Marketplaces, Growth, Experimentación y Programas de Fidelidad | Roman Hughes (VP Marketing, Rappi)

Para mí en todos los casos siempre va a ser un tema de variedad de productos, de un precio competitivo y de calidad. Y a eso le agregas la parte de Growth, que justamente en donde esas cosas ya fluyen razonablemente bien. El growth potencia y te genera el flywheel, el círculo virtuoso de que todo creciendo naturalmente.

Bienvenidos al primer episodio del Growth Rockstar Podcast. Este es un espacio donde converso con Rockstars del mundo startup para responder todas las preguntas sobre cómo crecer productos, empresas y nuestras propias carreras. En este episodio hablo con Román Hughes. Cuando pensamos en las similitudes que tienen Rappi y Mercado Libre, como hacemos en este episodio, vemos que son varias cosas y una de ellas es Román Hughes. Román trabajó cuatro años en MercadoLibre, primero enfocándose 100% en retención y luego siendo Director de Growth. Y Desde el año 2020 es vicepresidente de Marketing en Rappi. Además Román es mentor en la red de Growth Rockstar. Este es recién el primer episodio del podcast, pero ya es uno de mis favoritos. Con Román hablamos sobre comparaciones entre los modelos de Marketplace de MercadoLibre y Rappi. La complejidad añadida en Rappi teniendo tres tipos de usuarios. El cambio de mindset de growth a toda costa a construir negocios rentables. Cómo retener usuarios, aumentar su engagement, influenciar sus hábitos y sus comportamientos. La experimentación y sus limitantes. Las cosas realmente importantes en estas empresas. La gran diferencia entre Rappi y MercadoLibre en términos de adquisición. La importancia de un programa de fidelidad como Rappi Prime y cuestiones a pensar para lanzar programas de fidelidad. Rappi y MercadoLibre son dos empresas súper importantes para el ecosistema de startups de Latinoamérica y estoy encantado de poder profundizar en ellas junto a Roman Hughes en este episodio.

Bueno Román, feliz la verdad de tenerte acá. Estaba esperando este momento de grabar con vos. ¿Cómo estás?

¿Cómo estás, ¿Todo bien? Che, encantado de estar acá. Yo también.

Bueno, me encanta, de verdad, súper feliz. Vamos a empezar. Te dije que vamos a ir directo a las preguntas, así que quiero empezar con vos haciendo una pregunta que nos lleva un poco a cubrir toda tu carrera, que sabemos que tuviste experiencia trabajando en Mercado Libre. Hoy estás como VP de Marketing en Rappi. Los dos son marketplaces, son unicornios referentes para todos nosotros en Latinoamérica. ¿Cuáles son desde tu punto de vista, para empezar la conversación, las diferencias entre estos dos casos productos?

Qué linda pregunta. A ver, yo creo que las grandes diferencias entre los dos, desde por lo menos mi perspectiva de cómo operaba, por un lado la inmediatez de Rappi versus MercadoLibre, en donde en cierto sentido uno tenía un poquito más de changui para manejar tiempos más largos, Rapid lo que tiene es que todo es ya, porque literal, o sea, vos tomás la decisión de quiero comprarme algo para comer y en 45 minutos a reventar, lo tenés que tener entregado, por lo cual ahí te cambia un poco la mano. Y además desde la perspectiva de cómo manejas operativamente el marketplace tripartito que tiene Rappi versus el marketplace bilateral que tiene MercadoLibre, complejiza también un poco más las cosas del lado de Rappi. Tenés al usuario por un lado, al restaurante por otro, y al rapitendero como una tercer pata donde el tema de supply, el tema operativo es un tema súper importante. Eso a nosotros en MercadoLibre realmente no nos preocupaba demasiado cuando estábamos operando el lado de road. Y después te diría que el segundo punto que cambió para mí dramáticamente, es que por lo menos al principio del lado MercadoLibre se operaba de una forma si se quiere, mucho más orgánica, en donde el foco estaba en generar incrementalidad de órdenes, pero siempre basado en lo que había y la información y los intereses que teníamos de los usuarios. En Rappi por lo menos cuando yo entré, ya había una práctica mucho más estandarizada de incentivos y promociones que fuimos optimizando a lo largo del tiempo, pero que cambia radicalmente la forma de trabajar, porque si se quiere en el orgánico la incrementalidad y el retorno de la inversión es infinito, mientras que cuando vos le pones plata a la ecuación ya empezás a hablar de los repagos, o sea, cuánto tiempo me demora en pagar la inversión, si tiene sentido desde lo que invertiste a lo que obtuviste o no.

