Lecciones de Paid Marketing, Growth y Data | Regina Moreno (Directora de Growth @ Bitso)

Lo que más me gusta es la parte de Growth. Amo, amo marketing, pero Growth es creo que la razón de ser de marketing. Creo que el origen de todo lo que puedes hacer en marketing tiene que venir del lado de Growth. Prefiero mucho más traer a un cliente que me cueste 100 dólares pero que me deje 5 mil, a alguien que me haya costado un dólar y me deje 5 dólares. Entonces creo que el verdadero valor está traer en la calidad y ya no tanto en el volumen. Me puede ser una campaña increíble, pero si no me vendió lo que yo necesitaba, pues no me sirve de nada, o sea qué bueno que estuvo increíble la campaña. Entonces ahí es donde está ese sweet spot donde cada cosa que hace tiene que tener un impacto en grow.

Bienvenidos a un nuevo episodio del Growth Rockstar Podcast. Este es un espacio donde converso con rockstars del mundo startup para responder todas las preguntas sobre cómo crecer productos, empresas y nuestras propias carreras. En este episodio hablo con Regina Moreno. Regina es directora de Growth en Bitso, un unicornio mexicano que viene creciendo súper rápido. Regina combina muy bien expertise en marketing y Growth con experiencias en distintas startups y corporaciones. Súper interesante. Hablamos sobre marketing digital y tendencias, sobre la comparación entre marketing y growth. Y este aclaro, es un punto importante porque hace poco hice un post sobre esto y recibí muchísimas críticas como nunca en mi vida, y las redes se pusieron divertidas por unos días, así que seguro es un tema interesante para mucha gente. También hablamos sobre estructuras de equipos de Growth, la importancia de la data, lanzar nuevos productos con impacto y muchas otras cosas. Regina Moreno, bienvenida al Growth Rockstar Podcast. Regina, muchas gracias por sumarte grabar conmigo hoy. ¿Cómo estás para que empecemos?

Muchísimas gracias a ti Dylan, gracias por invitarme.

No, por favor, un placer. Te hago la primera pregunta que te dije que te quería hacer y con eso empezamos. Estaba viendo en la investigación que hice de entender un poco tu experiencia, tu carrera, además obviamente me llamó mucho atención de que tuviste esta experiencia donde trabajaste dos experiencias fuertes en distintas aerolíneas, como corporación así, y después llegaste a Quesky, a Bitsom, a Startup Hyper Growth, etc. Me interesa que me cuentes un poco cómo se dio eso, cómo fue ese quiebre, si lo buscaste y quizás si podés contarme diferencias que viste entre empresas. Más corto, Startups qué cosas te gustan de una, de otras, etcétera.

Claro. Pues la verdad es que los dos mundos me encantan. Los corporativos grandes de muchos años o los startups que son súper dinámicos. Creo que cada uno tiene lo suyo y es mucho de personalidades. Todavía no sabría decirte cuál es realmente el que más, al que pertenezco realmente, pero disfruté muchísimo los dos mundos, que es la gran diferencia que veo de los dos en los en las empresas grandes y en los corporativos es mucho de planeación y tienes tiempo, ¿No? Yo me acuerdo en Aeroméxico está en el área de producto y pedíamos al equipo de marketing, oye, queremos una campaña, queremos lanzar estas cosas y nos daban tiempos de 3 a 6 meses y eso era el tiempo de planeación para sacar unas campañas, hablar con las agencias, todo el brief, ¿No? Y yo decía, no puede ser, o sea, tiene que ser algo mucho más rápido. Y ya estando en el mundo de startups, en Kueski nos decían necesitamos sacar una campaña y tiene que salir dentro de las siguientes dos semanas. Y era de pero es que no es viable dos semanas, o sea, tenemos que hacer briefing, tenemos que preparar todo el material. Y era de no, no, es que tenemos que salir, o sea, si no, no agarramos esta ola y la tenemos que aprovechar. Y entonces tienes que voltearte de cabeza con todo el equipo y lograr que salgas en dos semanas, algo que creías impensable. Entonces las dos tienen esta parte, ¿No? Una tienes un poco más de planeación y la ejecución es un poco más limpia y la otra es un poco más rápida. De repente pueden salir ciertos como flows que tal vez tú como cliente no te das cuenta, pero tú ejecutor es el que dices, aquí pudimos haber mejorado un poco más, ¿No? ¿Y cómo se da este brinco? Pues yo al principio la verdad creí que toda mi vida está en la aviación. Me fascina, es una pasión impresionante. Los que vivimos en la aviación. Me encanta, se me hace entretenidísimo. Pero es una industria que no para, No, o sea, todo te afecta, desde el clima, animales, gobierno, todo.

Te super entiendo porque además mi novia, mi pareja trabaja en turismo, en agencias y demás, con lo cual conozco muchísimo del mundo. El último año estaba aprendiendo un montón, así que te super entiendo.

Y luego el mundo de startups es un mundo que está cambiando muchísimo. Y cada tres meses, yo creo que son como los ciclos donde tres meses es el ciclo de una startup. Pasan tres meses y hay cambios extremos, otros tres meses y otra vez no. Y esto me ha pasado en los dos que he estado. No sé si coincida con todos, pero la gente que he platicado en el medio, todos coinciden en que son una startup. Planear uno o dos años es un súper wishful thinking porque la realidad es que en tres meses se cambian muchísimo las cosas. ¿Y cómo vi este cambio? Pues empezó una pandemia. Yo estaba ahí, estaba todavía en Aeroméxico. Empieza la pandemia y hace, bueno, en ese momento, como 15 años antes, yo había conocido al CEO de Kueski cuando yo era emprendedora y lo conocí en Silicon Valley. Yo estaba buscando capital y allá lo conocí. Desde ahí estuvimos en contacto, estuvimos buscando, estuvimos platicando. Y en la pandemia se acercó conmigo y me dijo, tenemos una oportunidad y creo que haces un match perfecto. Y Kueski, él ya me había ofrecido un poco antes la oportunidad de estar en Kueski, pero era en Guadalajara. Y yo en ese momento, pues no me interesaba mucho mover a toda mi familia hacia Guadalajara. Y entonces en la pandemia me habló y me dijo, ya somos 100% remotos, es una gran oportunidad y quiero alguien que no venga de la industria de las finanzas porque no quiero alguien que ya esté como, pues ya hecho al mundo financiero. Entonces me dijo, creo que puede ser muy disruptivo tener a alguien que no tiene nada que ver con la industria dentro de. Y entonces fue así como hice el brinco. Fue súper reto porque era completamente nuevo. Yo tenía muchísima, o sea, muchísimas cosas diferentes, estructurales por toda mi experiencia que traía de aviación. Entonces también fue muy entretenido porque se me ocurrían cosas que tal vez a nadie se le estaban ocurriendo por no traer desde el mundo financiero. Entonces, pues fue una aventura muy divertida. Al cambio sí me costó, obviamente el principio sí fue una curva de aprendizaje, pero ya después, la verdad es que es una gozada.

Muy buena historia. Y es verdad lo que decís. Justo en otro episodio que grabé hace poco salió una historia de la pandemia. Es increíble como la pandemia cambió un montón de situaciones. ¿Te hago una pregunta controversial porque me dio ganas, me dio ganas hacértela de lo que comentabas, pero bueno, Quesky es una empresa regina de ya como 10 años no? ¿O me equivoco? Crees que, yo obviamente tengo más experiencia en lo último que contaba de startups y la agilidad y la rapidez y lo rápido que pasan las cosas, crees que a medida que estas startups se van consolidando ese ritmo se empieza a volver más corporación, digamos, como que llega un momento donde ves que las startups quizás lo que tardaba una semana ahora tarda un mes y luego tres meses así porque te pregunto porque luego generalmente la visión de muchas startups es hacer un éxito, salir a la bolsa y en la bolsa necesitas, para llegar a ser un IPO necesitas una empresa que sea mucho más predecible, que no tenga estas curvas. ¿Vos viste quizás o tuviste experiencia donde ves que las startups se van como corporizando o no?

Creo que depende muchísimo de la gente que la está liderando, no tanto del tiempo que lleve la compañía, porque te voy a dar un ejemplo, Volaris es una empresa que se sigue manejando como si fuera un startup y Volaris tiene ya más de 18 años, o sea ya es mucho más tiempo y el CEO es incansable, un emprendedor y entonces él piensa en cosas que nunca se te hubieran ocurrido tal vez y las ejecuta como si fuera un startup. Obviamente ya como empresa tienen muchísimos procesos que sí hay cosas que toman un poco más de tiempo, pero él provoca que las cosas sucedan mucho más rápido a nivel de un startup y creo que ahí es como la esencia de cómo se va moviendo las empresas, él nunca permitiría que le respondan te vamos a entre en tres años o en seis meses o es un plan a lo que sea, él es súper insistente en que sucedan las cosas pero ya. Entonces a ver, es muy cansado porque nunca paras, ¿No? Y tienes que aparte lidiar con la burocracia de una empresa ya establecida con muchísimos procesos, pero tienes que encontrar el como. Si, yo creo que la diferencia ahí es como en un startup que es mucho más nueva, no tienes tantos procesos, entonces te los puedes ir brincando, pero conforme vas creciendo te empieza a doler muchísimo brincarte procesos. Entonces yo sí creo que la institucionalización viene de la mano con los procesos, pero la agilidad es mucho dependiendo de los líderes de la empresa, porque si el líder no permite que se frene, creo que continúa empujando y los equipos nos encargamos de hacer que sucedan las cosas.

