Claves de Liderazgo en Startups Tech | Emiliano Arango (CTO @ Fanki. Ex Globant, Rappi, Frubana)

Lo primero que tiene que tener un CTO básicamente es una idea muy formada del negocio en sí y un entendimiento del negocio. Si vos tenés un CTO que es un tipo técnico y lo único que le importa es la tecnología, y seguramente fracase en una startup y fracase la startup también. Cuando estás en Hyper growth, la locura en realidad es como tu aplicación tiene que ir escalando en volumen de gente, porque básicamente estás haciendo blitzcaling, o sea, yo creo que Rappi hizo el manual de Blitzcaling, se agarró el libro y dijo bueno, ¿Cómo lo implementamos por 10? Lo que te empieza a pasar es que toda la tecnología que desarrollaste te empieza a quedar chica por el volumen transaccional que vas teniendo. Cuando a la gente la hace sentirse dueña de un pedazo de la compañía, y de hecho lo hace, la gente básicamente trabaja por un propósito. Entonces el armar el grupo humano comprende como de etapas y va como evolucionando. Pero básicamente el framework que uno tiene que usar es involucrarnos mucho en el negocio y que realmente entiendan el negocio y que entiendan que la tecnología no vale nada.

Bienvenidos a un nuevo episodio del Growth Rockstar Podcast. Este es un espacio donde converso con Rockstars del mundo startup para responder todas las preguntas sobre cómo crecer productos, empresas y nuestras propias carreras. Mi invitado de hoy es Emiliano Arango, uno de los Rockstars de tecnología que tenemos en Latinoamérica. Fue Director Tech en Globant, Vicepresidente de Ingeniería en Rappi, Chief Technology Officer en frubana y ahora es Chief también en Funky. En este episodio hablamos de la importancia de tener buenos equipos de tecnología, experiencias en alguna de las mejores startups de la región, inteligencia artificial y mucho sobre cómo contratar y manejar equipos, que es la gran fortaleza de Emiliano. Emi Arango, bienvenido al Growth Rockstar Podcast. Emi, muchas gracias por sumarte a grabar conmigo. Tengo mil preguntas para hacerte. ¿Cómo estás?

Muy bien. Muchas gracias por sudarme a tu espacio, Dylan. La verdad que creo que nos vamos a divertir mucho. Ya charlamos un ratito, así que creo que va a estar buena.

Seguro que sí. Escúchame, ahora me toca, ahora sí me voy a poner como más entrevistador. Tengo una primera pregunta que te quiero hacer a vos y quizá con esa disparamos la charla. ¿Me puedes contar cómo es el día de un CTO? Te pregunto ¿Por qué sos la primera persona que estoy entrevistando que yo realmente no entiendo bien tu trabajo? Yo sos el primero que entrevistó que yo no entiendo mucho lo que hace vos.

Bueno, es una pregunta muy abierta y básicamente la respuesta la voy a partir en varios, varios lugares. Que es ser el CTO de una startup early stage, de una startup que ya creció y de una startup que ya es grande. Son completamente diferentes los roles y completamente distinto lo que uno hace cuando estás en un early stage, como actualmente estoy ahora en Funky, es una especie de bombero, en definitiva. Yo hoy estoy básicamente llevando producto y tecnología, las dos cosas. Soy como el CPT de la empresa y básicamente el enfoque que hago es cuál es la visión del producto desde la visión, cómo lo bajamos a nivel de arquitectura, o sea, cómo vamos a construir toda la aplicación. También te pones el casco de desarrollador de nuevo, o sea, desempolvas un poquitito los libros y vuelves a programar. Y básicamente lo que haces es empezar a setear las métricas que la compañía tiene que tener. Empezás a seguir, ve si realmente las métricas son las adecuadas a seguir o no. En base a esas métricas vas construyendo el roadmap, porque vas dando cuenta, vas entendiendo muchas veces para dónde va el negocio, En el caso de Funky eso lo tenemos recontra claro, pero aún así uno tiene que agarrar y estar todos los días monitoreando en como las ventas, cómo va el negocio, que está pasando, dónde se está trabando los usuarios, de qué manera ir mejorando un poquitito la experiencia, mientras también vas construyendo un equipo y vas construyendo una cultura de trabajo. Todo eso básicamente es el día a día tuyo. Después por otro lado trabajas mucho con el SEO, obviamente en setear las expectativas, en el caso de Funky, visitar los clientes que son los clubes de fútbol, para que te conozcan, entiendas cuáles son sus necesidades, qué es lo que básicamente buscan, porque nosotros no intentamos ser como una boletera cerrada, sino que nos adaptamos a cada uno de los clientes, entonces podemos darle soluciones muy, muy integrales a lo que yo necesita. Entonces básicamente tenés que tener una arquitectura o una plataforma que le puedas ir plagueando cosas que van necesitando clientes. Eso es básicamente el día a día. Desde un sitio en Arlene, un poco de todo, mucho, con una dedicación de al menos seis días de la semana a unas 10 horas, 15 horas por día, cuando ya la empresa crece y estabilizaste lo que es tu arquitectura, tenés tu producto y demás, lo que empiezas a buscar es básicamente es como que subís un nivel y claramente toda la pirámide que tenés abajo va creciendo por lo general y haces crecer el equipo, bueno, dependiendo de la estrategia que tengas. Y tu rol básicamente se transforma en empezar a pensar ya en un roadmap mucho más a largo plazo y empezás a pensar cuál va a ser el éxito de la compañía. Empezás a construir un montón de cosas y ahí empiezan a aparecer con la escala que tenés cosas como me tengo que armar una implementación de SAP porque básicamente tengo que hacer los registros contables de una forma muy particular. Entonces tenés que empezar a buscar un partner que lo haga, tenés que llevar un proyecto hacia adelante, empezar a trabajar con otro tipo de área, ya no te enfocas tanto en el producto porque ya lo tenés, si ves el roadmap de producto por si quieres entrar en otros países o lo que sea, qué es lo que necesitas, pero es como un poquitito más high level y medio como que te empezás a alejar un poco de la tecnología y empezar a trabajar con el área de finanzas, el área de marketing y empiezas a hacer optimizaciones dentro de la compañía. Básicamente lo que haces es como la empresa puede operar de una forma más óptima con tecnología y en muchos escenarios siendo compliance con regulaciones de países y demás. Cuando tenés una escala chica, es como que hace las cosas a mano, podés, no sé, mandar las facturas a mano y en un punto decís no, pará, estamos sacando 50.000, 10.000, 100.000, un millón de facturas por día, OK, esto claramente no escala más con headcount. Entonces ahí tenés que nuevamente meterte con tecnología. Después ya cuando estás en una empresa más grande, ya tu rol básicamente se agranda un poco más el scope y ahí es cuando por ejemplo entra HR y decir bueno, ¿Cómo agarro y meto un framework de HR para toda la compañía entera? ¿Cómo lo integramos? ¿Cuál va a ser la estrategia? Ya empezás a preparar lo que podría ser un M A un IPO, como que empezás a estandarizar muchos procesos, una estructura muy rígida para básicamente ganar una solvencia. Entonces como que tu día a día en realidad se basa en ver las métricas y ya empezar a proyectar cuál va a ser el éxito de la compañía o si ya estás en una big company, en un coca cola por ejemplo, cómo van a ser tus próximos 20 años dentro de la compañía y cómo se debería ver y qué deberías estar haciendo para por ejemplo caso Coca Cola Company, qué debería hacer Oxxo para no perder el mercado en, no sé, los pagos en efectivo que hace la gente sabiendo que el mundo está yendo cashless por ejemplo. Entonces empezás a tener ese tipo de visión ya ¿No? Entonces una vez que ya probaste que tenés PMF, tenés una compañía, la armaste sólida, tecnología de charter, es absolutamente todo en place, ahí ya puedes empezar a pensar un poco más ese tipo de cosas que claramente en el día cero y cuando estás también mediano tenés ni siquiera el tiempo de empezar a ver.

Ese tipo de cosas, o sea cuando vas creciendo por lo que entiendo que me decís, el rol se vuelve más estratégico en tecnología digamos, en qué vamos a desarrollar herramientas, ese tipo de cosas.

Empezamos con una guerra de guerrilla básicamente estás todos los días peleando, estás atrás de la coneja corriendo y la meta nunca llega hasta que llegas y cuando llegaste ya tenés una compañía que es grande o mediana y ya tiene una escala, entonces fuiste construyendo, muchas veces tenés que volver un poco para atrás, arreglar errores del pasado por todo este crecimiento que tuviste y después sí es más estratégico, muy alejado del código y bueno en el caso de por ahí mucho charla con inversores o lo que sea y tu vida se basa en eso y ahí es cuando se vuelve aburrido.

Eso. Ayer cuando hablamos me dijiste no trabajo en empresas grandes porque no me gustan eso porque te parece que es el momento donde se torna aburrido el laburo.

Básicamente y lo que pasa que el rango de acción que tenés es extremadamente acotado, o sea te tenés que enfocar en cosas como, no sé, seguir normativas de compliance, de cosas y básicamente tu día a día es eso, o sea que la empresa sea funcionando dentro de un marco regulatorio y la verdad que está extremadamente lejos de lo que se llama y el olor de startup que tiene una compañía es completamente distinto, ya pasaste a ser un rol que hay mucha gente que le encanta y le gusta, pero yo la verdad me siento como un viejo de 60 años yo.

Con eso.

Es como que no sé con un trabajo que es un contador con un trabajo, un contador totalmente monótono, todos los días lo mismo y vos decís, no hay adrenalina en esto, solamente seguir todo el tiempo lo mismo, mirar las métricas, esto lo compliance y vamos, ya ves otro tipo estrategias de cómo vas a si das bono, si no das bono, de qué manera, cuáles son los cap y muere ahí y mantenés al equipo y de qué manera. No, es mucho más, o sea, para.

Un rol de CTO, por lo que te entiendo es si me decís al principio estás más a los golpes y demás también es el momento más creativo.

Es el momento más creativo, sí. Y me es pura creatividad y es el rush obviamente de estar todos los días en deuda, vos arrancás el día debiendo 100 y terminas el día debiendo 150 segundos.

Eso. El equipo de tecnología prefiere trabajar así, o sea el equipo de tecnología es gente que realmente quiere trabajar en empresas.