Perfecto, súper claro. Sé que tu obsesión es la retención, creo que lo fue en Mercado Libre, estoy seguro de que lo es. Hoy en tu rol enfocado en CRM en Rappi, ahí con el tema del dinero me abrís la puerta. Vos estás hace más unos tres años en Rapi, viviste todo este cambio de mercado, de growth a todo costo, a hoy en día más profitability, ¿Cómo se ve eso en tu rol? ¿Qué cambio fuiste sufriendo desde que entraste en esto de cuánto dinero inyectás en la máquina? Ahora quizás estás levantando el pie del acelerador en ese sentido. ¿Cómo fue esa experiencia?

Fue una experiencia súper interesante porque a medida de que el mercado y nosotros mismos empezamos a entender, si se quiere más, la importancia de el crecimiento balanceado versus el crecimiento a toda costa, empezamos a cuestionarnos un poco más algunas de de las prácticas que habían. Y en cierto sentido ahí el cambio de paradigma grande fue empezar a mirar el crecimiento como algo más sustentable y no algo tan efímero si se quiere. Entonces la diferencia fue que empezamos a ser mucho más exigentes con las inversiones en términos de los retornos posteriores y no solamente inmediatos. El retorno inmediato en una promoción es comparativamente fácil de obtener, pero si eso no genera un cambio de comportamiento más sostenido en el tiempo, tenés el problema de que tu retorno de la inversión solamente se da en ese momento y nada más que en ese momento. Nosotros cada vez más nos hemos movido a mirar al retorno de la inversión como algo de futuro y no de presente, porque el presente al final de cuentas pasa, pero si no lográs ese cambio sostenido, volvés a la misma base que estabas antes y ahí básicamente entras en la bicicleta perpetua de si no le pones, entonces no sucede. Mientras que de la otra forma me.

Aparecen 200 preguntas en la cabeza en lo que me acabas de decir. Voy a empezar por lo primero que me interesa saber, yendo un poco más profundo en vos, asumiendo este cambio dentro de tu rol, cómo es llegar a un rol en rapi donde están acostumbrados a ser estas promociones y sabemos que hacemos promoción de 30% el viernes a la noche y tenemos a los clientes que compran y de pronto vos tenés que decirle a tus stakeholders, esto no lo voy a hacer y no sé cuántos usuarios van a comprar este viernes anoche, por ejemplo, porque esa promo no la hago. ¿Cómo es manejar eso cuando sabías el resultado que te traía inyectar dinero y ahora estás operando de una manera distinta?

A ver, es una re linda pregunta porque en realidad parte de la respuesta está en saber articular a nivel de datos lo que estás diciendo, que che, medimos no solamente en el corto sino también en el mediano y entendemos dónde está la sustentabilidad de la inversión y dónde no está la sustentabilidad de la inversión, pero también tiene que haber honestamente un cambio de mindset colectivo, o sea, tipo, yo por suerte entré en un momento en donde no solo tenía las herramientas para poder hacer esto bien, sino que el resto de la compañía fue cambiando a este mindset. Entonces, o sea, sí, obviamente yo fui en cierto sentido una herramienta muy fuerte para lograr que sucediese y un precursor de la forma de pensar más sostenida en el tiempo, pero ya había en cierto sentido tierra fértil para tener esas conversaciones y que esas conversaciones creciesen, porque en otro momento quizás me hubiera pasado que yo planteaba esto mismo y la organización no hubiera estado mentalmente preparada para tener esas conversaciones y no hubieran sido fructíferas. Parte yo, parte se dio en el momento correcto, con un mindset colectivo correcto para poder realmente adentrarnos en la aventura de optimizar la forma en la que estábamos haciendo.

OK, y ahí entonces la pregunta obvia que me llevas a hacerte si hoy en día por lo que me comentás entendés que la retención de un usuario en Rappi no depende de estar dándole promociones todo el tiempo, ¿Qué es para vos lo importante cuando pensamos en cómo retener un usuario de Rapi, ¿Cuál es la magia si no está ahí?

Divina la pregunta y me voy a agarrar parte de lo que dijiste todo el tiempo, o sea, el tema es saber identificar los puntos de inflexión en el journey de los usuarios en donde uno realmente logra esos cambios de comportamiento y enfocarse en incentivar el cambio en ese momento para generar ese cambio de comportamiento permanente que después vos podés con cierta certeza contar que se va a mantener en el futuro. Y si ese es el caso, entonces en lugar de entrar en una dinámica de como decías vos, te regalo 30% todos los viernes de noche, digo yo quiero generarte el hábito del viernes de noche y esto no es verdad by the way, pero no importa, lo tomamos como ejemplo porque vos lo dijiste, te doy un par de viernes, te recuerdo el tercero, que el viernes de noche te gusta comer pizza y el cuarto miro a ver qué pasa y de repente el quinto o el sexto trato de verificar si efectivamente lo estás haciendo o no y empujarte nuevamente, pero el punto es ir generando los hábitos. Al principio sí un poco más fuerte y con incentivos para generar tracción, pero eventualmente tenés que dejar que funcionen solos, porque la sustentabilidad justamente es que las cosas se mantengan naturalmente y que no requieran todo el tiempo el combustible, el incentivo.