Me encantó la respuesta. Te hago una pregunta más general para ya llegar a tu situación de hoy. Aparte me interesa saber cómo llegas de todo lo que comentabas recién a trabajar ya en un rol de Growth puro, llamémoslo. ¿Como estás hoy de directora de Growth en Bitso? ¿Cómo se da eso?

Yo creo que fue como el irme acomodando. Lo que más me gusta es la parte de Growth, amo, amo marketing, pero growth es creo que la razón de ser de marketing, o sea, creo que el origen de todo lo que puedes hacer en marketing tiene que venir del lado de growth. Entonces creo que de ahí arrancan muchísimas cosas y fue por esto que fue lo que me llamó la atención de tomar esta posición, que de ahí es donde se sacan las estrategias para realmente cuidar mucho todo el tema de ROI, CAC, el light time value, todo esto tiene que salir por ahí.

Está bueno lo que me decís. El otro día justo hice un. Hice un post en redes que me salió todo el mundo a criticar un montón y yo decía como yo explicaba la diferencia de growth y marketing. Lo principal que uno ve realmente cuando trabaja una empresa, que la realidad es marketing, suele trabajar más top of funnel, temas de branding, un equipo de marketing puro y growth, bueno es más lo que llamo full funnel y otras cosas y varias personas, pero muchas me salieron a decir todo lo que está diciendo de growth es marketing, haciendo bien su trabajo me decía. Yo decía sí, es verdad, es verdad, pero no es lo que pasa en verdad marketing suele quedarse un poco más acá arriba. Me encanta que me hayas dicho eso porque sí lo vi y mucha gente me comentaba eso y empatizo 100 % ahora con lo que me acabas de.

Decir, no creo que es fácil que las dos estén juntas, pero creo que una vez que logras que las dos trabajen juntas es como la receta del éxito.

Total. Quiero que ahora en en breve hablemos un poco de eso, pero primero quería llevarte a. Bueno, viste, tenés como 10 años de experiencia en marketing digital, entonces sos realmente la primera invitada que tengo en el podcast que tiene experiencia tan fuerte en marketing digital. Siempre es un tema paid marketing performance que la gente me pregunta muchísimo, entonces quería preguntar, quería aprovechar esta charla con vos primero para cubrir varias preguntas que tengo y que te voy a hacer. ¿Te parece.

Bien? Sí.

Seguro. Empiezo por una pregunta más genérica, pero ya trabajaste vos en distintas empresas. ¿Vos crees que Paid marketing funciona para toda empresa? Y te pregunto esto porque generalmente ahora me decías que estás más llegada a startups, early stage por ejemplo y demás. Yo suelo ver que todo el mundo lo primero que quiere hacer es paid marketing, obviamente distintas cosas para hacer. Entonces la pregunta primera es ¿Crees que paid marketing funciona para todos? Pues todos quieren hacerlo, pero en tu experiencia, ¿Qué pensás de.

Eso? Totalmente, creo que depende muchísimo el stage en el que está la empresa, dónde tienes que hacer la inversión y cómo la tienes que hacer. Pero definitivamente es paid marketing lo que tienes que empezar a invertir, o.

Sea desde el inicio digamos, siempre sería un canal que vos probarías y que.

Escalarías. Sí, sin duda. Y te digo, depende mucho del stage en el que está la empresa. Si es una empresa completamente nueva, tienes que complementarlo con otras cosas, si es una empresa ya mucho más madura, tienes que tener cuidado que no estés gastando en traer gente que ya iba a llegar contigo, como que tienes que ir midiendo muchísimo esta parte donde qué es lo que quieres lograr, entender perfectamente tus objetivos y con esto hacer tu planeación de medios para ver en qué parte, o sea, en qué parte del funnel es donde vas a estar haciendo tu principal.

Inversión. ¿Tenés recomendaciones ahí te pregunto porque cuando uno ve las tendencias, los costos de PE marketing nunca paran de subir? Uno últimamente todos los análisis que yo al menos vengo viendo es que los grandes jugadores empiezan como a dominar estas plataformas como Instagram, etc. Y uno tiene como que rebuscárselas para entrar en un lugar que no esté como colapsado y con el CAC súper alto. ¿Tenés recomendaciones quizás de cosas que veas que la gente está haciendo ahora o que vos hayas probado de más para poder tener un paid marketing pero.

Rentable? ¿Yo creo que lo más importante es, genuinamente, porque todo mundo lo decimos pero no siempre lo hacemos, es poner al cliente en el medio y entenderlo perfecto y saber qué es lo que están preguntándote o escucharlos desde tu social media, ver qué te están preguntando, qué te están diciendo y empezar a hacer contenido de valor y también qué pasa muchísimo normalmente cuando queremos hacer contenido de valor, nos vamos a grandes producciones y queremos hacer todo un unas grabaciones settings y eso te eleva muchísimo el costo, entonces en qué acabas? En un video malísimo hecho, que se ve totalmente grabado, que no se ve natural y no acabas como realmente conectando con la gente y es un poco lo que te digo aquí donde entra la parte de marketing y la parte de grow, tus videos, tu contenido tiene que ser auténtico, tiene que ser muy natural, mientras más natural sea la gente le va a llamar mucho más la atención y ahí es donde gana. Entonces ahí es por eso donde digo que conviven muchísimo la parte de marketing y ver cómo realmente logras que el mensaje llegue a responderle a tu cliente lo que está preguntando y si ves tendencias ahorita de las generaciones mucho más jóvenes ya no utilizan Google para preguntar cómo hacer X o Y cosa, ya no ven YouTube porque ya les da flojera un video de un minuto, ahorita en TikTok en 10 segundos les responde lo que quieras. Entonces tienes que, como marca tienes que evolucionar y enfocarte en donde están, igual vuelvo a lo mismo, tu cliente, tu mercado meta y demás, pero tienes que ir mejorando la forma en la que te.

Comunicas. ¿OK, y últimamente ves cosas nuevas que recomendas que las empresas hagan? Por ejemplo, todo el mundo ahora está en hay que ir a TikTok. ¿Sos de estar probando distintos canales o ver qué funciona, qué no.

Funciona? Yo creo que esa es la única manera de realmente saber, todas las empresas son distintas, todos los clientes que tiene cada empresa son distintos, entonces no hay receta secreta, o sea tú normalmente si vas con tu contacto de Facebook o tu contacto de Google o quien sea te va a decir no, no, no, si haces esto es como de Holy Crow, esto nunca lo hagas y yo soy de la idea de esto nunca lo hagas, de probar porque muchas veces tal vez a otros no les funciona, pero a ti te funciona muy bien, entonces tienes que probar y tienes que hacer mil diferentes de canales y no es como que ya encontraste tu mil de canales, eso nos pasó, o sea teníamos un mil de canales, no sé, teníamos 20 canales, cortamos 11, nos quedamos muy chicos en canales, pero funcionaban increíbles. A los 6 meses tus canales se volvieron otra vez como lentos, no traían la calidad, entonces otra vez empezar a probar y probar tal vez de los anteriores nuevos y explorar. Entonces creo que esa es la parte donde tienes que estar súper ágil revisando todos tus números todo el tiempo y entender qué canal es el que mejor te está funcionando para lo que necesitas en ese momento y lo que le funciona a una empresa no necesariamente le va a funcionar a otra, entonces la única forma en la que tú sepas que esté funcionando es.

Probando. ¿Viste esa diferencia? Sin ir más lejos por ejemplo en tus experiencias en Quesky y Bitso, que dentro de todo ambas son fintech demás, ¿Viste esa diferencia? Por ejemplo, quizás me podés decir a esta le funcionaba más Instagram y a esta más TikTok por ejemplo, ¿Te pasó? Realmente en productos, industrias parecidas, ahí.

