Construir productos que ganan mercados | Juan Zuluaga (Global Product Director @ Clara)

Yo llego a Clara y fue como montarse en un cohete en un rocket ship. Clara tiene el récord en Latam de haber llegado al estatus de unicornio en nueve meses. Digamos que tuvo un crecimiento espectacular. ¿Qué es lo que queremos probar? Queremos probar que un producto mediocre, incompleto le va a ir mal en el mercado, porque eso ya lo sabemos. Ahorrémonos la inversión y sacar un producto mediocre en el mercado para validar algo que. Que ya sabemos de lo que se compone nuestro roadmap. Yo que te diría que esa es como la visión que es multi AGL. Luego hay un roadmap que es, digamos que 12 meses y ya. Luego está el de.

Bienvenidos a un nuevo episodio del Growth Rockstar Podcast. Este es un espacio donde converso con rockstars del mundo startup para responder todas las preguntas sobre cómo crecer productos, empresas y nuestras propias carreras. En este episodio hablo con Juan Zuluaga. Juan es Chief Product Officer en Clara, un unicornio mexicano que viene creciendo súper ráp. Y en este episodio hablamos mucho sobre cómo construir un producto que te permita crecer, expansión de producto y desarrollar features que te ayuden a ganar el mercado, entre muchas otras cosas. Juan Zuluaga, bienvenido al podcast. Juan, ¿Cómo estás? Un gusto grabar con vos hoy.

Hola Dylan, ¿Qué tal? Encantado, emocionado también y gracias por invitarme a ese espacio.

No, por favor, yo encantado de tenerte acá. Tengo mucho para conversar con vos. Estás trabajando en Unicornio Clara en México. Un montón de cosas habrá vivido estos tres años. Yo espero en esta hora, hora y cuarto que tenemos para compartir, sacarte todo el jugo que pueda y ojalá que queden enseñanzas para un poco de gente excelente.

Claro que sí.

Empiezo con la primera pregunta que tengo para vos, que esta ya la tenía anotada cuando estaba viendo tu background en tu LinkedIn. Tu background es como muy distinto a lo que uno esperaría de un Product Manager o un Director de Producto como sos vos en Clara. Tenés un background más de finanzas. ¿Podés contarme un poco de cómo fue tu carrera y cómo llegaste a ser Director Global de Producto en Clara hoy en día?

Claro, claro. Si, hay varias formas de llegar a producto. En mi caso en particular, yo soy economista y curiosamente tengo dos maestrías en finanzas. Cuando estaba, digamos que en la etapa temprana, mi carrera. Yo te lo juro que yo mencionaba que mi carrera iba a ser tipo. Tipo Wall Street, me encantaba todo el tema de las acciones, monedas, inversiones, todo ese tema, pero muy poco. La carrera poco a poco me fue acercando al mundo de la tecnología. Es como que yo me enfocaba a seguir ese camino por las finanzas. Yo estudiaba y estudiaba finanzas, pero la carrera me iba llevando hacia la tecnología. Te doy un par de ejemplos. Yo empecé acá en Medellín donde vivo trabajando para una compañía que hacía como inversiones, era como una casa de inversiones y a pesar de que yo me empeñaba en enfocarme en toda la parte de análisis, etcétera, los problemas más grandes de la empresa tenían que ver con digitalizar la plataforma que tenían para sus clientes y eso lo veían como la principal palanca hacia crecer. Entonces por buena relación con el dueño de la compañía me terminaron metiendo a proyectos digitales y ahí empecé a liderar un proyecto digital. Luego también trabajo en una firma de inversiones en Boston, más adelante en Estados Unidos y llego yo nuevamente con mi espíritu financiero a intentar hacer temas de inversiones y todo esto. Y con lo que me encuentro es más que estuve trabajando fue con un data scientist haciendo modelos de inteligencia artificial para seleccionar las inversiones y modelos de crédito muy basados en Big Data. Entonces como que a pesar de que yo quería y tenía como ese espíritu muy financiero, la vida me fue mostrando que el impacto y los problemas más grandes de verdad en el mundo financiero tenían que ver con tecnología y datos. Ya después en consultoría ahí sí me dedico a trabajar con bancos y grandes instituciones financieras en Latam, a hacer transformaciones digitales, a lanzar nuevos productos digitales y ahí ya sí un poco renuncio a esta idea que tenía de hacer 100% financiero del libro y ya más a trabajar con con diseñadores, con ingenieros, a construir cosas desde cero, a pintar flujos y me entusiasma mucho eso, veo que me encanta el impacto que sale de este tipo de cosas, la emoción de sacar algo nuevo al mercado como que despertó una creatividad que estaba metida detrás de todos esos Excel y números, había como cierta chispa de creatividad en crear nuevas cosas, en diseñar nuevos productos, me enamoro de eso. Y ya luego empieza mi carrera pues en producto.

No, fantástico. Me encanta que haya llegado ahí porque sinceramente, te lo decía antes, pero yo he visto en los últimos años el impacto de fintech, vos trabajás en Fintech BB pero el impacto de fintech en general en LATAM ha sido brutal. Te decía antes que alguna edición de mi curso de Growth, Por ejemplo, el 30% de la gente me ha pasado de que trabajen todos en fintech. ¿Qué es lo que te terminó decantando por trabajar en Fintech BB? ¿Es decir, me gustaría, ya que me llevaste ahí, entender qué viste cuando estabas en consultoría en Fintech BB y cómo ves la industria que estás trabajando ahora, cuál ves que es el potencial, o sea, qué ves a futuro para tu industria?

Pues mira, yo más que una decisión así como intencional, bien pensada de yo ver Fintech BB es como el área de más crecimiento de tendencia ahora, creo que fue de pronto más una cercanía personal natural. Creo que justo por haber tenido ese background financiero yo creo que me quedaba muy fácil identificarme como al usuario que atiende una Fintech BB, o sea una Fintech BB al fin, Pues sí BB literalmente dice que le está vendiendo empresas a empresas, verdaderamente es empresas a roles dentro de empresas, a CFO, a tesoreros, a contadores y yo creo que por ese background financiero que tenía se me hacía muy fácil o muy natural entender bueno, qué es lo que Clara está haciendo que le resuelve los problemas de esos roles a un tesorero, un contador, a un CFO, más que lo que hace Fintech BC, otras áreas que son muy a las personas en sus necesidades del día a día. Entonces sentí como esa afinidad por lo que hacía Clara resonó con mucho conmigo. El problema de lo que querían resolver es que si tú trabajas en finanzas empresariales estás acostumbrado a unos sistemas súper arcaicos, horribles, con un horrible, con una experiencia horrible, de pronto tienes un tesorero, puede tener cinco sistemas diferentes solo para hacer la vida, para hacer los mismos sistemas o diferentes cuentas bancarias y uno digamos que veía lo que estaba pasando en el mundo BC con empresas como Lobank por ejemplo y Revolut y todos estos bancos digitales, decía wow, qué cool la oportunidad que hay en BB entrar ese tipo de experiencia, ese tipo de productos sofisticados y modernos a las finanzas empresariales. Por ahí llegó un poquito el vínculo.

OK, ¿Cómo era el producto de Clara cuando llegaste y cómo es hoy? ¿Para dar un poco de sentido del cambio que hubo, porque Clara creció rapidísimo en estos que son tres, cuatro años? ¿Cómo fue dentro específico del producto?