Que estén creciendo, mucho depende del perfil, no es para todo el mundo, no es para cualquier edad y sobre todas las cosas tenés que realmente encontrar gente muy apasionada por lo que hace. Si, básicamente la gente se lo toma como un trabajo, una startup, no es un lugar, porque es algo realmente, no quiero ser la palabra consumir, pero básicamente le tenés que dedicar gran parte de tu vida, por no decir de lunes a viernes no tenés vida y en Funky, por ejemplo, los fines de semana hay partidos y corre y tenés 20.000, 30.000, 40.000 personas afuera del estadio queriendo entrar y si llegas a tener un problema de tecnología, que los hemos tenido, tenés problemas con la policía, con absolutamente todo, una cosa gigantesca, tenés que contenerla y tenés que ayudar y demás. Nunca pasaba mayores por suerte, pero imagínate lo que fue la final de la Copa América, Tremendo. Bueno, nosotros, eso es todos los fines de semana y durante y en la semana también son operativos de operaciones que básicamente usan nuestra tecnología, nosotros montamos el operativo y corre a través de nuestra tecnología.

¿Igual Funky no estaba en la final de Copa América, No?

No, y lo que decíamos es, teníamos un chiste interno en el canal de los ILE con Fanky no les hubiese pasado y cosas así, pero bueno, no, volviendo a eso, o sea, la aplicación en definitiva es cuasi un e commerce, pero después tenés un millón Critical que tenés gente quiere entrar a la cancha, que muchos de ellos no son lo suficientemente civilizados como para que no se hayan comprado un boleto y no. No puedan entrar, por ejemplo, ¿No? Entonces ahí vas a tener bien a los Simpson, una turba iracunda queriendo matar gente por entrar al estadio, ¿No?

Igual los últimos años, ahora que estoy pensando, siempre te pasó, ¿No? Porque digo, te pasa ahora con partidos de fútbol y otros deportes, cuando te vas en Rappi, la gente pide Rappi los fines de semana, el viernes a.

La noche en Rappi piden gente todo el tiempo, todo el tiempo, todo el tiempo.

Pero el fin de semana se te concentra mucho o. No, o sea, tenía mucho trabajo ahí en Fruana, no sé cómo era en.

Un momento de rápido a la caída de los viernes y la tuvimos por 23 meses, que era la caída del viernes, tipo seis, siete rápido abajo hasta que nos.

Que se caía la app.

Claro, si, era la caída de los viernes. La caída de los viernes la estábamos esperando, era bueno, ¿Cuál va a ser la caída del viernes a las 7, volando todo por los aires?

Laburaste en Rappi por lo que yo vi de 2018-2020, o sea, justo el momento de Hyper Growth. ¿Cómo se vive Hyper Growth desde el lado de tecnología? Me dijiste recién, che, los viernes se nos caía la app, ¿Cómo es?

¿Cómo es? ¿Viste la película Lobo, Wall Street, lo que era la oficina, un caos, gente gritando por todos lados, problemas explotando por todos lados, todo el tiempo? Y básicamente yo tenía una frase cuasi de cabecera que es el feature más importante que tiene Rappi es la estabilidad. Después no hay un feature, no hay un killer feature, no hay un silver wallet que vos digas meto este feature y voy a vender 300 veces más, no, sí, está bien, en un punto te pones a optimizar eso y vas viendo que el crecimiento realmente se da en base a muchas veces features o darle una mejor oferta al usuario en el momento en que le tenés que mostrar el catálogo. Nosotros teníamos medido que si la persona hacía más de cuatro o cinco scrolls en lo que era la comida, potencialmente esa persona ya no compraba todo. Cuando estás en hyper growth, la locura en realidad es como tu aplicación tiene que ir escalando en volumen de gente porque básicamente estás haciendo bitscaling, o sea, yo creo que Rapi hizo el manual de blitzkilling, se agarró el libro y dijo Bueno, implementamos por 10 y fue eso. Entonces lo que te empieza a pasar es que toda la tecnología que desarrollaste te empieza a quedar chica por el volumen transaccional que vas teniendo. Y eso es todos los días tenés un problema distinto. No sé, yo tenía un par de servicios míos que tenían 17.000, 20.000 request por segundo. Eso es muchísimo, es un tráfico que es bestial, es realmente bestial. Entonces cuando te enfrentas con ese tipo de problemas, realmente es cuando ya no hay, o sea, muchas veces uno un problema de tecnología lo puede pagar con plata, entonces uno dice, agrego más fierros, agrego esto, agrego lo otro y ya está. Hay muchos momentos como en RAPI, que realmente ahí sí necesitas developer triple A y ponerte el casco de arquitecto y demás y decir no, para esto lo tenemos que optimizar de esta forma, por esto, por aquello. No vamos a entrar en cosas muy técnicas en esta charla, porque realmente necesitas ingeniería de verdad. Y sin eso, o sea, no, no escalas. Recuerdo una caída de RAPI, Simón dijo escalen todo. Y yo me acuerdo que le dije ya no podemos escalarlo más. Habíamos topeado todos los servicios de AWS a lo máximo que se podía escalar y la aplicación no levantaba. Estuvimos 12 horas caídos, aún no hay que arreglar el código. Fue un sábado cumpleaños de mi suegra y estamos en Colombia, en Villa de Leyva, así que yo pasé todo el cumpleaños con auriculares adentro de una col. ¿No? Pero bueno, ahora está todo bien, es trabajo y todo el mundo lo entiende. Pero básicamente empezás a. Cuando creces así tan violentamente, puedes crecer de varias formas. En una aplicación masiva como Rappi, el problema claramente son dos problemas grandes que tenés en tecnología, obviamente es por bancarte esa cantidad de gente que está usando tu aplicación constantemente y después tenés el problema logístico de conseguir tenderos los pedidos. Entonces como que las dos patas más importantes y más fuertes, por así decirlo, dentro de la compañía es eso, que la tecnología se banque todo lo que tendría que bancar y después tengas increíble algoritmo de asignación y después obviamente tengas la gente que haga las pedidos. Ahí tenés como dos universos que entran en conflicto. Puedo tener la mejor tecnología del mundo, no tengo los tenderos, no tengo compañía, tengo los tenderos, pero la tecnología se cae, no tengo compañía, tengo las dos cosas. Ahí es cuando empiezas como empatizar mucho con lo que es el negocio, a ver qué herramientas, qué soluciones cómo le podemos hacer la vida al tendero más fácil, de qué manera, cómo se le asignan los pedidos, por qué, a quiénes, de qué manera. Empezás a jugar mucho con eso. Entender básicamente el tema de cómo ir reteniendo básicamente a ese tipo de personas. Ya no es que estoy reteniendo un desarrollador o una cultura de trabajo, sino que son trabajadores independientes como si fuese un Uber, básicamente tienen que querer trabajar con, en este caso Rappi, teniendo ofertas en ese momento, no sé, Globo o Uber Eats, lo que sea. Entonces realmente los problemas son eso. El problema más grande que uno tenía ahí era el volumen de información y de transaccionalidad que manejaba por segundo en la compañía. Puedes hacer hyper growth porque básicamente tu empresa se expande a países y básicamente creces el revenue por 10, por 20, por 30, por año. Que conozco casos de compañías de startup que lo hacen pero no tienen tráfico y crecen en volumen porque hacen digital visión de planos y se van expandiendo a países, hacen un crecimiento recontra acelerado, tiran un montón de plata, queman plata o no, pero realmente si hacen un hyper growth. Y la tech una vez que funciona no es algo tan complejo porque tampoco tenés tanta gente usándola constantemente sí hiciste un hyper growth. Pero básicamente la tecnología no es el obstáculo. Entonces dependiendo en donde estés parado, en qué empresa estés parado, el hyperbo te afecta o no. ¿Rappi sí mataba estando en 14 países, no?

Me imagino ahí. Tengo una pregunta para hacerte. Viste que en el mundo startup se habla muchísimo desde que una startup es una idea y después todo el recorrido de el CTO, el co founder técnico, esto de vos hablando con Simón Borrero en Rappi, ¿Qué define para vos a un buen CTO o un mal CTO? ¿Hay algo así en el mundo startup?

Sí, definitivamente.

¿Porque los dos son buenos en tecnología, no? Los dos son buenos desarrolladores, me imagino.

Tenés caso de CTO que no son desarrolladores y nunca lo fueron y son realmente increíbles.

Increíbles ctos.

Sí, a ver, el número uno ya no está con nosotros, Soco en Latinoamérica, creo que nadie tiene duda de eso. Y no era un tipo técnico y básicamente sacó dos empresas a la bolsa, que es el caso de un amigo que Pato Roca, que fue mi P. Que llevó a Nubank a la bolsa. Pato no programa y creo que hoy es el número uno de LA Town o está ahí. No hay mucho más que si vas a buscar al top y están, es él supongo, sacar Nubank a la bolsa.

Creo que es que tienen esos tipos, o sea, te pregunto esto como entendiendo, siempre está la pregunta de esto que te digo, busca tu cofundador técnico, ¿Qué tienen esos distintos al resto? ¿Qué debería buscar uno? ¿Cuál es la magia?

En realidad no hay magia. Lo primero que que tiene que tener un sitio básicamente es una idea muy formada del negocio en sí, un entendimiento del negocio. Si vos tenés un sitio que es un tipo técnico y lo único que le importa es la tecnología y seguramente fracase en una startup y fracase la startup también, porque si no estás pegado al negocio, no estás viviendo en negocio, no entiendes tu negocio y solamente te enfocas en la tecnología y por ahí es un tipo que es muy purista o lo que sea, o un fundamentalista, no, tenés que básicamente entender que las soluciones que van a hacer las tenés que mirar y muchas veces te van a dar vergüenza, pero es el time to market west testear algo. Entonces ahí empiezan los trade off. Si vos tenés un sitio que quiere hacer todo perfecto o quiere armar una arquitectura espectacular del día cero y seguramente te quemes toda la plata y no llegaste a testear ni siquiera tu idea. Entonces si una empresa arranca ya con un sitio, cosa que es muy raro, pero supongamos que sí, porque dos amigos se juntan y uno es técnico y se yo y vamos y hacemos esta idea adelante, claramente esa persona tiene que tener, tiene que vivir el negocio y tiene que decir bueno, listo, esto lo hacemos así y después vemos, probemos. No va a ser lo mejor, no va a ser lo mejor, seguramente tres meses lo tenemos que tener a la basura, fine. Y tenés que poder dormir con eso. Pero básicamente tu visión es el negocio y es cómo hago para que mis clientes o lo que estés dando, si es un SaaS o BB o un BC, no importa cuál sea tu compañía, que vos y todo tu equipo estén a la orden del negocio y que no sea un esto es tecnología, yo cierro la puerta, allá está el negocio, ustedes arreglen se, yo empiezo a construir cosas. Si no estás a sinergia, estás condenado al fracaso directamente. No hay forma en realidad, a no ser que sea una startup completamente distinta, que sea una startup técnica para técnicos. Bueno, OK, es como que por eso un CTO que sea extremadamente técnico y piense cómo le gustaría que sea, no sé, un servicio de autenticación como hicieron los chicos de Out 0. OK. Después bueno, tenés a los monstruos de venta que salieron a vender y son una empresa gigantesca, pero son con todas, con los dedos, las manos, las empresas que son técnicas para técnicos y que el CTO puede ser extremadamente técnico, valga la redundancia de usar la palabra técnico en tantas veces, pero es eso. Pero por lo general o estás vendiendo algo, o estás dando un servicio, o creaste algo nuevo o copiaste un modelo nuevo o hoy en día, bueno, está todo el mundo queriendo hacer cosas con inteligencia artificial porque está hot, levantas plata y haces algo bueno por ahí, baby. Ahí no necesitas que el tipo tenga tanta empatía con lo que es el negocio porque estás en un ambiente de tecnología propiamente dicho. Ahora, eso, ¿Qué porcentaje de startups son? ¿El 3%, 5%, 10%? Tengo una idea, pero son pocas. Todas las demás están en un problema del día a día. ¿Como te entró comida, como te traigo mueble? ¿Cómo te entrada para que vayas a un partido fútbol en fruana? ¿Como le doy el mejor servicio restaurantes? Estás ahí, problemas cotidianos y arreglando un problema cotidiano. Entonces si no estás metido ahí adentro y entendiendo el problema, es imposible básicamente que pueda llevar algo adelante, puedas draguear un producto para eso.

