Estrategia & Liderazgo en Producto | Laura Marino (VP & General Manager @ Nubank)

Nubank ofrece distintos productos, tarjeta de crédito, préstamos. Yo manejo lo que es cuenta de banco global y obviamente ese es un producto que ya tenemos tanto en Brasil como en México como en Colombia. Es el producto que más clientes tiene. Tenemos más de 100 millones de clientes de cuenta global. Mucha de mi experiencia fue con compañías que estaban pasando por esa transición de haber salido ya de ser un earning startup a empezar a crecer, donde el objetivo principal realmente es crecimiento, no ya encontrar product market sale, ya hay que empezar a tener una estrategia de cómo vamos a crecer. Y hay distintas estrategias de cómo crecer. Una puede ser vamos a hacernos internacionales u otra puede ser si uno está en business to business, una estrategia es ir a upmarket o down market, o la estrategia puede ser una estrategia de ampliar el producto. Eso empieza a tener que pensar la estrategia.

Mi invitada de hoy es Laura Marino, que actualmente es Vicepresidente y General Manager en Nubank. Laura Tiene más de 20 años de experiencia liderando equipos de producto en distintas empresas de Silicon Valley. En este episodio del podcast hablamos sobre cómo pasar de iniciar una startup a la etapa de scale up, sobre qué hacen los buenos equipos de producto qué otros no, cómo manejar la estrategia, distintas maneras de crecer productos y empresas, expansiones de producto, el poder de la cultura de Nubank y muchas otras cosas. Laura Marino Siempre comienzo los podcast igual. Bienvenida al Growth Rockstar Podcast. Laura, muchas gracias. Sabés que hace tiempo quería conversar con vos y por el tema del horario no era tan fácil, pero muchas gracias por sumarte a grabar conmigo este podcast hoy. ¿Cómo estás? Para llenarnos de valor básicamente.

Estoy feliz de estar aquí, Dylan, te agradezco mucho. Yo he estado muy impresionada con todo lo que tú has estado haciendo desde hace ya tiempo con los Growth Stars y me parece increíble el aporte que estás teniendo para no solo los emprendedores, sino toda la gente que se está metiendo en tecnología en Latinoamérica, lo cual me encanta.

Muchas gracias. Vale mucho para mí el mensaje, sinceramente viniendo de vos. Y además me estaba acordando cuando estaba preparándome que bueno, te conté, me preparé bastante para hablar con vos, me acordaba que nos introdujeron a vos y a mí hace uno o dos años y claro, yo todavía no estaba haciendo el podcast, todo era mucho más pequeño, así que súper feliz de ahora que podamos tener este espacio y gracias por el mensaje. Estoy contento con cómo se están dando las cosas con vos es un caso particular donde quiero empezar de mucho más atrás. Generalmente cuando hago estas entrevistas yo voy directo al punto y quiero saber las cosas de hoy y demás. Yo sé que ahora estás trabajando este año como General Manager en Nubank, pero sobre todo cuando veo tu perfil, vos trabajás en productos Desde el año 2000 más o menos, me estuve fijando, a veces LinkedIn no está perfecto, pero digo wow. Creo que sos una persona probablemente con, sin duda con la que más experiencia tenés en producto desde que comencé el podcast, y probablemente seas con la que más experiencia tengas hasta que termine de hacer el podcast en los próximos años. Así que con vos me interesa si me podés comentar un poco, si puedo dedicar un momento, un espacio a que me comentes cómo llegaste al mundo de trabajar en product, en producto, cómo ha sido tu carrera hasta acá, o sea, cómo llegaste a trabajar en producto en los años 2000 cuando quizás nadie sabía lo que era producto, a hoy estás como General Manager de Nubank.

Sí, no, en gran medida yo creo que mi carrera fue parte como accidente, parte suerte. Yo soy colombiana, así crecí. Estudié en Colombia, me vine a Estados Unidos, era un posgrado en ingeniería civil, nada que ver con producto, pero estaba trabajando en desarrollo de modelos de simulación. Cuando la industria de software aquí en Silicon Valley empezó a crecer como loca, yo dije, a mí me interesa eso, yo no quería ser programadora, entonces volví a Stanford para un segundo programa que era como una especie de MBA técnico. Yo sabía que el concepto de trabajar en producto era el área que le permitía a uno combinar estar cerca a la tecnología, cerca al negocio y también cerca a los usuarios. Y eso me parecía muy atractivo. Pero como dices tú, en esa época realmente aún en Silicon Valley, el concepto de que ser un gerente de producto no era muy claro. Yo tuve mucha suerte que yo desde el principio trabajé con compañías donde existía una fuerte disciplina de gerencia de productos, lo que me permitió aprender. Pero cuando yo empecé no existían los miles de libros que existen ahora, los podcast, los blogs sobre gerencia de productos. Así que yo he visto la evolución de esta disciplina y cómo ha crecido desde cuando yo empecé. A los días. Ahora yo también dicto clases, me encanta. Una vez que yo entré a producto, nunca me quise salir, me parece que es el área más interesante, no importa si uno está en una compañía pequeña o una compañía grande, porque como te digo, es el área en donde uno puede estar combinando esa visión del negocio, de la tecnología y de lo que uno le está trayendo a los clientes, que para un es encantador. Te puedo contar un poquito un poco de la evolución de mi carrera, porque no solo llevo muchos años en producto, pero yo he tenido la oportunidad de trabajar en compañías grandes y en compañías pequeñas y en compañías en distintas industrias. Y eso me ha permitido ver, digamos, la diferencia tan grande que hay en gerencia de producto. Cuando tú estás en un business to business, es muy distinto a si uno está en business to consumer. Es distinto a si uno estÁ en business to business to consumer. Y también dependiendo del tipo de producto y de la industria, es muy distinto claramente si uno trabaja en una industria, una de mis primeras experiencias fue en reconocimiento de voz. Yo entré a trabajar a Nuance, que era el pionero en reconocimiento de voz, cuando eso apenas estaba empezando y yo trabajaba con un equipo muy técnico y básicamente lo que teníamos que entender era qué es posible hacer con la tecnología, con el nivel de desarrollo de esa tecnología en ese momento. Es algo muy distinto a trabajar en una compañía en donde uno está ya, digamos, la tecnología está descubierta, lo que uno está tratando es de encontrar cuál es el problema que uno puede resolver para los clientes. Y la diferencia entre trabajar en una industria regulada, yo obviamente ahora estoy en fintech, es muy distinto el enfoque cuando uno está en una industria regulada que cuando uno está en una industria no regulada. Entonces yo creo que yo he tenido esa suerte de ver un poco cómo gerencia de producto varía y cómo los retos que tienen gerentes de producto, líderes de producto y aún los emprendedores y los ejecutivos, dependiendo del tipo de producto, dependiendo de la industria y dependiendo del tamaño y el estado de madurez de la compañía, desde startup a compañía madura.

Me parece genial. Gracias por hacer vos la introducción y espero poder en este tiempo, esta hora que vamos a compartir, sacar un poco de toda esa experiencia que fuiste acumulando. Y si, esa es la idea del podcast, poder conocer más de la experiencia y cada uno y poder en un formato como este, que es un long format, transmitir a la gente. Entonces que alguien que no tuvo 20 o 25 años de carrera en productos como vos hasta ahora, se pueda llevar algo de eso, quizás en una hora, hora y media o algunas cosas más importantes. Así que espero poder hacer bien mi papel y robarte un poco de eso. Te da igual una pregunta más. Lo que también me encantó de prepararme para esta entrevista con vos es que vos hiciste toda tu carrera en Silicon Valley, bueno, de hecho vivís ahí todavía, pero este año justamente volviste a trabajar para nosotros, básicamente para Latinoamérica. Sabés que en Growth Rockstar todos nos siguen de LATAM. Empezaste a trabajar en Nubank, que para nosotros es como la primera o la segunda empresa más importante del continente. ¿Quería preguntarte más a nivel personal obviamente, pero qué se siente para vos después de tanto tiempo ahí trabajando para empresas estadounidenses, qué se siente volver a trabajar una empresa de base latina? Yo sé que en Nubank también trabajan muchas personas estadounidenses, pero hay una base muy latina, gente Colombia, mucha gente de Brasil. ¿Qué se siente para vos este año volver a una empresa latina?

Pues mira, para mí fue como, digamos que un sueño hecho realidad. Porque es cierto, yo llevo tantos años aquí en Silicon Valley y me ha encantado trabajar en compañías de tecnología acá, pero mi familia sigue estando en Colombia. Yo soy muy latina y siempre tuve esa sensación de que de alguna manera yo quiero estar más vinculada acá en Latinoamérica. Yo estaba claro, muy pendiente de todo el progreso que se estaba viendo en Latinoamérica con más compañías de tecnología surgiendo. Y yo había dictado algunas clases en mi alma mater en la Universidad de los Andes en Bogotá, como promoviendo la idea de que la tecnología debe salir también de nuestros países. Así que cuando se presentó la oportunidad para que yo trabajara con UBA, pues fue una maravilla y en gran medida la primera vez que fui a Sao Paulo, la mayor parte de mi equipo está en Sao Paulo, fue cuando yo no hablo portugués, pero yo soy muy latina y ellos son muy latinos. Fue como sentir como regresando a mi hogar. Así que para mí ha sido un placer muy, muy grande trabajar con Nubank y estar, poder estar trayendo una de las lecciones que ha aprendido de Silicon Valley a una de las compañías más importantes de Latinoamérica.

Qué bueno poder recuperar un talento, tu experiencia y traerla para nuestro lado. La verdad me parece fantástico. Sólo para, porque vi tu rol, que ahora estás como General Manager, pero por si después la gente te busca, ¿Cuál es tu rol actual específico en Nubank? ¿Qué estás haciendo?

Yo soy General Manager de la cuenta de Banco Global. Si tú piensas, Nubank ofrece distintos productos, tarjeta de crédito, préstamos. Yo manejo lo que es cuenta de Banco Global y obviamente ese es un producto que ya tenemos tanto en Brasil, como en México, como en Colombia, es el producto que más clientes tiene. Tenemos más de 100 millones de clientes de cuenta global. Entonces ese es el grupo global que yo manejo.