Sí, ha evolucionado un montón. Yo llego a Clara y fue como montarse en un cohete en Rocket ship. Clara tiene el récord en Latam de haber llegado al estatus de unicornio en nueve meses. Digamos que tuvo un crecimiento espectacular. Clara empezó con un producto de tarjeta de crédito corporativa atado a una plataforma de gestión de gastos. Eso digamos que inmediatamente de forma muy rápida le ofreció a las compañías de Latam un producto digamos que relativamente sencillo de fácil entrada, porque pues digamos que en el mundo de crédito una tarjeta de crédito no es. Digamos que es un producto muy bueno para adquisición de clientes porque no hay tantas barreras como por ejemplo unos créditos colateralizados y ese tipo de cosas. Entonces hace con un producto relativamente simple para sencillo para el mercado, pero que de entrada ya era muy superior a lo que ofrecían digamos que los jugadores tradicionales que eran los bancos. Las tarjetas corporativas de los bancos son súper digamos que arcaicas, te dan los estados de cuenta como que en papel es difícil digamos que traquear todos tus gastos. Entonces era un producto sencillo pero de forma muy elegante, ya era muy superior a lo que ofrecía el mercado y de fácil entrada. Entonces creo que eso permitió que llegáramos como con una propuesta innovadora al mercado y viéramos crecimiento muy rápido al inicio. Te voy a contar un poco de ahí cómo surge digamos que la evolución. Creo que ese producto tenía mucho sentido porque atacaba un pain point de las empresas que era atender como el gasto que es más desorganizado. Tu si piensas una empresa probablemente la mayoría de los gastos no lo hacen con tarjeta de crédito, pero sí los gastos más desorganizados, todos los gastos de viajes de los empleados, de viáticos, a veces pues el mismo marketing digital que tienes un montón de plataformas, campañas y tienes un presupuesto para cada una de esas, es un gasto bien desorganizado que a través de una tarjeta moderna que tú puedas asignarle a cada tarjeta un objetivo, un presupuesto, un límite, unas restricciones, te permitía digamos que atacar ese problema. Pero entonces creo que la evolución de Klara ahora ha sido bueno, de la misma forma que empezamos a resolver ese problema, cómo resolvemos más problemas de los equipos financieros. Entonces digamos que ya Clara se expandió, ya no solo tarjeta, sino que ya es un ecosistema de pago. Nosotros ya no solo tenemos la tarjeta como medio de pago, pero tú ya puedes hacer transferencias. En México sobre todo tenemos conectados o permitimos las transferencias SPEI, que es digamos que el riel de pagos en tiempo real de México. Y todo eso lo toma nuestra tecnología como nuestro ecosistema para tener las finanzas en un solo lugar. Hemos hecho ahora temas de. En Brasil lanzamos una cuenta de depósitos que también digamos que resuelve problemas que tienen los todo el flujo de tesorería, de mantener gastos, de crecer sus inversiones, digamos que ese tipo de problemas. Entonces Clara digamos que evoluciona ese producto muy simple de tarjeta de crédito y foco a los gastos más desorganizados y ahora digamos que se expande a ir resolviendo como que problema por problema de esos usuarios que son como los equipos financieros de las compañías.

Brutal. Te hago una pregunta Juan, no sé si te acordás, pero cuando llegaste me gustaría saber cuántos clientes empresa tenía Clara y cuántos tiene hoy. ¿Tenés idea de ese número?

Yo creo, hice un cálculo hace poco que cumplí dos años en Clara, yo creo que fácilmente hoy podemos estar en entre 5 y 7 x de cuando yo me uní, digamos que en volumen de clientes activos, o sea que es en un periodo de dos años lo hemos multiplicado por siete veces más o menos.

Impresionante. Ahí te quería preguntar algo justamente con eso. Hay un montón de cosas que le suceden a una startup cuando está creciendo tan rápido, lo que llamamos Rapid growth o el momento de hyper growth. Lo interesante cuando hablé con vos la otra vez es que me contabas que justo cuando llegas a Clara, un poco que desde tu rol de producto empiezas a ayudar con todas estas como sí, como ops, como ineficiencias dentro. ¿Me podés contar un poco de tu punto de vista? ¿Qué pasa? Esta era la pregunta primera que tenía para vos. ¿Qué pasa en una empresa cuando crece tan rápido? ¿Cuáles son las ineficiencias que ves? ¿Qué es lo que hay que solucionar básicamente, qué es lo que se rompe? Ese tipo de cosas.

Pues sí, o sea, mira, te lo debo decir de dos formas. De cómo cambias la estrategia de producto en cuanto a nuevas funcionalidades y lo que quieres sacar al mercado y en cómo te cambia también lo que lo que tienes que resolver hoy en el día a día y lo que ya tienes afuera lanzado en el mercado. Entonces hacia adelante. Algo que cambia cuando vas con este súper crecimiento es pucha, muchas veces no hay tiempo de digerir o no hay tiempo de digerir todo, la realidad cambia muy rápido, el contexto cambia muy rápido, es difícil leer las señales del mercado, como que absorber los insights de los clientes, lo que los datos te cuentan, no hay tiempo como de hacer muchas pruebas y pues la verdad toca adoptar un estilo bastante como lo que llaman opinionated, ¿No? Como un poco de apuestas de pucha, no tengo mucha certeza de si este es el camino, pero nos hace sentido, o sea, uno igual tiene como cierta lo que llaman intuición de producto y pues nada, le apostamos por ese camino. Eso obviamente pues hace que acompañes esa velocidad a la que va la empresa. También pues hay un riesgo que puede que tu hit ratio a veces no sea tan bueno, no es que cada apuesta a la que te lanzas con nuevo producto salga tan bien, eso te lo decía como más pensando como productos hacia futuro, pero también tienes el problema de tu producto actual cuando creces tan rápido, se empiezan a crear ciertos cuellos de botella y en lugares un poco inesperados. El equipo digamos que en los primeros meses está muy enfocado en sacar un nuevo producto, en tener una propuesta de valor ganador en el mercado, en ajustarla, en responder a los clientes, pero luego te encuentras con que estás atorado en el área de operaciones, que tienen más solicitudes de clientes para entrar de las que puedes atender y llevas. Hay clientes que están esperando una tarjeta de crédito, pero llevan 30 días esperando, o por ejemplo en el negocio financiero, pues tú tienes que, para poder prestar dinero, tienes que levantar dinero y recibir fondos. Normalmente las empresas como nosotros se alían con con grandes aliados financieros como bancos de inversión, hasta bancos tradicionales para traer esos fondos y esos son partners que no se mueven a la misma velocidad de las startups, porque también están bajo cierta supervisión y regulación y a Klara le toca igual, uno no trabaja en un sitio, trabaja en un ecosistema y se tiene que digamos que adaptar a esas necesidades del ecosistema y nos tocó rapidísimamente asegurar que nuestros datos, nuestras operaciones, nuestras políticas, que eran cosas que no teníamos tan ni siquiera existentes, adaptarlas a que estuvieran digamos que en un nivel aceptable para trabajar con estos partners financieros externos entonces sí fue un momento como de shock y como de que algo que era como medio operaciones back office tal que era como segunda prioridad de un momento a otro volver a prioridad cero y nos tocara dedicarle muchos recursos, el mejor talento, la mayor cantidad de foco a desbloquear esos cuellos de botella y madurar mucho nuestras operaciones para atender ese crecimiento en el que nos estamos encontrando.

La verdad que es brutal lo que estás diciendo porque no solo trabajá desarrollando un producto que va creciendo súper rápido y los que trabajamos en startups sabemos todas las cosas que genera el crecimiento agresivo, las ineficiencias que se van generando más, pero ustedes manejan dinero, o sea manejan dinero no sólo aparte de empresas de personas, sino empresas además, lo cual es, o sea como que quieres crecer rapidísimo pero no puedes fallar básicamente, lo cual debe tener una presión añadida brutal. Escúchame, quiero llevarte a hablar ya más de de producto, tengo cosas específicas que quiero hablar con vos que es de estrategia de producto y desarrollo de producto, todo lo que podamos o lo que nos dé el tiempo. Antes sobre esto que me decías te quiero hacer una última pregunta. Clara es una startup como dijiste vos, qué me dijiste que en nueve meses pasó a ser unicornio, una cosa así, algo bruto, o sea muy fuerte. ¿Hay cosas que vos creas que Clara hace distinto al resto, más allá de si es específicamente en producto, cualquier dinámica que tengo demás, pero hay algo que vos veas en esto? Claro, hacemos algo increíble que nos separe del resto, o sea algo que explique quizás cómo esta empresa crece tanto más que sus pares.

¿Sí, mira, yo la verdad creo que Clara en particular y cuando la comparo con pares en el espacio, BB ha sido una empresa que sí ha estado muy obsesionada justo por el producto y a qué me refiero con eso? En temas más accionables es una empresa que ha decidido que siempre en el producto que quiera competir o lanzar es ser el producto ganador en el mercado, en la geografía y también en la forma en la que invierte sus recursos. Yo creo que muchas empresas pueden optar por invertir más en ventas, más en marketing, más en operaciones o expansión a mercados, etc. Pero claro, ha sido súper intencional en decir queremos ganar con el mejor producto y la mejor tecnología y por eso queremos tener también el mejor equipo. Creo que me siento súper orgulloso del nivel de talento que que cae en el equipo de producto, de tecnología, de datos, de diseño, todos digamos que en Latam y trabajando muy cerca con nuestros equipos locales de ventas y operaciones, etc. Y con esas ganas de queremos tener un producto que brille por tener la tecnología superior. Cuando yo comparo eso, porque tu pregunta viene mucho a qué nos hace distintos o únicos, Cuando comparo eso con el bulos comparables, otros jugadores en la industria, sí veo que hay otro tipo de jugadores que invierten de pronto mucho más en growth, en distribución, en expandir su producto a más y más geografías.