Te entiendo. Lo que me queda de lo que me das diciendo también es que un buen CTO tiene que ser una persona que pueda adaptar su forma de trabajar a los distintos momentos, que al principio pueda ser súper scrappy y que después cuando estás en otra escala pueda ser el más estratégico y el más. No sé, no tiene que ser como un. Pero que igual es lo mismo para cualquier ejecutivo de cualquier área me parece. Te escuchaba recién y me acordaba mucho. Nosotros por ejemplo en Groves trabajamos mucho con MVP y me llevaste un poco a eso, a la próxima tecnología ¿Que está dispuesta a hacer MVP? Básicamente a ir al mercado a probarlos, a testearlos, a romperlos, a iterarlos.

Es que básicamente la única forma de construir software es haciendo MVP, porque una startup tiene una cosa que es extremadamente, o uno tiene que entender que es hay poca plata y hay poco tiempo. Entonces ¿Cuál es lo mínimo que puedo salir a probar y puedo salir a vender? Y hasta por generar revenue tengo esta idea que es kilométrica, es gigantesca. Bueno, ¿Como la recortó para que sea doable en tres semanas, dos semanas, una semana para probarlo? Porque si vos decís la historia completa, me llevaría contar la historia entera. Seis meses de trabajo y quemar seis veces de Runway en una startup y que después lo saques a producción y veas que no funcionó. ¿Qué haces? Y gaste seis meses de plata en la basura. Yo lo que digo es, tecnología no es como abro un grifo de agua y sale agua. Cada gota de agua es plata y toda la empresa tiene que vender eso cuando se le hacen pedidos. Tecnología tiene que ser un OK, ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Qué vamos a lograr? Y eso es la pared que tiene poner el CTO para cuidar básicamente el budget que tenés asociado ahí. Siempre tenés que estar challengeando y diciendo ¿Por qué vamos a hacer esto? ¿Qué valor me va a agregar? Y determinar si realmente vale la pena. Me acuerdo un día estábamos, estamos en fuana reunión de cine, que esto, que lo otro, entonces muestro un chart de lo que se había hecho con el equipo de customer service y digo, bueno, gastamos todo esto en tecnología y mejoramos este porcentaje chiquitito y básicamente no hay nada más en el plato. No nos conviene seguir haciendo tecnología para customer service. Nos sale más barato traer más gente y usar estos recursos en esta otra área. OK, terminó esa reunión y nos vamos a equipo customer service de tecnología. Convenientemente era muchísimo más barato contratar más agentes de customer service que las horas de desarrollo, claramente. Entonces tenés que estar también con ese trade off constantemente y entender si estás guardando valor o no. Por más que la gente tenga trabajo y estés haciendo cosas, vos decís, puedo mejorar 10 segundos el tiempo de respuesta y mejoro el SNA y vos decís, OK, 10 segundos, y cuánta plata le tengo que invertir un minuto, ¿Cuánta plata le tenGO que invertir tanto? ¿Y qué pasará si contrato 10 personas más de customer? No, mejorás el tiempo de respuesta. Está, Es mucho más, mucho más barato hacerlo de esa forma. No, pero si me entendés, ¿No?

Sí, sí, te entiendo perfecto. Aparte, aparte lo viví, o sea, no en tu zapato, pero lo viví. Estar ahí de tener estas charlas con producto, con tech constantemente. Pero bueno, yo en esas mesas siempre soy como el que está, vos sos el CTO, yo estoy trabajando en Growth Marketing y yo voy siempre contra vos, o sea, hoy soy amigo tuyo, viste, yo siempre estoy con temas de. Yo estoy preocupado por todo esto, es deuda técnica, el tiempo que llevan las cosas. Cuando el que no sabe nada se da cuenta el tiempo que lleva cada cosa, cada idea, lo que dijiste vos lo entiendo perfecto, cada idea lleva un montón de tiempo. El que está el otro lado de mi lado muchas veces no entiendes. Pero me gusta esto de donde nos conectamos, donde la parte de trabajar con MVP, ¿Tenés anécdotas específicas de eso? Quizás no sea lo que hayas trabajado en Rapio Fruvana, que haya empezado como un MVP súper simple y que se haya vuelto. No es una feature importante o algo así que recuerdes.

Tengo una en Ruana, nos agarra pandemia, pero se agarra pandemia y nos cierran todos los restaurantes. No había restaurantes, no teníamos clientes y en una semana creamos una compañía nueva que se llamaba Tucán, que era un community selling para casas y fue un bueno, hagamos esto, pivote una compañía para este lado y con la tecnología que teníamos le pusimos cuatro o cinco martillazos, montamos un portal en un. No era un WordPress, pero algo similar que mostraba el catálogo, que se yo, la gente compraba, no me acuerdo que era un woocommerce, uno de esos medio así, inyectábamos la orden y después bueno, la disparábamos a cada community seller y ese era el que hacía los repartos adentro de su comunidad, en definitiva, ¿No? Porque no había restaurantes, o sea, en.

Pandemia hicieron que en lugar de venderle ingredientes, todo esto a restaurantes, bueno, vendámosle a la gente que está en su casa.

Claro, pero cambiaste todo para eso. Pero no siendo un BC, sino un BBC, porque básicamente era un. OK, vos sos un community cell, un community casi tenés como clientes abajo tuyo, entonces vos montas un pedido grande, ¿Entendés? Imagínate, yo iba a un bar acerlado, entonces como que me llevaba el pedido acá a mi casa, no sé, cuatro bolsas de papas, esto, lo otro, yo me encargaba de hacer las bolsitas, iba por cada uno de los vecinos a entregar el pedido. Y eso nos ayudó a surfear gran parte de la pandemia no tenía esta historia, ¿Sabes? Claro, después, o sea, la empresa no daba, la cerramos cuando se abrió el mundo, pero eso lo hicimos en una semana. Una semana después del MVP, ese OK, funciona, lo hicimos serio, ya hicimos todo un portal, portal para la todo, y la empresa estuvo arriba un año, no sé cuánto estuvo, una cosa así, estuvo buenísima, o me acuerdo que estábamos. Claro, tenía también problemas con camiones, pero no por si fue previo pandemia o no, y acá con la parte de empatizar un poco con operaciones, no hay problema, y era un OK, ¿Cómo podemos hacer que los camiones salgan más baratos? Yo pensando hagamos una cosa. Y esto fue el primer MVP. Y después evolucionó mucho esto, agarramos el carrito de compras, evaluemos básicamente el costo del mismo y el margen que nos da, y determinamos si vamos a entregar el pedido o no, o si le cobramos extra al usuario. Entonces básicamente ahí nació el concepto de Revenue Management dentro de Fruana, que era una cosa extremadamente simple, después se volvió extremadamente complejo, pero nació así, diciendo che, agarro el carrito, hago una ovación, vemos cuánto está y le digo el delivery fit te sale tanto. Y con eso básicamente podíamos hacer las entregas sin perder plata, en definitiva perdés plata igual, porque obviamente siempre perdés, pero OK, ¿Cómo hago para que los números no se nos vayan? ¿Entendés ahí? Y eso lo hicimos en una semana menos una semana estaba desde la idea a la posta de producción, tres días, una cosa así, cuatro o cuatro, una cosa así. Y ahí sí nació un equipo de Revenue Management. Y después había un equipo como los seis meses, un poquito menos, no me acuerdo, que lo empezó a llevar Andrés Sarmiento, que era el CPO de Fruana en realidad, y él tenía todo un grupo de analistas que era de Revenue Management, y ya después le empezaron a agregar reglas de todos, cosas, optimizaciones, y ya ni siquiera sé lo que pasaba ahí adentro, porque se creaban reglas para lo que sea. Tenían un grupo, un conjunto de analistas que eran como 4 o 5, que hacían eso específicamente todo el tiempo, reglas de reunion. Pero el concepto inicial nació así, una idea en una reunión de Sea Level, ¿Qué les parece si hacemos esto, o está bueno, piloteamos 30 segundos o listo, ya lo hacemos? Sería esa reunión.

¿Cómo pensás? Me surgió una pregunta con esto que decís, ¿Cómo pensás trabajando en tecnología, cuando la empresa tiene que desarrollar algo, o sea cuando vos tenés que ponerte a hacerlo y cuándo contratarlo? Te pregunto porque he trabajado en empresas donde quieren desarrollar todo, la persona de tecnología, cada cosa nueva que haces quiere, quiere que sea propia. ¿En Mercado Libre hace poco me contaron justo que una discusión cuando empezaron con todo lo del centro de fulfillment, que fue una discusión de contratamos sistema de ruteo logístico, etc, o lo producimos interno? Por lo que me contaron fue una charla y después hay empresas que se pueden desarrollar toda la tecnología y en escala es un montón de costo del que te es difícil despegarte. Me surgió preguntarte esto mientras me ibas hablando. ¿Tenés alguna forma de evaluar qué hacemos nosotros, que contratamos? ¿Rapi tiene que hacer el ruteo o lo contrata de China? Digamos, ¿Vos sabés definir bien qué hago y que no?