Dentro de Nubank, poca responsabilidad, un trabajo tranquilo. Me acuerdo cuando este año vi el. ¿Cómo se llama? La esfera en Las Vegas que anunciaba los 100 millones de usuarios, que la verdad que impresionante lo de Nubank este año, increíble. Bueno Laura, a ver algunos temas que yo quiero conversar con vos en esta conversación y si después se van abriendo puertas vamos viendo. Pero yo en principio sí sé que quiero hablar con vos de cómo trabajar en distintas etapas de una compañía, de un producto. Bueno, vos y yo ya hablamos y yo también vi otros eventos de Stanford y demás donde vos enseñás y hablas de este tipo de cosas, como pasar de un early stage a un mid stage, vos llamas teenage years o algo así, después a una etapa más madura, pero me interesa muchísimo desde que lo vi y hablé con vos, me interesa desarrollar más sobre eso, así que tengo que hacer varias preguntas sobre ese tema. Después algunas cosas sobre desarrollo de producto, porque me interesa ver con vos que tenés tantas experiencias distintas en distintas industrias y demás, qué deberíamos esperar, qué deberíamos esperar un equipo de producto, cómo se ve la excelencia versus un equipo común. Para mí también el área de producto es uno que se está desarrollando cada vez más en Latinoamérica y que me interesa acompañar. Después hablar sobre estrategia, obviamente tenés un rol mucho más estratégico en los últimos tiempos. Me interesa hablar de estrategia con vos, quizás hacerte alguna pregunta más de tu rol actual en Nubank, pero esos son principales, como los tres o cuatro pilares que sí o sí no me quiero de acá sin conversar con vos. Y después como te digo, en el medio estas compresiones a veces pueden tomar distintos rumbos, si van apareciendo temas, obviamente me adapto. Pero en principio esto que te comentaba recién de vos tenés esta manera de pensar en las distintas etapas de una compañía y cómo se pasa de un early stage a un midstage y cosas que tienen que ir cambiando y no son fáciles de ver para alguien que no sabe lo que debería trabajar y cómo descubrir que está en ese cambio de etapa y cómo hacer los cambios necesarios para poder tener éxito. Básicamente me contás un poco a nivel macro de cómo pensás vos el framework que hace los distintos stages, sí Yo.

Como te comenté, tuve la ventaja de trabajar en compañías de distintos tamaños. Nunca trabajé con un startup puro, puro recién nacido, pero trabajé con compañías que tenían 100 personas y luego trabajé con Microsoft. ¿Pero sobre todo, en gran medida, mucho de mi experiencia fue con compañías que estaban pasando por esa transición de haber salido ya de ser un early startup a empezar a crecer, donde el objetivo principal realmente es crecimiento, no ya encontrar product market sale? Y vi una cantidad de los retos que se tienen en esa etapa de crecimiento. Para mí parece que es una de las etapas más interesantes. Si uno está en una compañía que está creciendo rápidamente, uno está aprendiendo mucho. Pero es muy importante tener visibilidad de qué son las cosas que tienen que cambiar. Y una de las formas de pensar en eso es pensar un poco cuáles son las estrategias que tienen que tener los startups en el early stage para tener éxito. Por ejemplo, en un early stage el startup tiene que estar todavía, tal vez no tiene product marketing, tienen que estar moviéndose muy rápido, tienen que estar ensayando distintas cosas, saber qué que funciona. Si es un startup que está en BB, una de las cosas más importantes que se tienen que hacer es lograr conseguir esos clientes iniciales, esos clientes que van a ayudar a la compañía a terminar de desarrollar el producto y que van a servir como referencia, que es absolutamente crítico en un early stage startup. Y seguramente que la gente que oye tu podcast y están en esa época saben eso. Todas las personas tienen que tener muchos papeles y todo el mundo tiene que estar alineado, todos trabajando, haciendo lo que sea necesario para lograr conseguir esos clientes iniciales, para lograr sacar ese producto al mercado. Pero cuando la compañía ya ha logrado product market fit, cuando ya ha demostrado que hay un interés por lo menos en un segmento de mercado para ese producto que la compañía está produciendo, ahora lo que hay que hacer es empezar a demostrar que la compañía puede crecer ese mercado. Para compañías que tienen financiación de VC, de.

Financiación de riesgos, de venture capital.

Los venture capitalists esperan muchas cosas en esa etapa. En la primera etapa, los venture capitalist están ayudando a ver que uno hayan logrado ese product market. Pero cuando uno ya llega a pedir segundo round de funding, ya lo que los capitalistas quieren ver es demostrar que uno puede crecer.

Y eso es algo que es muy.

Distinto a la primera etapa en que uno está buscando product marketing. Entonces, lo que yo he visto y yo el framework, digamos, que me gusta compartir, es que primero que todo el startup tiene que darse cuenta que tiene que hacer una transición. Porque las cosas que funcionaban en esa primera etapa, esa forma informal de trabajar, moverse rápido, sacar lo que uno pueda y tratar de hacer lo necesario para conquistar esos primeros clientes, eso no les va a funcionar en la segunda etapa. Lo que yo he identificado y confirmado a través con. Hay algunas personas que han escrito cosas parecidas, es que hay ciertas transiciones por las cuales el startup tiene que pasar para tener éxito en esa segunda etapa. Digamos, la primera es empezar a poner más procesos. Y lo que yo digo es que muchas veces en los startups uno dice proceso y es una mala palabra, porque inmediatamente el concepto vamos a volvernos burocráticos, todo va a tocar demorarlo, no nos vamos a poder mover rápido. Pero la verdad es que si tú miras cómo funciona un startup pequeño, todo funciona informalmente, la comunicación es informal, todo el mundo sabe qué está pasando porque es un grupo pequeño. Pero en el momento en que tu compañía ya crece a tener 100 personas y el número de clientes empieza a crecer de unos cuantos a cientos si estás en BB o en miles si estás en BC, esa forma de manejar la compañía ya no va a funcionar. Y uno de los motivos es que en los startups siempre están esas personas que son los críticos, la persona que sabe cómo funciona el código del producto, el ingeniero que es capaz de resolver cualquier problema en el founder o CEO que es el único que sabe vender el producto. Esas personas no pueden multiplicarse. Entonces lo que toca es empezar a traer ese conocimiento que tienen esas personas dentro de los procesos. Y lo que tú ves en esa etapa que es típico, es que empiezan a surgir nuevos puestos o nuevos papeles que no existían originalmente. Si tú estás en BB, es el momento de crear un sales operation, tal vez, o son el momento en que la compañía tal vez tiene que traer un grupo legal que antes no tenía en productos. Si no tiene mucha suerte, es el momento de traer product operations, que es un papel nuevo más o menos, que es muy valioso. Entonces es el momento en que la compañía tiene que empezar a definir mejor los papeles, traer más procesos e identificar más claramente quién es responsable de quién. Otra de las cosas que es muy importante en esa etapa, y yo creo que es algo que la gente no lo piensa, es cómo lograr que la cultura que crearon los fundadores se mantenga y se siga expandiendo. En el early stage, cada nuevo empleado está inmerso en esa cultura que han creado los fundadores. Y casi siempre en un startup, los fundadores crean una cultura que es la cultura que ellos quieren para su compañía. Y en el early stage eso se transmite orgánicamente. Pero un momento en que la compañía ya empieza a crecer a cientos de empleados, no es posible que eso siga funcionando de esa manera. Y lo que yo veo que es muy importante es tener un esfuerzo dedicado a asegurarse que esos nuevos empleados, que los procesos de reclutamiento, de onboarding, reflejen los valores que los fundadores quisieron traer. Y para mí eso es crítico. Yo lo veo en Nubank, eso es una de las cosas que más me ha gustado, Los valores de Nubank, que fueron valores que definieron David Berez y Cris desde el principio que fundaron la compañía. Hay todo un esfuerzo para hacer que cualquier persona que llega nueva entiende cuáles son los valores principales y por qué. Y que esos valores se reflejan en.

La forma como contratamos gente, en la.

Forma como valoramos y evaluamos gente. Pero eso requiere un esfuerzo, eso no pasa orgánicamente. Entonces yo creo que una recomendación muy importante para esos emprendedores que la compañía les está creciendo, pónganle atención a la cultura que quieren crear y estén seguros de que esa cultura se empieza a transmitir de una forma más organizada. Eso son algunas de las transiciones que yo veo. Obviamente hay un área que es la área más cercana a mí y es las transiciones en el área de producto, que obviamente vamos a.

Ahora te llevo a eso más específico, pero este espacio donde me metiste a mí me interesa mucho. De hecho hace poco escribí un artículo sobre Product Market Fit y cómo medirlo y algo sobre estas etapas. Me interesa saber de tu experiencia yendo un poco más específico para que después nos pueda llegar a escuchar. ¿Cómo te das cuenta cuando estás pasando una etapa a la siguiente? ¿Cuáles son quizás señales que vos veas, viste, es por ejemplo esto de? Quizás hay números, incluso decís, bueno, más o menos cuando ya tenés 100 empleados, pero hay cosas que vos veas quizás más intangibles o tangibles, no sé, que te indiquen a vos realmente ya pasaste esta etapa, a la siguiente. Y que uno pueda como fundador o equipo de líderes decir, gente, empecemos a ponerle el ojo a esto, porque venimos muy desorganizados y cambiamos. En este momento hay como una bisagra. ¿Qué ves ahí como más práctico?

Yo creo que. No creo que haya una indicación, pero yo creo que hay muchas. Una es internamente dentro de la compañía, si los procesos de comunicación y alineamiento siguen funcionando, si todos los empleados entienden hacia dónde va la compañía, o si ahora lo que está pasando es que algunas personas realmente no saben los objetivos porque esa información, esa distribución orgánica de la información ya no funciona. Entonces, internamente, si uno empieza a ver que ya no hay un alineamiento, eso es una indicación de que hay que empezar a poner procesos, pero hacia la parte externa, los objetivos. En el momento en que el objetivo, y si tú tienes Venture Capital, es que están mirando si el objetivo empieza a ser, OK, demuestre que usted puede empezar a crecer, que esa curva de nuevos clientes tiene que crecer. Ese mecanismo, ese movimiento es muy distinto a los movimientos iniciales. Entonces también una indicación es cuál es el nuevo goal que tenemos. Ya comprobamos que si hay gente que quiere pagar para nuestro producto, el nuevo gol es que tenemos que empezar a dominar ese mercado donde tenemos product market fit. Eso es otra indicación de que ahora el enfoque tiene que variar y que hay ciertas cosas que tienen que cambiar. La otra indicación, que es una de las que iba a hablar, que idealmente uno no quiere tener esa indicación, es cuando empieza a haber problemas y con el producto, cuando el producto empieza a fallar, porque ahora tiene uno una cantidad de clientes y el producto, la arquitectura del producto no estaba diseñada para tanto. Si el producto empieza a fallar y empieza a tener escalaciones y los clientes existentes empiezan a quejarse y los clientes nuevos no pueden hacer onboarding, esa es una indicación de que el producto mismo, que la compañía no se dio cuenta de que tenía que empezar a escalar también el producto. Entonces hay muchas indicaciones. Cuando uno está en compañías que tienen Venture Capital, normalmente el B round the funding ocurre cuando la compañía ya está en esa etapa. Entonces tú tienes seed y hasta a como en la primera early stage. Pero una compañía que ya está tratando de llegar a un B round, normalmente es una compañía que ya está o ya debe estar en esa etapa de crecimiento y que debe saber que va a tener que mostrar ese crecimiento a sus inversionistas.

OK. Lo que decías de producto es claro. Cuando estás en una etapa inicial, vas haciendo el producto como podés. Si un cliente te pide una feature puntual la haces porque querés cerrar ese contrato. Por ejemplo en BB haces cosas que quizás no es el código perfecto o la arquitectura está pensada para el siguiente stage. Hace poco justo grabé un podcast con alguien que era VP de Ingeniería en RAPI y me decía Dylan, Rapi no estaba pensado para que de pronto haya 20.000 solicitudes por segundo o por minuto. Claro. Entonces empieza a verse un poco esto que decís, se empieza a romper todo y uno no da abasto. Está bueno como que la gente. Me gusta también lo que dijiste de las series para los que están con funding. ¿Y también me parece súper práctico lo que dijiste recién sobre cuando ya no te pasa que todo el equipo está enterado de todo tan fácil? Yo por ejemplo con mi equipo, somos un equipo pequeño, somos seis personas, es un grupo de WhatsApp, yo mando un mensaje a la gente y digo estos tres meses vamos para acá. Es muy fácil. Claro, me imagino cuando seamos 40 personas haciendo Growth Rockstar, ya es otra historia. ¿No? Tengo a mis dos mejores amigos trabajando conmigo, haciendo las cosas importantes. Evidentemente esas son buenas señales. Me gustó eso que dijiste, cambió la época y hay que empezar a pensar distinto.

