que te pasa a vos, de que me encanta consumir información y divulgarla y modelarla y pensar, etc. Es un trabajo que se me da natural y me apasiona. Pero también porque la gente con la que yo me relaciono, yo me relaciono con gente como vos todo el día, y me relaciono con mis alumnos que trabajan en startups, que yo desde los 10 años quiero hacer una startup y veo lo que les pasa y entiendo sus startups y les propongo estrategias y puedo hablar con ellos y tengo llamadas de 30 minutos para charlar de qué están haciendo y cómo van evolucionando. Lo cual a mí me divierte, o sea, es literalmente lo que acabas de decir, lo cual evidentemente son mis clientes ideales. Y de hecho me hiciste acordar hace un tiempo había escuchado un podcast donde estaba la historia de Alec Coxenford, el founder de OLX, que es uno de los unicornios nuestros. Vos sabés que siempre me quedó esto de que en el podcast le hacen una pregunta a Alec, le preguntan qué fue lo más importante para él para que OLX sea exitoso y vos esperarías de un gurú así como Alec, no sé, un Galperín, un David Vélez que te diga una respuesta científica Y el tipo dijo justamente eso, dijo lo mejor que le pasó a LX es que el equipo que construí nos divertía ir a trabajar juntos. Eso es lo más importante que generó el éxito, que se volvió unicornio y demás. Cuando yo escuché eso, que es un poco la respuesta que me acaba de dar a mí, me volvió loco. Mirá lo que está diciendo este tipo. Lo más importante para volverse unicornio fue que se cagaban de risa yendo a trabajar juntos a las 8 de la mañana. Cuando te lo pones a pensar tiene muchísimo sentido. Tengo muchísima pregunta para hacerte ahora que ya estamos en la historia de Sirena, porque está toda la parte de realmente entender cómo fuiste escalando esta empresa. Te escuché hablar el otro día en un podcast, algo que dijiste me pareció súper interesante, que fue que lo importante en Sirena fue que hubo dos momentos, uno en el que ustedes se prepararon para escalar y otro totalmente distinto que fue escalar. No lo profundizaste mucho eso en la pregunta, te habían hecho en ese podcast, pero me gustaría si lo puedes profundizar acá y después arrancamos el arma de escala. ¿Me contás qué quisiste decir con eso? ¿Qué fue para ustedes? ¿Cuánto tiempo llevó? ¿Qué significó esto de me preparo para escalar mi empresa? ¿Cómo se ve eso?

Bien, nosotros habíamos recibido una inversión de 3 millones y básicamente cuando recibís una inversión, el objetivo para el cual recibís esa inversión es para crecer, no es para. Puede ser que haya empresas en Estados Unidos que reciban 3 millones para encontrar Product Market Fit, pero normalmente en Latam si recibiste 3 millones más, al menos en 2018, es para escalar la empresa y porque ya más o menos conseguiste la fórmula de la Coca Cola y ahora tenés que salir a producir más a la Coca Cola. Entonces prepararlos para escalar fue tener los procesos que soporten poder invertir 40 mil dólares por semana en publicidad o tener los procesos que puedan soportar un equipo grande de ventas. Y para eso, la realidad es que lo que nosotros hicimos fue implementar una metodología que nos permita que si vamos a meter. Nosotros en ese momento éramos 30 personas y teníamos que. Sabíamos que teníamos que meterle nafta a la combi, no a la moto. Entonces para meterle nafta necesitábamos traer procesos que nos permitan que cuando la gente entrara, el auto fuera en dirección recta y no se empezara a tambalear, qué es lo que le pasa a la mayor parte de las startups, entra plata y se la queman, sin más o menos entender en qué están gastando, que están mirando y demás. Entonces nosotros le pusimos metodología, igual que como usamos metodología para escalar el SaaS, de que es Product Market Fit, que es Go to Market y demás, le pusimos metodología de cómo operar una empresa. Y ahí encontramos una metodología que se llama EOS, que funcionaban un montón de empresas, que es un método, es como un sistema operativo que le pones el disquete, voy a decir, porque soy viejo, le pones el CD a tu computadora también soy viejo, me encontraste. Básicamente te bajas de Internet un programita que se lo metes a tu computadora y todos hablan el mismo lenguaje, todos operan de la misma manera, todos tienen las reuniones de la misma manera. Entonces eso puede alguna manera prepararnos para escalar, es saber que si vamos a meter plata en marketing o si vamos a meter plata en ventas, íbamos a tener una forma clara de medirlo, íbamos a tener una forma clara de reunirnos, íbamos a tener objetivos claros cada trimestre para poder acompañar ese crecimiento, si es que llegaba, o sea, después podía no llegar el crecimiento, podía ser que invirtamos más la plata, que nos vaya mal con el negocio, que el negocio no logre escalar, pero al menos teníamos correcto el sistema para ir midiéndolo paso a paso. Entonces la respuesta fue, le metimos metodología a nuestra empresa, nada que creamos nosotros, sino una metodología que ya usaban un montón de empresas alrededor del mundo.

Perfecto, Te voy a hacer una pregunta más sobre esta metodología, pero primero yo tengo notado acá, vos hiciste un post en Twitter viral hace un tiempo, creo que se viralizó en Twitter, en LinkedIn, y hablando de storytelling, que es de lo que hablamos al principio, yo me anoté las primeras frases que vos escribiste acá, No te dije esto, pero lo hice. Voy a leer un poco porque creo que la gente se dar cuenta de lo que yo decía, de tu capacidad de storytelling. Leo cuatro párrafos, cuatro líneas y después te hago la pregunta. Hace cuatro años chocamos nuestra startup contra un muro. Habíamos crecido de cero a un millón, pero nos estancamos. Ocho meses sin crecer es la muerte de una startup. Y nosotros nos hundíamos como el Titanic. Esta es la historia y lo que aprendimos en el camino. Todo era cuesta abajo, los vendedores no alcanzaban las metas, los clientes nos abandonaban, el equipo se agotaba porque cambiábamos de prioridades cada día. Nuestras agendas estaban llenas de reuniones donde no resolvíamos nada. Me estoy leyendo una novela. Contame, cuando optás la metodología EOS es EOS para después el que la quiera buscar. ¿Por qué fue tan importante para ustedes? Sacame un poco de la superficie. ¿Qué pasó en el día a día? Porque en el medio estás escalando un equipo creo que de 10 personas a 200. ¿Qué te dio esta metodología que vos creés que es un diferencial versus empresas que no la adoptan o que no adoptan una metodología?