Sí, sí, sí, sí, está súper claro eso. En Fruana por ejemplo, yo compré un motor de e commerce que básicamente lo podía hostear, vos lo podías customizar, ¿Por qué? Porque eso nos llevó a básicamente tener en cuatro meses algo que hubiese tardado tres años en construir finalmente guarda. Y le dije bueno mira, invertamos esta plata, pongamos esto productivo porque nos da todo esto que no lo vamos a tener y lo que hagamos va a ser infinita veces peor que esto. Y lo hicimos y funcionaba súper bien, realmente fue una salida en producción un mes. El primer mes obviamente fue fatídico, pero después de eso se estabilizó y anduvo súper. Particularmente a mí me gusta pilotear con SaaS, pero no me gusta delegar nunca mejor business. Entonces por ejemplo en Surubana, y esta historia es muy bonita, habíamos arrancado, no voy a dar el nombre de la compañía, una empresa que básicamente una sociedad, ruteo urbano de camiones, todos, cargabas tu flota, cargaba básicamente tus pedidos y con eso determinaba qué pedidos entraban cada camión y las rutas que tenían que tomar cada una. Bueno, un chico de Francia, un colombiana que tito, un genio, si no ve esto le mando un gran saludo, que lo quiero mucho, el pibe había hecho un postdoctorado de logística urbana. Bueno, lo traemos y le digo bueno, me tenés que hacer un motor básicamente de optimización de rutas. Dice bueno, puedo usar básicamente gran parte de mi trabajo PhD. Dije dale, hacelo y vamos para adelante. Listo. Me acuerdo un día paso, estaba en Colombia, pandemia esto, y me dice no, no, me pidieron que haga esta otra cosa. Digo no, ya deja de hacer lo que estás haciendo y volvé al otro. Toda una discusión interna, ¿No? Que esto que lo dije, esto es cor, pero esto es core y esto tenemos que hacer seis meses de desarrollo nos lleva. Y dijimos bueno, hagamos la prueba, prueba, vamos a poner piloto. ¿Yo realmente iba a quedar feliz, pero realmente iba a quedar feliz si era un 10% peor que el SAS? Obviamente un SAS llevaba años de desarrollo, lo probamos y nos dio como un 50% mejor. Yo dije no puede ser, estamos usando mal el servicio de.

Calculas la eficiencia de las rutas, cantidad.

De camiones que tenías que hacer para hacer cada ruta y fue un no, para, corramos otro día más y tres días, corremos una semana, dos semanas y siempre nos daba mejor, siempre probamoslo, vamos a producción y eso nos ahorraba millones de dólares, literalmente millones de dólares.

Después te diste vuelta y le dijiste al SAS, yo ahora te vendo el sistema vos.

En realidad se podría llegar a ser, sí. Y era una idea de poder decir, damos nuestro servicio de ruteo que realmente era muy bueno, hace service. Yo lo que siempre dije, no se puede desviar el foco de la compañía porque ya dar un servicio, un tercero, tengo que poner un equipo de tecnología que de soporte a que haga esto, es otro universo, pero claramente puede ser un spin off de fruta tranquilamente, o sea solamente esa pieza de software. Fíjate que que atándote al principio de que Fruan en realidad es una empresa de e commerce, no empresa logística en definitiva, por eso los cañones estaban puestos a cómo optimizamos la operación en bodega, como utilizamos nuestra producción logística de camiones y después usando la misma tecnología, cómo optimizamos básicamente a los vendedores para que hagan un recorrido más eficiente, para que visiten más clientes en menos tiempo. Usábamos la misma tecnología como si fuera un camión, pero con la gente en definitiva.

En RAPI imagino lo mismo, o sea todo el tema de la logística de entregas es core y ahí tuvieron que.

Desarrollar en RAPI, eso lo maneja otro VP, pero si, una de las cosas que armó un equipo mío y que yo estuve como arquitecto de la solución fue el motor para todo RAPI, para determinar en base a tu posición geoespacial cuáles son las tiendas que tendrían que mostrar. Y eso fue un proyecto que lo hicimos como side project con Luis Hernández. Increíble promover increíble en un millón en el mundo. Y básicamente fue un proyecto de seis, ocho meses, una cosa así. ¿Y bueno, Rapi tenía muchos problemas con por esto de la escala que hablaba antes, al principio la tecnología funcionaba cuando tuvimos mucha escala, uno de los problemas más grandes que tenía compañera que se caía el motor de búsqueda de tiendas, o sea que para terminar cuántas tiendas tenías ese motor? ¿Me acuerdo que estábamos miles y miles de horas fortuna en hardware, cuando sacamos esto a producción se redujo 100x o una cosa así en costo y después no se caía, era súper resiliente y en vez de responder en llegar a tardar a veces tres, cuatro segundos, respondía cuánto era? 8 milisegundos, entonces tipo le pegamos un tiro al costo, o sea bajamos costos a morir y básicamente desde restaurantes armamos el core para que básicamente muestre las tiendas que tenga, como esta rapi para toda la empresa y eso lo interesante fue encima que fue como side project, fíjate que la gente que trabaja era un che, tenés este trabajo tu día, pero después de las seis, siete de la tarde, mira que arrancamos con lo otro y laburamos fines de semana también y eso fue entre Luis Hernández, Martín Dos Santos y yo y salgamos de producción.

Me gusta mucho todo esto que me dijiste, ¿Sabes por qué? Porque yo siempre hablo de lo que dijiste de core business de otro lado, no de mi lado lo que siempre digo es, acordate, yo trabajo en growth, yo lo que siempre digo es, las empresas tiene que hacer cuatro cosas bien, adquirir usuarios o clientes, llevarlos, experimentar la value prop y retenerlos y monetizar y las que te lleven a eso para mí es core business y entonces lo que yo digo es tenés que ser el mejor, por ejemplo, te llevo A mi caso, MercadoLibre adquiere a través de SEO en Google, tiene que ser el mejor, no es puedo contratar una agencia, ahí es donde me hablo con vos, no es core business. No, no es Mercado Libre puede contratar una agencia SEO, tengo que ser la empresa que domine SEO en Latam es core business en retención, lo mismo para mí justamente MercadoLibre retiene usuarios por la entrega rápida y obviamente por tener todo el catálogo de productos, entonces para mí es core business. Entonces el fulfillment para mí, ahí engancho con vos en para mí es core business. Vos tenés forma de, o sea, en tu cabeza, ¿Cuál es la forma en la que vos lo pensás traducido a lo mío? Porque cuando una empresa va creciendo y vos viviste muchos procesos de escala como que el core business. A veces hay cosas que quizás son core y después no son core. Hay cosas que pueden cambiar. ¿Cómo evaluás a qué le dedico más tiempo? ¿Qué es prioridad y qué no? ¿Tenés alguna forma de pensarlo?

Es súper interesante la pregunta. Sí. Y te vuelvo al ejemplo de De Mora, que era nuestro motor de optimización de camiones de fluana. Empezaba con un SaaS, no tenía forma de probar si había market fit o no. Ahora, eso era más costoso o la empresa no sabía que era costoso, hasta que vino un boludo y dijo, che, esto lo tenemos que hacer nosotros, porque acá es en donde nosotros vamos a poder dominar el mercado, optimizamos esto. Entonces creo que esa puesta en producción realmente marcó como un antes y un después, básicamente lo que fue los números de la compañía, porque realmente le pegaste un tiro a un costo que bueno, tenías. Que básicamente tenías dos grandes problemas. Uno era conseguir los camiones para el otro día, porque no tenías flota propia, entonces tenías que saber con cuántos camiones ibas a contar en base a cuánto te daban las compañías y demás. Entonces el tema es detectar en definitiva dónde están los puntos estos de mejora. Creo que en Fruana, o por lo menos en mi opinión, era muy visible que realmente eso lo teníamos que hacer nosotros. Nunca se me cumplió como un fetiche que tuve la primera semana que estuve, que era ¿Qué pasa cuando una ruta me sale cara? Y claramente yo detecto los clientes que tengo ahí, que voy a hacerles, les mando una promoción. Pero bueno, nunca llegamos a poder madurar la tecnología como para poder tener como un for cas básicamente de cuánto vamos a terminar vendiendo y cómo van a terminar formándose las rutas, como para poder detectar cuáles van a ser los puntos donde una ruta me va a salir más cara para poder llenar un cambio. Pero siempre me quedó en el tintero esa optimización de cruzar marketing básicamente con un estado operativo de la compañía.

Esas siempre cuestan froales.

Lo hacíamos mucho, hacíamos muchas cosas de eso. Realmente teníamos una capacidad analítica muy, muy buena. Pero bueno, me quedan ese tipo de features que me hubiesen encantado verlo, verlo nacer y decir, mira, solo el loco me está optimizando y me está haciendo que esta ruta me salga más barata. Porque tiré la promo al tipo adecuado en el momento, y el tipo en realidad, ese cliente no sabe que me puede llegar a tocar una promoción o no, entonces no puedes estar como jugando a ver si me cae la promo o no porque al otro lado tenés que preparar la comida pero de repente es un te mando una oferta de ocupe volumen en el camión y lo que sea o no, cosas más chiquitas pero caras. Aprovecha esta oferta que te iba dando a vos targeteada en una zona específica un país. Le mandamos una promo a eso. Yo creo que increíble ese feature o por lo menos construirlo yo creo que hubiese funcionado, pero bueno, no sé pues habría que dar los economics si daban, si no daban o lo que sea. Pero sé que al menos la ruta iba a ser más barata desde el punto de vista logístico. Sé que la optimización está buena, pero me quedo ahí en el tintero.

La espinita que te quedó. Emi, escúchame, te voy a cambiar de tema totalmente así si no te voy a tener hasta la noche tengo porque aparte quiero dedicar tiempo a hablar de tema de gente con vos, quiero ver por dónde arranco porque quiero hablar varias cosas con vos de armar equipos de tech, de reclutar, de cómo construir o desarrollar un equipo. Porque lo que entendí hablar ayer un rato con vos es que tenés varias ideas de cómo hacer que un equipo esté contento y que performe de la mejor manera posible al final que es lo que todos queremos. ¿Cuál fue el primer equipo que armaste cuándo empezaste a ser líder de tech? ¿Porque en Tec justamente tenés un cambio fuerte de que pasas de vos ser developer a vos ser líder de equipos.