Y la parte de información es muy importante, sobre todo si tú eres líder de producto. Y una de las cosas que pasa es que en el early stage todo el mundo sabe hacia dónde está yendo el producto, todo el mundo sabe qué es lo próximo que vamos a ensayar. Cuando ya está la compañía está más grande, si la gente de producto no está proactivamente comunicando la visión hacia dónde van y qué están poniendo en el roadmap, lo que pasa es que los de ventas se inventan que está en el roadmap. Entonces lo que tú empiezas a tener es que gente les está prometiendo a los clientes cosas que el equipo de producto tal vez no está planeando. Y esa disociación empieza a ser muy grave. Por eso es que procesos en que haya forma de comunicarle a toda la compañía hacia dónde estamos yendo, qué es lo próximo que viene. Eso, cuáles son las prioridades, cuáles son las cosas que estamos haciendo y cuáles son las cosas que no estamos haciendo, empieza a ser mucho más importante cuando la compañía es más grande.

Contame más, ahora sí ya vamos más sobre tu área de expertise, contame cómo se ve esto específicamente en la función de producto. Cuáles son los cambios o estas transiciones que hablas específicas de producto que uno tiene que empezar a ver o a implementar.

Entonces, si tú piensas cómo se desarrolla producto en esa primera etapa, de nuevo, la compañía está tratando de encontrar un product market fit. Entonces lo más importante es moverse rápido, lo más importante es sacar funcionalidad que sea visible a los clientes potenciales. Y en gran medida uno está casi que recompensando a ingeniería por moverse rápido y no preocuparse de si las cosas quedan construidas de una manera escalable, porque no se sabe ni siquiera si lo que uno está construyendo va a tener éxito o va a ser algo distinto. Entonces, digamos que los incentivos y lo que es requerido para tener éxito en esa primera etapa es eso, moverse rápido, ensayar muchas cosas, no preocuparse en escalabilidad, no preocuparse en tener tools que alguien pueda utilizar. Y eso es lógico. Pero la otra cosa que es crítica durante esa primera etapa si uno está en BB, es que uno tiene que conseguir esos primeros clientes críticos. Y esos clientes, para conseguirlos, uno como gerente de producto tiene que estar dispuesto.

A hacer cosas únicas.

Tal vez uno sabe que eso no va a ser generalizable para el mercado, pero eso tan importante, conseguir a esos primeros clientes que van a ser las referencias, que uno tiene que estar dispuesto a acomodarse a cosas únicas que ellos quieren. Importantísimo. Pero si tú llegas a un punto en donde ya estás pasando de 5 clientes grandes a 500, o estás pasando de unos cientos de consumidores a miles o millones, entonces las cosas empiezan a cambiar. Y lo que yo normalmente digo es que si uno se imagina que el producto de uno es una casa que uno está construyendo al final del early stage, la casa tendría pedazos construidos que fueron construidos, que nadie más los va a usar, solo un cliente. Y además va a tener unas cimentaciones que son muy débiles y va a tener pedazos que están mal construidos. ¿Por qué? Porque esa necesidad de moverse rápido hace que el grupo de ingeniería, el grupo de producto no esté pensando en cosas como escalabilidad, no esté pensando en crear código que sea fácil de expandir. Y eso es normal. Pero lo que es grave es que si cuando la compañía empieza a crecer, el equipo de ingeniería, el equipo de producto y los ejecutivos no se dan cuenta que OK, ahora es momento de empezar a cambiar las cosas. El problema va a ser que. El problema se presenta cuando ya los clientes lo noten. Entonces eso es lo que nosotros llamamos anualmente deuda técnica. Y la deuda técnica es todas las cosas que se hicieron de carrera, medio mal hechas en software, el hecho de que el software no estaba construido para poder tener miles de usuarios. Y yo digo, es normal que al final de la primera etapa, final del early startup stage, todas las compañías tienen deuda técnica, y si no las tuvieran, si hubieran tratado desde el principio de hacer todo perfectamente escalable, se les hubiera acabado la plata mucho antes de sacar un producto al mercado. Así que es normal, pero es el momento en que uno tiene que empezar a cambiar eso, y si uno no lo cambia intencionalmente, los clientes son los que van a sufrir. En la forma menos dolorosa en que se empieza a reflejar esa deuda técnica es cuando ingeniería ya no se puede mover muy rápido, porque construir, aumentar el código encima de cosas mal construidas, tiene una cantidad de problemas y las cosas empiezan a fallar. Entonces la velocidad de ingeniería empieza a reducirse. Pero es mucho más grave cuando los clientes son los que se empiezan a dar cuenta, ya la latency, la respuesta.

Del producto es demoradísima, porque ahora tienes.

Una cantidad de gente en el producto.

O empieza a haber fallas. Eso es mucho más grave, porque algunas de esas cosas pueden poner en peligro la viabilidad de la compañía. Y yo te cuento por ejemplo, una de las experiencias que yo tuve, me.

Súper interesa porque me interesa, o sea, yo te estoy escuchando súper atento y ya me puse el sombrero de producto, o sea te acompaño a vos. Y yo digo, claro, o sea, estás en un momento donde venías tratando de ir rápido, conseguir clientes, validar mercado, etc. Y ahora por un lado vos querés crecer, porque ahora es el momento de quizás hyper growth, o estás ganando mucho más clientes o demás, vos como equipo y vos como líder de producto, que ese es tu rol, vos querés expandir el producto, vos querés más features, ahora querés todo más, porque ahora querés todo más, pero aparte tenés que dividir tu tiempo con quiero más, pero tengo que mejorar todo lo que ya tengo. Entonces me interesa un montón que me cuentes una experiencia puntual de cómo manejo estos dos mundos de. Es un poco un caos.

Pero es muy importante. Yo veo como una responsabilidad del líder de producto ser la persona que está mirando eso y saber que hay que balancear.

Una de las experiencias que yo tuve.

Yo entré a trabajar como vicepresidente de Producto a una compañía que estaba en.

El área de HR Technology.

Pero ellos tenían un producto muy complejo. Era un producto que ayudaba a empresas grandes a relocalizar empleados internacionalmente. El producto tenía unos componentes que era para el grupo de HR de cuáles eran los beneficios que le iban a dar al empleado que iban a relocalizar. El producto tenía una parte para que el empleado mismo empezara a ser parte de los procesos. Tenía una parte para que las compañías que hacen transporte, las compañías que hacen relocalización, pudieran dar sus propuestas para ver a cuál se escogía. Y tenía un componente financiero, porque una de las cosas que nosotros ofrecíamos también era, una vez que el empleado estaba relocalizado, ser los que les pagábamos el sueldo para que las compañías mismas no tuvieran que tener una oficina allá. Era un producto muy complejo. Cuando yo entré, la compañía ya había empezado a tener tracción, ya tenía bastantes clientes y estaban más clientes llegando. Y cuando yo llegué, yo sabía que el vicepresidente de producto anterior había salido, le habían pedido que se fuera. Y yo quería saber qué había pasado, porque por el perfil de la persona, era alguien con mucha experiencia. Entonces lo primero que hice fue. Yo empecé a tener una cantidad de conversaciones con todos los ejecutivos y lo que empecé a oír Producto de Ingeniería ofrecen miles de cosas y nunca cumple. Y eso fue lo que empecé a oír de todas partes. Entonces empecé a mirar cómo estaban operando Producto de Ingeniería. Y lo que yo descubrí es que ellos mentalmente todavía estaban operando en un mundo en que eran el early startup y tenían toda la lista de cosas que querían hacer y toda la funcionalidad y prometían. Tenían todavía esa idea de que 90% del equipo de ingeniería podía dedicarse a hacer cosas nuevas y 10% iban a estar ayudando. Pero la verdad es que dado que ya la compañía había crecido, que tenía una cantidad de clientes nuevos, y estos eran enterprises, eran clientes grandes, y lograr.

Implementar a cada cliente requería trabajo, lo.

Que estaba pasando es que Ingeniería y Producto prometían una cantidad de cosas. Empezaban a trabajar e inmediatamente Ingeniería, cada vez que había un cliente nuevo, Ingeniería tenía que ayudar a implementarlo, porque tenían que meterse en la base de datos y acercarlos. Y eso solo lo podía hacer Ingeniería, porque no habían creado ni las interfaces ni los tools para que el grupo.

De servicios lo hiciera.

Obviamente ya tenían muchísimo más volumen sobre la plataforma, las cosas empezaban a romperse. Entonces el grupo y Guinea que estaba haciendo un feature, le tocaba. Y fuera de eso, las cosas que habían creado un poco de afán, ya cada vez que tenían que aumentar, mejorar esa parte del producto, era un complejo. Entonces lo que estaba pasando era eso. Prometían cosas que no las podían entregar porque el porcentaje de tiempo que ingeniería estaba haciendo cosas para compensar el hecho que tenían deuda técnica era muy alto. Entonces a mí lo que me tocó hacer fue primero que todo, educar a los demás ejecutivos y contarles dónde estábamos. Yo me senté con el vicepresidente de ingeniería a que me contara cuáles eran las áreas del producto donde él estaba más preocupado, dónde era que estaban gastando más tiempo los ingenieros cada vez que algo fallaba. Y con él hicimos un plan de cuáles eran las cosas más urgentes que tocaba arreglar. Y con base en eso ver cuánta capacidad de ingeniería se tenía para eso. Y luego decir, bueno, el resto sí puede utilizarse para cosas nuevas. La otra cosa es que no hay ninguna funcionalidad que esté terminada después de la versión 1. Si uno saca una funcionalidad nueva, siempre va a haber que mejorarla, los clientes van a tener opiniones. Entonces uno tiene que estar planeando que ingeniería tiene que tener capacidad de mejorar lo que ya se lanzó, de empezar a pagar esa deuda técnica, de ayudar.

O crear.

Las herramientas para que un equipo de servicios profesionales pueda hacer implementaciones sin necesitar ingenieros cada vez. Todo eso tiene que ponerse dentro del plan de qué va a hacer uno.

Y a mí lo que me tocó.

Fue ir a hablar con los el resto de los ejecutivos y vamos a prometer la mitad de las cosas porque ya no podemos estar produciendo tantas cosas nuevas. Y este es el motivo. Una de las cosas que yo veo como responsabilidad de los gerentes de producto es explicar por qué eso es importante para la compañía. Obviamente el que maneja ventas solo quiere tener más funcionalidad, pero uno tiene que explicarles cómo si no hacemos esto, sus clientes van a empezar a sufrir. Pero es algo que es un cambio bastante radical, porque es empezar a poner dentro del roadmap de producto una parte dedicada a mejorar la parte técnica sin que eso se vea directamente en lo.

Que se le va a vender a los clientes.