Es un poco injusto porque Questki, Bitso tienen bans, o sea tienen temas que no pueden anunciarse, Quest que no se puede anunciar en Facebook ni en Google y Bitso no se puede anunciar en Google, entonces son los principales anunciantes, entonces tienes que ser todavía más creativo para encontrar formas de acercarte al cliente. Entonces desde probar canales como Twitch, o sea que al principio decía Twitch no creo que funcione, pero funcionaba muy bien, o al principio también cuando entré a Quesky gastaban un dineral en afiliados y para mí era un black box, en mi vida había trabajado con afiliados, yo toda mi vida trabajé con los grandes anunciantes y entrar y ver la cantidad de dinero que se dedicaba a esto fue como un abrir una caja de Pandora y empezar a encontrar que era todo esto y empezar a ordenar, exigirles, o sea porque al principio ellos nos daban a nosotros órdenes prácticamente de no me tienes que dar tanto dinero, te apago y te quedas sin lead y era de, o sea yo soy cliente y somos un partner, no me puedes extorsionar, o sea a ti no funciona. Entonces fue cambiar completamente la estrategia y empezar a probar canales nuevos como TikTok, como ex meternos a Twitch, ¿Que más hicimos? Lo que te puede ocurrir, meternos con muchos anunciantes como para darle el brinco de cómo sí podernos anunciar. Entonces también por ejemplo hicimos un partnership con Televisa que fue muy importante porque necesitábamos darle la vuelta a estos bloqueos que traía, entonces creo que cada uno requiere innovación distinta y lograr muchas cosas de forma.

Creativa. ¿Tenés ahí alguna quizás recomendación o consejo para poder estar probando canales constantemente como decís, ¿Cómo haces en el día a día, ¿Cómo manejas quizás el presupuesto? Y vos tenés canales que funcionan, pero querés probar Twitch, ¿Fuiste desarrollando algún mecanismo de ir haciendo esas.

Pruebas? La verdad es que teníamos un presupuesto de prueba y tiempos. No, primero me voy a ir un paso atrás, lo más, más importante es trabajar en equipo, o sea, yo venía una financiera que da créditos y hay un riesgo, entonces yo, mi mano derecha era el equipo de riesgo y mi mano izquierda era el equipo de Sainz, porque teníamos dos productos y entonces yo todo lo revisaba con ellos y nos íbamos de la mano, todos los meses teníamos juntas ahí dirías marketing, ¿Por qué se está sentando con el área de riesgos? Y era de pues si, la calidad que estamos trayendo depende muchísimo de nosotros, entonces íbamos midiendo mucho el cómo iban sintiendo lo que traíamos, si traía la calidad que esperábamos, si no, qué ajustes teníamos que hacer. Entonces igual si entro a Bitson, no tiene nada que ver la forma en la que operaba en uno que en otro, pero la capacidad de trabajar en equipo y adaptarte a lo que te está requiriendo cada empresa es lo.

Más importante, eso me gusta. Pero está buenísimo esto que decís, los equipos para tampoco traer por ejemplo, tráfico o leads y demás y dejarlo sin ver que funciona, que no funciona y poder trabajar.

Juntos. Y es que el tema de fraude es una locura, locura, o sea, cuando tienes las protect 360 o cualquier aplicación para medir fraude y empiezas a ver la cantidad de trash que empiezas a pagar sin saberlo, te vas de espaldas, o sea, porque hay una cantidad, o sea, y cada vez es más y creo que México es el país con más fraude en descarga del mundo, entonces tenemos que tener muchísimo cuidado para la prevención de estar pagando o tirando tu dinero literal a la.

Basura. Los temas de fraude son tremendos y me habían dicho de hecho que en México era tremendo, me lo contó justo que hablábamos de Andrés Bilo de Rappi, me contó que cuando en Rappi tuve un problema de fraude tremendo, pero que era, no sé como, no me acuerdo, te digo, era un número pero bruto, no sé como que diga que el 20% de las transacciones en Rappi eran fraude y me dijo no sabes lo que era en México, o sea.

México era tremendo y real, tú estás pagándoles a todos de gracias por traerme estos leads y cuando empieza a ver la calidad y empieza a ver que ninguno convirtió y empieza a ver todo esto, te vas de espaldas. Entonces vuelvo a lo mismo, si te quedas nada en la parte de marketing tú vas a decir wow, estoy trayendo millones y millones de cosas, pero ya que te pones a analizar cada uno de los leads, cuántas conversiones trajo, qué valor te está trayendo la empresa, ya que empieza a hacer todo este análisis donde te das cuenta, dices no, estos canales por más volumen que me traiga son fraude. Entonces tienes que bloquear y cambiar y eso también es súper importante para cuando haces como tu análisis de prueba, el volumen no es lo que realmente te va a servir, sino la calidad del volumen que estás trayendo. Entonces tienes que ir ajustando muchísimo y también no solo quedarte con los primeros como los preliminares de este canal me funcionó en el primer mes de evaluación, sino que es un mes, revisas, luego ves cómo se están comportando a través del tiempo y ahí es donde realmente ves qué canal tiene mejor.

Valor. OK, o sea tenés esos tiempos ya como predeterminados en tu mapa que vas considerando eso de lo activo con algún presupuesto, le doy un mes en un mes y.

Así. Sí, y más es difícil en una startup porque todo lo queremos a la de ya, ahí es implementamos un cambio y queremos verlo ya. ¿Y cuando estás hablando de canales no puedes tomar decisiones tan rápido porque toma tiempo y hay madurez de canales y hay exposure y hay, o sea, me pasó ahorita en Bitso, no comenzaban como ya queremos ver resultado, llevábamos una semana y yo en una semana no podemos decirle bien qué es, no? Pero algo que esa es mi recomendación yo creo que para todos es el área de data science era crucial porque teníamos todo absolutamente conectado con nuestra base de datos, entonces los análisis que podríamos hacer eran brutales, teníamos confort de el día que sign in a los 15 30, 45, 6 meses podíamos ver cómo iba evolucionando en el tiempo cada uno de los clientes, podíamos ver qué tan rentables realmente se volvían o lifetime value que teníamos con cada cliente a través del tiempo, desde el día que arrancaron hasta el día que se fueron o que siguen, es súper, súper importante porque nos permitió hacer un cambio que siempre hemos enfocado en marketing o en growth. El tema del CAC, todos estamos muy preocupados de controlar el costo de adquisición, pero realmente el costo de adquisición, vuelvo a lo mismo, puedes traer 3 millones en tu costo de adquisición a 1 a 10 centavos cada uno, que dices wow, estás haciéndolo increíble, pero el momento en que empieza a analizar y que te das cuenta que el 20 % es fraude, el otro no te con el otro no te convierte, el otro 10 % si se registró, el 5 % realmente fueron los únicos que interactuaron contigo y tu Lifetime Value fueron positivos, entonces te quedaste con un porcentaje mínimo de retorno de tu inversión. Entonces esos son de los cambios principales que a mí me tocó estar viviendo en Bitso, de cómo transformamos de CAC a ROI y que tengamos la información disponible real, o sea, para tomar decisiones. Eso es ahí un reto gigantesco, pero creo que es hacia donde tenemos que evolucionar todos en.

El mundo del marketing. Sí, no, brutal. Y tengo una pregunta, ahí tenían de curioso, tenían, o sea, llegaban a tener mapeado los los usuarios, pero también con qué campaña llegaron. Ya vos sabías.

De qué segmentación vino a nivel campaña, qué campaña nos había traído, que ROI, en cuánto tiempo, entonces tú podías ver, tal vez tu mejor canal era, no sé, Facebook, pero cuando te metías a analizar Facebook, tenías dos campañas que realmente te traían el 80% de tu revenue, las demás estaban de dos centavos, un centavo, entonces también ahí no, pues apagas todas las demás que no te están funcionando o luego te metes a un canal, tienes una campaña que está dejando un ROI impresionante, pero el resto no te está tirando un poco tu average. Entonces es ir ajustando a nivel campaña para entender cuál es la que está funcionando mejor y también como para dar retroalimentación a los equipos de contenido, porque si tú llegas con ese creting y dices, mira, este tipo de información es la que funciona y que me está trayendo el mejor ROI, entonces puedes empezar a desarrollar mucho más contenido enfocado a lo que.

Está dando mejores resultados. Ahí te quiero hacer una pregunta que para mí es siempre controversial. ¿Te metiste con el tema de equipo de contenido, pero siempre hay una cuestión sobre si trabajar con agencias o no, me interesaba saber, en tu caso recomendás trabajar en agencias, soles hacer todo esto in house?

¿Cuál es tu mecanismo? ¿Es difícil, es difícil esa respuesta porque a mí sabes que me gustan mucho las agencias, ellos viven de estar en un ecosistema de muchas empresas, no están solo en la tuya, entonces todo el tiempo tiene que estarse actualizando y todo el tiempo están como con gente que está viendo otras cosas que tal vez tú no, entonces equipo in house me encanta porque conocen y dominan internamente todo, entonces saben cómo hablar, cómo hacer, como todo muy, o sea muy bien no? ¿Pero qué pasa? Muchas veces te quedas un poco atorado con esta parte como creativa o de innovación porque después de, o sea, la ceguera de taller, después de hacer cinco innovadoras tal vez ya se te acabó la creatividad, ya no sabes ni qué más decir y en cambio las agencias como tienen muchos ejemplos a su alrededor, entonces puede estar tu creativo sentado comiendo y le toca al lado de otra marca y empiezan a platicar y se les empiezan a ocurrir cosas que no pasaría con tu gente adentro, entonces, pero también qué pasa luego te llegan y presentan campañas que dices esto ni siquiera lo puedo comunicar porque esto no se puede y esto no es de mi producto o lo que sea, por más briefings que les des no están dentro de la empresa. ¿Entonces respondiendo es, a mí el esquema que más me ha gustado de mis experiencias anteriores era en volar, trabajábamos con Terán y teníamos implants, pero los implants estaban y venían y iban y venían a la agencia, entonces como que seguían con ideas frescas pero al mismo tiempo como estaban in house dominaban todo, entonces era sumamente rico porque teníamos de los dos mundos una buena parte, pero también qué pasa? ¿El creativo cuando iba in house nos alucinaba, o sea era de volar y es aburridísimo no todos están trabajando y que si revenue management y que si los precios y que, o sea ellos no les interesaba esa parte pero era importante.