Lo principal es que sacó algo que yo llamo el capricho del founder. El capricho del founder es que un founder se levanta una mañana y encontré la fórmula de la Coca Cola, creo que tenemos que ir para ahí, pero a la mañana siguiente o a las dos semanas se levanta y dice no, paren chicos. La fórmula de la Coca Cola no era esa, en realidad es esta otra. Y a los founders pasa un montón eso. Nos basamos mucho en emociones, en intuiciones. Somos gente muy pasional, imagínate. Y eso si sos uno, si sos cuatro, como éramos nosotros, nos pasaba constantemente eso. Entonces los equipos nos percibían como que éramos un auto que un día decía vamos, vamos todos de viaje a EEUU. Y al día siguiente che, no, EEUU no más, ahora vamos a, no sé, a Colombia. ¿Pero por qué vas a Colombiana, EEUU? No, bueno, porque yo quería irme, no sé, a San Francisco, al puente, y ahora tengo ganas de irme a la playita. Entonces lo que te pasa como startup es que volante es un montón. Y cuando volante es un montón, la gente se cansa. La gente que en una reunión le decís una cosa y a la reunión siguiente le decís otra, o que un día le decís vamos a vender esta manera y al otro día le decís lo otro. Y el founder tiene la tendencia a decir no, bueno, pero somos una startup, entonces podemos cambiar todo el tiempo de prioridades y no las bolas. No es así, o sea, en la práctica vos necesitas darle un orden a la gente para que pueda operar, necesitas darle una misión a la gente, y esa misión se traduce mucho mejor cuando tenés muy clara la forma de operar, cuando toda la gente sabe, y esto es lo que más nos dio la metodología, que las reuniones son una vez por semana, no puedes cada vez que un founder se le ocurre una idea, interrumpir a la gente de su trabajo diario y tener una reunión en el momento, no podés porque hay un tema que te calienta en la cabeza, escribirle a todos y decirle paren las rotativas, vamos a hablar de esto. No. Tenés una reunión semanal donde lo que vas a hacer es, vas a empezar viendo métricas, después de ver métricas vas a ver cómo cómo venís con tus prioridades del trimestre, después vas a tener un tiempo para discutir los temas que te picaron en la semana y que querés discutir, pero para elegir qué temas vas a tener que priorizar y no vas a poder ver todos, todo el equipo va a tener que votar y elegir cuáles son los temas realmente más picantes. Entonces esa dinámica, esa práctica de separar las emociones y volverte más predecible en tu gestión, hace que te vuelvas más predecible como organización y que la gente esté ordenada para saber que si vos le diste un objetivo, va a seguir teniendo un objetivo en el trimestre, salvo que explote una bomba nuclear. Entonces esa claridad en la organización hace que la gente se sienta más cómoda. La claridad de que la gente sepa que si cumple eso bien, sigue en la empresa y va a ser recompensada, y si cumple eso mal, va a ser despedida, hace que la gente tenga claridad y no que pase como pasa muchas startups que de repente despiden a gente y no tienen la menor idea por qué la despidieron. Entonces cuando vos le preguntás a los ex empleados de Sirena, qué es lo que más rescatan cuando se fueron a trabajar otras empresas, es que éramos una empresa muy clara, sabíamos para dónde íbamos y si cambiábamos de prioridad era comunicar de una manera muy correcta para que la gente entienda cuál era su nueva prioridad y cuál era su nuevo enfoque. Eso a nosotros nos cambió la forma de llevar un negocio adelante, o sea.

Lo que me llevo de esto que decís es, y ahora escuchándote así entiendo más la importancia, es porque emprendedores o founders cuando están en etapas tempranas no suelen tener esto, es la desprolijidad y la diferencia esta esto es lo que permite realmente a tu máquina meterle 200 personas en tres años, si no, no lo podés hacer. Eso es lo que estoy entendiendo.

Nosotros por ejemplo, cuando empezaba el año nos poníamos una meta de un año y después la bajamos, una meta trimestral y después la bajábamos a objetivos con un número cada semana que tenía que pasar para llegar a esa meta trimestral. Todas las semanas veíamos eso, y la gente cuando hacía una tarea, lo que tenía que hacer todas las semanas en su reunión era ver la métrica de cuál es su objetivo trimestral y cómo venía con esa tarea, y eso daba mucha claridad a todos, también a nosotros, para no desenfocar. No hay nada más fácil para un founder que ver objetos brillantes por todos lados, porque los founders queremos ver negocios en cualquier lado, porque le queremos sacar agua a las piedras. Entonces lo más fácil es perder el foco, y lo bueno de una metodología es que te fuerza a no perder el foco. Y lo más, una cosa que aprendimos es que lo más normal que la gente cuando hace una metodología trata de saltearse las partes en las que normalmente es mala, entonces cuando la gente no le gusta planificar, se salta la parte de planificar y nosotros lo que hacíamos es nos obligábamos a planificar como nos obligaba la metodología, porque sabíamos que si lo queríamos saltear nos esa parte era porque teníamos un bias de que esa parte no nos gustaba, entonces nos obligamos a hacerlo más.

Esa parte me hace mucho sentido y vos sabés que es la primera vez que me bueno, ahora hablando con vos de esto me pongo a pensar realmente en el tema y sólo ando con vos, me venía a la cabeza. Claro, debe ser por esto que cuando hablas con gente de Amazon, escuchas las charlas de Jeff Peso, etc. Hablan tanto de el memo de seis páginas que leen en cada reunión, o en MercadoLibre siempre hablan de esto de. Viste, MercadoLibre siempre es distinto, no quieren el Six Page Memo, pero si quieren un tema de como debate profundo, MercadoLibre. Siempre hablan de eso, por ejemplo de. En MercadoLibre no es vos tenés una idea, yo tengo otra, hablamos y como que negociamos un punto medio es que uno convenza al otro lo máximo posible con su idea y que los dos. Como que esto de. Pero es un poco eso, entonces como del sistema operativo, así trabajamos. Entonces así trabajamos 10 personas, 50 personas, 100 personas, 1000 personas, un millón. Es un poco eso que te permite escalar.

Otra cosa que nos pasaba eso es si contratamos una persona nueva, no venía, o sea, no es que entraba y podía gestionar de la manera que quería entrar a una organización donde las reuniones se hacían de una determinada manera, donde sabía que se planificaba objetivos de una determinada manera y eso evitaba esto de que entre alguien y quiere imponer su forma de hacer las cosas, o que ventas operadas de una manera y marketing de otra, y que finanzas de otra. Todos hablábamos el mismo lenguaje y eso también nos permitió. Yo fui CEO, Chief Marketing Officer, Chief Revenue Officer, Chief Financial Officer, manejé Recursos Humanos, manejé operaciones y Customer Experience. ¿Por qué? Porque no importaba el área que yo tome en cada momento, lo importante es que entendía cuál era el lenguaje que tenía que hacer en cada reunión con cada área, sin que yo sea un experto en ninguna de esas áreas. Eso de tener un lenguaje común para mí le da mucha dinámica a las empresas.