Si no es esa parte la conozco bien y la odio. ¿Tengo dos preguntas para hacerte, una es, en un equipo que hace todas las cosas bien, supongamos un equipo perfecto que tiene conocimiento pleno de todo lo que tiene que hacer y maneja bien los tiempos de más, llega un punto donde no tenés deuda técnica? Te pregunto por qué. A mí lo que me sucedió es trabajando por ejemplo en roles de quizás chief o advisor adjunto, Claro, vos estás trabajando en growth y producto, estás tratando de crecer la empresa desarrollando más el producto y de pronto ves el roadmap de producto y el 30% del roadmap es deuda técnica, o sea llega un punto que. Y eso se va acumulando además llega un punto que en el mundo perfecto hay un momento donde o el equipo que trabaja súper bien hay un momento donde no tenés deuda técnica o nunca se llega a eso, o sea, ¿Cómo lo manejas? ¿Siempre vas a tener, siempre tenés en tu roadmap 10 un buzzer de deuda técnica o llega un punto que podés no tenerlo?

Yo creo que siempre hay un trade off, uno siempre está haciendo esa decisión, acepto crear una cierta deuda técnica a cambio de hacer algo que necesito en el corto plazo. Obviamente uno quiere minimizar esas decisiones, pero.

A veces hay que hacerlas. Entonces a tu pregunta, yo no creo.

Que exista un equipo perfecto, nadie es.

Perfecto y yo no creo que se.

Llegue a un mundo en que hay.

Cero deuda técnica, pero lo que yo.

Creo y sí es muy importante, yo creo que los equipos que trabajan bien son los equipos que saben cuándo están incrementando deuda técnica y hacen esa decisión.

De manera que no los coge de.

Sorpresa, toman la decisión porque por motivos de negocios se acepta o al mismo tiempo tienen las discusiones en que claramente pueden decir no vamos a hacer esto en este momento o vamos a demorarnos más en hacerlo porque no queremos crear esta deuda técnica. Mientras esa discusión se pueda sacar a la superficie, mientras exista esa discusión yo creo que los equipos están operando bien. Lo grave es cuando la discusión no existe, entonces los equipos de producto están recibiendo una cantidad de requerimientos de los ejecutivos, de los de ventas y se empuja y se empuja y se empuja y nadie está, pero el costo es que ingeniería ahora está haciendo cosas a la carrera, ahí es donde se empieza a acumular y se vuelve luego una sorpresa más adelante. Entonces hay que sacarlo a la superficie y para eso hay que tener la colaboración de ingeniería producto. Ingeniería tiene que estar grabando para que.

Los ingenieros le digan a uno podemos.

Hacerlo en el plazo que me está pidiendo, pero nos toca hacerlo de una manera que no es ideal para que uno como producto pueda realmente ver qué son los trade offs que uno está haciendo.

Laura, ahí te hago otra pregunta. Sabes que yo trabajando en growth, yo siempre intento, cuando tengo estas conversaciones similares a las que vos mencionás, yo intento la mayoría de veces, alguna vez dependiendo del producto, hablo más de usuarios, pero generalmente hablo más de revenue. Entonces yo me siento por ejemplo con el resto de ejecutivos, todo te lo explico por revenue, o sea todas mis métricas. Yo no te hablo de tráfico de usuario, yo te hablo de revenue en producto. ¿Vos cómo manejas esa? Porque yo me imagino, te imagino a vos yendo a un David Vélez o el CEO de la empresa y dicié no vamos a poder captar grandes clientes este próximo quarter porque tengo que pagar la deuda técnica. ¿Cómo planteás eso? Porque si no yo te digo cuántos ingenieros necesitas, lo pago, ya está, tráelo, pero no me hagas frenar por ejemplo. ¿En qué idioma hablás o en qué métrica hablás para tener la conversación esa de igual a igual?

¿Una de las cosas, y como te digo esto? Bueno, en Nubank, digamos que tengo la ventaja, nuestro Chief Product Officer, que entre otras dio una entrevista muy buena en Lenny's Podcast, se la recomiendo, él es una persona que está muy, tiene muy claro la visión de que tenemos que construir plataformas y cosas globales, que no queremos hacer unos trade offs para cosas a muy corto plazo. Entonces digamos que eso, y eso está claro a nivel ejecutivo, no quiere decir que nunca se vayan, vaya a haber trade offs, pero digamos que existe una aceptación que nuestro objetivo es, estamos creando una compañía a largo plazo que va a escalar, entonces no queremos estar tomando decisiones puras de corto plazo. Pero yo te puedo contar también mi experiencia en compañías anteriores. La forma en que uno tiene que traer eso es explicar que hay costos muy altos cuando uno no invierte en pagar deuda técnica. Esos costos pueden ser costos de pérdida de usuarios, porque si los usuarios empiezan a tener fallas, se te van a ir. Pueden en una compañía que por ejemplo sea una compañía en una industria regulada, fallas técnicas pueden resultar en fallas que impactan compliance, por ejemplo. Entonces, cuando uno empieza a explicar en términos de cuáles son las consecuencias de no resolver esa deuda técnica, eso se balancea con revenue. Porque tú vas a empezar a perder revenue, estás invirtiendo un poco más hacia que en largo plazo puedas mantener ese revenue. Y si tú no le pones atención a eso, tal vez en el corto plazo vas a tener más revenue, pero ese revenue va a empezar a caer porque tu producto ya no va a funcionar en la manera que es. Entonces, yo creo que lo que toca es simplemente explicar los costos asociados con.

No manejar la deuda técnica y no.

Pensar solo a un trimestre, por ejemplo. Quizá el consejo ahí es, el líder de producto tiene que tener una visión de por lo menos, no sé, de acá a un año, no pienses al próximo mes, un año, dos años. Tener un poco más de visión medio.

Largo plazo es muy importante y eso.

Y el líder de producto tiene que tener esa visión y tiene que ser la persona que está tratando de recordar eso. Los de ventas, por ejemplo, obviamente ellos.

El de ventas es el día, el de ventas está allá.

Pero tiene que haber ese balance. Obviamente yo trabajo muy cercanamente con ingeniería, siempre he trabajado y a veces, obviamente los ingenieros, si ellos pudieran, dirían, paremos de vender en los próximos seis meses no se hace nada nuevo, vamos a rehacer toda la arquitectura. Eso para los ingenieros es lo que quieren. Obviamente eso no funciona. Pero por otro lado, los de ventas pueden estar no, queremos todas estas funcionalidades y la queremos ya, ayer, hágalo lo más rápido que pueda, no se preocupen, nada más. Eso tampoco funciona. Entonces ahí es donde uno está haciendo el balance y uno está mirando el corto, mediano y largo plazo y está mirando cuáles son esos trade offs que uno está haciendo.

Me quedó mucho más claro esto y gracias por algunas cosas que dijiste ahí, súper prácticas, que creo que a la gente le va a servir mucho. ¿Te parece si te llevo a otro área o hay algo más? Porque yo me que en la lo que ya habíamos hablado. ¿Hay alguna cosa más de estas transiciones que me esté olvidando de hablar con vos o puedo pasar a otro área de cosas?

Hay una que es sobre todo importante para la gente que está en business to business. Y yo sé que ahora muchísimos de los emprendedores están metiéndose en compañías, son business to consumer, pero business to business es fascinante también, pero cuando uno está en business to business, como te comentaba, una de las cosas más importantes es atraer a esos clientes iniciales, pero cuando uno empieza a escalar, hay un cierto peligro que esos clientes iniciales que ya estaban acostumbrados a que tú vas a acomodar lo que ellos quieren, empiecen a ser los que dictan el roadmap. Y en ese momento, uno de los retos que tiene la compañía es empezar a decirles no a los clientes que quieren llevarte el producto en una dirección que no es la dirección del mercado. Y eso puede ser una cosa complicada, sobre todo si uno tiene unos cuantos clientes muy grandes que son muy importantes, que traen un porcentaje muy alto de las ganancias.

Claro, como que tiene un poder de negociación muy fuerte.

Exacto, pero entonces ahí es donde toca empezar a ver qué pasa si seguimos haciendo todo lo que ellos nos pidan, porque un riesgo muy alto es que la compañía se vuelva una especie de custom development shop que están construyendo un producto para dos o tres clientes, que va a ser perfecto para esos dos o tres clientes, pero que no va.

A venderse en el mercado.

Entonces esa es otra de las cosas que yo diría hay que ponerle atención en esa transición. ¿Qué porcentaje de ingeniería y producto se está dedicando a crear cosas que no son para todo el mercado y son para uno o dos clientes únicos porque lo están pidiendo? Cuando ese porcentaje empieza a ser grande, toca empezar a tener conversaciones serias y esas conversaciones a veces son difíciles porque hay que decirle que no a un cliente que ha estado acostumbrado a que se le dice que sí a todo. Pero digamos que es responsabilidad de los líderes de producto empezar a entender cómo se está, cuánto se está gastando en esos clientes y traerlo a la atención de los ejecutivos, porque en un momento dado es necesario decirles a los clientes que no, porque a cambio de eso uno tiene que seguir tratando de servir el resto del mercado.

Ahí Laura, me queda una pregunta para hacerte, o sea, en ese caso das esa batalla. Si, en verdad, por ejemplo, muchas veces sucede que en verdad un startup, su mercado ideal se da cuenta que es quizás mid market o lo que llamamos pymes en LATAM y de pronto tiene ese enterprise. ¿Hoy en día en LATAM sería le vendo X cosa a Rappi, me contrata Nubak me contrata, Mercado Libre también es el logo que usas en todo, pero quizás no es tu cliente ideal, o sea la pregunta que te quiero hacer ahí, que te hago como un doble clic es esa conversación la tenés en cualquier caso, digamos, yo atiendo muchos clientes grandes, pero Nubank me está molestando con muchas cosas que necesita y me lleva un montón de recursos y lo tengo que dejar ir o le tengo que decir que no, o lo hace solo cuando tengo este gran cliente, pero en realidad mi mercado son los clientes pequeños, entonces llega un punto que aproveché tu logo, aproveché todo tu testimonio, tu referencia, pero ya, ya no me sirve, o en los dos casos?

No sé, yo creo que en los dos casos hay que estar mirándolo y esto es una responsabilidad que también tiene todo el grupo ejecutivo, estar mirando eso, Pero yo tengo un ejemplo de una situación que tuve. Yo entré a trabajar como Chief Product Officer en una compañía y desde que estaba en el proceso de entrevistas, una de las cosas que me comentó el CTO, el Chief Technology Officer, era que él estaba muy preocupado de la cantidad de trabajo que se le estaba dedicando a un cliente específico. Ahora, este cliente era el logo más importante que tenía la compañía, ni siquiera era el cliente que estaba trayendo la mayor cantidad de ganancias, mucho eran promesas de que si ustedes hacen todo lo que yo quiero, les voy a dar más negocios. Entonces una cosa que hice yo apenas entré es que con mi equipo y con ingeniería empezamos a cuantificar qué porcentaje de ingeniería y de producto estaban dedicados a desarrollar cosas que solo les servían a ese cliente. Tenía unos requerimientos muy específicos, estábamos en una era en fintech, estábamos en un área muy regulada y la forma como este cliente quería hacer las cosas era muy específica, era una compañía financiera muy grande en Estados Unidos con un logo muy conocido. Entonces yo hice todo el análisis y el análisis mostró que 18 % de toda la capacidad de ingeniería y producto se estaba dedicando a este cliente y que además no veíamos luz al final del túnel porque querían más y más cosas y esto era solo en producto e ingeniería. Aparte de eso, había gente en Customer Success y en otras áreas que también estaban dedicadas solo a este cliente. Entonces yo tuve que ir a presentarle eso al resto de los ejecutivos y les si llegáramos y nosotros llamamos ese tipo de clientes, los whales, las ballenas. Y claro, los de ventas estaban felices porque podían decirle ir a venderles a otras ballenas y mire, teníamos este log. Pero yo lo que le dije al resto del grupo ejecutivo, les dije, si llegamos a conseguir otra ballena de.