Que estuvieran viviendo no? Me gusta que ahí como que encontraste lo mejor de los dos mundos al final está súper recomendación y que eran así deals, o sea básicamente traías como una persona de la agencia y le pagabas por hora y la tenías en la empresa con vos y después se iba, o sea.

Cómo son esas contrataciones. Sí, o sea alguien que nos ayudaba por ejemplo con el contenido de todos los emails que enviábamos, entonces estaba in house y entonces ahí hacía como todos los creativos a todo lo que íbamos a decir y cómo se iba a decir y demás. Pero también teníamos reuniones con Revenue Management y sentábamos a Revenue Management y a nuestro creativo que no hablan el mismo idioma y nosotros éramos como el mediador de a ver, viene esto y vamos a sacar esto, pero necesitamos una creatividad así porque es un vuelo a donde fuera. Y entonces lográbamos esta colaboración, pero luego ya se iba el implante los otros tres días a trabajar a la agencia y te prometo que regresaba con creatividades muy buenas porque se ponían a rebotar y se ponían a platicar de no sé y entonces salían buenas ideas y también las campañas. A ver, en Volaris tenemos un presupuesto sumamente restringido, o sea, viviendo en una low cost, vives abajo del agua todo el tiempo y entonces tienes que ser muy disruptivo para lograr ser el que hablen, volteen a ver, que mencionen y demás y entonces lograr esa como chispita era difícil in house, entonces creo que TERA nos ayudaba.

Muchísimo en esa parte. Me gustó mucho ahí como encontraste un equilibrio y lo mejor de los dos mundos, la verdad me parece fantástico. Regina, te voy a cambiar de tema porque lo mencionamos antes por arriba, pero esta combinación de marketing, growth, distintos equipos, a mí me interesó mucho que te lo decía ayer que tuviste esta experiencia en Quesky, donde vos básicamente manejabas marketing y growth. A mí mi cabeza siempre es algo como que me explota cuando veo esas combinaciones porque yo creo que hay como distintas fuerzas que se chocan. ¿Te parece si me contás un poco de esa experiencia? ¿Por qué uniste las dos en un mismo rol? ¿Que eras.

Directora o Head, no? Sí, sí, era directora de Marketing y Growth y es un poco con lo que empezamos en el podcast. Creo que desde el origen, si haces bien chamba de marketing entonces haces Growth y también si haces bien tumba Growth, tienes que hacer que marketing te ayude. ¿Y por qué lo creo así? Porque todo es una colaboración en conjunto y los canales y todo lo que tú tienes, por más buen performance que veas, siempre está amarrado una creatividad, o sea, no vas a ver solo porque si un súper desempeño en un TikTok no tiene que haber una colaboración absoluta de todos. Cuando trabajas en conjunto con el área de marketing de Growth, cada uno tiene enfoques distintos y cada uno sus KPIs van a ser unos. El equipo de Growth tiene muy claro y es un perfil mucho más analítico, el perfil del equipo de marketing o de contenidos o de brand. Tienen otras características y está perfecto porque ese es el chiste de complementarte y trabajar en equipo. Va a haber muchísimos roces, va a haber tal vez un resentimiento de es que me está diciendo que todo lo que trabajé o mis creatividades no funcionan, pues no ve los números. Pero cuando los tienes desconectados, el equipo de marca hace cosas increíbles, pero realmente no las aterriza. Entonces nunca sabes qué convierte y que no convierte. Y cuando tiene unos presupuestos como muy controlados, se vuelve muy complejo dedicarle dinero a Brand, o sea, porque muchos lo sienten como estás tirando dinero a la basura. También estoy peleadísima con esa idea porque siento que una vez que logras que la gente quiera tu marca, es muy importante. Pero sí creo que no necesitas que la gente ame tu marca para utilizar tu producto. Entonces ahí es como ese sweet spot donde los KPI de Brand, aunque sí son un poco más difíciles de medir qué impacto está trayendo, son de las cosas que he visto a lo largo de mi carrera de, por ejemplo, un influencer marketing. Probablemente la parte de influencia marketing viva dentro de Brand y lo utilicen mucho en brand. Pero cuando no tienes tanto presupuesto para nada más hacer marca, es tienes que asegurarte que ese influencer me convierte y lo voy a medir y voy a revisar cómo está, ya sabes. Y a la siguiente no puedes contratar otro influencer si no me trae el ROI que estoy buscando. Entonces siento que ahí es donde se empieza a conectar absolutamente todo. Me puede ser una campaña increíble, pero si no me vendió lo que yo necesitaba, pues no me sirve de nada. Qué bueno que estuvo increíble la campaña. Entonces ahí es donde está ese sweet spot donde cada cosa que hace tiene que tener un impact en grow. Y vuelvo a lo que habíamos platicado antes, depende del stage en el que está la empresa lo que tienes que ir haciendo para esa parte. Entonces tal vez al principio va a ser mucho de awareness, pero si el awareness no se acaba convirtiendo en un usuario que está comprando o lo que sea, de nada sirvió. Entonces tienen que ir todo el tiempo de la mano y hablándose los equipos y entendiéndose. Alguien de Analytics tiene que entender de creatividades y alguien de creatividades tiene que entender.

En KPIs de administración. No, te lo tomo perfectamente. Lo que sí me ha pasado es de después en la práctica en las empresas ver cómo se complejiza. ¿Pero vos en tu caso en Quesky, vos propusiste esa estructura de tener las dos áreas.

O ya estaba así? No, en Quesky me tocó hacer un cambio completo porque fueron dos cosas. Cuando llegué tenían el producto Microlone súper fuerte y apenas estaban lanzando el otro producto de Buy Now Pay, Later Quesky Pay. Y entonces cuando entré llegaba yo con el equipo de contenido y era de no, no, no, yo solamente hago la parte de microlo. Y llegaba con los de adquisición y no, no, no, no, yo solamente hago de pay. Y entonces empecé a ver como muchísimo esto de yo hago nada más para un producto, pero otro, pero no hago de los dos, no me interesa si al otro le va bien o mal. Y yo como tenemos una oportunidad gigantesca de hacerlos como converger, tenemos la fuerza de uno que ya es maduro y este que es nuevo. Entonces quité toda esa estructura como por productos en marketing y en growth. Y entonces fue más un tema de OK, el equipo de growth, el equipo de contenidos, que el equipo de contenidos hacía todas las campañas, o sea cualquier campaña que se necesitara, ya fuera off on, upper funnel, lower funnel, whatever, con los requerimientos que tenía el equipo de growth. Entonces el equipo de Growth tenía su equipo, o sea tenía gente de Analytics, tenía gente de Canales, tenía gente enfocada en SEO, que es otro de los cambios también que están pasando, tenía gente en SEO enfocada 100% a SEO y ellos también daban como línea de oye, en el blog necesitamos más contenido de este tipo. Entonces el equipo de creativos hacía funciona como este tipo agencia, porque se vuelven como los ejecutores con los que tienes que sacar o comunicar. Entonces se crearon como estas dos, estas eran las dos áreas principales. Y luego la parte de PR, que igual mucha gente diría no, PR porque está en marketing, tiene que ir completamente aparte. Ahí tengo mucho mis temas, porque yo creo que la parte de PR digital es el futuro del SEO y es el futuro de marketing porque es de donde toda la parte de AI dónde va a estar tomando información, pues de todo lo que se escucha y todo lo que se replica en la parte de periódicos, medios, todo esto. Entonces ahí es donde teníamos en la parte de PR que hay una parte muy old school, si quieres verlo así, donde son los periodistas tradicionales que tienes que tener como esta mano muy política, pero por otro lado toda la parte digital que esa literalmente vive para posicionamiento. Entonces. Entonces es como una mezcla entre. Sí, era marketing, road y PR. Y funcionaba muy bien porque en el momento en que empezábamos a generar una campaña de PR digital, empezábamos a replicarlo, empezábamos a ver el crecimiento.