Y fue como cuando tenía 27 años más o menos, 26? 27, no sé qué edad tenía, 25 por ahí, ya no recuerdo. King Global básicamente me hace un technical director que era en esa época como un junior VP y pasar de ser un arquitecto a básicamente empezar a manejar cuentas y empezar a construir equipo para vendérselo a un cliente y armar un proyecto para un cliente y demás, es como que fue como el primer contacto fuerte de estar haciendo casi de vendedor como por decirlo de una forma o consultor y armando un equipo que pueda básicamente satisfacer lo que necesita. Sin embargo las particularidades de eso de Globant no propiamente dicho, cualquier empresa que sea una consultoría en definitiva lo que estás haciendo es vendiendo horas de desarrollo, entonces bien o mal, espectacular o no y más o menos las cosas andan, el cliente va a pagar la factura y es lo único que importa y se acaba medio ahí. Entonces como que puedes armar equipos que perfor, está todo bien, tampoco. Ese no es el valor realmente que aporta en otro tipo de compañía. Entonces yo creo que cuando empezás con las startups, ahí es cuando vos decís no, para, acá lo que tengo que. Acá hay otra reina de juego, acá no hay alguien que me vaya a pagar una factura, es un producto que estoy haciendo y la gente pero tiene que comprar y puede ser un tercero y no hay un contrato en el medio no hay nada. Entonces ahí es cuando empieza el tema de OK, toca un equipo triple A para básicamente poder hacer este negocio funcione. ¿Todo parte del reclutamiento Y qué es lo que busca? Por lo general las entrevistas técnicas, las iniciales, los primeros 20-30 personas las hago yo. Son realmente muy muy duras desde el aspecto técnico y son también fuertes en el aspecto humano y también el aspecto actitudinal de la persona. En Blaster necesitas las dos cosas, en una persona necesitas que sea un team player y que detectes que realmente lo ves, que te das cuenta como un tema de feeling en el momento que estás hablando. Porque si vos apuntas una entrevista y solo hablas de conceptos técnicos y demás, no sé si te puede llevar mucho de esa entrevista. ¿Ahora, si vos tomas la misma y la entrevista en vez de ser una entrevista técnica, que realmente al final lo es una entrevista muy fuerte, pero de muchas veces soluciones que ni siquiera yo tengo idea cómo se hacen, tiene un problema arriba de la mesa, por ahí 10 minutos de la entrevista y a ver, no sé cómo hará Spotify para hacer esto, cualquier cosa y voy y tiro arriba de la mesa eso y arquitectura juntos, trabajemos juntos charlemos y tenés una hora y media y bueno y como este problema como lo resolve? Si tenés y vas hablando y vas entendiendo que como una química con la persona, independientemente de que vas ahondando mucho en la parte técnica, entonces vas por estructura de datos, algoritmo, viajas por absolutamente todo, matemática, lo que sea que estés preguntando y la persona lo tiene que saber por su formación, te das cuenta si podrías realmente trabajar con esa persona. Es como que vuelta constante en la entrevista, es como que la primer salida como una chica y vos decís OK, la cosa fluye, toma lo mismo, tiene que fluir, si no fluye y tipo hay silencios que son incómodos y cosas así, es como que decís OK, esta relación no va a ir y. Y después cuando empezás a tener ya los primeros y vas y van a empezar a trabajar con ellos y empezás a incorporar gente al equipo, así es que la gente también los conozca y también vayan participando en el proceso para ver si eso se sienten cómodos también con la persona. Entonces me acuerdo un mes en Cubana tomamos más de 250 entrevistas a personas, dos entraron nada más, mi HRV me quería matar, dos quedaron, mi HI me quería matar, ya no sé de dónde sacar gente. La vara está acá, la vara no se mueve. Y teníamos un equipo que era triple, uno de los mejores equipos de tecnología que tuve en mi vida, pero porque pusimos la vara muy alta y también pusimos la vara muy alta en lo que era cultural. ¿A usted daba gusto trabajar con cada una de las personas de tipo tecnología? No había una persona que vos digas no quiero trabajar con esta persona o no había alguien que diga, ponele que hagamos un movimiento interno que diga no, con Juan la verdad no me llevo. No existía. Todos hablaban el mismo idioma, todos nos juntábamos el primer viernes de cada mes, no se trabajaba y nos juntábamos a comer asado en el Ferroviario, en Viniers, porque era un punto medio para todo el mundo, gente del norte, del sur, qué sé yo. 12 del mediodía hasta las 5 de la tarde en el ferroviario, mesa como de 50, 60 personas, todos comiendo asado, riéndonos, pasando el día. Y en Colombia tenía equipo distribuido entre Argentina y Colombia. A la otra semana ellos se tomaban el viernes y salían también a comer de cámara, lo que sea. Y era como un día al mes de nos juntamos a disfrutar del equipo que somos, porque en definitiva somos. Somos amigos a día lo que pasa más tiempo con ellos que con tus amigos, con tu mujer, con tus hijos, con lo que tengas. Me acuerdo un día estoy hablando con un VP que obviamente me reportó a mí, estábamos hablando de un chico. Yo le pregunto ¿Y cómo está la mujer? No tengo idea, me dice. ¿Y a los hijos cómo le va el colegio? ¿Cuántos hijos tiene? No sé. ¿No sabes la situación familiar, ¿De qué trabaja la mujer? ¿Cómo se llama? ¿Cómo van los nenes?

Le digo no, claro, un reporte suyo, alguien de su equipo.

Claro, claro, cómo no vas a saber eso. Pero no es por un hecho de conveniencia de decir, es por un tema de empatizar, de saber, de hablar, o sea, ponete un one on one. ¿Cómo va tu vida, cómo le va a tus hijos? Vos le contás, no sabes que mi hijo tuvo este quilombo. Descontracturas un poco el ambiente, hablas de otras cosas y empezás a formar ahí una pequeña familia. ¿Cuando empezás a tener ese tipo de sinergia y ese tipo de equipo? Porque básicamente ahí en el momento que pasan esas cosas, por más que un equipo, la gente deja por deja un costado conceptos como plata, porque realmente disfrutan el trabajo con la gente, disfrutan trabajar juntos. En rápido pasaba lo mismo, chicos que se divertían trabajando y lo único que necesitaban eran comida. ¿Te gustaba comer? ¿Te gustaba comer, y qué hacíamos? ¿Chicos que quieren cenar hoy? Quiero cenar esto, esto y esto. Dale comida para todos. Una de la mañana y todavía estamos en oficina cagándonos de risa, todos programando, comiendo que esto, que lo otro, tomando unas cervecitas, lo que será y pasarla bien y qué trabajando para llegar a las metas. Siempre el tema de cómo se va formando el equipo es cómo vas iterando el grupo humano y como grupo humano va iterando y después la gente que se va, que realmente teníamos realmente muy poco, a trillón menos uno por ciento, una cosa así, en un marco tecnología que es una cosa voraz, o solía hacerlo, hoy no es tan así, no tener attrition es una cosa espectacular. ¿Y por qué se da? Se da por varias cosas, primero porque tenés este tema de hermandad entre la gente, de que se conocen, se hacen amigos, ya empieza a ver salidas, tenés los after, tenés la juntada mensual. Y después está muy bueno bajar el propósito de lo que estar haciendo y que y que básicamente ellos vean el valor que le están agregando a la compañía. Entonces ¿Cómo lo logras eso? Por ejemplo, con cada feature que sale tenés que hacer el dashboard de control para ver cómo le está pegando el negocio. Entonces es como que la gente se tiene que sentir orgullosa de que su trabajo mejoró el negocio. ¿Entonces lo lindo y lo interesante, una herramienta de retención muy muy fuerte es involucrar a la gente, abrir los números, contale lo que estamos logrando, contale a qué le va a pegar lo que está haciendo, no le digas haceme un endpoint que me devuelva un usuario ya te lo dice, ya está, no entiende nada, entendés? Ahora si todo un concepto, le das una idea, le decís es esto, vamos por acá, estos son el número de la empresa, vamos a crecer de esta forma, si vetes este feature, vamos a lograr esto por esto y esto armas vos tu dashboard, controla lo que realmente no te haya mentido la otra persona y enojate si es un shareholder de la empresa, me hiciste perder tiempo, podría haber hecho otra cosa y los números no llegaron con este feature que hicimos. Cuando a la gente la hace sentirse dueña de un pedazo de la compañía, y de hecho lo hace, la gente básicamente trabaja por un propósito que es completamente distinto. Entonces ahí la gente todos los días que se levanta tiene ideas, te challengea cosas o básicamente tiene tanto backlog que dice toca hacer todo esto y se levanta y lo hace. El armar el grupo humano se comprende como de etapas y va como evolucionando. Pero básicamente el framework que uno tiene que usar, o por lo menos el que a mí me funcionó, es involucrarnos mucho en el negocio y que realmente entiendan el negocio y que entiendan que la tecnología no vale nada. ¿Y eso es lo más interesante de todo, la tecnología es tu peor enemigo, es como le entrego valor a la compañía, no importa la tecnología, así sea de la forma más sucia que vos digas quiero sacar esto mañana, che, pero se modela una base de datos, me sale carísimo, pero sabes que le puedo pegar un excel a un shit a Google Doc y ya lo hago en 30 segundos y vos podés modificar ahí con macros tuyos sale? Cuando ya pones a la gente a trabajar de esa forma es como que la gente se enfoca en el negocio. Y por otro lado tenés un gran problema que es el sourcing de la gente y ahí es cuando tenés que tener muchas alianzas o tener mucha gente conocida que tenga empresas de HR y que ya hayan trabajado con vos, te conozcan y sepas qué perfiles buscas. Entonces a tu HRVP le das y le decís acá están estas cinco agencias, úsalas y traigamos gente y que pasen por el panel de entrevistas y todo lo que venimos hablando recién. Pero esa es la forma de básicamente empezar a armar un grupo de tecnología, involucrar a gente en el negocio, que se involucren entre ellos, involucrate personalmente con la gente conocerla, denega. No es por conveniencia, es porque realmente vas a pasar mucho tiempo con esa gente. Es como que te cases con alguien y no hables de nada nunca, no tiene sentido. Le vas a decir, che, ¿Cómo te iba en el colegio? Y vas a contar anécdotas, te cuenta anécdotas y después empiezan los planes, che, hagamos una casa, che, viajemos, hagamos esto, hagamos lo otro, tengamos un hijo, plantemos un aro, lo que sea. Esto es lo mismo. No hay tanta magia en definitiva, o por ahí lo hay, pero necesitas la gente que quiera asomarse a eso.

La hay, porque por ejemplo, yo me puedo quedar horas escuchándote hablar de esto porque me gusta y además comparto mucho. Yo de hecho, hace poco empecé a contratar más gente en el equipo y tuve unas entrevistas donde yo le mirá, te estoy sumando una familia. Con lo cual imagínate que lo que me acaba de decir me llegó. Pero después otro día me metí en LinkedIn y no me acuerdo quién decía dejen de mentir, la empresa no es una familia. Hay gente que piensa al revés. ¿Vos cuándo te nació siempre fuiste de pensar así o algo? Te marcó a pensar de esta manera y a tratar de armar estos, si, estos equipos que funcionen como familias o como grupos de amigos.

Mi premisa en la vida es no hago absolutamente nada que no me divierta. Entonces, si en mi trabajo no me voy a divertir todos los días, no es un lugar donde yo voy a estar. La vida es demasiado corta como para estar en un lugar donde o no te quieren o no estás a gusto. Entonces, sí no sé, dos semanas seguidas te miraste al espejo cuando te levantas y te está lavando los dientes y te estás planteando si realmente tenés ganas de hacer todo lo que querés hacer con la gente esa durante ocho, diez, quince horas, No, ya, creo que ya sabes cuál es el siguiente paso. Que lo mismo cuando te vas a separar de tu pareja, no un divorcio, pero sí una separación después de una convivencia como cinco años.