Este.

Tamaño, volvemos una compañía que va a estar dedicada a hacer software para dos clientes porque no vamos a poder, esos clientes tan grandes, tan poderosos, van a exigir que tú hagas el producto para ellos. Entonces en esa situación, y claro, esa fue la situación más extrema, obviamente el CEO y el resto de los ejecutivos sabían que había un problema, no sabían qué tan grande era. Ver los datos de cuánto estábamos gastando fue suficiente para que se dieran cuenta que sí, que esto a largo plazo no nos iba a funcionar. Entonces se tomó la decisión muy difícil de decirle al cliente que los queríamos mucho, pero pues que ellos iban a dirección, que no era nuestra dirección y que teníamos que separarnos, digámoslo así. Ese es el caso más extremo, espero que eso no le toque a muchos, pero quiere decir que a veces hay que tener conversaciones serias con los clientes. Una manera mejor de hacerla es proactivamente contarles a esos clientes qué está habiendo uno en el mercado hacia dónde estamos yendo. Y una cosa que me funcionó muy bien a mí en otra compañía es traer grupos de clientes que se consideren igualmente importantes y hacer que entre ellos hable, porque a veces ellos mismos.

Se dan cuenta que lo que a.

Uno le parecía importantísimo, sus peers, sus compañeros no lo ven como importante. Entonces eso ayuda a que los clientes se den cuenta que uno no está construyendo un producto para uno de.

Ellos. Mira Qué buena práctica. ¿Cuál es el motivo de esa reunión? Que me gustó esa práctica. Conversemos del roadmap de nuestro producto para ustedes. Esa es la.

Invitación. Sí. Esto fue una compañía en que nosotros estábamos desarrollando software para compañías de abogados y nuestro Target eran las 1.000 compañías más grandes de abogados en Estados Unidos, Australia, Canadá e Inglaterra. Te imaginarás que los abogados y estas compañías de abogados, cada una de esas compañías pensaba que eran los clientes más importantes y que obviamente lo que ellos querían era lo más importante. Entonces empezamos a hacer estos grupos de clientes. Nosotros, básicamente nuestros compradores eran la gente de riesgo en las compañías de abogados y dentro de esas compañías de abogados existen distintos niveles. Entonces nos reuníamos en compañías equivalentes las compañías que se respetaban unas a otras. Y básicamente les pedíamos primero que nos compartieran qué era lo que ellos estaban viendo, qué eran las áreas en que ellos estaban preocupados. Y luego nosotros compartíamos lo que nosotros estábamos viendo, en qué dirección estábamos yendo con el producto. Y eso funcionaba muy bien. Por un lado les permitía a ellos comparar notas y ver si los problemas que una compañía tenía se parecían a los de otra, y nos permitía a nosotros oír mucho. Pero sobre todo permitía eliminar eso de que yo soy el único cliente.

Que ustedes deben ponerle atención y esto.

Es lo que yo quiero. Realmente creaba esa idea que no estamos haciendo un producto que les va a ayudar a todas estas compañías tan.

Importantes. Muy bueno, me gustó mucho, me gustó mucho. Te quiero llevar para otro área, pero tengo una pregunta más para hacerte si te interesa conversar. Yo también había visto que vos hablás de esto, de en algún momento en estas transiciones uno tiene que entender cuál cuando necesita partners y no hacer todo solo. Eso que dijiste me interesó mucho porque yo he visto casos de todo tipo, desde por ejemplo, decisiones importantes. A mí me interesa tu experiencia en cómo tomas estas decisiones de qué cosas una empresa o una startup supongamos, tiene que hacer y en qué cosas es mejor en un momento decir consigamos a alguien que sea especialista en esto y nos ayude. Por ejemplo, la otra vez hablaba con alguien como en ejemplos de compañías importantes, por ejemplo Mercado Libre cuando desarrolló todo lo de Fulfillment, el modelo de Amazon tenía dos decisiones, podían hacerlo ellos in house o podían contratar una empresa. Rappi en un momento delegaba eso, lo contrataba con una empresa china o no sé qué, que hacía todo el ruteo de los pedidos, no sé ahora cómo es, pero un momento no lo hacía rappi en eso. ¿Tenés algún comentario que me hagas de de cómo tomar esas decisiones sobre qué quedarse uno y qué en algún momento es mejor más gente que venga a ayudar o contratamos.

Externos? Sí, yo creo que a veces uno utiliza un partner para acelerar la llegada de mercado, pero si ese partner está haciendo algo que es muy muy importante para el negocio de uno, eventualmente uno quiere hacerlo. Pero digamos que la guía que diría yo es uno debe entender cuáles son las cosas del producto, dónde está la diferenciación, dónde está el valor principal que nos está trayendo y cuáles son otras cosas que puede que sean importantes, pero donde no hay diferenciación. Un ejemplo que es bastante fácil y que yo lo hice en dos compañías distintas. Una era una compañía, estábamos haciendo software para adquisición de talento, recruiting, y ya estábamos creciendo bastante, teníamos bastantes clientes grandes y teníamos todo un sistema de reporte donde los clientes podían ver cómo estaba su pipeline de gente que iban a reclutar y analizar los datos y todo, pero cada vez querían más y cada compañía quería poder mirar los datos de distintas maneras y todo. Y el grupo de ingeniería estaba haciendo otras cosas que eran más importantes. Entonces la forma como uno debe pensarlo, el grupo de ingeniería que uno tiene en casa es como su recurso más precioso. Y uno debe estar proponiendo ese grupo a trabajar en las cosas que van a crear diferenciación, que van a ser el impacto para que el producto crezca. Si hay otras cosas que son importantes, pero que las puede hacer alguien más, esas cosas uno puede ver cómo las delegaciones. Y lo que nosotros hicimos en ese caso, y lo hice en dos compañías distintas, fue en vez de poner al grupo de ingeniería a que básicamente crearan un Business Intelligence Engine debajo de nuestros reportes, simplemente pusimos uno de los Business Intelligence Looker, fue el que usamos, que uno lo puede integrar dentro del producto para los clientes más sofisticados que querían mirar los datos en formas distintas, todo pudieran tener su analista y hacerlo. Y los clientes que no les importaba tanto, tenían una forma más sencilla. Ese es un ejemplo por qué los reportes eran importantes, eran necesarios, pero para nosotros hacer todo lo que los clientes querían, nos hubiéramos tenido convertir en.

Un BI, eso no valía la.

Pena. Nuestra diferenciación era en otra parte. Los ejemplos que tú estabas diciendo.

Yo creo que uno tiene que ver.

En qué cosas son críticas para el negocio que uno debe tener ser el dueño y qué cosas son importantes pero no diferenciadas. Y en ese caso uno puede mirar cuándo utilizar.

Partners. Me gustó mucho cómo lo pusiste, porque yo la otra vez tuve esta conversación y hablaba de las cosas que son core business. Vos me hablas de esto y también me hablas de esto, de dónde está tu diferencial, dónde agregas más valor y eso trata de hacerlo vos. Me parece. Me parece genial. Te voy a llevar para otro lado porque tengo una pregunta acá anotada que te tengo que hacer. Te llevo más por un momento para el lado específico de desarrollo de producto. Y esta pregunta te quería hacer a vos, creo que la mencioné al principio, qué hacen los buenos equipos de producto o los equipos geniales que el resto no, Porque sabes que en Latinoamérica, bueno yo calculo que en todos lados, pero yo veo de todo, tenemos equipos de productos muy buenos, yo no conozco todos cuento de los que yo conocí también tenemos muy malos que no saben manejarse, no conocen los frameworks, o sea no tiene esta cintura que vos mencionás de manejar bien los tiempos, y entonces yo por ejemplo hablo mucho con Founders, los founders están locos, caen en muchos problemas por no tener como dirección clara de más timing. ¿Me interesa tener tu visión de esto, cómo uno se da cuenta de si un equipo de producto es bueno y otro no, o quizás perfiles, quizás me puede decir de equipos o de perfiles qué tiene que tener un buen product manager o un equipo de.

Product? Es interesante porque esa pregunta tiene muchos componentes, por un lado y como.

Te decía, la línea de gerencia de producto ha evolucionado cantidades desde que yo empecé y ahora afortunadamente existen cantidades de frameworks, existen cantidades de libros, entonces digamos que para una persona que quiera aprender en esa disciplina ya hay muchísimos más recursos, yo recomiendo ciertos libros, el de Marty Kagan, Inspired, es un libro bueno para alguien que quiere meterse a entender producto, hay Continuous Discovery, es otro que yo también recomiendo bastante de Teresa Torres, o sea eso digamos que es para qué son las cosas que un gerente de producto debe poder hacer y debe saber, pero tener gerentes de producto que saben esas técnicas no es suficiente para decir que un equipo de producto va a funcionar bien, y yo creo que para un equipo de producto funcione bien depende también de la compañía misma, si tú piensas y hay ejemplos muy claros donde compañías que son compañías tradicionales, si uno piensa una compañía de servicios financieros que ahora quiere digitalizarse y entonces ahora crea grupos de producto para crear el banco digital, esas compañías lo más probable es que el concepto siga siendo business, el negocio le va a decir a los de producto qué deben hacer y ellos lo deben hacer. La mentalidad es muy distinta que la que existe en una mentalidad de una compañía de tecnología, en donde se arranca, tenemos que entender cuál es el problema de los usuarios, validar que hay un problema que queremos resolver, que es un problema que vale la pena resolver, tener todas las técnicas para realmente crear hipótesis y crear validación del problema y luego de la solución, ese es un enfoque que es muy difícil tenerlo si la compañía viene de una mentalidad que no es mentalidad de producto. Entonces tiene que empezar casi desde el nivel del CEO. Te voy a dar un ejemplo. Para mí la indicación más clara de que una compañía no es una compañía de producto es cuando el CEO dice que IT es ingeniería. Eso de por sí es un concepto que lo ves tú en compañías donde los ingenieros que existían eran los que hacían IT y luego los pusieron a hacer desarrollo. Pero una vez que tú estás en una compañía de tecnología en donde se sabe que el producto realmente es lo que va a sacar adelante la compañía, entonces ahí ya es posible empezar a crear esa disciplina de que efectivamente uno esté enfocado en los clientes, enfocado en resolver el problema de los clientes, tener gente que esté capacitada para hacer esos análisis, hacer esas hipótesis y tener el apoyo de la compañía para hacer la experimentación que se necesita para realmente empezar a construir un producto que le esté sirviendo al.