Entonces todo estaba conectado. La verdad que me encanta lo que decís. Al final yo siempre aboco para que todos los equipos se conecten y no tengamos un. A mí me pasa, yo estoy del otro lado del mostrador, a mí me pasa que yo hablo con empresas y cuando hablan conmigo quieren hacer el equipo de growth que trabaje solo. Y yo muchas veces tengo estas conversaciones como decir integren todo. Sé que es difícil, pero me gusta que una persona como vos cuente la experiencia real de cómo fui conectando equipos y cómo la verdad que las cosas no son desconectadas, sino que las podés conectar, trabajar juntas. Me parece buenísimo.

El mensaje que decís, porque cuando están juntos se vuelve un equipo grande. Entonces cómo tu equipo de marketing es tan grande. Sí, pero no es marketing, es marketing y growth. Si los vías independientes, pues no sería un equipo tan grande, ¿No? Pero cuando están todos juntos. Pero sí, genuinamente creo que es la mejor manera de hacer que todos estén alineados y trabajando para el mismo objetivo que es.

El cliente y rentabilizar. Totalmente. Te hago una pregunta y que me quedó de lo que contabas ya vos viviste ahí en Quesky todo el, o sea desde el inicio, el.

Lanzamiento de Quesky Pay. Sí, me tocó el lanzamiento de Quesky Pay y fue de las cosas más divertidas que.

Me ha tocado hacer. Contame un poco por favor porque estoy buscando gente que me cuente experiencias de cuando una empresa que ya viene trabajando lanza un segundo producto, ¿No? Y qué sucede con eso. Por ejemplo, tengo ahí las historias de Mercado Libre con Mercado Pago, pero me super interesa conocer de primera mano con.

Vos cómo fue eso. La verdad fue increíble. Ya existía el producto, ya se estaba probando. Lleva como un año que se llevaba probando y testeando, pero no lo habían como dado a conocer, simplemente lo tenían como un beta que ahí estaba viviendo, pero muy poco y cuando yo entro me dice Adal CEO, me dice Regina, necesito explotar internamente, todos están enfocados en el otro producto, tenemos que darle la vuelta a esto y tenemos que sacarlo del parque. Y entonces dije OK, esa es la prioridad número uno de ahorita. Sí, 100% Perfecto. ¿En cuánto tiempo quiere lanzar? Él es súper inquieto, entonces fue como en dos meses me encantaría lanzar y OK, perfecto. ¿Me acuerdo que cuando entré habían, no sé, cómo 27 comercios afiliados y cuál es el objetivo que quieres lograr? Dice que acabemos el año con 1000 y yo, pero como tenemos 27, o sea yo entré el 4 de enero y le digo, pero tenemos 27 tiendas y me dice, pues sí hay que explotarlo, ¿No? OK, Entonces fue sentarme con el área comercial desde ahí, o sea, como el entender, yo llevaba tres días en la compañía y ese fue como mi primer encargo y era una locura, yo juré sinceramente que nunca lo íbamos a lograr y entonces fue sentarme con todos a ver si hago esto aquí en Impacto y entonces ya empecé con comercial, OK, ¿Qué tenemos que hacer? Entonces me decía, le dije, dame clientes top, ¿No? Entonces ya me decía yo los que quiero ganar son estos. Perfecto. Me iba con el área de finanzas, ¿Cuánto dinero me das? Porque aparte el presupuesto era todo, todo para el primer producto, entonces era de ¿Cuánto dinero tengo? ¿No sé, cómo es nuevo, no sabemos cuánto dinero te podemos ir dando? Y yo cómo desde pelearme por presupuesto y era de bueno, OK, confíen en que les voy a traer esta rentabilidad, entonces denme tanto dinero. ¿Y era como OK, pero cómo lo vas a respaldar? Y yo pues tenemos que hacerlo. Y entonces fue pelear presupuestos, coordinar con todas las áreas y luego ya que estaba como medio todo organizado, fue de OK, ahora creatividades, no, pues es que no hay una agencia creativa, nunca hemos sacado una campaña. ¿Y yo cómo, esto es nuevo también? Sí, OK, pues obviamente yo mi primera experiencia con Terán, súper, súper cercana, entonces dije, y entonces empiezo a ver costos y no, pues no, todavía no estamos ahí, ¿No? Entonces fue, encontramos una empresa chiquitita que no me gusta recomendar porque acabamos con temas ahí, pero hacían como proudsourcing de campañas, ese producto que tenían, espectacular. Ya lo demás ya no era lo mejor, pero nos hicieron una campaña, un crowdsourcing de una campaña y entonces salió nuestro primer creativo de ahí, espectacular, la verdad es que pegó muchísimo, le gustó internamente, nos fascinó a todo y en dos semanas algo que creíamos que no era posible, logramos sacar cómo íbamos a comunicar, qué íbamos a comunicar y todo eso. Y también me topé ahí cuando no tenemos ni Facebook ni Google, entonces pues sorry. Entonces cómo darles la vuelta a estos vans que teníamos y lograr destrabarlos para poder sacar publicidad de este nuevo producto. Entonces logramos destrabar todo esto y sacamos la campaña. Y entonces aquí jugaba un rol importante reputación. ¿Quién es Quest? Estás compitiendo contra Visa, Mastercard, bancos, contra empresas que ya están súper Paypal, están súper establecidas y ya son un método de pago conocido y llega este Quesky Pay que nadie conocía y entonces fue de necesitamos también campaña de reputación, o sea una campaña fuerte de prueba y no solo PR sino también acompañada de offline. Y entonces ahí todo mundo me dijo no Regina, estás loca, offline no, eso está en contra de todos nuestros principios. Y yo sí, pero necesitamos generar esta cierta reputación con nuestros comercios. Entonces al principio me OK, tienes 3 pesos y hazlos valer. Y yo OK, ¿Dónde los vamos a poner? Entonces fue desde evaluar así qué clientes queríamos, dónde íbamos a poner el espectáculo para que nos diera resultados. Y así fue, o sea, sacamos la primer campaña y de repente de pasar de 27 empezaron así a crecer como influencers también usamos muchísimo y empezaron a crecer como espuma, o sea, todos los días veíamos cómo iban creciendo tanto los clientes como los comercios, impresionante. Y cerramos el año con mil comercios afiliados, triplicamos la cantidad de usuarios que teníamos de los dos productos, o sea, no solo de cash sino también de todo lo que llevamos de cash histórico, se triplicó con paid. Entonces era increíble, o sea, como que estábamos en una cosa que decíamos ¿Qué es esto? Y obviamente poco a poco fui consiguiendo más presupuesto, pero lo que hacíamos mucho era con el área comercial, era de ¿Qué te hace sentido ahora? ¿Por qué vamos ahí? Y entonces hacíamos una estrategia en conjunto y nos íbamos contra eso. Entonces hicimos la verdad una sinergia padrísima entre las diferentes áreas y al mismo tiempo te digo, con el equipo de créditos porque todo lo que dábamos era un nuevo formato de Buy Now, Pay Later y padrísimo, la verdad es que fue súper entretenido y así fue como logramos el lanzamiento de Quesky Pay Y la verdad es que hoy está rompiendo muchas cosas, o sea, una cosa que a mí me encanta es, llego a algún lugar y me preguntan ¿Dónde? Antes no, o sea, cuando empecé en Quesky decía ¿Dónde trabajas en Quesky? ¿Anonidad? Y al final ya era de ¿Dónde trabajas en Quesky? Ah, Quesqui Pay. Y era de sí, ahí entonces fue como nuestro producto y luego fue OK, está increíble el éxito que tuvo, pero nos dejamos atrás al otro producto y es también nuestro producto estrella, entonces ¿Cómo hacemos ahora que convivan los dos? Entonces ya fue ahí un tema mucho más ya de análisis, un tema mucho más de bases de datos, cómo las trabajábamos, a quién invitábamos para que pasaran de un producto a otro y entonces ya los empieza a hacer tú como este, entonces ya empiezas a cruzarlos y los empieza a rentabilizar aún más. Entonces ahí fue también como este Second stage que fue muy interesante de cómo metes de este producto que era súper atractivo para vender o para que la gente lo usara a uno de Microl Y el de Microl también desde cosas como el segmento que teníamos era muy bajo al principio porque son créditos de 2.000, 5.000 pesos a lo mucho pero después también era de a ver, o sea, si tú tienes, o sea, y a muchos nos ha pasado, ¿No? Digo, ya cada vez avanza más la tecnología, pero tú llegabas a un lugar y no tenías un. No se te acababa el dinero y si no tenías tarjeta de crédito ya te quedabas ahí debiendo lo que tenías que deber y con Quesky podías sacar un loan en 3 segundos y pagar en ese momento. Entonces como que le empezamos a dar muchos usos al crédito que la gente tal vez no estaba viendo y se volvió muy atractivo para otro tipo de perfil. Ya empezamos a.