Me encanta eso que decís. Tengo dos preguntas ahí. Una es, cuando vos tenés un grupo de usuarios en RAPI, ¿Qué tipo de acciones te marcan a vos que lo vas a poder retener, como decís, de forma saludable? ¿Cuáles son las cosas que estás mirando? ¿Y la segunda es la frecuencia que vos miras en RAPI es esta que todos creemos que es la de la compra semanal, porque hoy RAPI también tiene otros casos de uso, tiene compra de supermercado, que no sé si es una vez por semana, o sea, vos cómo ve todo eso?

Mirá, yo te voy a contestar con lo mismo que me contestó el que hacía esto en Google en su momento, que nosotros tuvimos una visita creo que fue 2017 y empezamos a hablar de los cojones, básicamente no me importa dónde estés, quiero subirte. Entonces el aspiro a una vez por semana en realidad no es tan cierto, ponele que en promedio pueda quedar más o menos por ahí, pero en la práctica si estás en 0 quiero que estés en 1, si estás en 1 quiero que estés en 2, si estás en 2 quiero que estés en 3 y si estás en 3 quiero que estés en 4 y siempre irte empujando a más. Entonces idealmente vos lo que querés hacer es dividir tus audiencias en base a sus comportamientos actuales y tener estrategias para ir empujando cada una. Y acá voy a usar un término muy de consultor que se llama las audiencias MISI. Las audiencias MISI básicamente lo que son es Mutually, Exclusive, Collectively Exhaustive, que quiere decir que vos podés desarmarlas en un puzzle que en todas sus partes representa el colectivo, pero cada uno es independiente del resto. Entonces para cada una de esas piezas del puzzle vos podés tener una estrategia completamente independiente y en ese sentido vas llevando a cada uno basado en donde está actualmente a un comportamiento cada vez mejor. Y después ¿Cómo identifico si alguien es bueno o no es bueno? Primero que es dos cosas, un tema de comportamiento y un millón de variables, en donde yo tengo la suerte de tener gente muy buena a nivel datos que me ayuda con modelos para decirme quién sí y quién no. Porque la verdad que uno puede empezar con dos, tres variables, y de hecho hace no tanto tiempo estábamos con una decena de variables, ponele, para definir si un usuario era bueno, más o menos, o malo. Hoy en día ya estamos en un nivel de sofisticación mucho más alto, donde hay centenas de variables que definen si un usuario es atractivo o no es atractivo. Y por segundo punto, estos modelos son modelos vivos, en donde permanentemente estás escondido al usuario y rehaciéndote la pregunta de ¿Este es un usuario retenido? ¿Este es un usuario en riesgo? ¿Este es un usuario? Lo que sea. Porque al final de cuentas uno no puede definir a nadie como permanentemente algo, porque la gente cambia decisiones, cambia de comportamiento todo el tiempo.

OK, me gusta eso que decís. Entonces ahí resumiendo, me encantó lo que dijiste sobre yo siempre te voy a querer hacer crecer más. Vamos a decir que no lo dijo la persona de Google, ahora es comentario tuyo. Pero entonces resumiendo, lo que vos me decís es si vos estás comprando pizza una vez cada dos semanas, yo voy a intentar llevarte a un hábito de comprar una vez por semana. Si compras pizza los viernes, anoche voy a intentar también que lo almuerces sushi los martes. Y si ya haces eso y te mantengo cada semana, después voy a querer que hagas la compra del supermercado una vez al mes y todo vas a estar tratando siempre de aumentar. Esa es la conclusión.