Juli y solo tengo una pregunta más sobre esto, pero cómo se choca eso cuando estás en un en un momento más early stage y tenés estos timonazos que más allá de que vos implantas este sistema operativo en el día uno, pero vas a tener, le estamos vendiendo a concesionarias, tenemos que ir a venderle a tal otro y concesiones no sirve. ¿Cómo se habla ese sistema operativo con esos cimbronazos en una etapa más temprana?

Bien, cuando todavía no tenés Product Market Fit, podés usar herramientas de la metodología, pero en realidad tu foco tiene que ser tener una metodología de Product Market Fit. Esta metodología es buena cuando ya tenés Product Market Fit y necesitas escalar y necesitas volverte más predecible para crecer. ¿Entonces vos le recomendás, me preguntás, che julio, le recomendas eos una empresa que recién está arrancando y no tiene Product Market Fit? Yo le digo, no le recomiendo que haya algunas tools de EOS que los pueden llegar a ayudar, como el formato de reuniones, como la forma de planificar un año. Pero la pérdida tenés que enfocarte en encontrar Product market Fit, porque si no tenés product market no existís, no sos un negocio. Entonces esto, cuando hay empresas, yo hoy en día hago un poco de ayuda, empresas con esto de ordenarse para poder escalar, y lo primero que veo es, si no tienen road market fit, ni me meto, porque le digo primero encuentren y después nos juntamos a ver cómo la escalamos.

Clarísimo lo que acabas de decir y para que cada uno después entienda su momento y cómo se tiene que manejar. Pasemos de Product market Fit y vamos a hablar a la parte de How to market fit como dijiste al principio, o la parte de escala. Te quería hacer una pregunta antes. Siempre me gusta a mí como entender el. A mí me gusta entender como la línea de tiempo de una empresa, generalmente hay momentos muy importantes. Yo lo que fui agarrando, me gustaría que vos me puedas contar cuáles son los tres, cuatro, cinco, diez momentos que se te ocurren en la cabeza de la historia Sirena. Yo por lo que estuve viendo, me estuve informando. Uno de los momentos fue este que mencionaste antes, de cuando se lanzó la API nativa de WhatsApp, que fue como el momento de boom. Otro momento fue este donde recibieron esa, o sea se prepararon para recibir esa inversión, se prepararon para escalar y ahí ya estaban listos para la fase de escala, que un poco se dio de la mano con lo otro que mencioné. Hay otros momentos, otras cosas que pasaron en Sirena que vos me decís esto que hicimos o esto que pasó, son momentos que fueron haciendo la curva de crecimiento, momentos que fueron clave.

Está muy buena la pregunta. Te diría lo la primera fue el pivot hacia Sirena, dimos vuelta un negocio que era otro negocio totalmente y nos convertimos en Sirena viendo la necesidad de nuestros clientes, ahí nace Sirena. El segundo momento importante de la línea de tiempo fue a final de 2016, cuando nos dimos cuenta, y lo conté también en un tweet que también se hizo bastante viral, que es Necesito nos dábamos cuenta que por más de que había product market fit, no lográbamos crecer y salimos todos a vender una charla con uno de nuestros inversores que nos dijo chicos, está buenísimo el negocio, viene bien, pero si no crece en esto a una facturación de 80 mil dólares mensuales, no van a levantar otra ronda. Entonces ahí fue todos a vender y nos pusimos como diría el Cholo Simeone, el overol y salimos todos literalmente a vender y llegamos al pibe de customer experience a vender y los cuatro socios nos dividimos y fuimos por todo México vendiendo puerta a puerta Y eso fue un antes y un después porque pasamos de $20.000 a $50.000 en tres meses y de $50.000, $80.000 en otros seis meses más, por lo cual fue un crecimiento muy rápido de la facturación. El tercer momento hito te diría que fue cuando levantamos la inversión porque logramos validar que podíamos vender en escala. El cuarto momento fue que mencionaste vos que es bueno, OK, levantamos la inversión, ya probamos que podemos vender en una escala, ahora estamos multiplicar esa escala por 3 y es cuando WhatsApp abre su API, que nosotros lo veníamos esperando hace rato. Ese momento salimos con todo diciendo somos el primer CRM integrado full a WhatsApp y ya veníamos escribiendo contenido de 2016 sobre el tema, ya viendo que en algún momento esto tenía que pasar. Entonces éramos los mejor posicionados para aprovechar esa ola. Ese fue el cuarto momento. Y te diría que el quinto momento es bueno, OK, le metimos mucha nafta, mucha nafta al auto, probamos muchas auto market fit, encontramos dos que nos funcionaban al mango y es bueno, viene todo espectacular, nos agarra la pandemia. Quinto momento fue pandemia, fue recalcular absolutamente todo. Ahí pusimos el freno de mano, tuvimos que despedir un montón de gente y decir foco extremo, que son las tres cosas únicas y más importantes que si hacemos este trimestre donde arrancó la pandemia, vamos a sobrevivir. Y ahí nos enfocamos en solo tres cosas. La primera, salir de muchas industrias a las cuales le vendíamos que se estaba muriendo. Por ejemplo, ¿Quién le vendía un auto a alguien cuando estaban todos encerrados? Y 60 % de nuestro revenue eran concesionarios de autos, estábamos muertos. Y otro 30 % te diría venía a agencias de viaje. Cagamos. Bueno, freno de mano en esas industrias, a esos clientes les perdonamos todo lo que sea, le vamos a dar el producto gratis hasta que se recuperen bueno, pero tenemos que facturar de otro lado y salimos como locos a buscar otras industrias, Entonces lo único que importaba era conseguir nuevas industrias con product market fit, volver todo a foca cero. Entonces poco extremo salir a hacer eso, mantener a los clientes como sea, y como sea significaba que si vos hacías marketing, dejaba de hacer marketing, pues ya no importaba hacer marketing, ahora tenías que ayudar a el área de customer experience para generar web marketing para retener clientes, o sea, la gente de marketing escribía artículos de help, ya dejaba de escribir artículos para vender más. Entonces reenfocar a toda la compañía en esas dos cosas principales. Y la tercera, bueno, reestructurar, reestructurar el equipo, y ese foco extremo fue como otro hito, saber hacerlo en el momento adecuado. Y después creo que ya voy por el sexto, puede vender la compañía. OK, pasado por todo esto, logramos reembocar la empresa en pandemia, la crecimos un montón, aparecieron un par de ofertas de compra y fue bueno, creemos que es un buen momento. Si creemos que la empresa llegó una madurez en la cual podemos potenciarnos con un comprador. Si. Y fue bueno, OK, vamos por.