Mezclar también los perfiles. Qué buena experiencia. Solo hago un resumen, un segundo, a ver si lo entendí bien porque después también hay otra gente que te va a escuchar y a ver si entiendo bien la historia, pero QueskyPay es un buy Now, Pay Later, entonces lo que entendí es que vos estabas trayendo comercios que en su pasarela de pagos incluyan la opción de pagar con QueskyPay, lo que decías era, podías pagar con Paypal y Quesky Pay. Y después también tenías que hacer atractivo para los, o sea que los consumidores conozcan Quesky Pay, que confíen, y que entonces cuando llegaran a las pasarelas de pagos lo usaran. Eso por un lado. Por eso como que tenías esas dos fuerzas. Y después Quesky hace los micropréstamos, los micro loans, y lo que me decías era como que empezaron a hacer como cross pollinate, como que una persona hizo binar pelater, y después vos le ofrecías acres, ¿Querés un loan o un préstamo para comprar alguna otra cosa? Y lo mismo del otro lado, te doy un préstamo.

Comprá. Con fantástica experiencia. Sí, y entonces cambió mucho como el user persona que traíamos, porque pasó de ser muy base la pirámide, con un producto que era como más middle class, y cómo los mezclamos a los dos y metíamos gente nueva en ambos. Entonces fue muy interesante esta mezcla que hicimos. Y ahí mucho es también el tema de cómo va evolucionando el tema de personalización. Antes tenías que tener a tu user persona y era lo único que le ibas a hablar y cómo le ibas a hablar y tu user persona te definía todo. Y yo creo que ahí entonces estás en contra de la personalización, porque en el momento en que tú decides o asumes ciertas clasificaciones, que obviamente es con modelos matemáticos y demás, pero el futuro nos tiene que llevar a que cada usuario reciba la información que merece, no la que tú como empresa estableces que tiene que recibir. Entonces ahí es donde juega el tema de la personalización. ¿Cómo logras que todos los usuarios tan distintos o tan parecidos que haya, que se sientan como en una relación uno a uno con las marcas y no dentro de este bucket de assumptions que puedes llegar a ser.

Con los user personas? Tenía notado para preguntarte justamente esto, ya me habías dicho que estabas en contra hoy de los user personas, pero cómo trabajas, si puedes decir un poco, cómo trabajas eso en la práctica, porque se vuelve un tema de cruce de datos y automatizaciones y demás. ¿Puedes contar un poco quizás el equipo con.

El que trabajabas eso? A ver, el tema user personas los tienes que tener, pero también vuelvo a lo mismo que te he dicho siempre, depende del stage de la empresa en donde estés, o sea, si eres una empresa nueva si vas a necesitar crear estos user personas un poco para entender hacia dónde tienes que ir apuntando, no puedes agarrar y disparar a todo el mundo si ya tienes un set aunque sea pequeño pero ya puedes irlo entendiendo un poco, ya puedes ir separando como características y entonces poder salir a buscar tipo de personas pero también haces muchos asombros con los user personas. ¿Entonces y el tema de automatización es complejo, o sea, no todas las empresas están ahí, la mayoría yo diría que no están ahí, entonces cómo conectas toda la información que tienes? Pero ahí va el futuro, ahí hacia allá van, o sea, cada día Google ahorita con el ban de los cookies and iOS ya baneó todas las cookies, o sea, como que cada vez vamos perdiendo más señales y entonces si no nos metemos a este mundo donde nuestras bases de datos las activamos y las empezamos a utilizar, no vamos a lograr mejor, o sea, no vamos a lograr crecer para adelante Y el tema de automatización y personalización es crucial, o sea, ahorita no por ser mujer hasta te cae muy mal que asuman que solo quieres ver skin care o que solo quieras ver cosas de mamás, lo que sea, no te rompe porque hay gente que pues no puede ser mujer mamá del mismo edificio donde vivo yo, pero que tenga totalmente distintas necesidades o deseos, entonces hacer este como asumción de que por ser mujer le vas a ofrecer ciertas cosas o ser hombre otras cosas cae mal. Entonces llegamos al punto donde si no eres alguien que esté personalizando la información no vas a lograr como conectar con tus usuarios también cómo logras esta personalización cuando todo te está tratando de despersonalizar las cosas y lo único que tienes es tú, o sea, como tu first party data, entonces tienes que trabajar desde ya para poder activar tu first party data para que cuando se empiecen a dar estos cambios que vienen no te agarren en curva, sino que ya tú estés un poco adelantado a cómo logras el tema de personalización y el tema de automatización y el tema también de nuevas audiencias con tu misma información que son como los look alikes que son de las cosas, de las pocas cosas que siguen, entonces pues creo que son de lo que vamos a poder utilizar para cuando se quiten todos estos como losing sign ups, estamos viendo en el mercado, entonces creo que podamos utilizar nuestra data, ahí está el red y muchísimas empresas no lo están trabajando, o sea, como que todos estamos enfocados en adquisición de nuevos usuarios, cómo los traemos y todo esto, pero el mundo está cambiando completamente y si no empezamos a hacer estas cosas que son lo que ya tenemos y cómo lo activamos, cómo lo utilizamos, van.

A irse a perder. Lo que decís es totalmente, totalmente cierto. El tema es que en empresas ya más grandes y demás pueden hacer inversiones, hacer un montón de cosas, yo creo que ahora con inteligencia artificial seguramente sea mucho más posible, seguramente que muchas más empresas puedan.

Trabajar de esta manera. Sí, y te.

Voy a decir como que llamémoslo ultra.

Personalización de sus bases. Las empresas grandes el problema que tienen es que tienen masas y masas de bases de datos, entonces trabajarlas, o sea, yo cuando estaba en Aeroméxico traíamos un plan de dos años del CRM más robusto del mundo, ¿No? De aviación en ese momento, era como ese plan ambicioso y fueron dos años de trabajar la base de datos es un monstruo, pero porque digo, a ver, en aviación tiene 10 mil millones de variables, desde pasaportes, información de vuelos, o sea, demasiada información que hay por ahí y acomodarla y hacerla fácil de utilizar. Y luego en Bitso tenían muy bien hecho la parte de compartir esta información, pero tiene muchísimos temas de seguridad, entonces ahí sí fue para que veas el lugar con más seguridad que he visto en mi vida de información, o sea, ni una persona en bits, ni una persona tenía acceso a las bases de datos, o sea, tú me podías decir un user ID y nadie en la compañía más que el CEO te podía decir cómo se llamaba ese user ID, o sea, impresionante. Digo, obviamente porque es un tema que cuidan muchísimo y hay muchísimas regulaciones para evitar, pero en mi vida pasada me tocaron muchos archivos de ah, te comparto la base de datos encriptada, sí, pero con el código 3 4 7 y lo abrías y tenías acceso a la base de datos, acá era cero, jamás en la vida. Pero la forma en la que se utilizaba la información estaba tan bien hasheada que podíamos correr una campaña de lookalike sin temas, pero nunca nadie veía la información. Es impresionante los filtros, o sea, y era de hoy quiero probar la gente que compró esta moneda en estos años, quiero lookalikes de estas personas y así utilizamos muchísimo como el profiling de las bases de datos que estábamos manejando. Pero es muy difícil tener ese tipo de conexiones, muy difícil. Cuando yo viste las conexiones de si, me fui de espaldas porque dije, aquí es donde está el oro para tener la capacidad de poder activar tu información para campañas de marketing es brutal, es de las cosas más poderosas que puedes tener. Y obviamente como startup normalmente no inviertes en eso, porque tienes que primero invertir en tu producto, en tu no sé qué. Hay muchísima deuda tecnológica siempre, al menos en las que yo he estado, siempre hay deuda.

Tecnológica y hay prioridad. En las que yo estuve también tuve.

Una conversación sobre esto. El problema de marketing es que es como un tabique desviado, o sea, todos los días te duele la cabeza, todos los días roncas y no puedes dormir, te duele todo, pero cuando entras al consultorio y te dicen, OK, tienes mal el cerebro, el corazón y el tabique desviado, ¿Con cuál empezamos? Nunca en la vida vas a empezar con el tabique desviado, siempre vas a empezar a arreglar tema de, o sea, de vida, ¿No? Entonces nunca llegas a los requests que te hace marketing, porque por más que no tengas la mejor calidad de vida, pues no es esencial para vivir. Y siento que esa es la toma de decisiones de todas las startups, siempre se enfocan en producto, demasiadas cosas, pero no en esta parte. Para mí es el core de todas las empresas es la información, o sea, ahí es donde deberían de estar haciendo todas las primeras apuestas, que es a esta información y poderla una vez entonces capitalizar, porque.

Es la única manera. ¿Sabes que hace justo creo que 10 días me reuní con el con, era el CMO de Mercado Libre, pero se fue de Mercado libre hace como 4 años y me decía justamente esto mismo, me decía, las mejores empresas son las que van a poder, como me dijo él, transformar los datos en valor? La que no puede hacer eso bien, está jodida. Así que ya soy la segunda persona en 10 días que me, que me habla de esto, quien después te escuche, ojalá pueda tomar acción, o sea, en Bitso, hablemos un poco de Bitso. En Bitso tienen todo que esto es todo un desarrollo in house.