O.

Más y más casos de uso de forma acelerada. También una lógica, creo que tu celular es más financiera, más de tener un producto más transaccional, más de crédito, cuando nosotros siempre hemos buscado diferenciarnos más después por la mejor tecnología, que la tecnología nuestra no sólo es que estás teniendo, no sé, un producto con menor tasa de interés o menores tarifas, pero no es un producto que además de que te está resolviendo un problema financiero, te está ahorrando un montón de tiempo de pronto. Déjame enamorar sobre ese último punto un poco más, que además creo que ata mucho con la realidad de lo que es Fintech BB. Yo creo que la innovación está pasando mucho de ser, en fin de BB, de ser tener un producto como que financiero superior, es decir, como de tener el crédito con la tasa de interés más baja o la cuenta de ahorros que te dé más rendimientos, más a resolver los problemas de un y un usuario financiero en general. No es como un crédito para un proyecto, sino que es bueno, ¿Cuál es el producto que le resuelve el día a día al tesorero? Y el tesorero, la necesidad del tesorero como tal es que yo tengo cinco cuentas bancarias, unas donde recibo los pagos de mis clientes, otra donde hago los pagos a mis proveedores, otra a la cual pago nómina y ese es el, cuando piensas en el tesorero, ese es el problema del tesoro. El tesorero tiene que resolver todo eso, hay que resolver la visibilidad a través de cuentas, automatizar movimientos de dinero de un lado al otro y yo creo que eso es a lo que le apunta mucho Clara, resolver con tecnología diferente a decir vamos a sacar la mejor cuenta de ahorros en el mercado, porque la cuenta de ahorro es un producto netamente financiero que no te va a resolver sino un pedacito de todo eso que sufre el tesorero. Entonces creo que esa opinión de pronto más double down en tecnología y en software y esa obsesión por tener un producto digamos que superior en los mercados que jugamos, creo que es algo diferente.

Clara, ¿De dónde crees que viene eso? Crees. No sé, es tener un founder que sea obsesivo por el producto de dónde viene, que Clara haga esto y otros no, o que sobreinvierta o que invierta más o se enfoque más en esto que decís versus lo que hacen otros jugadores.

Definitivamente hay muchísima huella de los co founders ahí. Creo que uno, pues es un entendimiento muy profundo del problema que queremos resolver y de los usuarios a que queremos atender. Eso hace que un poco la empresa sea como reflejo de a quién le está vendiendo, como que si tú le estás vendiendo un producto a un CFO, pues la barra es más alta que si tú le estás vendiendo un producto a un consumidor como tú y yo por una aplicación BC como tipo rápido, delivery o tal. Uno, o sea, uno son como diferentes dimensiones de. De problemas. Uno cuando es una aplicación BC de pronto puede tolerar ciertos problemas, ciertos. Ciertos bugs o ciertas limitaciones, mientras que cuando le estás vendiendo un CFO creo que la barra es bastante alta. Tu producto tiene que ser cierto nivel como de profesionalismo. Entonces creo que a los co founders entender profundamente ese estilo de cliente que queríamos llegar, como que creo que el producto es un reflejo también de eso. Y dos, creo que los dos cofundadores son bastante apasionados por el tema de producto, los dos trabajan en producto antes uno de los cofundadores que es, que es Diego y es el CTO, es totalmente un creativo como desde los 12 años estaba haciendo código y es enamorado y es de esas personas que es ingeniero, diseñador, fue product manager, entonces creo que también le tienen mucho cariño como al craft que hay detrás de producto, a construir buenas cosas y que sean bien pensadas, bien elaboradas y a mantener una barra digamos que muy alta en ese sentido.

Esos perfiles de CTO que también les gusta el diseño producto, eso es un unicornio en sí mismo en verdad me parece ese perfil solo es inexistente, pero me gusta que llegaste ahí porque cuando encontrás ese tipo de perfiles a veces explica muchísimas cosas que no todas las empresas lo tienen. Te quiero. Hay algo que dijiste ahí como de pasada que fue esto de cómo salir a ganar mercados. ¿El otro día cuando hablamos vos y yo me dijiste nosotros tenemos más un enfoque play to win y no esto de producto agile, metodología de MVP, puedes desarrollar un poco más eso? A qué te referís, o sea, me gustaría entender eso bien.

Mira, yo creo que, creo que es un cambio de paradigma que ha estado pasando no sólo en Clara, lo he visto en otros sitios también, pero uno a veces ve como que equipo de producto, incluso libros de producto y personas que dan mucho de producto, que digamos que van muy por esta metodología de sacar productos muy rápido y testear, si no está seguro, saca productos, saca funcionalidades, testéalos, aprende y te da rápido. Y a veces también salen conversaciones con product managers, el product manager no pucha, no estoy todavía convencido de lo que queremos hacer, perdón Juan, si todavía no tengo una tesis muy clara, etc. Pero la idea es sacar un MPP, sacan algo rápido por ahora y luego luego si algo más adelante nos complicamos. ¿La perspectiva Dylan que yo te compartía es pucha eso no soy tan fan de ese modelo y la verdad que en algún momento los hemos probado y no nos ha funcionado tan bien porque cuando tú quieres probar algo es porque tienes una incertidumbre, una hipótesis que quieres validar, no? Si tú vas a sacar un producto, un MVP es porque hay una hipótesis que quieres validar y es yo no sé si esto va a pegar en el mercado o no, saquémoslo y veamos y si sale bien invertimos mal. Esa es como la teoría. Pero yo lo que he visto es que a veces se vuelve una excusa para como que desarrollar un producto a medias, llamémoslo digamos entre comillas mediocre, de forma acelerada, pero sin una hipótesis clara a validar. Entonces yo a veces me he encontrado con ese tipo de discusiones de pero vos vas a sacar ese producto, yo veo claramente que en el mercado hay productos superiores a ese. ¿No? Creo que más que una hipótesis, una tesis de que si yo me pongo los zapatos de un cliente, si voy y le pregunto a un cliente si prefiere el producto que ya existe a la alternativa que tú estás en el mercado, es como que evidente que va a existir la alternativa que existe, que es más completa, que es superior. ¿Qué es lo que queremos probar? Queremos probar que un producto mediocre, incompleto le va a ir mal en el mercado porque eso ya lo sabemos, no, ahorrémonos, ahorrémonos la inversión en sacar un producto mediocre en el mercado para validar algo que ya sabemos. Entonces creo que mi push ahí ha sido más de si vamos a salir con algo en el mercado, si tengamos una hipótesis fuerte de que vamos a sacar algo que creemos que puede ganar, que tenemos una hipótesis fuerte de vengan es que ese producto tiene esta como que salsa mágica que nos va a permitir ganarle las alternativas del mercado o estamos tarjeteando este segmento específico que creemos que tiene una necesidad no resuelta y que por eso creemos que va a ganar. Pero eso a veces requiere un poquito de ese tipo de productos de pronto más ganadores. Si, requiere un poco más de pausa, requiere verdaderamente pensar, leer un poco más de insights y tomarse de pronto un poco más de tiempo en planear bien qué es lo que vamos a sacar, leer también el mercado y qué son las alternativas que hoy tienen nuestros clientes y pues también requiere un poco más de inversión, o sea normalmente no es un producto que vas a salir al mercado en un par de sprints, sino que de pronto una jugada que te toma todo el quarter pero eso es un poquito como el enfoque alto nivel que hemos venido estado viendo. No sé si te responde, si no.