Este proceso. Sabes que a mí me fascina cuando veo así la historia, una empresa dividida en un par de momentos clave me quedo con dos, que es la que quiero profundizar, que es la de Go to market, que bueno, después te llevó a lo de la pandemia. Lo de la pandemia, solo mencionar, me parece buenísimo ver como un momento negativo se te transformó totalmente en positivo, porque fue el momento que te hizo decir vamos a enfocarnos. Por lo que entiendo ahora es cuando pasaste directamente al ICP, es decir, estos son los clientes ideales que vamos a buscar, que pueden escalar, que tienen más de mil mensajes por mes, qué sé yo, y ahora vamos realmente 100% para ahí. Escuchame, contame más de profundicemos en Go to Market Fit. Recién me contaste, al principio testeamos distintas estrategias, después al final llegamos a definir cuáles son las dos rutas que realmente funcionaban, que hacían fit para sirena. Me contás un poco todo ese paso, cómo evolucionó, cómo era el principio, cuáles eran los motores de adquisición que tenía, no el motor, cómo fueron testeando otros, ¿Cómo fue evolucionando la adquisición.

Para vos? Normalmente al principio de una startup es muy founder led, proceso de venta, vendés porque sos un founder, porque sos empático, porque sos mandado, porque haces las cosas. Entonces al principio era ponder vendiendo como vendíamos, Probamos de todo. Lo primero que probamos fue llamar por teléfono y agendar reuniones con dueños de concesionarias de autos. A veces funcionaba. Lo segundo que hay una estrategia que yo usaba mucho en esa época, que era trataba de buscar si había un hijo de dueño. ¿Por qué hijo de dueño? Bueno, normalmente el hijo de dueño era alguien más innovador que quería traer cosas nuevas al negocio, más abierto a ideas nuevas. Entonces yo buscaba por apellido a ver si había algún hijo de dueño, alguna persona con el mismo apellido que el dueño en la misma concesionaria, en LinkedIn. Y normalmente el hijo de dueño tiene LinkedIn. Entonces, porque por una universidad y toda la bola. Entonces yo hacía eso y trataba de buscar reunirme con el hijo del dueño. Probé todo, probé todo tipo de estrategias. A veces que les escribía, cuando veía que había una persona que había estudiado en Estados Unidos, le manda un mail en frío en inglés, porque sabía que todos los mails que reciben en general son en español, pero si reciben un mail en inglés lo van a leer. Y probaba muchas cosas. Yo otra de las cosas que hacía era, le pedía todas las reuniones que me refieran a otras tres personas y demás. La primera go to market fit en escala, o sea, la primera go to market en escala que tuvimos fue mandar Mistery Shoppings. ¿Que hacíamos? Hacíamos un reporte, le mandábamos muchos Nicholas Concesionaria con teléfonos virtuales y medíamos cuánto tiempo tardaban en respondernos. Generábamos un reporte, se lo mandábamos a la concesionaria, información confidencial solo para el dueño, en una carta física. Y en general lo recibían. Los llamábamos por teléfono y decíamos, bueno, queríamos saber qué te pareció el reporte, todo. Y ahí nos juntábamos y teníamos la reunión. Algunos les gustó, otros nos odiaron. Conseguimos algunos clientes con esa estrategia, otros no. Funcionó. Un día me reúno en México con un brasilero que manejaba una agencia en México y le pregunto ¿Qué haces para vender? ¿Cómo haces para vender en escala? Y me mira, yo probé de todo, pero lo que más me funciona es ir a la concesionaria. Voy a la concesionaria en frío y le pregunto a la secretaria Hola, vengo de Google, quiero hablar con el dueño. En general paso y en general el dueño de la concesionaria o el gerente general está en la concesionaria porque es un negocio de venta. Entonces en vez de matarme tratando de agendar una reunión de gente que en general es muy de venta, la gente medio desprolija, no tiene una agenda muy común, todo yo caigo y los espero a veces 20 minutos, pero me atienden. ¿Y eso te funciona? Si, me funciona. ¿Digo, pero vos no sos de Google? Yo soy un reseller de Google. ¿Como que no soy de Google? Digo, madre, perdón, no sé si se puede insultar, pero digo, a.

La puta madre, sí, sí insulta, tranquilo.