Sí. Ahí el único tema es que eventualmente llegas a un punto de rendimientos marginales decrecientes, en donde potencialmente, y particularmente con muy buenos usuarios, corres el riesgo de que alienes al usuario más de lo que le aporta valor. Entonces ahí si se quiere, cuando llegas a los límites superiores de consumo, podés empezar a cuestionarte un poquito más de che, ¿Vale realmente la pena joder a este loco con algo que al final de cuentas tiene bajas probabilidades de éxito, pero por otro lado puede llegar a generarle una sensación de malestar, de molestia, etc, etc? Pero a ver, son un porcentaje muy, muy bajito, y al final de cuentas ahí lo que te termina pasando es que sos más fino en términos de hacerte la pregunta de tipo che, ¿Qué debería de hacer con este usuario? Y capaz que lo que deberías hacer con este usuario es más cuidar que no cambie comportamiento positivo que tratar de empujar mucho más violentamente seguir subiendo el nivel de consumo. ¿Porque llega un punto que a ver, si nos vamos al extremo y vos ya estás consumiendo 21 comidas, más un supermercado, más 23 compras al mes de ecommerce, más filling de blanks, un par de idas al chino a la semana, digo, pucha, este loco realmente ya es un mega user y cuánto más le puedo sacar genuinamente, o sea, cuánto share of wallet real de su consumo más le puedo sacar? Y si la respuesta es muy poco, che, mirá, yo creo con este pibe genuinamente lo que deberías hacer es mirarlo todos los días, agradecerle a Dios que está ahí y tratar de asegurarte de que no le pase nada malo y si le llega de pasar algo malo, estar muy arriba de que la reacción a nivel empresa sea lo que él espera para que no te genere un potencial churn de un tipo que vale uno en un millón, ¿Entendés?

Sí, te entiendo. Y ahí también me llevas a ya pensar en el proceso de growth, es decir, ¿Cómo haces vos para estar probando esto? Una cosa es decírmelo en un usuario puntual, pero ¿Cómo lo probás? Vos trabajás con millones y millones de usuarios, ¿Cómo se ve eso realmente en tu día a día, en la práctica, en RAPI? ¿Cómo son estos procesos de estar intentando o probando con grupos de usuarios llevarlos a seguir avanzando en su compra?

Perfecto, mirá, ahí básicamente me voy a apalancar en un par de cosas que ya te conté. Primero, en el tema de los puntos de inflexión, yo ya sé cuáles son los momentos en donde realmente un cambio de comportamiento genera un nivel de adhesión posterior mucho más alto, una probabilidad mucho más alto de consumo futuro. Enfoco los esfuerzos en esos puntos en particular generalmente y además en el otro concepto que te decía que es en las audiencias MISI, en donde básicamente lo armo de forma tal de que cada punto de inflexión es una audiencia independiente en donde el objetivo está en lograr ese cambio de comportamiento de ese momento en particular. Entonces, ¿Cómo funciona mi equipo? Son varios sub equipos, varios squads que se enfocan en un problemita más pequeño en particular, en donde generando ese cambio de comportamiento en la mayor cantidad de usuarios posibles, generás la retención posterior de esos usuarios o el aumento de probabilidad de la retención posterior de esos usuarios. Después, ¿Cómo lo operamos en el día a día, ya a esta altura del partido, tenemos prácticas estandarizadas, lo que llamamos internamente los business as usual, que vamos challengeando permanentemente con distintas hipótesis, distintas formas de hacer las cosas? ¿Entonces, cómo funciona? Es que vos tenés el grupo productivo, que es el grupo sobre el cual accionas esta estrategia conocida que vos ya sabes que tiene un nivel de rendimiento. Tenés el grupo de control, que es el grupo sobre el cual vos te medís a ver si efectivamente está generando ese cambio y sobre el cual tenés la comparabilidad para poder decir con certeza efectivamente estoy haciendo ese cambio que estoy buscando. Y después tenés el grupo sobre el cual trabajás en estas estrategias challengers que son che, ¿Cómo puedo seguir mejorando en términos de eficacia o eficiencia la consecución de mis resultados? Y cuando digo eficacia o eficiencia es o logro que más gente lo haga o logro que la misma cantidad de gente lo haga más barato.

OK, entonces tengo una pregunta yendo un poco más a cómo será tu día a día, porque me interesaría también que la audiencia lo pueda visualizar. Vos con tu equipo trabajan con sprints de experimentación o cuántos experimentos hacen quizás en un mes en tu equipo en particular, para darnos una idea.

Mirá, muchos. Básicamente tengo tres grandes limitantes, si se quiere cuatro en realidad. Una es la limitante operativa de cuánto tiempo le puedo dedicar a los experimentos, y ahí en cierto sentido también eso es un factor de decisión en términos de qué experimentos voy a hacer o no hacer, siendo un experimento más costoso a nivel operativo, algo que probablemente haga menos o que sea digamos un precio alto que tiene que tener una probabilidad de payback más alta. Después el segundo constraint va a ser la cantidad de audiencias sobre las cuales puedo trabajar en paralelo para poder implementar y tener confianza estadística de los resultados, en donde uno tiene un aumento esperado del resultado y si ese aumento esperado del resultado no se da en suficiente gente, no tenés confianza estadística. Si no tenés confianza estadística, no sabes con certeza si eso pasó de casualidad o si pasó porque efectivamente vos le aplicaste algo. Con lo cual, súper importante siempre tener confianza estadística. Después tenés el componente plata, que cuánto sale implementar el experimento te puede llegar a generar un límite en términos de si me da para poder hacer n cosas o n 1. Y después capacidades técnicas, o sea hay cosas que son mucho más complejas de hacer que otras, y de repente eso te genera una limitante en sí misma. Pero yo te diría que en promedio estamos implementando, yo que sé, cuatro o cinco experimentos por sprint, más o menos en cada una de estas audiencias, además de los business as you.