Me respondiste, pero me gustaría como sacarte más de esa salsa secreta porque lo que me decís para mí es uno de esos pensamientos, yo te decía el otro día, contrarian y que suelen ser lo que la gente más les interesa, o sea, leyendo lo que me vas diciendo yo digo hay dos enfoques o sacás features rápido al mercado, es como tirar cosas a la pared y ves que pega en el mercado y ahí empezás a profundizar más y el otro enfoque es el tuyo, que yo me tomo mi tiempo, analizo todo, tengo la mejor información posible y yo tomo la decisión de realmente qué voy a hacer con la opinión mía de esto es lo que va a funcionar. Como que son esos dos enfoques.

Cómo.

Se hace realmente para trabajar con el tuyo, o sea, cómo definís vos la.

Estrategia de producto en clara, buenísima pregunta porque te puedo ilustrar cómo lo hacemos y eso creo que va mucho, mira, una actividad que hacemos es, y eso es muy en llave con el equipo de diseño, ven hagamos unos lofi, unos wireframes, pintemos qué nos imaginamos que va a ser el producto ganador. ¿No hemos todavía invertido en código, en equipos, nada, estamos en lo file, en dibujo, en papel y nos pintamos unos flujos de alto nivel y decimos es que esta funcionalidad va a tener esto y esto, pero pintamos la versión como que vení, olvidémonos un poquito en cuánto esfuerzo va a tomar de ingeniería, olvidémonos un poquito de las restricciones y todas las prioridades que compliten ahorita, pintemos esa versión ideal, la vemos y luego nos sentamos con ventas o con nuestro equipo, a veces incluso uno puede traer un cliente, esa conversación trabajamos muchísimo con nuestro equipo de finanzas porque siempre decimos que tienen que ser nuestros primeros clientes obviamente y decimos este es un producto que te haría a ti cambiar de tu proveedor actual? ¿Cambiarías lo que tú tienes de pronto ahí con tu banco o con tu proveedor de servicios financieros? ¿Que te haría moverte acá? Y pues hay uno busca que sea como un strong yes a que ese producto que estás pintando que sea ideal, la gente te diga wow, sí esto es lo que realmente resuelve lo que lo que yo quiero. Entonces digamos que ahí pintaste el producto ideal y ya lo que haces es como que solve backwards, ya tú tienes la visión pintada en el futuro y así luego ahí sí uno está abierto a venir, o sea podemos dividirlo en releases incrementales, no tiene que ser todo, no tiene que ser todo, meternos en un garaje seis meses, un año y luego salir con un superproducto. Si lo podemos partir en releases incrementales pero al menos ya tenemos un norte muy claro, con una opinión muy fuerte, relativamente validada, con una hipótesis muy fuerte que se va a hacer un producto muy superior a lo que ya existe en el mercado y que y que la reacción digamos que relativamente obvia o esperable en el mercado es que vamos a ganar digamos que en ese espacio. Eso es un poquito como lo llevamos a algo. Exen AP es un súper trabajo con los equipos de diseño porque es como que aterrizar mucho eso que uno a veces tiene como ideas locas en algo.

Más tangible, o sea, en definitiva la propuesta es o como vos operas es trabajar mucho más con diseño, dedicar mucho más tiempo y mucho más tiempo de research. En lo que me llevo es de hablar más con los clientes o potenciales clientes, usuarios, etc. Como que en la práctica eso es lo que verías en una empresa que opera como vos y otra que no.

Sigue pensando porque sabes que sí sé de dónde sacas la conclusión, pero tampoco siento que nos gastemos demasiado tiempo haciendo, haciendo exagerado research, porque también el tiempo es muy limitado y nos movemos a una velocidad impresionante y no hay tanta, tanto tiempo para pausa. Yo te diría que es más, me acuerdo esto que vi en métodos inductivos o deductivos, pero yo creo que es menos hacer un montón de research para llegar como una conclusión y es más empezar como con una hipótesis muy fuerte, es como un shortcut, entonces empiezas con una hipótesis muy fuerte del producto ideal que quieres ser y sobre esa hipótesis ya como que la validas, pero ya sobre algo en plan, o sea, no es que yo me vaya a hacer entrevistas a 30 personas y voy a hacer una serie de encuestas y voy a ver un montón de benchmarks para luego pintar ese producto que quiero construir, sino que parte de conocer el problema del usuario y también de ver benchmarks y otros jugadores alrededor del mundo y cosas así, pero con forma muy intuitiva, pintar rápidamente algo en unos low face que sirva como hipótesis de partida, como una ancla y ya esa hipótesis la perfeccionamos un poco. Ya cuando vamos a validar la idea o el research lo enfocamos mucho en esa idea ya bajada. Yo creo que nos hace ser muy, muy, muy eficientes. Porque de lo contrario, si tú no empiezas con una hipótesis puedes caer mucho en el error que llaman como de, como de boil de ocean, como hacer demasiado análisis, análisis, análisis sin saber bien a qué le apuntas, pero poniendo un ancla allá y diciendo venga, acá el equipo, nos juntamos y vemos que la hipótesis más o menos es esto, lo dibujamos como que validamos. Creo que es el proceso de research y discovery mucho más eficiente y al final ya pintaste un producto que te va a guiar o que va a ser tu norte por los próximos seis, nueve meses. No solo es tu norte para el próximo sprint o el próximo quarter, sino que es una visión un poco más mediano largo plazo.

Sí, totalmente. ¿Tenés ahí algunos ejemplos concretos Juan, que me puedas dar? Porque lo que veo en vos, yo hace, creo que hace cuatro o cinco semanas hice un post donde hablaba sobre desarrollo de productos y desarrollo de nuevas features y hablaba un poco de estas empresas que están todo el tiempo lanzando features nuevas esperando que todo va a servir. Es un poco como el otro punto de vista y un poco lo que lo que decía con otra gente con la que consulté es en realidad hay pocos desarrollos o pocas funcionalidades o pocos nuevos productos o casos uso que realmente tengan impacto en negocio. Lo que escucho un poco de vos es como lo que estás tratando de buscar es eso, tener una opinión fuerte en esto creo que va a tener impacto y entonces lo percibo. Podés decirme cuáles son en este tiempo, cuáles son las cosas que desarrollaron en Clara que decís estos son los wins nuestros, estos, estos quiere hacerse las opiniones más fuertes que teníamos o las cosas más importantes que hicimos y quizás pueda decirme otros que no funcionó posiblemente o que la opinión no era tan fuerte y quedó demostrado.

Sí te puedo comentar de pronto dos que se me ocurren ahorita. Mira uno fue cuando Clara decide expandirse de además de tener una tarjeta de crédito como medio de pago ya también lanzar un producto de transferencias electrónicas. ¿Entonces estás pasando ya digamos que probaste cierta atracción y cierto product market fit en el producto de tarjeta y el siguiente paso es como que expandámonos a transferencias que transferencias además es donde se concentra con el 80-90 % gasto de las empresas y era como una jugada digamos que natural pero entonces ahí lo que veíamos es bueno podemos lanzar un producto de transferencias entonces obviamente pues qué sería un MVP, qué sería un Minimum Viable Product? No, pues que tú puedas mover dinero de un sitio a un sitio B esa es la definición de un producto mínimo funcional. ¿Pero claro tú sales con ese producto al mercado y pues adivina qué va a pasar, o sea qué vas a probar? Eso es lo que decía antes de que hipótesis vas a validar porque pues la gente va a decir ah OK, si acá puedo mover dinero de punto a punto B, pero pues eso también ya lo hago con mi banco o ya lo hago con mi otro proveedor, ya lo vengo haciendo porque, porque, porque voy a hacerlo ahora con Clara, más allá de pronto incentivos que me que me traigan o cosas de ese estilo o algunas sinergias de pronto con la tarjeta de crédito, etc. Pero más allá de eso no había mucho. Pero entonces ahí fue un momento en que nos sentamos a pensar bueno ¿Cómo vamos a tener un producto de pagos superior en México? ¿Pues en este caso específico el mercado que queríamos ganar con eso? ¿Entonces hicimos una lista de cosas de bueno, qué tiene que ganar un producto superior? Y entonces hablamos mucho de un producto que me sirva para pagos con mis propios fondos, pero también financiado eso salían versiones que tenía que ser clave, que me permita pagarle a todo el mundo, que me permita pagarle a mis proveedores, pero también que me permita pagar nómina, impuestos, los servicios, etc. Segundo punto, tiene que ser un producto, algo que también nos salió es que ser un producto top, que me sirva tanto para pagar a mis proveedores domésticos en México como internacionales, global y por último que siempre nuestro edge como de tecnología es producto que ofrezca mucha automatización, ahorrarle tiempo a los tesoreros en este caso que eran como el usuario final, entonces ahí nos dividamos unos flujos de lo que hacía el tesorero y cómo con esto le podríamos ahorrar un montón de tiempo. Para que tengas una idea, nos inventamos un método para importar las facturas desde una fuente oficial que el tesorero tiene que pagar, el tesorero no tenía que tener su escritorio, sus archivos, todas las facturas, sino que ya nosotros las importamos por él, eso ahorra un montón de tiempo y pues eso fue un poquito la visión que nos pintamos y ahí es donde estamos hoy te encontrará ver la historia un poquito paso a paso, pero en un momento y tengo por ahí un documentico que muestra como que qué es lo que necesitamos para hacer un producto ganador en pagos y así fuimos construyendo el roadmap. Eso es un poquito lo que lo que ha ido acompañando el crecimiento de ese producto y lo que nos hace hoy decir con mucha confianza en el mercado vení es que tenemos la mejor plataforma para hacer pagos a proveedores en.