Esto tiene sentido y voy a probarlo. Entonces ese día me voy a la concesionaria y le digo ¿Hola? Sí, no sabía qué decir, no, Digo, vengo de un software medio raro. ¿Que software cosa? No sé ni qué. Le dije, ¿Puedo reunirme con el gerente general? A ver, Bueno, dale, pasá. Me vieron con acento medio raro en argentino México. Y pasé. Y lo empecé a hacer, lo empecé a hacer más seguido y empecé a probar que decía al principio todo. Y en una de esas empecé a charlar con mis socios, empezamos a pensar qué podíamos decir. Y dijimos todos los vendedores, nosotros cuando les vamos a vender, le decimos como que somos. Funcionamos como Uber, le damos, generamos esto que pasa con Uber, de que alguien busca un auto y le suena a muchos conductores, el primero agarra y lo atiende y te va a buscar. Bueno, nosotros éramos como el Uber de las concesionarias. Generamos un lead, les sonaba a muchos vendedores, el primero disponible te atendía. Y digo, hola, vengo de Uber, ¿Puedo hablar con el dueño? Y los tipos no se, pensaban que les venía a comprar autos. Bueno, dale. Y me hacían pasar. Y me di cuenta que en un solo día, como las concesionarias están más o menos cerca, podía visitar diez concesionarias. Y de diez concesionarias lograba tener tres reuniones. Si yo tenía que ponerme a llamar, a agendar, a prospectar, me llevaba mucho más tiempo. Esto es mucho más rápido, más directo. Enmascaradura, pero más directo. Entonces ahí todos nuestros socios, con mi socio vamos a hacer esto. Y nos revivimos todo México. Y salíamos a vender así. Y recorrimos todo el país, todas las concesionarias. Nos conocíamos como los argentinos que venían en frío y que decían que venían de Uber. Y después la cuenta no decía, bueno, somos el lugar de los vendedores. Acabas el cuadernito, le mostraba, le mostraba la aplicación y contornaba la situación. Y después empezamos a contratar vendedores que fueran suficientemente cararrotas para vender con este proceso. Entonces contratamos vendedores y la entrevista final era lo llevábamos a la calle. Y si lograban después de cuatro visitas juntarse con un gerente, quería decir que tenían que estar contratados. Primera entrevista, no era entrevista, primer mes de trabajo era entrevista de venta, entrevista de trabajo. No le damos el manual de. ¿Cómo decirlo? Todo iba con nosotros. Entonces imaginate las personas re intimidadas tenían que salir a vender en su entrevista de trabajo. Bueno, era así. Y así contratábamos gente. Y así empezamos a escalar con vendedores que salían a vender en frío, tocando la puerta de todas las concesionarias de Latinoamérica. Y eso nos hizo escalar hasta cierto nivel. Pero para llegar al siguiente nivel, ese proceso era caro. Entonces dijimos, ¿Qué es lo que podemos hacer para el siguiente nivel? Bueno, tenemos que testear otra go to market. ¿Cuál es publicidad? Bueno, ¿Cuáles son las cajitas? ¿Y yo le llamo cajitas porque lo bueno cuando uno diseña un go to Market es cuáles son las cajitas que compone esa Go to market? Entonces para el Go to Marketingbound tenías la cajita de publicidad de Google, cajita de publicidad de Facebook, cajita de publicidad en redes de afiliados, y veíamos cuál funcionaba mejor a que CAC. Después le metíamos la cajita, la persona entró en nuestro funnel, que lo que hay que hacer ahora, hay que poner un SDR que califica el lead que entró de publicidad. Entonces cajita de SDR. Y así vamos optimizando cada parte, cada procesito de nuestro auto market. Y fuimos mejorando. Al principio teníamos 30 seguidores calificando, después yo me metía en el proceso, yo hacía de CDR durante un par de semanas, hasta que me daba cuenta que esto lo podemos optimizar de esta manera, esta manera. Y logré pasar de 30 SDR a tener un SDR con mejores preguntas de calificación automáticas en un bot de WhatsApp. Entonces íbamos optimizando cada partecita del proceso para hacerlo más eficiente. Pero al principio la idea no era hacerlo eficiente, era destrabarlo. Y eso es lo importante para mí. Cuando vos probás un go to market, vos tenés que dividir el proceso, muchos mini procesitos y entender cuál es el primer proceso que necesitas destrabar. ¿Una vez que destrabaste ese proceso, te enfocas en el segundo, no? Lo que intentan muchos founders a veces es, yo digo descular, como intentar resolver todo de una, y no, vos una naranja cuando te la querés comer, no te la comes toda entera, lo que haces es le pelás la cáscara y te vas comiendo bajito a bajito los procesos. Es lo mismo un go to market es lo mismo. Vos tenés que dividir un go to market en microprocesos e ir resolviendo cada parte. Lo primero que resolver era cómo tener un buen costo de adquisición, después cómo tener un buen proceso SDR, después cómo tener una mejor conversión de venta. Y para eso aplicamos distintas metodologías que nos obligaban a mejorar cada partecita del proceso, hasta que el proceso era una máquina hermosa que producía limón, que agarraba un limón y te lo convertía en una limonada tan rica y jugosa que no lo podías creer. Entonces eso es algo que a mí me fascina, me divierte.

Mucho hacerlo. OK. Para que no pueda los limones, me encanta. Entonces pasaste de, Perdoname, Founder, Led sales y equipos de venta. Después, primero, primero destrabaste ese go to market, que por lo que entiendo después ya no escalaba fuera caro.

Era como los subimos manteniendo lo mantuvimos ese go to market, pero cada vez le subimos más el ticket para justificar una persona que fuera a vender en frío, que atendiera todo, tenía que ser un ticket mínimo de tal valor, entonces ya teníamos menos cantidad con.

Más valor. OK. Y después destrabaste el de, el de ads. ¿Cuáles son algunos de estos, de estas metodologías que mencionaste recién? Porque algunas me las nombraste, pero ya que estoy las, las compartimos. ¿Qué te parece? Una intercom.

Habías mencionado. Si, nosotros lo que hacíamos, A ver, nosotros después teníamos otros procesos, como es contenido, generamos desde el día uno, o sea contenido para rankear en SEO nos drivea un 20-25% de las ventas, porque la gente nos encontraba en todos lados en Internet, y ahí lo que hacíamos era, nos copiamos cómo hacían SEO y cómo hacían procesos. La gente de Intercom, la gente de Drift, y básicamente creamos también maquinitas de producir contenido, o sea producíamos 15 artículos por semana. ¿Cómo hacíamos? Teníamos un ejército de freelancers que lo pusimos a competir contra dos agencias y ver quién ganaba mejor, si era las agencias, los freelancers, todo con un editor y era sacar contenidos a lo pavote. Y para eso nos copiamos la metodología para product marketing usábamos la metodología de Intercom, que básicamente la metodología de product marketing de Intercom es vos tenés distintos lanzamientos de tu producto y según la categoría del lanzamiento, cuántas acciones de marketing vas a hacer. Si es un lanzamiento como ellos le llaman P, prioridad 1, es un lanzamiento que le sirve a todos tus clientes y a todos tus futuros clientes, y a toda persona que esté en Internet va a decir wow, esta feature está buenísimo, por ejemplo ponerle EI a tu producto. Ahora, había lanzamiento y a eso le hacíamos todo, le armábamos a landing page, escribíamos contenido, salíamos a hacer marketing, salíamos, grabamos un video, hacíamos un montón de cosas. Todo este modelito nos lo copiamos a Intercom, es un libro de Intercom gratis que te descarga Internet, se llama Intercommon Marketing, no sé si sigue estando, pero era buenísimo. Después si es prioridad o CP no es importante, solo le importa a tus clientes, ahí hacías menos acciones. Después de Drift, Drift tenía un libro que escribió uno de los founders de Drift, se llamaba This Won't Scale creo, o This won't Work y tenía tachado el want, era This works. Y también copiamos distintos métodos de cómo ellos hacían marketing, porque nos sentíamos muy identificados con cómo hacían marketing y siempre copiando, o sea, no inventamos nada nosotros nos copiamos lo que funcionaba de empresas que hacían bien las cosas y lo tropicalizamos. Esto es un concepto que vos repetís mucho, que a mí me encanta, que es agarrar algo que funciona afuera, pero ver cómo hacer que funcione en Latinoamérica y no siempre funciona de la misma manera, y a veces en Latinoamérica encontras cosas que son mucho mejores y que pueden funcionar más en escala. Bueno, cuando nosotros decimos no había muchas en Latinoamérica, entonces de las que existían, por ejemplo artistas de Brasil, nos copiamos cosas, y de los que había en Estados Unidos que veíamos que vendían en Latinoamérica y lo hacían bien, nos copiabamos cosas, y si yo veía un artículo que me gustaba por ejemplo de HubSpot, que fue uno de los artículos que más vendió en la historia de Sirena que se llamaba Cómo hacer Sirena sin Sirena, que era una copia de un artículo de HubSpot que se llamaba Cómo hacer HubSpot sin HubSpot, que lo escribieron porque se dieron cuenta que la gente buscaba cómo hacer todo lo que hacía HubSpot sin tener que pagar lo que valía HubSpot. Y nosotros nos dimos cuenta con todo el contenido producíamos que la gente buscaba cómo hacer las cosas que hacía Sirena sin tener que contratar Sirena. Entonces yo escribí un artículo de eso y le explicaba cómo conectar Google Sheets con todo, decía cómo hackear y no tener que pagar Sirena. Y después al final decía bueno, pero todo esto te va a costar 100 dólares, sirena sale 99 y vas a gastar un montón de tiempo más. Y después otros artículos que también nos produjeron un montón y acá estrategias de go to market que están buenas, no se, me estoy yendo por las ramas, pero bueno. Otras cosas que nos dimos cuenta por ejemplo es que los artículos más lo funnel que convertían eran cuando agarramos una empresa que era competencia nuestra y hablábamos de nuestra competencia en el artículo. Entonces escribíamos un artículo de por ejemplo, veíamos que la gente buscaba información de tal empresa que era competencia nuestra. ¿Entonces por qué? ¿Qué es lo que tendrías que saber antes de contratar esta empresa? Escribíamos un artículo de eso y escribíamos todo lo bueno que tenía esa empresa y todo lo que no era tan bueno decir era mejor. Y es medio turbio en Latinoamérica, la gente no se anima a hacer tanto eso, pero la práctica funcionaba un montón porque era gente que estaba dispuesta a comprar, que ya conocía el nombre de la competencia y que estaba buscando alternativas. Otro, otro contenido que escribíamos un montón y que publicitábamos un montón era Alternativas a alternativas a este tipo de negocio o Alternativas mismo a Sirena. Y nosotros uniábamos el artículo de Alternativas a Sirena porque si alguien sabía que alguien lo iba a buscar ese contenido. Pero yo quería estar seguro que si alguien buscaba ese contenido yo le iba a hablar, yo le iba a contar las alternativas a Sirena y yo le iba a contar por qué una era mejor o por qué una era peor y eso también me permitía ser muy honesto con los clientes de que éramos buenos y que éramos malos, entonces yo le decía Sirena no sirve para todo esto, pero si vos lo que buscas es todo esto, entonces contratalo. Y nada, eso, me divertí mucho generando contenido para Sirena, la verdad.