Son 4 o 5 experimentos cada una semana, cada dos semanas. ¿Cuánto es un sprint para vos?

Un sprint lanzamos experimentos todas las semanas. En general, como te decía, cuando tenés limitantes a nivel operativo, lanzas la mayor cantidad de experimentos que podés a nivel operativo a la semana, y de repente tenés experimentos corriendo múltiples semanas para llegar a una lectura con confianza estadística del tema.

¿Ahí Román, cuando decís operativo, solo para puntualizar de mi lado, yo me imagino que vos tenés muchos experimentos que quizás son más de comunicación, fáciles de ejecutar, y los operativos decís que son como cambios en el producto, o que dependes de tecnología, o a qué te referís?

A ver, ya de lo que hacemos, poco es fácil de ejecutar por el nivel de sofisticación en el que estamos. Entonces, en la práctica, normalmente los experimentos no son tan fáciles de ejecutar, porque todo tiene algún componente de, digamos, juntar mucha información para darle algo al usuario que sea realmente atractivo en términos de lo que le estamos ofreciendo. No es tan genérico. La época de la ejecución comunicacional más genérica para nosotros ya pasó hace bastante rato. Y además tenemos el problema, y esto es otra de las cosas que tiene de distinción de Rapi versus MercadoLibre, que la sorme no es igual para todo el mundo. Entonces yo no puedo, a diferencia de MercadoLibre, en donde puedo decir para toda la Argentina tengo una oferta de X cosa, y eso le aplica al 100% de la audiencia, acá aplica si estás en cobertura, si no estás en cobertura, no aplica. Con lo cual tenés un nivel de complejidad comparativamente mucho más alto. Y después a eso le agregas todo el tema que hablábamos antes de la propensión al éxito de la audiencia, de las preferencias, etcétera, etcétera. Y ahí se torna bastante más complejo a nivel a nivel de cuánto trabajo te requiere ponerlo en producción.

Román ahí te pregunto para que no des un ejemplo que la gente pueda incluso visualizar un poco más. ¿Tenés algún caso, algún experimento que hayas corrido en Rappi, o incluso en tu experiencia en Mercado Libre, donde nos muestres que hayas tenido impacto y cómo fue eso? Porque siempre entendemos que un producto como Rappi o los Mercados Libres en este mundo son productos ya super desarrollados y uno suele imaginarse que es difícil mejorarlos. Quizá vos con alguna experiencia nos puedas comentar mejor.

Seguro. De hecho hay un experimento del momento que estábamos tomando la aposta de Mercado pago dentro de MercadoLibre, en donde la idea era mover la mayor cantidad de usuarios de Mercado Libre a Mercado Pago que pudiésemos. Y para eso en su momento nos apalancábamos del producto de Recarga de celulares, que era uno de los pocos productos que teníamos que tenía tracción bastante fuerte con todo el mundo. Y cuando empezó, lo que hacíamos, como bien vos decías en tu comentario, era genéricamente le ofrecíamos a todo el mundo una recarga de celular si se bajaban la app de Mercado Pago. Y lo que pasaba con eso esencialmente era que empezabas rápidamente a tener rendimientos marginales decrecientes porque a la gente que le interesaba en un principio te lo tomaba y después en el resto lo que pasaba era que eras cada vez menos relevante por un lado, y por otro lado te encontrabas con cada vez más abusadores que te seguían adoptando el producto, pero que en la práctica eran el mismo tipo que estaba recargando el celular desde 23 cuentas distintas. ¿Entonces qué empezamos a hacer? Empezamos a poner, a competir un modelo de propensión de Recarga de Celulares con la versión genérica de empujar todo para todo el mundo. Y lo que logramos con eso fue que más o menos con un 5% de volumen obteníamos un 90% de los usuarios de Mercado Pago activos, lo que llamamos internamente MAPS. Y con eso lo que generábamos era una mucho mayor certeza de que el usuario te iba a convertir. Y por otro lado, en ese otro 95% de gente que no estábamos tocando con el producto Recarga de Celulares, probábamos otros productos distintos, como por ejemplo pago de impuestos municipales o como recarga de Sube u otras cosas que también tenían tracción pero menos y no necesariamente era el primer caballito de batalla. Entonces en el overall terminamos con más usuarios de Mercado Pago de una forma mucho más eficiente porque terminaba gastando mucho menos plata para lograr que sucediese.