México. Me encanta como ahí ya sólo con ese ejemplo ya pintaste toda la escena de lo que venías diciendo, o sea fantástico, ahí me quedó clarísimo el hecho de no salgo con un producto de transferencia, si pruebo si mis clientes lo usan y si genera tracción y después desarrollo, sino es voy a hacer el producto de transferencias que esto play to win, que vaya a dominar el mercado, que todos mis clientes quieran usarlo versus lo que ya están usando.

Básicamente. Claro, si tenés el mindset incorrecto, sacas un MVP, un producto que más dinero de a ves que no tiene tracción, pues porque va a tener un producto siendo inferior a las alternativas y luego lo matabas y no seguiste por ese camino. Puede ser, si no tiene mindset incorrecto, puede tomar ese tipo de decisiones y pues creo que no nos hubiera llevado al camino exitoso que tenemos hoy en el mundo de.

Pago. Gracias Juan por cómo desarrollaste el ejemplo. Te quiero hacer una pregunta ahí. Me interesaría profundizar en lo que me contaste el otro día, pero que no llegamos a desarrollar. Me dijiste que ustedes estaban en una transición como de entender bien cómo monetizar. Me dijiste que estaban esto de entender que ustedes generan software para que las empresas ahorren tiempo, dinero. ¿Me podés contar más de eso? En esto de ir expandiendo el producto de cómo era hace tres años a cómo es hoy, ¿Qué cambió? ¿Qué fue cambiando para.

Ustedes? Muy buena pregunta. Yo creo que. Bueno, voy a decir algo que cambió, digamos que el contexto en el que estamos y luego cómo nosotros digamos que adaptamos nuestra estrategia a eso. Para nosotros la apuesta, como te decía, tiene que ver mucho con que somos fintech, más en la parte tech, más en la parte de tecnología. Entonces parte de esa apuesta ha sido nuestra opinión ahí es productos transaccionales o de crédito financieros tiende a ser difícil, más en el producto, tiende a ser difícil de diferenciarse en ese espacio. Y nuestra opinión es que para salir con productos ganadores hay que complementarlos mucho con con tecnología que lo que te da es automatización, inteligencia. Entonces digamos que la estrategia se ha movido mucho hacia invertir muy fuerte en funcionalidades que son más de software. Voy a poner un par de ejemplos para ilustrar. Hay un flujo financiero típico en las empresas que tienen muchos empleados, que un empleado hace un gasto a nombre de la empresa y luego tiene un ticket, un recibo y pues eso lo tiene que enviar a su área de contabilidad para que ellos lo puedan deducir de impuestos. Yo fui consultor y me tocaba viajar un montón y ese proceso se puede volver súper tedioso. Una vez andaba una cantidad de tickets que tenía que luego mandar a contabilidad y es sensible porque si luego tú no se lo mandabas a contabilidad bien, te lo quitaban de tu nómic. ¿No? Nos hemos enfocado mucho en automatizar ese proceso hoy en día los empleados simplemente toman una foto a su ticket y eso ya va directamente a los libros de los contadores. Incluso nos integramos con los ERP, con los software contables. Entonces pasa a ser un problema súper tedioso, uno súper sencillo. Todo lo que te contaba, el flujo de pagos, que para una empresa ver cuántas facturas tienen por pagar, cuándo se vencen, si es mañana, si es la próxima semana, es súper tedioso y no todas las empresas ya se las importamos automáticamente y se las ponemos sorteadas por fecha para que sepa cuáles tienen que pagar primero, ese tipo de cosas. Entonces digamos que empezamos a invertir un montón en producto y en software y pues nada, como cualquier empresa, en ese valor que se empieza a generar por los clientes, nos empezamos a preguntar, bueno, toda esa parte que hemos invertido, parte la monetizamos con que los clientes hacen mayor transaccionalidad. Pero también creemos que hay un segmento de empresas que requieren funcionalidades más y más avanzadas. No es lo mismo lo que requiere una empresa de 5 personas de automatización, lo que requiere una empresa de 1000 empleados. Y entonces cada vez más estamos viendo oportunidades de lanzar funcionalidades específicas o paquetes específicos para esas empresas más sofisticadas que esas sí vengan de pronto un cobro más por el lado de software, tipo un cobro de suscripción, va muy de la mano con ajustarnos a las necesidades del cliente. Pero digamos que siempre bajo una promesa de lo que te estamos ahorrando a ti en gastos, en tiempo, en impuestos, que es un factor clave ahí, digamos que justifica un montón la inversión en pagar el software de Clara como plataforma de.

Gasto. Si entendí bien, Clara siempre cobra cobró y cobra por como fee de transacciones. Al final lo primero que permitís, lo más fácil de notar es me permitís que mis empleados o colaboradores hagan pagos, me permitís ahora hacer transacciones, etc. Y tu ganancia es un punto de algún punto de eso. Y ahora es como volverlo más sofisticado, decir no solo vamos a lo obvio de que yo te ayudo con con esos pagos y me llevo una parte, sino que yo estoy desarrollando toda una tecnología para que tu empresa opere mejor, para ahorrarte tiempo, dinero, etc. Y haces como un plan específico a medida de calculo que te estoy ahorrando esto o te estoy solucionando tanto y te cobro tanto aparte en una mensualidad, una anualidad. Ese es el cambio, o cómo.

Entendí, o lo entendí mal. Sí, con un par de calificaciones. Clara es gratis. Clara nace como plataforma gratuita, monetizamos a través de transacciones, pero el fee no lo paga nuestro usuario, sino que lo paga el comercio que recibimos. El modelo de monetización de las tarjetas de crédito, como nosotros vemos, la visión es que hay una versión de Clara que siempre debería ser gratis, porque igual es que una empresa, digamos que pequeña, con necesidades básicas, pueda tener una tarjeta de crédito corporativa, quizás mejor a la que ofrecen los bancos, pueda usar eso para sus necesidades, pues está perfectamente bien y es un producto que se monetiza con esa transaccionalidad. Pero si hemos visto ya oportunidades en empresas más grandes, más medianas, más enterprise, que sí puede sacar un montón de valor de la automatización y lo que llamamos como inteligencia. Entonces a ese segmento de empresas si hace más sentido desarrollar funcionalidades más sofisticadas y que estén atadas a un modelo de monetización, ya no por transacción, sino por Suscripción. Como un.

SaaS, como un Banking as a.

Service, pero más Software as.

A Service, más como un SAS. OK, un SaaS en finanzas. ¿OK, me encanta esa transición que están haciendo y me encanta cómo lo pusiste decir todo el foco está en tiempo, dinero, no? Yo justo había escrito un post una vez que dije en BB todo lo que te tiene que obsesionar es tiempo y dinero. ¿Cuánto le estás ahorrando, generando a la empresa de tiempo o dinero? Y si no lo puedes explicar en tu caso, en tu producto, es una asociación bien directa. Hay otros productos que la recomendación es como la misma, si vende lo que sea, pero a la empresa no sabes llegarle de cómo estás mejorando su ecuación en tiempo, en dinero, entonces eso no va a funcionar. Creo que lo mismo aplica en esto de desarrollar buen software, que más allá de que ayudes con las transacciones o los pagos, ayudes a la empresa a ahorrar tiempo y dinero de cualquier manera, tiempo, empleados.