Mercado. Me gustó la respuesta. OK, está bueno para pensar. Está bueno. Sí, es verdad. Y al final lo que sucede también las empresas de producto es que los ejecutivos están ahí, o sea, qué sé yo, Marcos Galperín me contaban que en MercadoLibre él se sentaba al lado del equipo de tecnología de productos, no estaba con ventas, estaba con. Es la prioridad. Está bueno pensarlo así, es muy.

Importante. Pero hay otras cosas, digamos, que yo también pienso que son importantes y sobre todo para muchas veces los emprendedores son los que tienen la visión de producto y eso es muy importante. Muchísimas startups arrancan con base en esa visión que tienen los founders y eso es lo que los va llevando adelante. Entonces en muchas de esas startups realmente el papel del líder de producto lo está haciendo el emprendedor, el founder, y eso es muy importante. Al principio llega un momento en que ese emprendedor también tiene que empezar a poner atención a ventas, a mercadeo, a business development, todas las demás cosas. Y yo creo que hay un problema cuando los founders no quieren soltar el producto porque obviamente ahí es donde está su pasión, pero se están haciendo todo lo demás. Entonces una de las cosas importantes es saber cuándo tiene que empezar uno a traer a alguien de producto y uno no trae. Yo no creo que uno entra como líder de producto una compañía a cambiar la visión del CEO del SAM, eso sería un error. Pero llega un momento dado en que los emprendedores, los founders tienen que darse cuenta que tienen que delegar y pueden estar todavía bastante involucrados y sobre todo estar seguro que siguen dando la visión, pero llega un momento en que tienen que tomar la decisión que tienen que delegar para poderse enfocar en las demás cosas. Y es grave cuando uno está en un equipo de producto en que tú has traído un líder de producto y el founder todavía va al ingeniero y le dice haga esto. Eso es terrible, porque eso empieza a crear todo el caos, porque cuando el founder, cuando un CEO le dice a alguien o a un equipo hagan esto, puede cambiar todo, pero nadie le dice que no hay founder. Entonces hay una cierta disciplina que tienen que tener los emprendedores cuando se dan cuenta que ya están creciendo, que ya tienen que traer a alguien que maneje producto y que tienen que trabajar muy cercanamente con esa persona, pero que no pueden pasársela y seguir diciéndoles a los ingenieros qué hacer cada día. Eso crea mucha complejidad para los.

Equipos. Ese es el caso más común. Es verdad. Sí, si. No, el founder que sea chief product ya está, pero no que se den esos. Si, eso es clásico, sobre todo en las startups que están en etapa media, que no es una empresa ya consolidada. Es terrible. No hay.

Roma. Tengo un comentario más sobre equipos de producto. Bueno, yo creo mucho en el triunvirato de producto. Uno quiere tener un gerente de producto que está trabajando muy cercanamente con su líder técnico y con su diseño, y que tengan un equipo bajo ellos. Y los equipos normalmente, si tú tienes un gerente de producto con más de 10 ingenieros, eso empieza a ser problemático, a menos que sea una cosa muy, muy técnica. Entonces hay ciertos de esos, digamos, ratios que uno puede saber. Pero para mí es muy importante que los equipos que están trabajando en áreas de producto tengan una estructura clara, donde haya el diseñador, el gerente de producto, el líder técnico, donde haya mucha colaboración entre esos para guiar el resto de los ingenieros en lo que están.

Entregando. Súper. Bueno Sori, en un momento te dejé de escuchar, pero comentaste cuáles son esos ratios que vos.

Seguís. Cuando tú tienes más de 10 ingenieros para un gerente de producto empieza a ser mucho en productos muy técnicos.

O en áreas del.

Producto. Porque cuando el producto ya se vuelve complejo, tú tienes distintos grupos manejando distintas áreas. Hay ciertas áreas del producto que son muy técnicas, que pueden tener más ingenieros, pero aún esas áreas deben tener gente de producto. Uno no debe tener grupos de ingenieros trabajando en un área sin tener un gerente de producto. Pero cuando uno está trabajando en áreas que ya son un poco más, que tienen una experiencia de usuario y todo, yo creo que los ratios que funcionan son un gerente de producto, un diseñador y tal vez siete, ocho ingenieros. Si uno está en la época más temprana del producto, es posible que uno necesite menos ingenieros. Lo que uno necesita más es el gerente de producto, diseñadores, iterando en qué va a ser el producto. Cuando el producto ya está funcionando, debe tener un poco más de ingenieros. Pero digamos que hay un rango más allá de 10 ingenieros por gerente de producto. Uno empieza a.

Mirar. Me encantó eso de los ratios. Fantástico. Parte súper práctico para que la gente se lo lleve y y piense si está más o menos bien en ese panorama o no. Esas cosas son de las mejores de dejar acá. Laura, te llevo para el lado de estrategia. Tengo algunas preguntas anotadas que quiero conversar con vos. La primera, te hago una pregunta más amplia. Yo sé, vos me dijiste algunas cosas el otro día que hablamos, pero te hago una pregunta más amplia y veo por dónde me llevas. ¿Cómo manejas la estrategia? Vos me hablaste de que manejas una forma de estrategia de corto plazo, de largo plazo. ¿Cómo manejas estrategia? Me interesa esta pregunta. El otro día hice un post hablando de estrategia versus ejecución. Yo soy emprendedor, entonces para mí la ejecución es todo. No digo que la ejecución no sea importante para mí. Para mí es súper importante. No sabes cómo me salieron a pegar. Todo el mundo diciendo, diciéndome, sin estrategia no hay empresa. No sabes nada. Buenos, fue un caos. Me divertí bastante en LinkedIn ese día. ¿Pero qué pensás vos? ¿Qué es la estrategia? ¿Como para vos, cómo la.

Trabajás? La pregunta de qué es estrategia y vas a recibir miles de respuestas distintas, como opiniones muy fuertes. La forma como yo pienso las cosas. Una compañía tiene una visión. Una compañía arranca con una visión de qué quieren hacer. Y la visión puede ser algo muy inspiracional, Cambiar el mundo de alguna manera, eso es una visión, Eso no es una estrategia. La estrategia empieza a ser como, digamos, es empezar a lanzar el camino de cómo llegar, cómo moverse hacia esa visión. La estrategia tiene que empezar a ser mucho más específica. No puede ser algo inspiracional. Queremos ser la compañía que resuelva el problema financiero de todos los latinoamericanos, eso no es una estrategia. Entonces yo creo que la estrategia tiene que estar empezando a tener una idea cuál va a ser el camino que vamos a tomar para hacer esa visión una realidad. La ejecución es a más corto plazo, la ejecución es dado lo que tenemos que hacer en los próximos seis meses, cómo lo vamos a hacer y todo, todos están vinculados. Pero yo sí creo que la estrategia tiene que estar enfocada en tener claro una visión de largo plazo y tener un poco la idea de cuál va a ser el camino que uno va a tomar. La forma como yo veo que funciona estrategia en compañías es empezar a crear planes o por lo menos una visión a mediano plazo. ¿Si nuestra visión a largo plazo es ser la compañía que va a transformar el mundo en alguna forma específica, qué pensamos cómo veríamos el futuro en cinco años? ¿Qué serían las cosas que hubiéramos hecho para llegar a eso? Y luego uno ya tiene que estar planeando a un año. Ahora, hay una cosa muy interesante, cuando uno está en un startup, en el early stage del startup, la estrategia de producto y la estrategia de compañía son una misma, o sea, si estás lanzando un producto y la estrategia de la compañía en ese momento es simplemente es la misma que la estrategia de producto. Si tú ya estás en una compañía grande, multiproducto que se está expandiendo, la estrategia de la compañía y la estrategia de producto tienen que estar alineadas, pero es más una alineación que la misma misma estrategia. Entonces en cierta medida, estrategia hasta cierto punto es más fácil de pensar en compañías más pequeñas y la puedes pensar a menos largo plazo. Pero aún en esas compañías, te voy a dar un ejemplo de las cosas que yo creo que tienen que ser estratégicos cuando uno está en esa etapa del scale. Habíamos hablado de cómo cuando uno pasa del early stage uno tiene que empezar a enfocarse y crecer y eso requiere por un lado enfoque. Los startups al puro principio puede que hayan ensayado muchas cosas a ver qué funciona, pero una vez que encuentran algo en donde tienen product market fit, por un lado tienen que tener un enfoque muy grande cómo van a crecer ese mercado y tienen que empezar a ejecutar y planear cómo van a crecer ventas y todo. Pero al mismo tiempo, en la medida en que empiezan a crecer tienen que estar pensando un poco más a largo plazo porque la mayoría de las compañías, sobre todo una compañía que tiene VC funding, tiene venture capital, esa compañía posiblemente no va a llegar al tamaño que quieren los inversionistas y que quieren los fundadores con un solo producto. Entonces en esta época de esquiva, por un lado es la ejecución de cómo crecer ese producto, pero ya hay que empezar a tener una estrategia de cómo vamos a crecer. Y hay distintas estrategias de cómo crecer. Una puede ser vamos a hacernos internacionales o otra puede ser si uno está en business to business, una estrategia es ir a upmarket o down market, si uno estaba vendiendo a s B se empezar a crecer, o la estrategia puede ser una estrategia de ampliar el producto, empezar a crear un suite de productos que puedan servir a los mismos clientes, pero ya de una manera mucho más amplia. Eso empieza a tener que pensar la estrategia. Y una cosa que te aseguro es que uno no puede hacer todas al tiempo, uno no puede decir que vamos a crecer internacionalmente y vamos a ir upmarket y además vamos a crear todo suite. La estrategia es empezar a pensar cuál va a ser nuestro método para llegar a el tamaño que queremos, para llegar al cubrimiento que queremos. Eso se me hace que yo veo que eso es como una estrategia. Y luego ya la ejecución es cómo vamos a definir los pasos para lograr volvernos internacionales. Por ejemplo, el método para operacionalizar eso, desde mi punto de vista, uno de los métodos es a través de OKRs. Muchas compañías utilizan OKR y no es que sea un método perfecto, pero ayuda a organizar, porque lo que uno logra es que a nivel del grupo ejecutivo, el grupo defina por lo menos para el siguiente año, cuáles son los objetivos principales de la compañía y luego cada grupo va viendo qué son nuestros objetivos que van a permitir aportar a esos objetivos principales. Y de esa manera uno puede estar alineando que lo que la unidad.

De uno, la división de uno está.

Haciendo, está alineado, pero por otro lado uno está alineando con objetivos, pero la decisión de cómo cumplir esos objetivos tiene que venir no de tops down, sino de bottoms up. Los equipos tienen que empezar a ver cuáles son las iniciativas que tenemos nosotros que van a mover ese objetivo en la dirección que.