Que hice de todo, me encanta esas las low funnel me parecen buenísimas también. Juli, te hago una pregunta hoy que ya podemos hablar un poco más cerca como de números específicos, dónde se meten los números, pero sí los porcentajes, o sea, yo lo que entiendo es que tenías, terminas teniendo un motion outbound de en frío, tenías todo lo que era ads, ya paid marketing y lo que era contenido, posicionamiento SEO, si, alguno más. Al final de Sirena, cuando yo, la compañía estaba establecida más o menos la adquisición, cómo eran los porcentajes aproximados, o sea, cuánto traía cada canal.

Hasta que levantamos la ronda de inversión y salimos con WhatsApp, te diría que era 100%, 80% que venía de outbound y 20% que era outbound generado por contenido, o sea era contenido orgánico que hacía que se genere una reunión con un vendedor. Cuando empezamos a invertir en publicidad, cada vez fuimos equilibrando más eso y pasamos a ser 50-50 te diría en 2019. Ya para 2020. 2021 te diría que era 70% inbound, que era principalmente ads más contenido, que era como efecto compuesto entre el contenido, porque publicidad, contenido más otra cosa. Efecto compuesto era 70% inbound y 30% outbound. En el medio había, te diría, había un 5% de partners o referrals, pero no era tan representativo entre el 5.10% venía de partners y refer, pero no nos movía tanto.

La aguja. No, me parece, me parece buenísimo, te pregunté cómo era después, pero me parece fantástico decirle a la gente cómo fue en las distintas etapas de la empresa, porque a veces a la gente le hace.

Un clic. Cuando encontrás product market fit es al menos encontrar una go to marketing, con una ya lográs llegar a una ronda de inversión si es que querés inversores o logras poder escalar hasta un nivel en el cual te puedas volver profitable cuando ya querés siguiente pasito, ahí tiene sentido agregar otra go to market fit, en el camino podés ir probándo las otras, pero las tenés que probar a baja escala, las tenés que probar asumiendo que no van a funcionar, o sea, para mí nosotros lo importante era, en un momento era, teníamos dos go to market fit, porque sabíamos que entre las dos más o menos íbamos a llegar a destino, ahora necesitas una que te lleve hasta la facturación mínima, que te haga profitable, una sola es.

Mega clave. Estoy 100 % de acuerdo con eso, y de hecho me agarrás justo. Bueno, estamos hoy, es 5 de abril, 2024, hace dos semanas terminé de publicar como el playbook de adquisición que yo armé, y justamente digo esto, definí primero un método de adquisición que te lleve, después si podés sumar otro, fantástico, después al momento tendrás que ir escalando más porque vas a ir saturando canales, pero yo pienso lo mismo, con uno que tenga muy buen fit, que sea natural para tu producto, vas a andar bien. Y eso es lo que mucha gente no sabe, porque la mayoría de gente trata de diversificar muy temprano, que es totalmente opuesto a lo que vos dijiste recién y sobre el modelo operativo, te desenfoca totalmente, te hace invertir en distintos lados y ya no sabes qué funciona mejor, qué funciona peor, después estas combinaciones que vos podés después entender en el tiempo de, o sea, todo el, todo el proceso de decisión de compra del usuario, que vos después entiendo que entendiste, porque es ve un anuncio, después ve algunos contenidos tuyos, después más low funnel, busca el intercom vs drift o sirena versus no sé ni quién era la competencia, entonces son un proceso de 10, 12, 15 pasos que vos después fuiste entendiendo mejor. Para principio es imposible entenderlo, después en el tiempo tampoco nunca lo entendés perfecto, pero tenés una idea de cómo eso funciona si estás tan diversificado al principio es como que no sé.

Ni hacerlo funcionar. Para mí lo importante en eso de diversificar es tenés que experimentar en paralelo, pero tenés que meterle full nafta al que funciona, mientras experimentás con el otro para cuando lo.

Vas a necesitar. Vos lo pensabas así, tenías un pequeño presupuesto, un budget para testear alguna otra idea, y si algo funcionaba, tenía buenas métricas, lo escalás, era.

Eso, pero era considerado un experimento, no era.

Algo de escala. Bien, Y siempre después tenías este mecanismo que vos me dijiste de como de hacer picos, o sea decir hey, pruebo un poco, estoy haciendo outbound y contenido, pruebo un poco ADS, veo que funciona, le meto mucha plata de una un pico y veo cómo son las métricas, en lugar de estar esperando un año y creciendo a poco. Esa.