Y.

Pasa un tiempo, pasa un tiempo y ya la cosa no funciona, no funciona, no funciona. En un momento tenés que decir, bueno, ya, hasta que llegamos. Y creo que el trabajo es lo mismo, no la gente. Si la gente no está a gusto, es un loco, ¿Que estás haciendo acá? Porque yo lo pienso de esa manera. Después está el tema de entender y nuevamente estar cerca de la gente te va a evitar muchas veces que la gente llegue a ese estadio. Gente cuando llega a ese estadio, ya está, ya se perdió la magia. Todo es recuperable si hay una charla fluida y hay una confianza mutua. Entonces si la persona puede venir y decirte, mira, no estoy cómodo con mi día a día por esto, por lo otro, que se sienta abierto, poder hablarlo, construir y puedes buscar un lugar nuevo o si no lo hay diciendo, no, mira, no me cierra lo que me planteas o no, pero loco, te puedo ayudar a que consigas trabajo en otro lugar. Y con eso básicamente esa persona seguramente después vuelvas a trabajar con él. Porque me ha pasado, por ejemplo, me ha pasado estar en muchos procesos de Leo, obviamente como en toda startup, ¿No? Y realmente mi trabajo era conseguirles trabajo a las personas porque me lo tomaba extremadamente personal. Es más, mucha gente que está en Funky son extruada, tuvimos que sacar con todo el dolor del alma porque era gente excepcional, pero en definitiva esta área no existe más. ¿Te gustar esta gente y que tengo que hacer loco? Partieron el culo por, no voy a ser por mí, pero por la propuesta que yo le lleve. Lo mínimo que uno tiene que hacer es cómo reubico a toda esta gente, porque atrás de esa persona hay una familia o lo que sea, ¿No? Entonces uno creo que se lo tiene que tomar realmente en serio esto. Y la gente que no lo hace, yo creo que no se está tomando su trabajo en serio o no le está dando el valor a la gente que merece. Porque primero es muy difícil encontrar gente buena, buena de verdad. Segundo, es muy difícil encontrar buena gente técnica y que encima te lleves muy bien. Y tercero, el mundo de tecnología es muy chico. Entonces creo que por ejemplo Fabián me daba mucho espacio a decir, yo decía, hago esto, pero mira, voy a estar dos semanas muy abocado en encontrar el trabajo a toda esta gente, dale, pasaba y era hablar con todas de amigos, esto, mira, tengo esta persona, fíjate, mira esto. Y bueno, era trabajo muy, muy largo, muy duro, pero, pero eso, eso después lo que, lo que está bueno es.

Que.

De cuando saltas a otra compañía o lo que sea, la gente después salta con vos tranquilo, porque sabe que sí, que si pasa algo, no es que vas a decir, che, sorry, va a haber alguien que se va a preocupar en que mi status quo no cambie, no se afecte de una forma muy fuerte. Entonces creo que eso también tiene que hacer un sitio, siempre hacerse cargo realmente de contraté, la gente se unió, la gente confió, la gente trabajó muy duro conmigo, me toca sacarla por X o por Y, yo tengo que hacer algo con esa gente, no importa qué, pero de alguna forma tengo que subsanar eso porque se lo debo a la gente.

Me parece buenísimo lo que lo que te escucho decir ayer, no me acuerdo ahora, pero ya me dijiste como que en tema de gente habías tenido un jefe o alguien como que te hizo un clic sobre este tipo de cosas y no me acuerdo que me dijiste que estaba buenísimo.

Si, el que me lo dijo fue Diego Tártara, que es el CTO actual de Globant, y lo que me dijo, él era jefe mío, pero éramos cercanos, Me acuerdo que me dijo, el día que te des cuenta que el código que producí en producción puede durar un año, dos años, dos meses o lo que sea y después se va a morir. Mientras que en el momento que vos te juntes con una persona, hacerlo un correvio o explicar una arquitectura, ayudarlo a resolver un problema, esa persona nunca se va a olvidar de vos. Lamente eso, me quedó, me quedó grabado en la cabeza. Y realmente te das cuenta que ahí es como que tenés que como un. Y decir, para mi rol en realidad es servir, intentar sacar lo mejor de la gente. Entonces ahí es cuando, cuando básicamente empezás a ser un mentor de la persona o de las personas, y ahí es cuando te vienen a buscar, dicen che mira, quiero resolver este problema, ¿Cómo lo ve, ¿Cómo lo vemos? Y decís no mira en la parte técnica no, arquitectura de esta forma, por esto, esto y esto. Fíjate, ahí empieza una discusión sana, porque obviamente la persona viene con una idea, vos lo ves de una manera totalmente opuesta, pero de una forma muy sana y constructiva. Una persona tiene la mejor solución que la tuya, y si está estaba bien, pero buscan o te buscan como para poder validar conceptos o cosas así, como también hay veces que te buscan por algún alguna vez hasta pronto familiares, tipo que che te quiero contar esto, me está pasando esto, ¿Qué opinas? ¿Y ahí por ahí te descolocan un poco, te vienen de confidente, qué loco, o después no charlas con otros ctos y demás que hablas y che y cómo encaraste este problema? Y ahí también colaboras con nuestras empresas, obviamente diciendo no mira, yo programo, encararía de esta forma de esta otra o también yo hago consultas con otros chicos, tuviste este problema, ¿Que viste? ¿Que no viste? ¿Por donde lo atacaste? ¿Siempre está bueno tipo tener la humildad de decir lo tengo que pensar y lo tengo que pensar es tocar con gente y no vas a ser el dueño de todas las respuestas, nunca es imposible y aparte está bueno pimponearlas con alguien por ahí esto va por acá y lo pimponeas con alguien y yo estaba después por ejemplo con mis vps siempre amo un grupo cerrado, obviamente ahí donde está la mesa chica como por así decirlo, yo lo que digo que esto es la mesa de Camelot y tomamos las decisiones entre todos y tipo yo soy uno más, yo doy un punto de vista y lo único que hago es si hay dos posiciones opuestas, todo partido por una y se acabó pero después las decisiones son en conjunto, nunca estás en una posición de un jefe, sino que básicamente estás para brindar y para darle ayuda a lo que.

Sea, somos todos un equipo, eso es como lo que lo que siempre está top en lo que está diciendo siempre.

Siempre tenés que confiar ciegamente en que cada una de las personas va a hacer su trabajo bien, no puedes confiar eso es en el momento de que un equipo deja de funcionar Y algo muy loco, un patrón que encontré cuando les pregunto por ejemplo a la gente que deportizó de chicos, todos los que juegan rugby, los que juegan rugby de chicos, absolutamente todos trabajan de una forma increíble en equipo porque te pones a analizar ahí va a gustar rugby? ¿No? ¿Y la confianza que tenés que tener en tus compañeros es si mi compañero no hace mi trabajo, no hace su trabajo, ahí me van a lastimar físicamente, o sea si el ala no cuida al medio scrum se lo morfan en definitiva y el tipo está totalmente expuesto, lo frena y el tipo lo único que tiene que estar pensando es cuál voy a hacer la jugada? Porque sé que mis compañeros me gastan muy amo, entonces ese tipo de nego la responsabilidad y sé que mi compañero lo va a hacer bien Y la gente de rugby es una cultura increíble, por más que en Argentina esté muy mal visto en rugby lamentablemente encontré ese patrón durante estos años de ir conociendo gente, toda la gente que conocí que jugó rugby son team players siempre y.

O sea todo lo que define un rugby se relaciona con todo lo que me acaba de decir de lo que para vos es un equipo y ese tipo de cosas tiene muchísimo sentido, me gusta eso. ¿Escucha una de las controversias que me tiraste que estaba leyendo acá, hablando de equipo de desarrollo, me dijiste un buen developer vale por 3, me contás 1 poco de eso? Hay gente que vos contrates, que toda la gente pasa por tus entrevistas técnicas y demás, pero vos encontrás que hay gente que puede ser tres veces mejor que la otra, o sea ese ese nivel como de diamante.

Por lo general los equipos empiezan las controversias, no soy una persona que contrata juniors y semiseños, con una startup no contrata juniors ni semiseniors, no contrato senior, y por lo general a un senior lo considero una persona mayor de 30 años, porque no solamente la madurez técnica y tener ya heridas de combate, sino también la madurez mental y realmente el tema de la gente que tiene más de 30 años no vivió la época dorada de tecnología por ejemplo, entonces era sueldo me average cuando yo por lo menos arranqué y realmente la gente que trabajaba ahí entiende lo que es el trabajo. Primer punto, eso por un lado, vamos a dejar ese tema ahí. ¿Ahora, el error que tiene una startup muchas veces es se piensan que sumando 34 semiseños van a producir más, lo cual es una falacia, porque yo puedo asegurar con certeza que un desarrollador triple A, bueno que entiende y se compromete, trabaja al menos por tres personas, por tres semiseñors medios y están los números, o sea porque el tipo básicamente es mucho más asertivo, pero no va con otros estándares, programa otra velocidad, por lo general es una persona de edad, le va a interesar el negocio porque ya se le fue la pasión por los chiches de tecnología y jugar con la tecnología, que la tecnología como un juguete, entonces ya todo eso ya se le pasó, ya tuvo sus 15 años o lo que sea que programaba, tiraba firuletes, entendés? Y o sea no necesita gambetear a nadie, tengo que pegar el arco y va. Entonces cuando yo digo que un triple A vale por 3, es eso, es una persona que es asertiva, es buena, es rápida, conoce, entiende el negocio y no pierde el foco en poner tecnología por poner tecnología. Hay mil formas de hacer tecnología en la vida, mil. ¿Cuál es la correcta? Cada uno tiene su gusto, como absolutamente todo en la vida. Particularmente a mí en rapi me jodían y me decían Emi, trabaja como si fuese en los 90. ¿Por qué? Porque yo me gustaba que la cosa sea lo más simple posible, que en realidad hacer algo simple es extremadamente complejo, necesita mucho más cerebro que meter toneladas de tecnología. Básicamente eso te lo hace un junior, te pone tecnología, tecnología porque lo lee y se enamora de toda la tecnología que está ahí. Se piensa que la bala de plata de todo, en definitiva, en los 60 lanzaron un cohete en la luna que tenía menos capacidad procesamiento que los que tengo yo, mi celular. Entonces estos developers buenos de verdad no necesitan demostrar que saben de tecnología o saben usar los últimos frameworks o esto, lo otro, no, no, yo miro el negocio, tenemos que hacer esto y obviamente conocen la tecnología que hay, no saben qué usar y cuando usarla y por qué, y no es tipo lo hago porque es cool, we fancy, Ya no les interesa esa parte, ya lo pasaron, ya lo vivieron. Entonces en definitiva tu software te termina saliendo más barato en todo sentido, menos horas de desarrollo, seguramente el sueldo de 13 mi senior pagan el del senior este y por ahí te sale menos todavía te bajan los costos de infraestructura, porque no tenés que instalarte infraestructura para poder hacer una solución. Cuando. Cuando miras todo el costo alrededor de contratar a alguien senior de verdad y ves todos los hay de cos que por lo general nadie mira realmente ese tipo vale por tres. Cuando miras el todo.