Lo que me decís. Si, el equipo de data Science muy grande, muy poderoso, y todos tienen como su Business Partner, pero no es una persona, sino que tienen como tu equipo de business partner para esto. Y entonces tienen gente de arquitectura, gente de datos, gente de análisis, como de todo. Entonces desde el lado de Growth, trabajábamos de la mano todo el tiempo con Data Science para crear nuevos modelos, cohorts, visión, como visuals, o sea, como diferentes formas de ver la información. Y luego era por ejemplo, oye, ahora quiero lo que platicábamos antes, pasar mis campañas de costo de adquisición a un tema de retorno a la inversión. ¿Cómo logramos hacer ese cambio? No, pues necesitamos mandar cierta información. OK, ¿Qué información? Nos sentábamos con el equipo de Data Science y nos decían, puedes mandar estas tres, esta no, porque lo que sea, y entonces estas dos, y nos ayudan a hacer todo el desarrollo para meterlo y entonces poder empezar a medir las campañas. Pero la verdad es que el equipo de DAT Science, el que se aventaba cómo logramos medir cada campaña, cómo lo rentabilizamos todo, entonces ellos se encargaban de sacar de las bases de datos toda la información, y yo ya la utilizaba en un Apps Flyer, era como que donde veíamos toda la información y de ahí mandábamos a las plataformas, entonces ahí congregábamos, revisábamos, veíamos, pero siempre como teníamos la fuente de la verdad, y era ahí donde veíamos absolutamente todo. Y la toma de decisiones las tomábamos con todo el modelo que tenía el equipo de Data Science Armat, o sea.

No era Apps Flyer. ¿Qué bueno, cuando tenés un equipo de data proactivo, no? Marketing Growth.

Te cambia la vida. Sin duda ha sido de los mejores equipos, el mejor equipo con el que trabajaba DAT Science. Y es brutal, o sea, yo sí decía wow, y obviamente tienes tus temas, porque también nosotros pedíamos más y cada vez más, y ellos eran de a ver, o sea, te acabo de entregar todo esto, necesitamos ahora enfocarnos en otras cosas. Y al ser dos equipos distintos, y te voy a decir, en Bitso antes estaba.

Growth en Data Science. Contame eso, a ver, contame de cómo estaba el equipo de. Para primero una introducción, llegamos a hablar de Bitso, pero en Bicho estás como directora de Growth y me dijiste que reestructuraste un poco ¿Cómo estaba y cómo armaste el.

Equipo vos de Growth? Cuando yo entré, el equipo de Growth ya era parte de Market, pero era un equipo que estaba como muy abandonado, por así decirlo. No había una cabeza. Y estaba como muy de, o sea, había gente que era como, ah, OK, tú haces esto, esto, esto, pero no eran un equipo, sino que nada más era gente trabajando.

En ZLO llamados Growth. Le hacían aumento de conversiones en alguna parte.

Del funnel y así. Y unos eran la parte de adquisición y otros era como más en la parte de retención, pero como que muy aislados uno al otro. Entonces entré a Bitso justo y nos tocó. Hicimos como una reestructura completa, o sea, con la CMO hicimos una reestructura completa, porque antes estaba como el equipo de contenido, el equipo de growth, el equipo de, de brand, y entonces habían como cosas muy en sí no se comunicaban tan bien todos los equipos, entonces hicimos como un cambio estructural y entonces teníamos como la parte de disciplina y la parte de tribus. Entonces en disciplina yo llevaba la parte de growth, pero en tribu llevaba la parte de monetization. Entonces separamos como todo el funnel acquisition, activation, monetization and retention. Entonces de ahí como cada quien llevaba como era el líder de una parte. ¿Y entonces cómo lograbas que tu disciplina en todos los tribus diera los resultados que se esperaban dependiendo de cada disciplina? Estaba un poco complejo, pero la verdad es que era muy como nutritivo, porque te hacía ver de todos lados lo que estaba pasando en ciertas partes del fondo. Y entonces de ahí también el equipo de Growth cambió muchísimo porque era muy marketero, muy poco analítico. Entonces obviamente se hizo una transformación del equipo, de cómo teníamos que estar realizando los resultados, los análisis que teníamos que estar midiendo. Hicimos muchísima colaboración ya con Data Science, o sea, como que regresamos ese vínculo a marketing de. De reportes, de interacciones con Data Science y también toda la parte de EBITDA las hacíamos con el equipo de Data Science, nos ayudaban a medir absolutamente todo. Y creé como esta parte de CLM, pero ya como mucho más el Customer Lifecycle Management mucho más profundo, como que antes solo era, mandaban mails, miles de mails, punto. ¿Y entonces ya con esto era como, OK, no necesitamos enfocarnos en cliente, cliente va en centro, y entonces qué comunicaciones? ¿Cuándo, cómo, dónde? Y de ahí detonábamos nosotros, como que al principio todos mandaban así de que growth, ustedes comuniquen esto y hagan que funcionen los canales. Y al final era un poco más al revés, o sea, era de oigan, estoy viendo que esto no está funcionando en estos canales, esto no están abriendo, no están convirtiendo, esto no está trayendo el ROI que necesitamos, hacíamos pushback y entonces los otros equipos nos ayudaban a lograr estos objetivos. Entonces fue como esta mezcla de muchos cambios que vivimos, pero creo que fueron las decisiones correctas, porque entonces ya eran un equipo mucho más enfocado a analytics, resultados, cliente, ya no era lo que nosotros queríamos hacer, sino más bien lo que el.

Cliente nos estaba pidiendo. ¿Que hago? Aún una pausa ahí Regina, para entender un poco mejor lo que me acabas de decir, porque me es súper interesante esa transición del equipo de growth, o sea, al principio lo que me dijiste es, cuando llegaste el equipo de growth era un lucky hagan esto, y era como un brazo ejecutor, digamos, de parrilla de comunicaciones, algo así por lo que entendí. Sí, o sea, no era un equipo de growth real, se llamaba growth básicamente. Y luego vos viste toda transición de lo pasaste a ser un equipo de growth y era más el que traía los insights, el que veía partes de lifecycle del usuario, no sé como dijiste, acquisition activation retention, veían dónde estaban los gaps y eran los que le decían a los equipos, vamos a hacer un experimento sobre. Traemos una iniciativa de vamos a hacer una EVT, es un experimento de cómo mejorar este paso de la activación, o sea, ese es el. Se hizo.

Un cambio 360 básicamente. Sí, y era también como hoy queremos probar este nuevo canal, danos cosas para probarlo, nos entregan materiales y era de. Corríamos un pequeño presupuesto, los medíamos y no nos funcionan otros, o sea como que un poco.

Ir también midiendo la retroal hacia creativo y si funcionaba, se lo pasaban ya el equipo de marketing, digamos, esto funciona, lo hicimos funcionar y vamos.

A.

Probar otra cosa. Exact. No entendí la parte como vos estabas como directora de Growth.

Pero enfocada en monetización. No, yo era la directora de Growth y entonces llevaba todo el equipo de Growth, pero del equipo estaban divididos como en cada una parte del FONDET, pero como tribu, eso era el reto, éramos tribu, pero el que tomaba las decisiones era la disciplina, pero como para romper los hilos hicimos estas tribus donde estaban todos los equipos, había una persona de contenido, una persona de marca, una persona de growth y una persona de producto, product market. Entonces en conjunto se hacían un análisis de OK, para acquisition, cuáles son las cosas más importantes. Entonces ahí es donde estaba el equipo de Growth que decía para acquisition necesitamos estos cinco canales, necesitamos el contenido, necesitamos todas estas cosas para que funcionen estas cosas. Entonces el equipo de activación, trabajaban, entregaban, implementábamos, medíamos y regresábamos, No, esto no funcionó, esto sí funcionó, esto no nos trajo la calidad o lo que fuera. Entonces conforme eso íbamos manipulando los canales que íbamos trayendo para. Y luego pasaba nuestra línea de nuestro threshold y era de OK, a partir de aquí ya es tema de Activation. Entonces igual el equipo de Activation había alguien de copy y entonces nos enfocábamos en cómo activábamos los usuarios. De ahí a la. Entonces cada parte de cada tribu tenía como un assignment que era en monetization, era cómo vamos a rentabilizar los clientes que están llegando y los que ya tenemos con mucho tiempo con ellos. Entonces todas las estrategias de comunicación, Todas las estrategias. Pero lo que estaba bueno es que en esa tribu ya tienes al equipo de contenido, al equipo, o sea, como que ya están todos ahí. Entonces.

Decías vamos a comunicar.

Cada.

Uno es autónomo. Exacto. Tiene full capacidad de influenciar en acquisition o retention, o sea, cada uno puede trabajar autónomo. Y mover el.