Era tu metodología. Totalmente. SAT nosotros llamamos saturar la máquina, o sea, saturar la máquina es ponerla a funcionar al mango y ver que se rompe. Entonces sabíamos que no funcionaba ads con mil dólares por semana, bueno escalémoslo a 5 mil, OK, escalémoslo a 15 mil. Y llegó un momento en que gastábamos 60 mil dólares por semANA y bueno, ¿Qué era lo que se rompe? ¿Qué es lo que se rompe gastando 60 mil dólares por semana y necesitamos más SDR, metíamos 30 CDR de una y OK, se rompen 30 CR, no funcionan, OK, metamos 60 porque sabemos que 30 se van a caer y no van a funcionar, metemos 60 y sabemos que 30 se van a romper y lo descartamos rápido? Suena medio utilitarista un poco, pero cuando vos querés crecer en velocidad, tenés que crecer con toda y tenés que saturar la máquina y no tenés el tiempo para ir dándote cuenta cómo funcionan las cosas, vos le tenés que meter al mango, al menos así funcionan las BCF startups, si vos fuiste bootstrapping no necesitas hacer todo esto, pero siendo que mucha de la gente que te escucha son gente que trabaja en empresas fondeadas. Ahora, el gran error de las empresas fondeadas es que hacen esto, quieren saturar la máquina, pero no tienen máquina detrás, es decir, no miran todos los procesos, no los miden y en el camino gastan por gastar sin volverse expertos en optimizar o no saben que están optimizando de cada parte del proceso en cada momento, gastan y esperan que mágicamente las cosas mejoren y no es así, vos tenés que saber consciente dónde estás desoptimizado en tu proceso y tenés que vivir con eso durante un tiempo para que cuando domines la otra parte del proceso puedas ponerte a optimizar esa parte y va a haber plata.

Que va a la basura, pero es ahorrar tiempo, es aprender más rápido, entonces podés avanzar antes en lugar de lo más valioso en tu framework mental, en tu modelo mental es el tiempo, ese.

Es el punto. Al final cuando sos bcfanded, sí yo vuelvo a hacer algo bici funded, hoy en día no lo estoy haciendo, lo haría con ese modelo de nuevo, levantaría plata, mediría todo muy bien, pero arriesgaría muy rápido porque es lo que tenés que hacer, es lo que te pide también el fondo también según el momento, hay momentos de mercado donde no hay que arriesgar y hay que recluirte en el momento que tenés que salir a arriesgar porque.

Encontraste la fórmula. Me quedan dos preguntas para hacerte, te hago una ahí porque hay mucha gente que te va a escuchar y esto que dijiste vos recién, bueno, contrato 30 CDR o contrato 30 freelancers que hagan contenido, a veces la gente le da miedo, no sabe cómo hacerlo, etc. El otro día justo te escuché algo que contaste, vos tenés un mentor que es Juan Martitegui, no digo decir esto pero aprovecho a decirlo porque ya te lo dije en el off, así que lo digo en la grabación también. Juan Martite, yo lo sigo hace 10 años, cada año le escribí un mensaje para poder hablar con él, nunca pude, creo que después de hablar con vos ahora voy a llegar, pero Juan hace años que habla. Bueno, él siempre trabajó de forma, antes de pandemia, antes de todo ya trabajaba de forma remota, contrataba gente por Workana, por Upwork, por Cyber, hacía contratos ahí por hora. ¿Puedes contar un poco cómo es, creo que lo que aprendiste de él o lo que aprendiste también en tu rol en Sirena, cómo hacer crecer procesos o equipos rápido para realmente soportar la escala que necesitás? ¿Qué.

Aprendiste vos ahí? Espectacular. Te voy a contar una historia porque me gustan las historias. Un día uno de mis socios, yo lo veía quemado, estaba todo el día ¿Qué estás haciendo? ¿Porque estás tan quemado? Y me dice estoy pasando las ventas de este cliente que les prometimos una integración, pero todavía no podemos hacer esta integración, entonces la tengo que hacer a mano y era un proceso re jodido de hacer que solo él entendía. Yo le digo pará, no tiene sentido que vos estés haciendo esto, o sea sos mucho más útil en otras cosas. Vamos a hacer lo siguiente, necesito que hoy mientras lo haces te grabes videos en Loom, todo lo que puedas grabarlo en Loom, documentate y cuando termine el día mándame todos los links. Entonces hace eso, me manda todos los looms, yo lo posteo en Workana y digo, necesito alguien que sepa hacer esto. ¿Workana para que? ¿No sabes, una plataforma de búsqueda de gente remota? Y pongo eso, me quedan tres personas, contrato a las tres y les digo, contratamos estas tres personas, vamos a probar. Si alguna no logra ser de las tres, esa persona queda automáticamente contratada. Solo con tus vídeos le damos los accesos, lo logra hacer una persona contratada, listo. Desde ese momento lo sacamos a él de ese proceso, que era el pedo que esté haciéndolo, ¿No? Entonces desde ese momento, un fanático de hacer eso. Entonces ¿Qué es lo que hacía? Me metía en un área donde veía que algo estaba rota, ventas, marketing, finanzas. Me ponía yo a ejecutar el proceso durante 1 a 5 días, cuando el ejecutaba, dura 5 días, entendía rápidamente, creo que esto es una capacidad que va ganando como emprendedor, de entender rápidamente. Cuando pibe, la mente brillante ve como los numeritos de cómo se conectan los puntos, creo que yo tengo un poco esa habilidad en los procesos de agarrar, ver rápidamente cuál debería ser el proceso ideal. Entonces me ponía a ver eso y decía, el 80% del tiempo en este proceso se pierde cuando hago esto. Y yo documentaba cuánto tiempo gastaba en cada partecita del proceso, lo dibujaba todo, Si yo resuelvo esta partecita del proceso, todo el resto va a fluir. Entonces agarraba y me grababa con esa partecita del proceso y publicaba un Workana, necesito a alguien que resuelva solo esto. Me contrataba esa persona, pero no sólo una, me contrataba dos o tres personas y las ponía a competir, y las contrataba no por ocho horas por día, todos los días, por dos días, dos horas por día, o el tiempo que yo veía que era necesario, porque yo me había medido haciendo esa tarea, que era necesario para resolver esa tarea y la ponía a resolver solo esa tarea. Entonces yo ya tenía denegada esa tarea y todo el resto lo podía hacer más fluido. Y a eso yo le llamé una persona, una misión, que fue un concepto que me dio Juan, Juan Martí me dijo. Y empecé a armar, cada vez que quería resolver un problema, lo dibujaba, lo entendía, delegaba cada micro partecita del proceso y construía máquinas de montaje. Y lo sigo haciendo, es re divertido. Entonces el proceso de finanzas tenía la persona que facturaba, la persona que llamaba para cobrar, la persona que subía las facturas a Google Drive, no era una única persona que hacía todo, tenía muchas micro personas haciendo micro tareas de las horas que fueran necesarias, pero era una misión por persona y eso me permitía armar sistemitas que hacían que el proceso, si una persona estaba con fiebre no se rompía todo porque siempre tenías un backup, si una persona no funcionaba en el rol, podías tener otra persona porque estaba todo documentado como hacer esa parte del proceso. Entonces eso hacía que el negocio escale mucho más y eso nos permitía contratar vendedores en masa, SDR en masa, facturadores en masa, gente que escribía contenido en masa. En nuestra empresa había un montón de freelancer, en un momento que tenemos 100 150 freelancers andando por ahí operando para nuestra empresa, que nos permitía de si queríamos prender un proceso, le metíamos switch on con todo el proceso armado y escalaba y si se rompía ese proceso, veíamos que ya no era necesario, switch off y lo apagamos el proceso. Y algunos no les va a gustar, pero en la práctica eso cuando quieres crecer rápido es buenísimo y aparte te permite encontrar talentos buenísimos que tienen otros trabajos y que solo digamos los contratas para esa partecita y algunas personas contratamos así después pasaban a trabajar full time en nuestra empresa porque masterizaban un proceso y lo hacía 8 horas por día y de hecho muchos líderes de la empresa vinieron.