Me hiciste acordar, te decía esta frase del mundo startup de fundadores, que el founder primerizo quiere hacer el mejor producto del mundo, El founder por segunda vez piensa en distribución o algo así. Es un poco lo mismo, ¿No? Me encantó lo que dijiste, es que.

Es así, cuando vas madurando te das cuenta lo que realmente importa en definitiva.

Si, volviendo al core business.

Sí, totalmente. Por eso yo siempre digo, valen por tres. No, pero este headcount es más caro. Sí, pero ahora miremos cómo no se va a bajar la cuenta AWS, o miremos realmente cuántos bucks tenemos en producción versus cuántos tenías antes, o miremos realmente las métricas. Creo que Amazon había dicho que por haber bajado 100 milisegundos en los tiempos de respuesta, no me acuerdo qué vendieron, no me acuerdo cuánto más sí está publicado ese.

Y desde eso que todo el mundo quiere bajar el tiempo de respuesta en cualquier página, desde que salió ese estudio, no se volvieron todos locos con hay que ser todos súper rápidos. Bueno, pero Sí, es verdad, ellos lo podían medir. Escuchame, pará, tengo una pregunta, ¿Cómo se habla esto que me acabas de decir con inteligencia artificial? ¿Yo sé que ahora tiene estas herramientas como Copilot, cómo es un developer que usa ai? Bien, es 1 por 10 el semisenior digamos. Eso es. ¿Estás usando AI hoy en día? Mucho.

Yo creo que si alguien no lo está haciendo realmente está perdiendo su tiempo realmente Copilot o cualquier motor inteligente sea quieras usar que te pueda ayudar, te agiliza, te agiliza por 10 el trabajo ¿Por qué? Porque por ejemplo Copilot es un modelo entrenado con todos los repositorios que tiene GitHub analizado, todo el código público que tiene GitHub en todo el mundo y vos decís necesito armar un algoritmo que me haga esto, lo expresas básicamente y el tipo dice es esto y agarras, haces un unit test y decís ah sí funciona chief, ¿Cuánto hubiese tardado en hacer esto? Y por ahí dos días, tres. ¿Y cuánto tardaste en hacerlo? ¿Diez minutos y ya te hubiera llevado.

Un montón de tiempo vos en GitHub encontrarlo digamos, o saber buscarlo, no necesariamente.

Encontrarlo por él, ni siquiera lo encontrar, alguien no lo hizo usado muy particular tuyo, entonces necesito que me armes un algoritmo de optimización en base a estas cosas, esta variable y te lo armo Y para vos encodear eso tenés que agarrar el libro, no sé, Art of Computer Programming que tengo por ahí atrás, volvete a leer y decir optimización matricial, esto no, y acá bueno, quiero hacer esto con una función objetivo y lo sacas o de repente estás así, le decís terminaste de armar, de programar un objeto? Y decís che bueno armarme el unit test que me cura todos estos casos, No tuviste que codear nada, miras, obviamente tenés que analizar lo que sacó, no puedes cerrar los ojos y decir esto está bien porque claramente tienen muchos errores pero si te ahorra días de trabajo, te diría al mes, día, hasta en algunos casos te podría decir semanas por ahí si no lo estás usando, creo que estás usando 20 dólares mal en otro lugar ¿Que es lo que te sale? ¿Open o diez si querés Copilot No, yo lo uso para todo, o sea hay un mail largo, me abajo el rol, lo tiro y le digo, hace un resumen y me saca los puntos resumidos y decir OK, sé de qué viene el mail, no te enfocas en las últimas cosas y respondes o un contrato que quiere cerrar lo que ya te contaba, subís un contrato y decir che bajo la ley de EEUU, cuáles son los terminations para esto? ¿Los tira y no tenés que ponerte a analizar el contrato con tu abogado, con esto, con lo otro, ya más o menos sabes de dónde agarrarte, entonces cuando tenés la primera charla que querés hacer un contrato decir bueno vamos por.

Acá y hoy para los tipos como vos semi, no ves como la locura por meterle ia todo en el producto, no te hablo de usarlo vos y tu equipo en el día a día para ser más productivos, sino de viste esto, todas las startups hoy quieren usar inteligencia artificial, la gente de tu palo es que quieran como forzar integrarlo, o sea, crees que todo producto tiene que tener cosas de inteligencia artificial hoy en día?

No, no, a ver, con inteligencia artificial se trabaja, yo primero proyecto, trabajé con inteligencia artificial, Processing fue para Yahoo en el año 2005, no van por ahí, no sé, 2000 y algo se puso porque bueno hicieron estos modelos de inteligencia generativa con un prompter, entonces prometeas y bueno y está re hot y para toda compañía es mucho más bonita frente a los VCs o frente al mundo si decís hacemos esto con. ¿Cuando vos te pones a ver realmente el valor que te va a agregar, por ejemplo en e commerce decían no hay buscadores ahora con i, OK, qué porcentaje de mejora te va a dar esto versus su costo? ¿El usuario tenés problemas en tu buscador? ¿No, la gente encuentra lo que vos querés y para qué querés que sea un buscador que en definitiva buscas papas y te lista papas y si escribís papes, el chabón dice ah el fuzzy, sí en realidad quiso decir papas y te pone papas, puedes entrenarlo para que mejoren, qué sé yo, sí cuánto te va a mejorar la búsqueda? Estás hablando ya cuando estás en el último 10% realmente, o sea tres casos que sí, obviamente si vos quiero armar chatbots que hagan esto, y bueno, si realmente vas por generativa, le pegas y vas a tener resultados increíbles, increíbles. Montar workflow sobre eso, hay compañías fantásticas que están haciendo eso, muy Aldo y demás, muchas empresas que están recontra enfocadas en eso, pero realmente no es que no hay que forzar las cosas, hay que entender en qué momento usarlo. ¿El TNT fue algo increíble que se descubrió la humanidad, pero yo no lo uso para abrir la puerta de mi casa, uso el picaporte, o sea, sí es un evento increíble, fantástico, pudimos saber cómo no agitar nitroglicerina y que explote, lo vamos a usar para todo, no? Y esto es lo mismo, es una herramienta más que hay en el mundo y no más que eso. En términos de dinamita lo pongo porque es un ¿Vas a usar un cañón para matar un mosquito? ¿Vas a usar dinamita para abrir la puerta? ¿No, Entonces es un para qué? Voy a ponerle ahí y agregar una capa de complejidad que no lo requiere. Entender qué herramienta tengo que usar para cada cosa, para cada uso de uso. Esto llegó para quedarse. Si, esto nos mejora el trabajo y nos hace el trabajo más eficiente a todos. Si. Toda aplicación tiene que tener inteligencia artificial, No, para qué, o sea, si estás haciendo, no sé, un administrador de farmacia, para qué quieres un motor de. No, porque esto en realidad te va a determinar qué compras vas a hacer, pero el tipo lleva un control de stock, ya sabe cuándo va a comprar, o sea, no, aparte te lo hace automático, lo miras y decís, no tiene sentido, ¿Que estás planteando?

Me gusta boludo, porque empezamos la charla, te pregunté que era un buen CTO, me dijiste alguien que está, que conoce el negocio, que no quiere usar la tecnología para todo y como que la gente va después poder como moldear. Te tendría que hablar más o menos así, yo te estoy escuchando y digo, está buenísimo cómo va cerrando. No, te quiero hacer, te quiero hacer una pregunta más porque te voy a robar todo tu día. Voy a ir cerrando. ¿Qué te parece si te tiro esta pregunta? Una de las que vos me escribiste fue que para vos Tec es Tech y OPS, ¿Te parece que podamos algún cierre preguntándote eso? A mí es un tema que me.