Key lever. La métrica. Exacto, el tema ahí es donde un equipo grande porque tienes, o sea, y gente que toma decisión, o sea, no es tan junior porque es gente que toma la decisión ahí. ¿Y si nos presentaban, nos presentaban una vez al mes de vamos a hacer, no, cada 15 días nos presentaban como vamos a hacer esto? Son los proyectos en los que estamos enfocados y aquí están los resultados. Y luego también teníamos ciertos proyectos que eran como muy grandes y entonces era como lo pichabas y decías, oigan, yo estoy viendo esta oportunidad enorme y quiero desde el lado de Growth que la implementemos, ¿Quién se apunta? Entonces ahí las tribus decían yo le entro y así. Entonces el proyecto se volvía o de tribus o de solo una en específico o para todas, como.

Que era muy diverso. Y después tengo una pregunta, me parece fantástico todo lo que contaste, ¿Cómo era? Si puedes contarme el la relación del equipo de growth y estas tribus con el resto de equipos. Viste que generalmente sucede, el equipo de Growth está el tuyo de acquisition, por ejemplo, está tratando de hacer un nuevo acquisition, pero el dueño de acquisition es el equipo de marketing, suponte. ¿Y después tenés el que está trabajando retention y se choca con el equipo de producto, cómo trabajas en, o en este caso puntual, cómo trabajan en eso? Digamos, había. ¿Hay colaboración o era esto del equipo de growth? ¿Podía probar lo que quiera? ¿Había como llamamos como warrails digamos, puedes probar esto y después lo.

Pasas al otro equipo? Si, estaba. Si, hasta el último día que estuve ahí estuvo complicado. A ver, las disciplinas éramos los que tomábamos como teníamos la última palabra, entonces aquí era como growth tenía la última palabra porque era un tema de growth, pero entonces sí había cierto proceso porque era como tiempos, o sea, los tiempos de ejecución son bien distintos en la parte de brand, en la parte de growth, la parte de contenido, o sea, como que cada quien tiene sus tiempos y entonces en growth somos mucho más inquietos de necesito ya tener los materiales para ya ponerlos y ya probarlos y era como no, es que apenas estamos briseando y apenas estamos haciendo y tiempos son distintos. Entonces cuando son diferentes equipos son de las cosas que más duelen porque son diferentes equipo, entonces uno no tiene los mismos tiempos que otros o unos es así, no es que esto aunque si va a performear perfecto, no es 100 % la marca, es como OK, pero es una prueba, es una prueba pequeña, no lo vamos a hacer masivo, no se va a detener la marca. Con esto era de no es que ponemos en riesgo la marca. Y el equipo de PR también era otro equipo, o sea, ese sí completamente fuera de market. Entonces sí había esta cierta como lentitud a veces de ejecución porque cada quien tiene sus tiempos, cada quien tiene sus prioridades y entonces no, o sea, hipotéticamente sonaba increíble la organización, pero ya en el día a día si era complejo la ejecución y luego regresar y dar este feedback de no está funcionando lo que trabajaste tiene ser súper cuidadoso para no herir susceptibilidades porque para nosotros en el mundo growth es como muy sencillo, no es jala, no jala, vamos, siguiente. Pero en el mundo creativo es como estás metiendo con trabajo, o sea, es lo que trabajé durante un mes entero y le metí y no funciona. Como que son.

Muy diferentes las personalidades, ¿No? Total, sucede eso y después muchas veces cuando tenés ese tipo de estructura donde tenés un equipo de growth autónomo, también hay muchos choques en esto de está el equipo de marketing probando canales y de pronto un proyecto del equipo de growth es intentar mejorar algo en esos canales de adquisición y después lo que sucede es si el equipo de Growth con un experimento consigue mejorar la conversión, es como básicamente lo que dijo vos equipo de marketing, venís haciendo esto, yo le dediqué un sprint y lo mejoré. Y si fallas, el equipo de Marketing lo que dice ves que yo sé de lo mío y vos como que te pasa eso todo el tiempo. ¿Pero ahí te pregunto, de estas dos experiencias que tuviste, porque hablamos de Quesky y de Bitso, en definitiva, qué estructura te gustó más de los equipos de Growth que lideraste? El equipo de Growth que tuviste en Bitso más autónomo como comentaste recién lo último, o refresco, el equipo de Kueski, donde tenías Marketing Growth integrado y me contabas que había.

Mucho más, eran todo uno. No digo, cosas súper valiosas. Tomaría, haría un híbrido entre los dos mundos, o sea, creo que la parte que tenía pues quiera que trabajaba muy bien todo el equipo y si había roces y sí había cosas, pero era una colaboración súper enriquecedora. En Bitso siento que hay demasiados roces, que a veces eso alenta un poco los procesos, entonces al ser equipos tan separados es como. Y también, a ver, me tocó un momento difícil, o sea, pasamos de ser una área 100 % ejecutora a pasar un área de ser, o sea, estrategia y de que pide las cosas, no que solo se las entrega. ¿Entonces también hacer este cambio pues obviamente a mucha gente no es tan fácil, no? ¿Porque estás cambiando completamente el ahora tú vienes a decirme qué tengo que hacer? No, o sea, como. Y siempre los cambios así son difíciles, entonces esa parte es complicada. ¿Pero lo que me gustó mucho es que en Bitso teníamos como un área operativa que nos ayuda como mucho en la parte de todo, sacar contratos, cosas que tal vez pensarías que hay X, no? ¿Pero en marketing todo el tiempo estamos en contratos, ya sean influencers, Google, Facebook, herramientas, agencias, contratos de producción de campañas, o sea, raíz de un mundo, no? Y yo nunca había tenido esta figura operativa. Creo que funciona espectacular que tengas una persona dentro de marketing enfocada 100 % a quitar toda la burocracia y agilizar procesos y tener una relación buenísima con el área de legal, con el área de, o sea, como que toda la parte finanzas, toda esa parte operativa. Entonces haría un híbrido. Sí creo que Marketing y Growth tienen que estar juntos. Sí creo que tiene que estar junto. Lo que me gustó mucho es tener esta parte de las tribus de activación, adquisición, activación, monetización y retención porque te hacía meterte a profundidad en todas las partes del mundo, entonces esa parte me fascinó, pero si tienen que ser todos de un mismo equipo.

Trabajando juntos porque si no es complejo. Me gusta mucho cómo lo estructuraste. Te voy a. Nos quedamos sin tiempo. Te voy a hacer la última, La última pregunta y te libero. No estoy en acá todas mis notas. Vos sabés que yo, a mí me está pasando que cuando ya creo que sos el podcast número 19 o 20 que grabo este año y me va pasando que a medida que voy haciendo más como que vas hablando y yo me voy dando cuenta qué momento es como buen contenido, viste, o sea qué cosas son como las, lo que después va a ser un clip y diste un montón, así que me encantó todos los temas que cubrimos. Te hago la última pregunta, ¿Cuál fue tu Growth Win del año? Lo aclaro, es la última pregunta todos los invitados y es ¿Cuál fue tu gran éxito del año? ¿Qué es lo más, el mejor resultado que tuviste o lo más increíble que te haya pasado el último año? Y la idea de eso es que después quiero a fin de año unir todos los clips de todas las respuestas que la gente me dio y hacer un vídeo específico de Growth Wins. ¿Cuál es.

El tuyo? Si me lo quieres compartir. Yo creo que el transformar la forma en la que medíamos todas las campañas, pasar de un costo de adquisición a transformar la forma en la que ahora lo medimos con el retorno de la inversión por cliente, se dice muy fácil, pero lograr eso es un esfuerzo monumental de trabajar en equipo con el equipo de Data Science, arreglar las bases de datos, corregir la información, enviarla a las herramientas, utilizarla para crear nuevas audiencias y entonces empezar a capitalizar y también es algo que no es inmediato, tú empiezas a cambiar esta forma de optimizar tus campañas y empieza a impactarte en todos lados y el lifetime value no es inmediato, o sea no es como que, ah, OK, en dos segundos ya veo el retorno a mi inversión, entonces tienes que sentarte un poco y ser paciente, observar, no, o sea, observar cómo van, vas capitalizando. Entonces creo que ese fue uno de los principales logros porque prefiero mucho más traer a un cliente que me cueste 100 dólares pero que me deje 5 mil a alguien que me haya costado un dólar y me deje 5 dólares. Entonces creo que el verdadero valor está traer en la calidad y ya no tanto en el volumen. Y lo platicamos antes, nos enfocábamos muchísimo antes en volumen. Las grandes empresas, las grandes corporaciones están invirtiendo el triple que tú y van a ganar volumen. Entonces tienes que ser.

Más hábil y ganar calidad versus volumen. Me encantó, es muy real. Me gustó que me compartas eso. Regina, muchas gracias por sumarte. Me encantó el momento que compartimos. De verdad, creo que podría estar hablando con vos cuatro o cinco horas más. Muy fácil, pero bueno, hay que seguir con la agenda. Gracias por sumarte. Muchas gracias por escuchar este episodio. Si te agregó valor, te hizo pensar, te dio nuevas ideas, por favor considera suscribirte al podcast en Spotify, Apple Podcast o tu aplicación de podcast favorita y compartirlo.