Me encantó. ¿Podés solamente explicar rápido para si alguien no entiende qué es un modelo de propensión?

Claro, un modelo de propensión es básicamente un análisis de comportamiento de los usuarios que lo que te devuelve es la probabilidad de que un usuario cumpla o no con algo que vos querés que suceda. Entonces generalmente se divide en deciles, por ejemplo, por decir algo, en donde los deciles más altos son los que tienen mayor probabilidad de que suceda lo que vos esperás. Los deciles más bajos son los que tienen menos probabilidad. Entonces lo que hacés con esos deciles o quintiles o cualquier cosa es agarrar y decir bueno, voy a usar estos primeros y no voy a usar los últimos o viceversa.

Perfecto Román, justo ahí en el experimento que contabas hablaste de Mercado Pago. Yo sé que estuviste en los inicios de Mercado Pago, me interesaba esta charla puntualizar en marketplaces, en tu experiencia MercadoLibre y Rapi. ¿Pero hay algo de tu experiencia en Mercado Pago que quieras destacar? Desde el punto de vista de Growth, Mercado Pago para mí es un monstruo, yo le doy un futuro increíble, pero me interesa saber cómo habrá sido en esos primeros momentos donde vos justamente lo que me decías es que estaba llevando a los primeros usuarios de Mercado Libre a usar Mercado Pago. ¿Cómo viviste eso?

Sí, y súper interesante porque a ver, lo que me pasaba en ese momento en MercadoLibre Mercado Pago era que primero, obviamente agarrabas a Mercado Pago con un Product Market Fit comparativamente mucho más bajo, es decir, el nivel de calidad de la experiencia, de los features, etc, etc, etc. Era comparativamente mucho peor de lo que era MercadoLibre. Entonces, en cierto sentido ahí tenías un montón de ruido alrededor de cuán fácil era que la experiencia convirtiese, por el hecho de que en cierto sentido estabas forzando un poco la máquina a cosas que todavía no estaban del todo maduras. Y después, por otro lado, y esto eventualmente llevó a una dinámica de trabajo súper interesante en términos de que en resultados absolutos, Mercado Pago al principio era muy chiquito, entonces vos hacías cosas que tenían, en términos de esfuerzo técnico y operativo muy alto, con resultados absolutos, si se quiere, muy bajito. Porque lo que pasaba era que lograbas una centena, unos pocos miles de usuarios que hagan algo cuando cuando del otro lado de repente lograbas decenas de miles o centenas de miles de órdenes y millones de dólares de G. Entonces ahí empezó una tensión súper interesante en donde básicamente se volvía en cierto sentido una profecía autocumplida, no le doy bola porque es chiquito y como no doy bola no crece. Y ahí empezamos a priorizar de una forma que no solo te consideraba en términos absolutos, sino te consideraba en términos relativos, cuánto te mueve el plan, lo que vos estás haciendo. Y ahí sí pasaba que Mercado Pago ganaba por escándalo, porque claro, como estaba todo mucho más verde, vos De repente en MercadoLibre movía la aguja en términos absolutos un montón, pero en términos relativos era muy marginal lo que se movía. En términos de Mercado Pago lo que te pasaba era completamente lo opuesto, el plan de repente le ganaba 5 7 puntos, pero por otro lado en términos de GMB o TPV o cantidad de usuarios, era comparativamente mucho menos. Entonces ahí empezamos a ponerlo, a competir no solamente en términos de valor total, sino también en valor relativo de los planes y empezamos una coexistencia bastante más sana, te diría. Obviamente siempre me pasaba que todo el mundo quería más, pero pucha, la verdad que en ese sentido como que era bastante más justo si se quiere.

¿Una pregunta que te agrego yo de curioso, cuando estás en los inicios de Mercado Pago en una empresa como Mercado Libre, internamente ustedes ya visualizaban lo que está sucediendo hoy con Mercado Pago, lo que todos vemos, el disruptor posible de la banca tradicional, etcétera, o era un nice feature para mejorar el servicio de MercadoLibre en las transacciones de los usuarios? ¿Cómo lo pensaban ustedes?