Etcétera. ¿Te sumaría que la barra es bastante alta, esa ecuación que mencionas, porque pues a quien le vendes es al CFO, y quién más? Quién con un estilo más racional y que te va a hacer toda la cohesión y que te va a medir las horas que ahorras y todo eso, que un.

CFO. ¿Te ha pasado eso? ¿Lo oíste eso en.

Conversaciones? ¿Sí, o sea, la decisión de compra de de grandes compañías para adoptar Clara es una decisión bastante súper pensada, súper racional, de demos, de ven, es que yo hoy en día, no sé, tengo 15% de mis transacciones de los empleados con factura, con su ticket, con su recibo, pero tú me prometes que me lo vas a subir a 70, 80, 90%? De hecho con eso me ahorraría en teoría tanto en impuestos. Wow, OK, hace sentido. No, o este proceso. Es que yo hoy en día de mi proceso de cuentas por pagar tengo un equipo de cinco personas que están dedicadas puramente a una tarea operativa. A lo mejor si automatizo esto puede quedarme equipo a tareas mucho más estratégicas, qué by the way es una tensión con la que viven los equipos de finanzas muy en el día a día y es equipos de finanzas aman la parte estratégica de su rol y están llamados a ser súper estratégicos y hacer muy parte del norte de sus empresas, pero a veces se ven consumidos por la operatividad. Tengo amigos que son CFO como el uso auro financiero, que tienen mucho nivel de frustración en su rol, la cantidad de tiempo que les ocupa la contabilidad, cierres mensuales, cierres trimestrales, reporte de inversionistas, andar persiguiendo empleados para que suban los tickets. Si tú le liberas todo ese tiempo, pues van a poder dedicarse a lo que donde más añaden valor, que es más la parte estratégica y de ayudar a dirigirla al.

Negocio. Totalmente. Juan, avanzando, quiero robarte un poco de tu salsa secreta realmente de cómo trabajás vos con producto en el día a día. Ya cubrimos lo más estratégico, vos manejas el producto de Clara. ¿Te hago la pregunta amplia primera, qué crees para vos que es lo más importante de tu.

Rol? Te voy a decir una parte de mindset y otra como de proceso. Yo siempre lo veo como que lo más importante es que el producto tiene que estar bien, el producto tiene que estar con un nivel de calidad muy bueno y que todo lo que lancemos y desarrollamos tiene que estar bien. Parece una obviedad Dylan, pero yo he visto que muchos de los errores que uno a veces puede cometer como líder en esta área es enfocarse demasiado en los procesos, en los equipos, en ways of working, en metodologías y olvidarse de que toda la razón por la cual existen los procesos, las metodologías y los equipos y los roles es porque el producto tiene que brillar y tiene que ser como que ganador. Entonces es algo como de Minces que yo me recuerdo como que frecuentemente de todos estamos acá por el producto, no me puede dar de importar el producto, me gusta involucrarme, me gusta ver los diseños y me gusta como que siempre ser esa persona que tiene al menos una imagen en la mente de lo que queremos llegar a construir con clara. Eso más a nivel mindset, pero digamos que son algo que se traduce más a nivel procesos y en qué dedico más tiempo en mi día a día es uno, es como esa parte de claridad estratégica, poder estar siempre con los equipos dándoles mucha claridad de qué creemos que va primero, qué creemos que está alineado con esa visión de producto que tenemos y con las prioridades de negocio. Creo que me la paso mucho en sesiones problem solving con los equipos, teniendo discusiones de hacia dónde vamos y que todo el mundo como que si tenga esa imagen en la mente muy clara de hacia dónde queremos ir. Y lo segundo, pues sí full en armar y desarrollar un gran equipo. Sí creo que tenemos la barra muy alta a nivel talento y pues eso también requiere una inversión de tiempo de reclutar el mejor equipo, de dedicar mucho tiempo a feedback y coaching, asegurar que el equipo también tiene los recursos que necesita para brillar, que tengan buen acceso a data, que tengan buen acceso a tener conversaciones con los clientes, que sus equipos estén bien staff, que no estén dedicando una gran parte de su tiempo a tareas operativas o de bajo valor. Entonces yo creo que yo me dedico mucho como esas, dedico mucho tiempo a ese par de.

Tareas. Tenés ahí, porque el tema de reclutamiento me gusta, de reclutar a players y ese tipo de cosas siempre fundamental. ¿Vos tenés algunos como buenas prácticas que hayas generado o algo que me puedas comentar? ¿Quizás la pregunta quizás sea cómo contratás o cómo sabes quién es el bueno ahí? Porque hay un montón de. Cada vez hay más talento de productos, diseñadores, etc. Antes no tanto, pero ahora sí tenés ahí algo que vos mires, o sea tu receta.

Digamos. Sí, yo te resumiría en dos cosas. La primera es, para mí es clave que la persona que estamos considerando sea muy bueno y le encante el tema como de problem solving, entonces le tiene que encantar. Y es que cuando hacemos nosotros muchas veces para entrevistas hacemos como un caso o hacemos como un escenario ahí como de algún problema que vamos a resolver y ahí no está viendo dos cosas, uno que la persona esté como súper atraída por el reto, que tengas un montón de energía, que haya mucha proactividad, entender el problema, que lo haya visto como diferentes ángulos y que se le haya mucho entusiasmo en querer resolver un problema. Y lo segundo dentro de ese mundo de problem solving es que sea bueno, o sea que sea capaz de coger un problema medio abstracto, una pregunta muy abierta y poder bajarla accionables, que no que haya esa sensación como de estar abrumado por un problema abierto, sino que tenga capacidad de romperlo en pedacitos, atacar primero paso uno, paso dos, ir avanzando. Para mí eso es clave, porque un PM tiene que estar obsesionado con un problema, tiene que tener muchísima curiosidad, el scope de un product manager casi siempre es infinito, es como que todo lo que toca a la luz es tuyo, entonces tienes que tener esa capacidad de no abrumarte y antes sentirte entusiasmado por ese tipo de problemas así tan amplios. Y la segunda característica que busco mucho esta vez, es muy difícil de ver en entrevistas, pero es drive poder mostrar que alguien, sobre todo si van a ir a un ambiente de tanta velocidad como lo es Clara, eso lo motive, que motive a esa persona un mundo de mucha intensidad, de mucha incertidumbre, de cambios de dirección muchas veces en todo momento y tal, de tomar muchos riesgos y de. Y así de estar moviendo el balón hacia adelante siempre, eso es más difícil. Uno muchas veces toca buscar referencias de personas que hayan trabajado con esa persona, experiencia previa en startups, es algo más difícil de demostrar en un currículum. En.

Una. Te iba a preguntar, no sé si vos tenés ahí alguna pregunta que hagas específicamente de eso, o es un tema de feeling o es como decís un tema de.

Referencias. Yo eso entiendo, es una pregunta capciosa, pero me gusta preguntarle a la gente qué tipo de cosas no les gustan del rol de PM, qué tipo de cosas no les gusta hacer o en qué tipo de escenarios no se han sentido a su 100%. Y cuando la persona me responde de pronto que no se siente muy bien cuando hay cambios de prioridades o cuando se siente que el scope no está bien definido. No sé, eso como que te empieza. ¿Yo sé que son, digamos que quejas válidas, no? ¿Pero yo creo que uno también tiene que ir midiendo fit como con un rol, no? ¿Y yo creo que las personas a veces que buscamos como mucho drive, digamos que no son víctimas, digamos que ese contexto, sino que más como que son exitosas en ese contexto y son esas personas que en un mundo de desorden y scopes, no? Claro. Son las que traen claridades, son las que son capaces de triunfar en eso. Entonces empiezo como a preguntar mucho como que en qué contexto no se sienten tan cómodos o no les va tan bien para intentar leer si hacen buen fit y como de forma muy sincera. Y lo otro, sí experiencia previa en startups y referencias de personas que han trabajado con ellos, pues ayuda un montón.

OK. No me hace sentido esa pregunta específicamente por lo que decís que busca, porque el que tiene drive no te va a decir eso, o sea va a tener la mentalidad como de no importa lo que pase, yo voy a hacer el trabajo que tengo que hacer o voy a hacer que las cosas pasen, no importa si me cambias el roadmap, no importa nada.