Interesa, es nuevamente cómo generar la conciencia de que cada cosa que está llevando a producción va a tener un impacto operativo dentro de la compañía. Entonces cuando vos agarras y pensás una solución, vos tenés que verla desde un montón de aristas. Primero es cómo voy a modelar, por ejemplo, mi base de datos para que un analista pueda consumir dicha información y pueda armar y llevar un tablero de control después, primero facilitar el primer tablero de control y junto con operaciones trabajar en conjunto como un único equipo. Es más, en RAPI una de las cosas que había hecho yo era mi equipo de tecnología en vez de sentarse solo allá y era el equipo de TEC sentado en el mismo piso del equipo de operaciones, los restaurantes al lado los tenía todos distribuidos en Frubana lo mismo pre pandemia y era un trabajen juntos, saquen los features juntos, sean un único equipo, o sea, está bien, él está haciendo que una bodega funcione con tu software, pero vos tenés que estar escuchando y entendiendo y trabajando en conjunto para poder mejorar la operatoria de la compañía. Entonces una cosa es hacer software y otra cosa es operacionalizar software, son cosas completamente distintas. Cuando vos operacionalizas un feature, lo que estás haciendo es llevándolo producción, pero básicamente controlándolo, viendo las métricas, entendiendo cómo va haciendo un lanzamiento en conjunto con la compañía y brindando las herramientas a la compañía para que puedan entender lo que está haciendo y cómo eso va evolucionando y va mejorando o no tu empresa. Por ejemplo, teníamos un ejemplo en RAPI que tuvimos, no queríamos subir el availability de las tabletas. Estoy con Viruado, Viruado me dijo bueno emi, el top 200 de gmb de nuestras tabletas tienen que estar un 98% arriba, el top 95, no me acuerdo cuántas tabletas era, que se yo, y el top 90 algo, puso 3 KPIs. Entonces bueno, me siento, nos ponemos a ver esto, bueno Andrés, sí necesitamos armar una misión primero para sacar todos los números de teléfono y realmente validar que tenemos los números de teléfono. Bueno, dale, pero hagamos una cosa, yo voy a montar una tecnología, un pedacito de tecnología que lo único que me va a hacer es me va a decir si la tableta está prendida o no constantemente yo lo voy a ir guardando y voy sacando un acumulado por restaurante y básicamente las que están apagadas, montemos un call center, que me acuerdo que lo hablamos así con él, y empecemos a llamar por teléfono diciendo prende tu tableta, prende tu tableta y llevamos un grupo de control. Cuando vimos que ese grupo de control mejoró dijimos OK, hagamos una misión de sanear toda la base de números de teléfono que teníamos en el RAPI y consigamos también al dueño, o sea el gerente y al dueño del restaurante. ¿Sí? ¿Para que? Para que nos den sus teléfonos. Entonces después empezamos a hacer llamadas automáticas. Hey, prende tu tableta porque estás offline. Ey, prende tu tableta porque estás offline. Bueno, llegamos a los KPIs y sumado a eso, claro, ¿Qué pasaba? Había restaurantes que de pronto estaban muy explotados porque las mesas estaban llenos. ¿Y qué hacían? Apagaba una toblet de rapi. Pero al tipo que está ahí no le interesa si vende más o menos, pero dueño sí. Entonces ¿Qué empezamos a hacer? Mandamos un reporte al dueño. Tu tableta estuvo apagada, Estuvo apagada este tiempo y tus contrincantes, o sea, tus rivales ganaron tanta plata y vos perdiste tanto. Fíjate cómo empatizando mucho con el negocio y entendiendo el negocio como con cositas, trabajándola con operaciones, en definitiva decir, montemos un call center, Thermostat Tech, Thermostat Dashboard, montemos un call center y que hagan llamadas. Eso fue el MVP para ver si realmente con eso íbamos a mejorar el availability de nuestra oferta en definitiva. Porque una tarjeta que se apagaba en un restaurante, que desaparecía en el listado de de oferta para el usuario, entonces AT era un perdemos venta. Entonces ese es un ejemplo extremadamente claro de cómo trabajar, como un equipo de tecnología trabaja para que, o en conjunto con operaciones, para básicamente ir piloteando una idea, trabajándola en conjunto, viendo las métricas y diciendo va por acá. Clarísimo. Y le pegamos, le pegamos a los KPI de Bilbao, pero. Y después había alarmas que soltaban si eso no pasaba. Y había gente que nada, ya había un proceso operativo más fuerte si realmente se bajaba el fresco que se había puesto. Realmente funcionó muy bien eso y describe muy fuerte lo que es TECOPS. Y eso es todos los días, todo el tiempo. Pero te quería dar un ejemplo desde una idea muy chiquitita, desde un problema muy grande, como con una porción de tecnología sacamos en Dashboard, montamos un equipo de call center, teníamos números, llamábamos, que se yo, veíamos que funcionó, seguimos para hacer un feature para sanear números y después construimos el ficho grande. ¿No?

Me quedó clarísimo. Vos sabés que cuando me escribiste esto ayer, no sé si tiene que ver, pero me fijé que Dani Rabinovich hoy en MercadoLibre es CTO y COO combina las dos, lo cual tiene, o sea, escuchándote a vos me hace mucho más.

Sentido, es que en definitiva un CTO puede transformarse en un CEO tranquilamente porque encima conoce toda la tecnología y si realmente tenés un background que puede llevar KPI adelante y empujar un equipo, es lo mismo. Dani tiene un ejército de desarrolladores y unos VP que trabajan en MercadoLibre hace quince, veinte años que ya no les tiene que decir qué hacer ni nada, cada uno tiene sus KPI, le tiene que pegar y fin. ¿Ya lo tiene aceitado eso, no hay magia que tiene que hacer? ¿Que haya cambiado rol, no?

Sí justo ayer lo vi. Escúchame, te voy a hacer la última pregunta y te voy a tirar un centro, te voy a hacer quedar bien con tu nuevo aseo. ¿Cómo se llama el aseo de Funky?

Tatiana.

Tatiana, que te decía antes, me dijeron que es una bestia de ventas. Escúchame, última pregunta, sos un tipo que hoy si quieres trabajar de CTO puedes trabajar donde quieras, ¿Por qué elegiste funky? ¿Por qué volviste a codear? ¿Por qué Volviste más a una empresa que está a un stage más temprano? ¿Qué viste, qué te tentó?

Tiene varias cosas la compañía que realmente es única. Lo primero, la primera pregunta que yo te voy a hacer es ¿Por qué usas un producto? Hay dos razones por las cuales es un producto, porque te gusta o por imposición, como por así decirlo, ¿Estamos de acuerdo, ¿No?

Porque te ayuda en algo, te sirve para algo. Sí, o te gusta o porque necesitas usarlo, o sea, no puedo no usar.

Slack, sí, No puedes no usar la SUBE si usas Transporte Público, no pueden.

Usar Sueños, No puedo usar WhatsApp, estaría incomunicado. No puedo no usar Mercado Pago y no puedo.

Sí, sí, puedes usar alternativas, pero hay cosas que son imposiciones. No podés no usar la página de la FIP, no podés no usar la página de la DIAN en Colombia, tenés que entrar aunque no te. Entonces Funky tiene una particularidad que es el K, que es gratis, porque el club básicamente dice esta es mi boletera, entonces los usuarios te van a usar o te van a usar. ¿Que estamos haciendo? Dando una experiencia muy buena, pero realmente nunca había estado en una compañía donde sea una imposición entre comillas, porque claramente las organizaciones deportivas te tienen que elegir y tienen que querer trabajar con vos y claramente los clientes tienen que tener una experiencia buena porque se van a quejar con la ODE y te van a echar. Pero en un principio si operas y hacer las cosas bien, tenés una empresa que no tiene el problema que tienen absolutamente todas las compañías que es el costo adquisición. Entonces me pareció extremadamente interesante, independientemente que me gusta el deporte, o sea yo hago deporte todos los días y Tati me cae extremadamente bien, o sea quería trabajar con ella y tenía la oportunidad de volver a trabajar con un montón de gente que quería volver a trabajar encima súper bien, era un challenge distinto porque básicamente es un che, no tengo un problema de PM y básicamente estoy en una early stage que tiene su PM, Tiene un CAC 0 y lo único que hay que hacer es ejecutarla bien. ¿Y es extremadamente difícil también eso, es extremadamente difícil porque agarrás y decís cerré con tal club y vos decís che, y este club cuántos fans tiene? Ahora arranca uno, no puedo decir cuál, pero voy a decir la cantidad, arrancamos en enero que viene con ellos. ¿Cuántos fans tiene en México? 26 millones. Y vos te quedas así y decís OK, eso es solo un club. Sí. Entonces fíjate que la preocupación empieza a ser a OK, ¿Cómo le voy a dar un ecosistema a la gente para que no seamos solamente un ticket, vamos a hacer un montón de cosas más que breve van a empezar a ver, sino que básicamente voy a estar o estamos trabajando con los clubes más grandes de CONCACAF para abajo, empezamos a laburar yo con eso, entonces empiezo a hacer un challenge divertísimo, la verdad que me entusiasmó mucho la empresa desde el día cero y creo que tenemos una chance que se da una en un millón? ¿No sé cuántas startups pueden decir tengo PMF y tengo gratis? Creo que ninguna. ¿Es realmente extraño o no es extraño?

Está buenísimo. A ver, me pasa que si es todo lo que querés, porque no quiero hablar de mí, pero yo viví eso también y te entiendo, o sea, es fantástico, o sea te da mucha gana de trabajar y aparte es todo para adelante, es todo por construir, todo por crecer, eso es lo lindo de tener esa suerte.

Es fantástico, esa es la palabra, la suerte en definitiva, decir che, estoy, o sea, es una oportunidad única de hacer algo gigante, ¿Por qué no estar ahí haciéndolo? Creo que la pregunta sería, porque si no estuviese en este lugar, ¿Por qué no estás haciendo eso en definitiva, ¿No?

Pero bueno, también habla de vos y lo que vos valorás, porque otro tipo, otro tipo en tu lugar quizás iría para el retiro y diría che, voy a una empresa donde estar 15 años tranquilo, puedo tener el puesto que quiero en tecnología. Y vos decís, quiero vivir todo este viaje con esta empresa que tengo una apuesta fuerte en que va a ser una experiencia fantástica. Otro tipo no quiere, viste, ya pasaste por Rapi, pasate por Frubana, puedes trabajar donde querés. Habla mucho de vos a eso.

Hoy.

A mí me parece buenísimo.

A ver, el tema es qué es lo que uno, y nuevamente volviendo al tema del equipo que hablaba antes, es que te motiva todos los días a levantarte y hacer cosas. Entonces cuando te levantas todos los días y sabes que tu trabajo ser rutinario va a ser repetitivo, por más que puedes estar hablando 15x más de lo que tiene ahora o más tipo vale la plata mi felicidad, no, realmente no. Me parece mucho más interesante vivir por un propósito. Y realmente después de eso, cuando la gente ve o entiende que ese propósito que te soñás como un líder humano que me toca hacer dentro del rol de la compañía, a la gente eso le entusiasma mucho, porque como bien podría estar en otra compañía haciendo la plancha, ganando X portal o lo que sea, y estoy acá en una startup y haciéndola crecer y metiéndole todo y dándole lo más que pueda todos los días. Pero creo que va eso mucho, es muy de como uno se toma la vida. Hoy por ejemplo me levanté y casi no dormí, no sé por qué dormí mal, no vino el reloj y me decía que no entrene, básicamente porque che, tu recuperación de energía fue malísima en esto que el otro. ¿Que hice? Me levanté, me fui al gimnasio, estaba, mi persona me estaba esperando, dije che, Gui, realmente vamos a entrenar suave porque estoy bajo energía, pero al menos una hora voy a estar acá. Y creo que es una forma de ver la vida, voy a darlo siempre todo, lo máximo que puedo, aunque muchas veces no tengan la energía, loco, saca energía y move, dale, hace algo por vos, dedícate esa hora de tu vida, hora y media que estás en equivalencia todos los días para vos también parte de tu propósito. Y eso va al trabajo también, eso va tu familia, eso va a todo lo que haces en la vida. Si vos contagias eso y la gente se suma a eso, creo que eso es la forma de que las cosas crezcan y tengan tengan sentido o hagan sentido en la vida. ¿No?

Está buenísimo el mensaje, pero no me sorprende porque dejaste varios así en todo lo que grabamos. Yo después le voy a pedir a mi equipo que mire específicamente este episodio con vos porque quiero sacarle mucho jugo. Gracias por haberte sumado a grabar, te saqué un montón de tiempo, pero viste, te dije, lo disfruté mucho. Podríamos estar hablando cinco horas más, pero de momento hay que cortar, hay que.

Poner solamente que poner whisky en la mesa y una recapicada y podemos darle play y ya.

Muchas gracias por escuchar este episodio. Si te agregó valor, te hizo pensar, te dio nuevas ideas, por favor considera suscribirte al podcast en Spotify, Apple Podcast o tu aplicación de podcast favorita y compartirlo con amigos y compañeros de tu empresa.