A ver. No, sí Mercado Pago yo creo que desde sus inicios siempre tuvo planes aspiracionalmente gigantescos en términos de lo que podían llegar a ser. Siempre creyeron que podían ser mucho más grandes en muchos aspectos de lo que era MercadoLibre, y de hecho hoy en día el TPV es mayor al GmbH y la cantidad de aspectos que maneja Mercado Pago son impresionantes. Originalmente cuando yo entro, el producto estrella era Merchant Services, que era la pasarela de pago, en donde básicamente estaba el debate interno de che, al final de cuentas yo le puedo vender el producto, ponele creo caso concreto la heladera Samsung vía Mercado Libre, o la misma heladera Samsung vía Frávega con pasarela de pago de Mercado Pago. Y era complicada la discusión porque decía che, o sea, en cierto sentido la razón por la cual Mercado Libre funciona es justamente porque tiene toda esta información y con toda esta información puede lograr hacer cosas que del otro lado estás por tu cuenta y por eso el precio de la pasarela de pago comparativamente es más bajo que el de vender en el marketplace. Pero bueno, a medida que fuimos abriendo y que eran menos competitivos los features, Si se empezó a volver más ecosistémico y y mucho más copado, porque al final no era tanto competir el mundo dentro de Meli versus fuera de Meli, sino que realmente eran mucho más complementarios, porque al final si vas a comprar en el mundo físico, obviamente prefiero que pagues con QR que que pagues con tu tarjeta de crédito.

Claro, a mí me parece increíble lo que está sucediendo con Mercado Pago, sinceramente. Te quiero hacer una pregunta, lo hablamos un poco antes vos y yo, pero aprovecho este espacio donde ya estamos hablando como de los tres productos, Mercado Pago, Mercado Libre, Rapi, que es tu experiencia los últimos años, antes me habías dicho, entre nosotros, cada uno de estos negocios tiene algunas cosas que son las más importantes, las cosas grandes. ¿Puedes contarme un poco desde tu punto de vista, más allá de las optimizaciones que uno hace y siempre están estos productos intentando mejorarse, como cualquier producto está bueno que lo haga, pero ¿Cuáles son las cosas grandes en cada uno de estos tres? Desde tu punto de vista, ¿Qué es lo más importante en estas empresas?

Buenísima pregunta Dylan, y de hecho la ironía es que yo como persona de growth, básicamente considero que lo menos importante es el growth, o sea, al final de cuentas, y te lo articulaba antes, la importancia está más en el product market fit si se quiere, o en la calidad de lo que estás ofreciendo, para luego sí ir al growth como una forma de potenciar eso y a veces el growth es un catalizador muy fuerte, particularmente en los marketplaces. Pero ponele del lado de Mercado Libre, te contaba y hablábamos de bueno, no, Mercado Libre hoy es mega líder en todos lados, pero en el momento que yo entré Mercado Libre no era tan mega líder en todos lados, era mega líder en Argentina, en Uruguay, pero después en el resto de los lugares peleaba de tú a tú con todo el mundo, estaba Amazon, estaba Americanas, estaba, no sé, Falabella, estaba Tiendas París, había un montón de players a nivel local súper importantes, incluso había un montón de players a nivel vertical súper importantes. Lo que Mercado Libre logró hacer muy, muy, muy bien es el hecho de que eventualmente se volvió el lugar en donde uno sabe que están todos los productos, que el precio es el precio de mercado, es decir, que no está inflado ese precio, o por lo menos colectivamente no está inflado ese precio versus lo que puede llegar a conseguir en otros lados, y que la calidad del servicio es genuinamente muy buena. Y ahí te contaba que a mi gusto, donde realmente lograron ganar el partido, particularmente en lugares como México o Brasil, fue cuando decidieron ir allí al tema de fulfillment y realmente controlar la experiencia de punta a punta, porque ahí podían pasar a una dinámica en donde eran un intermediario entre partes, pero donde ellos nunca veían el producto hacer. No solo el intermediario en términos de el vendedor es el dueño del producto y el comprador lo compra, pero además yo controlo el inventario, yo controlo el tiempo de entrega, yo controlo la calidad del packaging. Y te contaba, y esto es un caso real, que en su momento hablábamos y la gente se quejaba que de repente les llegaba una remera en una caja de ravioles, tipo Claro, como experiencia, eso es una experiencia horrible. Y en el momento que ellos empezaron genuinamente a controlar el inventario, empezaron a controlar que esas cosas ya no pasaron, que el packaging fuese mucho más estandarizado, de otro nivel de calidad, que si vos compras hoy, te lo despacho hoy y no la semana que viene, porque el vendedor una vez que cerró la venta ya la realidad es que no le importa cuando te lo entrega, porque al final de cuentas da lo mismo. Ahí empezaron a subir muchísimo la vara de la calidad, y al subir la vara de la calidad, realmente fue cuando ganaron muy fuertemente el mercado. Entonces, ¿Cuáles son los dos grandes puntos que te llevan a ganar genuinamente? Son el assortment o la cantidad, la variedad de productos que tenés por un lado a un precio competitivo y por otro lado la calidad del servicio que estás dando. Y eso de hecho no es tan distinto en Rapi, o sea, Rapi si vos te paras en un punto X, ponele que vos en este momento estás en Palermo o sabes los restaurantes que están alrededor tuyo y sabés más o menos cuánto salen. Si vos tenés a la gran mayoría de esos restaurantes al mismo precio de lo que sale del restaurant propiamente dicho, y tenés una calidad de entrega en donde la confianza de que te va a llegar, te va a llegar a tiempo, te va a llegar con buena calidad. Eso es lo que te genera que Rapi pase a ser tu delivery de cabecera, porque al final de cuentas te facilita la vida tener todo condensado en una sola app, en donde podés ir viendo a ver qué es lo que te interesa hoy y mañana y no tenés que estar yendo menú por menú, teléfono por teléfono, etcétera, etcétera, etcétera. Y tener otras dependencias y otra complejidad de manejar el tema de tu pedido de comida. Entonces para mí en todos los casos siempre va a ser un tema de variedad de productos, de un precio competitivo y de calidad. Y a eso le agregas la parte de growth, que justamente en donde esas cosas ya fluyen razonablemente bien, el growth potencia y te genera el flywheel, el círculo virtuoso de que todo va creciendo naturalmente. Y ahí insinuaba que muchas veces el growth es el catalizador, porque justamente eso lo que te genera es que tenés el problema del cold start, lo que se habla que cuando tenés un marketplace en donde tenés oferta y demanda pero nada se mueve, el growth es lo que ayuda a empezar a mover la máquina, pero después la máquina tiene que andar bien. Si la máquina no anda bien, el growth básicamente lo único que va a hacer es maquillar los problemas en lugar de realmente potenciar el crecimiento.