Básicamente. Total que tiene drive muchas veces te dice no, es que me siento limitado, no me están aprovechando, no me dejan hacer, creo que ya hice lo que tenía que hacer acá. Y que un reto más grande reciben más como ese tipo de. De.

Respuestas. Igual ahí Juan, me obligas a hacerte una pregunta que no la iba a hacer porque si no siempre que hablo con el producto le pregunto por cómo maneja su roadmap. Pero un poco me obligas a hacértela porque antes me dijiste que la magia de Clara es como ser muy opinionated, como de decir vamos para acá y eso me hizo sentir como que ustedes, al menos como la percepción que tuve fue Clara debe tener un roadmap de en tres años ya deben saber todo lo que quieren hacer. ¿Por otro lado me decís, las cosas pueden ir cambiando, cómo manejas vos tu roadmap? Eso es un poco a veces la salsa secreta de cada director de producto. ¿Vos cómo lo haces? ¿Cómo te marcas? ¿Plazos o.

Tiempos? Mirá, yo creo que es una combinación, no es tan largo ni tan detallado como de pronto te puedes imaginar. Yo creo que es una combinación de si hay una visión de producto que es un poco, es relativamente estable. Te digo que hay una página de PowerPoint, hay una slide que resume la visión de producto que es la que conoce todo nuestro equipo de liderazgo, co founders, inversionistas y la conoce creo que todo clara y esa varía muy poco, como que de pronto a veces le cambiamos una palabrita aquí o una cosa allá, pero esa varía muy poco y nos permite sí como que tener un orden muy definido de clara cuál es el problema que quiere resolver y cómo. Y ya luego de lo que se compone nuestro roadmap, yo que te diría que esa es como la visión que es multi año, luego hay un roadmap que es digamos que 12 meses y ya luego está el de quarter o sprints multi años, esta paginita PowerPoint que no cambia nunca. ¿Luego hay un roadmap que es de digamos del año, de los 12 meses, que la verdad está más compuesto como lo que nosotros llamamos big bets o bold bets o grandes apuestas, apuestas audaces y es un conjunto de, por decir un número cerca, 5 cosas que queremos ganar y que queremos hacer bien, no? ¿Y esas cinco cosas son las que de pronto en la metodología que te decía antes, si las detallamos como con mucha profundidad y tenemos una visión de más o menos largo plazo de pucha, en el mundo de pagos así es que nos queremos ver al final tenemos que tener estas cosas y esto lo que lo que significa para ganar para cada una de esas grandes apuestas tenemos como algo así muy opinionated, pero ya digamos que eso también da, pero no lo hacemos para 20 cosas, si me entiendes? ¿Entonces igual si damos algo como de flexibilidad a los equipos para construir el resto de cosas alrededor de eso, pues también que se dé espacio para mantener y mejorar y optimizar los productos que ya tenemos que se espacio para reaccionar ante contexto o retos que más en el corto plazo y esas cosas se van viendo más, una quarterly basis o una sprint by.

Sprint? OK, o sea, solo para resumir, tenés esa hoja, esa hojita de la que me mencionaste es esa de en X años lo que tiene que suceder es esto. Esa es la que no cambia. Es como que el norte, el horizonte de la empresa está claro que si es así, o sea, eso es lo que veo como muy positivo porque no toda startup es así, pero es como que ustedes tienen claro el norte. En tres, cuatro años deberíamos estar con estos productos de esta manera, etc. Y después en cada año tenés esas cuatro o cinco grandes apuestas. Una me puedo imaginar que es algo como lo de transacciones que contaste antes. Esa es como un bold.

Bet. Sí, exacto. Puede ser una que es que queremos tener la mejor solución de pagos en México puede hacer. Otra de todo el flujo de gestión de tesorería lo queremos automatizar en Brasil ya como ese tipo de apuestas así que en verdad son como no lo logras con un feature, es un conjunto de cosas que tienen que pasar.

OK. Como todo un proyecto digamos. Y después en un nivel como más bajo, lo que me decías es que sí tenés estas features o proyectos más pequeños de mejorar u optimizar algo y ahí sí hay más libertad y son periodos más cortos y ahí es donde trabajas en los sprints. Eso es como todo.

Resumido. Claro que en mi forma de ver las cosas creo que te da un balance entre entre sí asegurar que estás invirtiendo en una visión ambiciosa y que vas digamos que elevando siempre tu producto, cosas como audaces a nuevos espacios. Y verdaderamente como startup estamos llamados a innovar y no estar en nuestro espacio de confort, sino a sacar digamos que cosas nuevas y poderosas. Con un balance también de pues no olvidarte del producto que ya tienes actual, mejorarlo, escuchar a los clientes reaccionar frente al feedback que están dando los usuarios, porque tampoco puedes ir ciego o construyendo nuevas cosas sin escuchar el feedback. Creo que esa metodología es un poquito la que nos ha dado como ese.

Balance. ¿Te puedo hacer una pregunta específica de eso último que acabas de.

Decir? Sí, sí.

Claro. Porque siempre escucho esto de hay que hablar con usuarios. Hay que hablar con usuarios, hablar con usuarios. ¿Tenés algún consejo, o sea, hay que hablar con usuarios? Cuando estás en la escala en la que estás vos, ¿Cuánta gente tenés en tu equipo? Porque me dijiste tenés como 14 equipos a.

Cargo.

Sí. ¿Cuántas personas.

Son? Son el equipo de producto es eso, como unas quince, veinte personas. Pero luego cada equipo de producto pues tiene miembros de ingeniería, diseño, datos, etc. Te diría que estamos alrededor de un equipo de 150 personas de.

Tecnología. ¿Cómo haces, o sea, cómo haces en escala que muchos miembros del equipo estén constantemente hablando con usuarios o con clientes? ¿Cómo se logra.

Eso? Es un.

Reto. ¿Tenés algún tip ahí, algún consejo a lo que vos hagas para hacer lo.

Posible? Hay un par de. Yo creo que no hay una cura definitiva, a veces toca definitivamente el esfuerzo de buscar que sí, que un Product Manager buscar que cada tanto tiempo tenga un espacio al frente al cliente y le pueda preguntar cosas y pueda tener ese tipo de conversaciones. Pero también como tu pregunta tiene que ver un poquito con la escala. Hay otros métodos de conseguir lo que llamamos como que Customer Insights, sin que necesariamente sentarse con un cliente cara a cara sea la única forma. Entonces te doy algunos ejemplos. Pues tenemos como frecuentemente encendido a un subsecumiento a nuestros clientes, las encuestas de NPS, donde los clientes pueden responder algo sobre el producto y eso lo tenemos automatizado con Slack para que cada vez haya una respuesta negativa. Nos llega un canal donde estamos todos los de producto y casi que la persona de producto lo lee, entonces tiene el feedback inmediato de que algo está mal con su área y le damos la oportunidad al PM de que si quiere conocer más, contacte al cliente y le diga oye, quiero feedback, agendemos unos minutos y me cuentas más. Es uno de los métodos ventas, una herramienta donde nuestro CRM cada que tiene una conversación con un cliente y un cliente está pidiendo un feature nuevo, nos lo deja registrado, lo tiene bien parametrizado para llevar como estadísticas de qué están pidiendo los clientes. Tienen también una herramienta que genera como transcripts desde las reuniones de los equipos comerciales con clientes y ahí también extraemos como Customer Insights. Tenemos una herramienta que también nos permite ver las las sesiones de usuario de nuestra plataforma y vemos de pronto dónde están haciendo dead clicks o flujos que no son bien como para mejoras de la experiencia nuestra plataforma. Creo que para resumirte, sí definitivamente buscamos espacios a veces de poner los PM y los equipos de tecnología al frente de los clientes, pero también nos apalancamos de estas herramientas tecnológicas, de encuestas, de ver sesiones, de grabar sesiones, etcétera, para que igual nuestro equipo esté siempre como que empapado de reacciones de los clientes.

Finales. Gracias por desarrollarlo un poco más, me parece que suma muchísimo. Juan, quiero últimas preguntas que te hago. Tenía notado hablar con vos un poco sobre desarrollo personal, porque empezamos hablando con vos justamente de que llegaste a a tu rol en producto de una forma quizá no convencional y Después también estuve viendo que vos te formaste mucho en estos años que participás en. No entendí bien si son como grupos mastermind o una cosa así, o temas de coaching, mentoría. No entendí bien todo, pero vi eso en tu perfil. Puedes contarme un poco quizás tus consejos para cómo alguien debería formarse y aspirar a roles como el que tenés vos de director de. ¿De director de producto, de productos que están creciendo y demás? ¿Cuáles son los consejos para prepararse lo mejor posible? ¿Que tenés para contar.