Queríamos. Yo justamente quería terminar pudiendo hablar de este tema con vos, quiero ver si te puedo sacar un poco más, porque te cuento, te cuento algo. Hoy es 6 de noviembre, yo la semana pasada lo entrevisté a Daniel Bilbao, justamente que es el CEO de tu hora Y justamente lo que me comentaba entonces los episodios de ustedes van a ir uno atrás del otro, así que se van a conectar. Y justo lo que él me comentaba conecta súper bien con lo que me acabas de decir. Porque él me decía, Dylan, a mí lo que me pasó en Truora fue que él empezó con un producto, no sé si conoces bien Trura, pero empezó con un producto que era Background Checks. Y me decía, cuando comenzamos ese producto, nos dimos cuenta de que ese producto estaba capeado, que el mercado total que yo tenía era máximo 20 millones de IRR, o sea de facturación anual. Entonces yo ya ahí vi que tenía que sí o sí lanzar otro producto, si yo quería hacer el tamaño de empresa que yo me proponía hacer. Ahora, cuando él me dijo esto, relacionado a lo que vos me decís recién, las startups no piensan así. A mí cuando Daniel me dijo eso, similar a lo que me pasa ahora con vos, es que yo no he encontrado muchos emprendedores. De hecho me cuesta pensar en alguno que en una etapa temprana o en los primeros años de vida, esté pensando y de pronto tengo que pensar otro producto. A mí lo que Daniel me comentó y lo que me contó me parece maravilloso. Entonces él de pronto dijo y se tomó tiempo de. De encontrar cuál es ese siguiente producto que yo puedo ya empezar a armar mi suite, y que quizás yo no voy a llegar a 100 millones con un producto, pero voy a llegar con tres. Quizá vos tengas un método más profesional de hacerlo. ¿Cómo haces eso en la práctica? Vos tenés un startup, ¿En qué momento podés plantear quizás hay que hacer otro producto? Es todo un desarrollo nuevo. Tenés esto que hizo Daniel de veo que mi market, mi mercado potencial es este y no me alcanza. Qué son cosas que te indican de quizás por acá es la estrategia en Nubank. De hecho justo no sé si va el caso, pero otro día por ejemplo, vi en Nubank que lanzaron ahora algo como telefonía móvil, un producto totalmente separado. Eso puede. ¿Cuál es el pensamiento de Trusso qué te indica de esta puede ser una estrategia.

Posible? Sí, primero que todo, eso tiene que ser algo que realmente se maneja mucho a nivel del grupo Ecológ, El grupo ejecutivo tiene que estar pensando en eso, la compañía tiene que estar ejecutando. Y yo pienso que el momento correcto es cuando la compañía ya tiene product market fit, ya está empezando a crecer. ¿Como te digo, tiene que haber un enfoque en ejecución a crecer en ese momento, pero es el momento en que yo creo que a nivel del grupo ejecutivo tienen que empezar a pensar a largo plazo, este producto que está teniendo éxito, hasta dónde nos va a permitir crecer? ¿Cuál va a ser la estrategia para llegar más allá? Y como te digo, existen varias estrategias en la compañía que te contaba, que era donde hacíamos software para las compañías de abogados, obviamente esa compañía fue muy interesante. Cuando yo entré, la compañía tenía tres productos que se le vendían a las compañías de abogados y eran productos que eran, haz de cuenta, como que ayudaban en ciertas áreas muy específicas para compañías de abogados para empezar a crecer. Lo que decidimos era que íbamos a crear todo un suite de productos y empezamos a crear más y más productos de manera que los mismos clientes que teníamos que ya nos confiaban, les podíamos empezar a vender más productos y algunos productos que ya eran más importantes para la operación básica de riesgo de las firmas legales. Entonces empezamos a hacer eso con mucho éxito, pero aún así sabíamos que la industria legal de por sí iba a ser limitada. Entonces empezamos a hacer todo un análisis de cuáles eran las industrias adyacentes que tenían problemas parecidos. ¿Empezar a mapear exactamente, OK, qué son los problemas que le estamos resolviendo nosotros a la industria legal? ¿Qué otros tipos de industrias de servicios tienen.

Problemas? Contadores, por.

Ejemplo. Así, exacto, contadores. Y eso se empezó a desarrollar como una estrategia. ¿Cómo se desarrolló? Empezábamos a contratar gente que tenía experiencia en esas otras industrias, que empezaron a hacer más la investigación, que empezaron a entender, que empezaron a traer, pero eso fue creándose planeadamente, no fue que por accidente se viera. Otra cosa que fue muy interesante en esa compañía y que también yo pienso es estrategia era, y eso lo hicimos con uno de los cofundadores que era mi jefe, sabíamos nosotros, todo nuestro software era software on premise. ¿Por qué? Porque las compañías legales le tenían pánico a la nube, aun cuando ya estaban usando la nube, pero para cosas le tenían pánico a la nube. Entonces todo nuestro software era software que no corría en la nube, pero la compañía ya había logrado, vendíamos el software como suscripción, o sea, eso ya se había logrado, los clientes nos pagaban como suscripción, pero el software era todavía software pero nosotros sabíamos que tocaba pasarlo en nube y sabíamos que no podíamos esperar a que los clientes nos lo pidieran porque si esperábamos a que los clientes nos pidieran iba a ser ya demasiado tarde y sabíamos que teníamos que empujar un poco a nuestros clientes y esa fue una decisión complicada porque era una inversión muy grande, era empezar a desarrollar los mismos productos pero en la nube y empezar a tratar de vender en la nube a clientes nuevos fue una decisión que tocó obviamente consultarla con el board y con los inversionistas porque era una inversión muy grande, era una inversión muy grande que no tenía ganancias a corto plazo pero era crítica y en este momento esa compañía que ya es una compañía muy grande que se volvió pública, todo está en la nube pero esa es una de esas decisiones que hay que hacer estratégicamente, que si tú no lo haces estratégicamente y no tomas la decisión de invertirle a eso, el momento en que te das cuenta que ya las compañías, tus clientes están en la nube es demasiado tarde para.

Cambiar, o sea, uno de lo que se tiene que imaginar Laura es que ya cuando está pensando más estratégicamente ya está constantemente analizando su TAM digamos pero no para mostrar la presentación a inversores en un pitch, sino realmente como es parte del día del trabajo es medir el mercado potencial que tenemos si es suficiente para el crecimiento que esperamos tener en los próximos años, otra idea de producto, a ver qué qué mercado potencial tiene, o sea, eso es una práctica que se empieza a volver común si uno lo hace de forma profesional estas.

Expansiones. Sí, y empezar a reconocer cuáles son las cosas que son un poco únicas o los strengths de la compañía porque obviamente tú no puedes decidir que ah, me voy a meter a un mercado totalmente distinto porque ahí hay un time qué has creado que te permita expandirte en una dirección u otra si es que has creado una buena base de clientes a los que les puedes vender mucho más o si es que has creado una cierta experiencia con una base que ahora puedes llevarla al scale up al siguiente nivel digamos de tamaño de compañía o qué de lo que has creado realmente es valioso en otras geografías pero uno tiene que empezar es evaluar dónde está la oportunidad pero también evaluar qué son las cosas que lo hace a uno fuerte para poder pensar, esta es la apuesta que voy a.

Hacer. OK, o sea, solo como resumiendo, uno cuando ya está con este pensamiento más estratégico, entonces está pensando el potencial de sus palancas. Está pensando, OK, ¿Cuántos más usuarios o clientes puedo adquirir en mi producto actual? Tanto es lo máximo. OK, ese es el potencial. Si mejoro la retención de mi producto porque hago tales cosas, ¿Cuánto más revenue puedo traer? Si mejoro la monetización y hago un modelo de suscripción, ¿Cuánto puedo traer? Y si hago otro producto y sumo otro producto, ¿Cuánto puedo traer? Entonces empezás a evaluar todas y tomás decisión estratégica. Lo que empezaste diciendo es a varios años y también viendo las tendencias sumo ahí porque por ejemplo lo de la nube me dijiste es una tendencia. Mientras te escuchaba el silueta de la nube, me acordaba de Facebook pasando a mobile. En los años 2010 me acuerdo cuando Facebook pasó a mobile, nadie quería usar mobile. Hoy por ejemplo, muchas empresas pasando a hacer inteligencia artificial como una propuesta de valor principal. Esas también son cosas que son más a la ecuación. Me pareció fantástico cómo lo pusiste en palabras, súper.

Valioso. Pero lo importante no puedo hacer tres estropeas al tiempo. Tienes que escoger una y no tratar de hacer todas una. Sí, porque ese es uno de los problemas que yo creo que tienen compañías que tratan de ser demasiado todo el tiempo, lanzar un segundo producto o un tercer producto, no se puede hacer el mismo tiempo en que tú estás tratando de globalizarte. Uno tiene que ver porque cada cosa requiere mucha inversión y mucha atención. Y una compañía que apenas está creciendo no puede hacer el riesgo de tratar tantas cositas y que todas le salen mal. Yo creo que ahí es muy importante tomar una decisión y decir, OK, digamos que para nuestra próxima etapa de crecimiento la decisión es que vamos a aumentar el número de productos y luego más adelante puede ser la siguiente, pero uno no puede hacer tres estrategias de crecimiento distintas al.

Tiempo. Brutal lo que me acaba de decir y además me acaba de hacer acordar, no lo tenía en mente, pero después voy abajo en la descripción del episodio linkear a un artículo que yo publiqué de expansiones de Product Market Fit y hablé del caso de Nubank y yo analicé como la historia de Nubank justamente y yo hice como una línea de tiempo. Entonces yo puse a ver desde que la compañía comenzó, cuando hizo expansiones de producto y cuando hizo expansiones de mercado Entonces yo veía por ejemplo Nubank fue súper ordenado, me acuerdo en el gráfico, después voy a poner la tabla, no sé, en cierto año, no sé, en 2013-2014 New sumó cosas al producto, no sé, cosas de préstamo, financiamiento, etc. Después al otro año se expande a México, después por dos años está expandiendo el producto, haciendo un producto más robusto, después expande a Colombia, como que era súper ya sin el gráfico se veía súper pensado. Lo voy a linkear para que la gente también lo vea. Bueno, ahí naturalmente te llevé para tu experiencia de ahora que es Nubank. Te cambio totalmente de tema. Pero venimos hablando de producto, vos ahora, este último, en este último tiempo, o sea, hiciste toda tu carrera en producto y este último tiempo si, básicamente viraste o digamos creciste al rol de General Manager, se puede decir. Porque en realidad no sé si es un crecimiento porque tuviste roles muy altos en productos o fuiste Chief Product, pero como que mutaste ahora y llegas como General Manager a Nubank. Contame de esa transición. Además yo creo que. Yo creo que este episodio lo escuchará en el tiempo mucha gente dedicada al área de producto y creo que van a estar interesados. De pronto haces una carrera muy de expertise y pasas a un rol más amplio. A esta altura, ¿Cómo fue ese cambio para.

Vos? En cierta medida, digamos que es una expansión de lo que estaba haciendo, no necesariamente un cambio. Efectivamente, Jack Nogal, que es el Chief Product Officer de Nubak, me buscó a mí por mi experiencia en producto. Y una cosa que es muy importante recordar siempre es, Nubak es una compañía de tecnología, El enfoque de producto y el enfoque de estar haciendo lo que le funciona a los consumidores es súper, súper importante en NUK. Entonces, en gran medida, porque cuando yo empecé a hablar con. Ya no tengo mucho conocimiento del sistema financiero, yo ya había trabajado en Fintech, pero pues yo no soy una experta en el sistema financiero. Y lo que él me dijo, yo quiero a alguien que sea muy fuerte en producto, porque estamos creando unos productos nuevos. Él siempre dice que estamos creando cosas que son fundamentalmente diferentes, no incrementalmente mejores. Entonces es traer un poco esa mentalidad de producto, lo que él quería. Obviamente la responsabilidad es muy grande cuando uno está como gerente, como líder de producto y uno llega a nivel ejecutivo. Una transición que uno tiene que hacer de todas maneras es empezar a mirar el negocio más holísticamente, ya no es solo que uno sea un líder funcional y tener el equipo que es mejor en diseño y sino que tiene realmente empezar a entender la parte financiera más claramente, entender el negocio a un nivel más claro y eso yo ya había tenido la oportunidad de hacerlo estando como Chief Product Officer, pero obviamente yo nunca había manejado un grupo tan grande. Yo tengo mi responsabilidad en este momento, gerentes de producto, diseñadores, todo el grupo de ingeniería que maneja cuenta global y tengo gente que está en los business analysts haciendo una cantidad de los análisis de datos, o sea.