De esa manera. Increíble, me parece realmente me parece brutal. Escúchame, vamos cerrando así yo podría estar días hablando con vos y seguramente vamos a pasar días hablando juntos. Escuchá, dos preguntas. ¿Qué te quedó de toda tu experiencia en Sirena, desde el principio al final? ¿Qué es lo más valioso que.

Vos te llevaste? Creo que yo aprendí un montón de hacer, o sea yo hay algo que poca gente sabe, pero yo estudié abogacía, pero desde que arranqué la carrera supe que quería emprender. Entonces mientras estaba en la carrera y estaba en una clase de derecho penal, yo estaba con libros de marketing escondido detrás leyéndolo mientras estaban en la clase. Lo que más aprendí en Sirenas que me dio y emprender es que me dio la plataforma para probar y jugar, para experimentar cosas y aprender, y eso para mí es lo que más vale de emprender. Creo que eso y nada y disfrutar con mis socios y aprender y divertirme con la gente que trabajaba, creo que eso es lo que.

Más me llevo, realmente hicieron una campaña increíble. Te voy a hacer una pregunta sobre el éxito, no te voy a preguntar lo que todo el mundo te pregunta de cómo fue, cómo negociaron, por cuánto lo hicieron, disclosed amount, no me interesa, pero hace tiempo yo escuché un podcast donde otro emprendedor que se llama Matías Nicenson hablaba y él tenía otro mentor que era Pato Schutard, no sé si lo conoces pero era co founder de Miural que se convirtió en un unicornio Cuando él se le dio la chance a Mati de vender su primera empresa, él le preguntó a Pato, a su mentor si convenía venderla o no y Pato le dijo, y acá leo porque me anoté el transcript, le dijo vendé la empresa no solo porque sea life changing money en ese momento, pero porque es colgarte una medalla, vas a ver que te va a cambiar toda la dinámica con tus pares emprendedores, con inversores, etcétera, te va a cambiar totalmente el chip. ¿Sentís que te pasó algo de eso en el momento que vendés tu primer, no fue tu primer.

Pero tu bebé, tu empresa, te pasa? ¿Te pasa que de repente te colgás una medalla? El tema es después, o sea después te das cuenta que es una medalla nada más, o sea, entiendo y yo creo que te suma un montón y esto lo aprendimos porque cuando fuimos a levantar plata en EEUU no teníamos ninguna medalla y nos costaba un montón. El hecho de ya tener una medalla colgada, de ya saber, de ya tener experiencia hace que la gente naturalmente crea que tenés más probabilidades de éxito que de fracaso, entonces esas probabilidades de éxito al aumentar por ya haberlo hecho una vez, hace que naturalmente tengas más probabilidades y que la gente te respete más y que te te reciban más. Ahora, después en la práctica seguís siendo un humano común y corriente con los mismos problemas o distintos, o sea, sí la realidad es que tener plata en el banco ayuda a que no, digamos, no te sientas que te vas a caer desamparado, que es lo que te pasa a veces como emprendedor, pero en la práctica seguís teniendo los mismos problemas que tenías antes, que es la búsqueda de hacer algo que tenga sentido, de pasarla bien, de disfrutar, pero te cambian un poquito las prioridades Eso es cierto, o sea, te puedes enfocar en más cosas que te gustan, que te divierten y probar, challengearte, hacer cosas que tal vez antes no podías por la necesidad de tener que.

Conseguir el mango. No, si te entiendo perfecto y me parece buenísimo el mensaje. Juli, yo cierro estas grabaciones siempre con una pregunta que ¿Cuál es el growth win del último año de mi invitado? En tu caso, contame cuál es tu growth win del último año y.

Con eso cerramos. Mi growth win del último año es uno que cuenta Gary Hybert, que es un marketero, uno de los más importantes de la historia y que hará un podcast de él y que dice hay que hacer ejercicio porque un cuerpo fuerte es mucho mejor que un cuerpo débil, porque si tienes un cuerpo débil la gente te percibe como débil y el mundo allá afuera es una selva. Entonces no sirve solo con fingir que sos fuerte, tenés que ser fuerte y el cuerpo fuerte hace que naturalmente seas más fuerte. Y una de las cosas que hice durante todo el año pasado fue enfocarme en estar bien físicamente, porque venía de dolores de espalda, la pasaba mal, todo. Entonces es empezar a entrenar todos los días, que yo lo odio con toda mi alma, pero buscar crearme sistemas que me obligaran a entrenar todos los días para tener un cuerpo fuerte, para poder estar mentalmente y digamos, y ser percibido más fuerte. Y la realidad es que funciona. Entonces mi win, y lo aprendí de Gary Halber, que es mejor marketero de la historia y lo cuenta en su libro.

The Boron Letters. Te digo que es un win buenísimo, Juli, me encantó hablar con vos. Creo que la gente que escuche este episodio se lleva de todo, metodología, cómo escalar, temas personales, de pasiones, de procesos, no sé, go to market, pro market, ficro, que hay de todo. La gente se va a divertir. Seguro que fue una de las cosas que charlamos. Mil gracias por.

Sumarte. Mil gracias. Gracias a vos. La verdad estuvo espectacular. Las preguntas son geniales. Yo espero no haber aburrido mucho a tu audiencia, pero bueno, creo que.

Salió algo divertido.

Súper. Gracias.

Juli. Nos vemos. Muchas gracias por escuchar este episodio. Si te agregó valor, te hizo pensar, te dio nuevas ideas, por favor considera suscribirte al podcast en Spotify, Apple Podcast o tu aplicación de podcast favorita y compartirlo con amigos y compañeros.