Ahí? Súper claro, una introducción pequeñita, pero yo tuve un paso de mi carrera por consultoría en McKinsey y ahí digamos que el modelo de desarrollo te ofrece siempre muchísimo feedback, feedback formal cada mes y ese tipo de cosas y bastante estructurado. Y te ofrece también siempre mucha disponibilidad de coaches y de mentores. Vos decís a tal persona, oye, estoy pensando en cómo crecer Mi carrera, dame 30 minutos y siempre tenías a alguien como que a la mano, entonces me iba como que post consultoría, me hacía un poco falta eso, hacía un poco falta de pronto esa cadencia como de feedback y también esa oportunidad como de estoy librando producto a mi manera, pero yo no sé si es la mejor, yo quiero saber allá afuera qué perspectivas externas hay, que le está funcionando bien a otras personas y que les está funcionando mal. Entonces ahí justo pues dentro de Clara he intentado seguir con las personas que están cerca de mí, promover la cultura de feedback con los otros líderes de Clara y tal. Y eso es parte de lo que hago. Pero lo que me preguntabas es por fuera de Clara también busco oportunidades. Entonces me uní a esta comunidad que se llama Supra, que es para líderes de producto. ¿Y cómo funciona? Es que es relativamente sencillo, porque nos ponen grupos como de cinco personas que tenemos más o menos el mismo. ¿El mismo rol y cada quien trae como que problemas a la mesa o desafíos a los que esté teniendo y los otros como que dan su opinión desde su punto de vista al respecto, no? Yo creo que eso, Dylan, a mí lo que me ha servido mucho es, uno da como que cierto confort el ver que otras personas tienen los problemas, que tú. Más que confort es como cierto nivel como de. Como de confianza, como de esto que estoy viviendo es. Es normal y es resolvible. Entonces te da como un optimismo accionable, como que te dice esto no es raro, no estás atascado, esto es parte de esto y ahí hay soluciones. Eso y dos, pues te da acceso como a mejores prácticas, a que la gente te da sus consejos y te ha dicho vení, es que me funcionó esto. Yo también tuve una pelea de ese estilo con una persona de ingeniería y así fue como lo resolví. Entonces eso yo creo que ayuda, ayuda un montón y te hace como que llegar a tu trabajo y a tu día a día como de una forma mucho más asertiva. Como que ya los problemas que tengo en mente ya los hablé con alguien y tengo otras opiniones, no estoy loco. Y pues entonces voy a irme con toda la confianza, implementar esta mejora. Va a proponer esta.

Idea. OK, está bueno. Entonces pro coaches y.

Mentores. Definitivo.

Super. Que mucha gente no los tiene, mucha gente no busca esos esos engagements, no busque esos encuentros, no busques a gente que la pueda ayudar o esos.

Espacios. Sí fuera de lo de su prop, es que es un modelo ahí. Pero también yo a veces busco otras personas que están fuera de Supra y les agendo tiempo. Yo también le diría a la gente, uno se sorprendería de cuando uno pide ayuda, lo fácil que es a veces. Creo que a mí al menos me ha sorprendido la cantidad de gente que me dice que sí, que está feliz de hacerlo sin esperar nada a cambio, no de alguien que se quiera sentar 30 minutos a tomarse un café con uno o incluso en llamada a rebotar ideas. Hay gente que está muy feliz de hacerlo, entonces sí lo motivó.

Fuertemente. Total. Déjame vender un poco ahí, déjame decir porque si no, no puedo evitar decir lo que en Growth Rockstar hoy tenemos una red de mentores de más de 100 mentores, tenemos nuestra propia plataforma de mentoring donde la gente puede justamente esto, o sea tener estos espacios de mentoría con gente en nuestra red y es algo que viene funcionando súper bien, Así que estoy 100% de acuerdo con vos. Juan, te hago la última pregunta. ¿Cuál es tu growth win del último.

Año? Súper, qué buena pregunta Dylan. Pues mira, te voy a contar sobre un producto, una funcionalidad que lanzamos y viene creciendo como espuma, pero de una forma, creo yo, muy atípica. Entonces nosotros lanzamos varias funcionalidades que buscan, nosotros le llamamos reinventar el ciclo de vida a las facturas. Pero es todo ese flujo que te contaba de que un empleado tiene que tomar una foto, un ticket, enviárselo a contabilidad, nosotros lo hemos reinventado y los resultados han sido espectaculares. Entonces lo cuento así rapidísimo. En México generar una factura es muy complicado porque no es solo tomar la foto, un ticket o tener un ticket en papel, sino que tú eso tienes que ir a una página web y convertirlo en un documento fiscal electrónico válido. Si tú fueras un directivo de una empresa, tienes que ir a Internet, llenar los datos de facturación de tu empresa y eso se vuelve un documento fiscal válido en la entidad fiscal en México que es el SAT. Entonces esa es la parte de generación de la factura y luego está para tu proceso de conciliación, la tienes que atar a la transacción. Pequeño contexto, procesos de contabilidad que a veces pueden ser aburridos, pero contexto para que se entienda. Y nosotros ahorita, Dylan, creo que transformamos una experiencia que llamamos mágica, porque nosotros para generar la factura solo le pedimos al cliente que tome una foto de su ticket y ya nosotros digamos que con un proceso de interno nos encargamos de ir a generar esa factura en la entidad fiscal y atártelo automáticamente a tu transacción. Entonces, no sé si es perceptible, pero todo ese proceso nosotros que era de que alguien tome una foto a un ticket, luego de que vaya a una página web, cree la factura, la factura se cree en el SAT y luego de que el contador vaya y esté persiguiendo al empleado para que la vincule y que sea demasiado preciso y sin errores, nosotros ahora automatizamos toda generación de la factura y el macheo con las transacciones. Entonces yo digo que es de los features más lindos que uno puede crear porque crece solo. Nosotros lanzamos eso y sin esfuerzo de los clientes hemos empezado a ver cómo el porcentaje, el número de transacciones que tienen adjunto en la factura y que están listos para la conciliación sube y sube y sube y sube de forma drástica. ¿Por qué te la cuento como que growth win del año? Es porque a mí personalmente me encanta esa lógica de que es una funcionalidad digamos que mágica, que un proceso de cinco o seis pasos y súper burocrático pasó a ser simplemente tomar una foto, un ticket y que la adopción es recontra orgánica, no requiere, no requiere casi esfuerzo del cliente. Nadie ya se sentó lo que hablamos ahora del CIEFO, nadie se sentó a decir, bueno, vamos a adoptar la funcionalidad de facturas de Clara, sino que la experiencia es tan mágica o tan automatizada que orgánicamente empieza a pasar y las empresas de un momento a otro no se dan cuenta. Y luego nos juntamos con ellos y es como que, oye, ¿Te diste cuenta que el mes pasado te auto machamos 600 facturas? Como que ya todo esto va a ser deducible de impuestos. No tuviste que perseguir a los empleados. Todo como que sucedió por arte de magia. Entonces eso me parece súper mágico porque normalmente cualquier otro feature que lanzamos tiene una dinámica de go to market, pone marketing, llama a los clientes, invítalos a un webinar, explícales. Y pues esta es una de las funcionalidades que la fricción para adoptarla es tan poca, diría negativa, que crece mucho la adopción como Spoon es bastante.

Cool. No, está fantástico. Bueno, cerramos como el loop de cómo empezó esta conversación. Es la magia de desarrollar productos geniales, básicamente. Gracias por compartirlo conmigo, Juan. Muchas gracias por el tiempo, por tomarte el tiempo de conversar conmigo. Lo disfruté.

Mucho. No, encantado, Dylan. Disfruté también mucho la conversación. Muy buenas preguntas. Este tema de producto e innovación es un tema que apasiona. Nada, espero que sea útil para las personas que nos ven, nos.

Escuchan. Seguro que sí. Muchas gracias por escuchar este episodio. Si te agregó valor, te hizo pensar, te dio nuevas ideas, por favor considera suscribirte al podcast en Spotify, Apple Podcast o tu aplicación de podcast favorita y compartirlo con amigos y compañeros de tu.