Que. ¿Cuánta.

Gente? Más o menos unas 300 personas, pero sigue siendo la ventaja es.

Que.

Yo tengo un equipo muy bueno y esa es una de las cosas que para mí en Nubank me ha parecido espectacular y es la cultura de NUK. Todo el mundo se siente que es parte, todo el mundo es dueño. Uno de los valores de Nuack, aparte del valor que queríamos que los clientes nos quieran fanáticamente, otro valor es que uno actúa como dueño, no como arrendatario y eso quiere decir que todo el mundo está interesado en que los demás tengan éxito. Cuando yo llegué, pues yo todavía estoy aprendiendo muchísimo, esto es un área bastante nueva para mí, toda la parte financiera, toda la parte de cómo funciona banca en Colombia, en México, en Brasil, pero el apoyo y tenemos mucha gente muy experta. Entonces ha sido una experiencia buenísima porque por un lado yo estoy aprendiendo cantidades y una de las cosas en mi carrera que siempre me ha movido es yo quiero estar aprendiendo y aquí estoy aprendiendo cantidades, pero estoy al mismo tiempo trayendo algunas de las cosas que yo he aprendido las puedo atraer a mi grupo, entonces me permite aprender y enseñar al mismo tiempo. Pero sí, es un rol que ha sido súper interesante. Me encanta, me encanta aprender y me encanta aprender una compañía que tiene realmente esa.

Actitud. Te quiero sacar de ahí un poco más porque yo sé que la gente nos escuche, va a estar interesado en Nuang es todo. Yo creo que para los latinos Mercado Libre, Nuang son un orgullo para todos nosotros, seamos del país que seamos, o sea, tener un tamaño de empresas. Sí, que de pronto vemos que, no sé, presidentes de países están hablando de la empresa. Una cosa increíble qué puedes decir desde que llegaste a Nuank a principios de este año, ¿Qué es lo que esta empresa para vos o cosas que esta empresa tiene distinta al resto? Quizás si te puedo sacar algún. Porque tampoco estás hace tanto que ya es todo normal para vos en nube, o sea, hay cosas que quizás este año todavía te están sorprendiendo, pero hay cosas que esta empresa X, Y, Z es increíble y entonces le podés dar al resto de la gente un mensaje. Estas son cosas muy valiosas que generan un outlier tan fuerte, o sea, ciento y pico millones de usuarios y lo que va a crecer. ¿Qué viste ahí qué son cosas increíbles que veas en.

Nubank? Pues creo que como te había mencionado, la cultura de Nubank es algo increíble. La cultura viene desde David Vélez, yo creo que la visión de él fue algo que además fue increíble. La inclusión financiera es algo que tiene tanto impacto. Entonces yo creo que la misión que tiene la compañía de por sí es una misión que absolutamente para mí me inspira y para una cantidad de gente los inspira. Pero aparte de tener esa misión, el hecho de que es tan claro que nuestro enfoque es hacer lo que está bien para el consumidor y eso está a todos los niveles, eso no es uno en todas partes. Ahora se oye mucho compañías que dicen que son customer focus. Esta compañía es dentro del DNA de la compañía, es esa idea de que nosotros vamos a hacer algo que es que los clientes nos quieran fanáticamente. Los clientes mismos son los que van a recomendarles a sus amigos y a su familia, porque lo que estamos haciendo para ellos es así de bueno. Eso está en el DNA de la compañía y yo creo que eso es algo que hace que muchísimas de las cosas que Nubank ha logrado se hayan logrado gracias a Word of Mouth. Muchísimo el crecimiento de Nuance ha sido los clientes recomiendan a otros clientes y en algo financiero eso sí que es importante. Si tú estás confiando en una compañía para tus finanzas y los confías tanto que le vas a recomendar a tu familia, eso es una indicación muy grande y es una responsabilidad muy grande. Yo creo que en Nubank eso es muy claro y todos los empleados de Nuank están alineados con esos valores tan fuertes que tiene la compañía. Otras cosas ya unos detalles que yo he visto que digamos que me han encantado, que no los conocía desde fuera. En Nubank hay un deseo muy grande que la gente que está en Nuang aprenda y se desarrolle. Entonces la gente que está en Nuan lleva mucha gente lleva muchos años en UBA, pero no es que lleven muchos años sentados haciendo lo mismo durante cinco años, es que tienen la oportunidad de pasar a un grupo distinto para aprender algo distinto. Si estaban antes en tarjeta de crédito, pueden pasar a. Entonces hay una, digamos, esa cultura de aprendizaje continuo, esa cultura de que la gente puede realmente tener toda una carrera muy larga dentro de Nubank. Es algo que yo lo veo y es una ventaja muy grande para todos los empleados y para la compañía misma, porque se ha mantenido un nivel de gente que conoce Nuank desde antes, pero que ellos están aprendiendo cosas nuevas al tener la oportunidad de moverse de un sitio a.

Otro. Impresionante, la verdad. Y la marca que desarrollaron, por Dios, lo que decías vos en la industria financiera, que es pura confianza, o sea la gente, porque hoy es fácil verlo, ya tiene como 10 o 15 años, pero como construyeron esa marca en el tiempo que llegan a Colombia, la gente quizás no tienen el mejor producto, pero la gente confía en que esta empresa va a ser lo mejor. Es impresionante. Wow, Me parece brutal. Me encanta que estés, me encanta estar hablando con vos y pensar que ahora estás en esa empresa. La verdad me parece fantástico el.

Talento que hay en Nubank es impresionante. La diversidad es algo que también es muy importante para mí diversidad siempre había sido algo importante. Yo estuve metida, he estado metida durante muchos años en grupos para liderazgo de mujeres, entonces me encanta que en Nubank exista también esa importancia de la diversidad. Y si no, eso sí, aquí aprovecho, pero Duan, que es un sitio buenísimo para trabajar, así que lo recomiendo.

Altamente. Y pueden trabajar con Laura, con Yag, con David Dueles. David Dueles cuando lo veo digo este hombre es un killer total. Lo veo hablar tan decidido y digo guau, todos outliers, la verdad. La entrevista que mencionaste de JAG la vi y todavía no publicamos este episodio con vos, pero ya te digo que en varios puntos me volaste la mente, así que lo mismo puedo decir de vos, Laura. Voy dando un cierre a la conversación porque llevamos casi una hora cuarenta conversando y como te decía recién, fuera de micrófono creo que voy a estar 5 horas, entonces no creo que sea apropiado. Te quiero preguntar algo uno último y quizás haz un mensaje para la gente, como dije al principio, pero aparte se nota ya personas que te escuchan, has tenido una carrera impresionante, además muchas experiencias. Me gustó mucho y te agradezco que a lo largo de todo el episodio fuiste como contando distintas experiencias de distintas empresas. La verdad que habla súper, habla por sí sola la experiencia de carrera que tenés. Como dije recién cuando hablábamos, empezamos a hablar de Nubank, vos hiciste toda tu carrera en producto, unos 20 años, ahora ya estás en un rol ejecutivo hace tiempo, ahora como General Manager. ¿Quizás alguna recomendación que puedas hacer a la gente desde tu rol hoy en día o a lo que has llegado en tu carrera? Yo sé que hay muchísima gente en Latinoamérica interesada en hacer carreras en producto. Te lo digo de primera mano porque yo enseño Growth, que también cruza todas las áreas. Tengo mucha gente de Growth puro, pero también de marketing de producto. Creo que el 30% de los alumnos de Growth hoy en día vienen de Roles de Producto y luego me escriben Dylan, me quiero pasar a Growth. ¿Qué hago? La gente después de como ellos hay una comunidad en Growth, Rockstar. Después gente me escribe estoy en Roles de Marketing, quiero pasar a Producto. Hay mucho interés en Producto y en Growth también. ¿Pero qué recomendación puedes dar? ¿Qué mensaje puedes dejar sobre lo que ha sido tu carrera y quizá lo que vaya a ser carreras similares de otra gente en.

Latinoamérica? Pues una de las primeras cosas que yo diría es aprovechar que esta disciplina ha evolucionado tanto. A mí me encanta producto, me parece que es un papel importantísimo, pero antiguamente era muy difícil, uno tenía que aprenderlo trabajando en una compañía. Todavía mucho se aprende en el día a día de trabajo, pero ahora existen muchos recursos, existen libros, existen podcast. Entonces la gente que está interesada en producto, yo creo que una de las recomendaciones es que primero que todo empiecen a aprender. ¿Pero lo otro, cuando yo miro mi carrera, yo veo en este momento muchos jóvenes que me bueno y cómo planeo mi carrera para llegar a un sitio como el que estás? Yo no sé si es posible planear una carrera así de una manera, porque las cosas pasan y las cosas cambian. Algunas de mis oportunidades salieron como por accidente. Pero lo que yo puedo recomendarle a la gente uno debe tratar de optimizar aprendizaje. Yo muchas veces cuando cambié una compañía, una de las cosas que me llamaba la atención, voy a aprender algo nuevo, voy a aprender algo distinto Y eso me permitió realmente tener unas experiencias muy distintas y aceptar nueva. Yo pensé bueno, carambas, yo no sé del área financiera, voy a aprender, soy capaz de hacer. Entonces yo creo que una de las recomendaciones es estar abierto a las posibilidades y estar tratando de aprender Y uno puede aprender en muchas maneras. Uno aprende en el trabajo, uno aprende estudiando. Yo como te comentaba en nuestra conversación, yo dicto clases en Stanford y para poder dictar clases me toca estar.

Al día de lo que está.

Pasando. Yo estoy oyendo podcast, yo estoy leyendo libros y eso me mantiene a mí un poco al día y me mantiene aprendiendo. Entonces mi recomendación sería eso, estar abierto a oportunidades y tratar de optimizar por aprendizaje qué puedo aprender en mi próximo paso, en mi próxima etapa de la.

Carrera. Gracias Laura, ha sido realmente para mí un honor y un placer tenerte en este podcast que empecé este año. Estoy súper contento de que el año para mí está terminando y estoy terminando con un episodio como este que grabo con vos. La verdad me has hecho muy feliz. Muchas gracias por compartir casi dos horas de conversación conmigo, dedicarme el tiempo y la verdad explicar todo tan bien. Sin problema. Muchas gracias. Muchas gracias por sumarte al podcast, Muchas gracias por escuchar este episodio. Si te agregó valor, te hizo pensar, te dio nuevas ideas, por favor considera suscribirte al podcast en Spotify, Apple Podcast o tu aplicación de podcast favorita y compartirlo con amigos y compañeros de tu.