Me gusta como lo pusiste súper completo en ambos casos. Yo siempre hablo de que para mí toda empresa tiene que partir de entender tres premisas fundamentales, que cómo adquiero usuarios, cómo hago que mis usuarios tengan un momento mágico con mi producto y cómo retengo. Te hago una pregunta acá, porque en ambos casos me queda clarísimo que tanto en Rapi como Mercado Libre el momento mágico es la entrega. Me decías recién, en Mercado Libre es un game changer cuando empiezan a copiar un poco el modelo de Amazon y hacer fulfillment y las entregas son mucho más previsibles y seguras y rápidas. Para mí en Rappi, la experiencia de estar viendo el mapa con la moto o la bici yendo a mi casa, que me da una previsibilidad increíble, me parece mágico ver sus competidores que no lo hacen y pienso que mi pedido de cena llega mañana a la mañana, eso me vuelve loco.

La ansiedad que te genera es horrible.

En términos de retención también entiendo ambos. Yo en Rapid 4, prácticamente todos los restaurantes bueno ahora también supermercados, etcétera, que yo quiero para comprar y no salir de mi casa, lo encuentro y en Mercado Libre sí deben tener millones de productos. Eso sé que cada vez que quiero comprar algo voy. Ahora, en términos de adquisición, si nos puedes hablar un poco aunque sea, no sé si en números reales, pero de forma quizás aproximadamente cuáles son desde tu entendimiento las diferencias. Porque desde mi punto de vista, yo entiendo que Mercado Libre tiene millones de productos. Yo cada vez que quiero comprar algo lo busco en Google y eso siempre Mercado Libre aparece en Rapi como ahí la diferencia que veo con Rapi, o sea en Rapi ¿Cómo es eso? ¿Cómo llega la gente nueva?

Bueno, básicamente en la tecla, o sea, qué pasa en Mercado Libre si se quiere, la adquisición empieza mucho más desde una intención de compra en donde vos vas a ir ya sea por top of mind directamente a MercadoLibre porque sabes que MercadoLibre es el lugar que tiene todo y donde los precios son competitivos o o lo vas a buscar como bien vos decís en Google, en donde Mercado Libre va a aparecer siempre como uno de los principales resultados. Entonces Mercado Libre enfocaba y enfoca el grueso de su adquisición en el estar cuando vos tenés una intención de compra. Porque además dicho sea de paso, en MercadoLibre lo que te pasa es que vos igual tenés que la gente va a hacer comparación de precios, es raro que no vayan y busquen además en Frávega, Garbarino, etcétera, etcétera, etcétera. Con lo cual en el fondo tenés que estar presente todo el tiempo. Pero de esa forma también es como adquirís a los usuarios. Entonces SEM era un porcentaje muy muy alto, SEM y SEO eran porcentajes muy altos. Pero después lo que te decía, o sea el top of mind ya a esa altura del partido y particularmente lugares como Argentina y Brasil donde la marca tenía una fuerza imponente, ganabas mucho orgánicamente Rappi lo que te pasa es que la intención de compra no suele tener una búsqueda de Internet y además la búsqueda Internet tiende a generarse mucho más en computadoras, con lo cual también desde una dinámica app es muy raro. Entonces lo que terminamos haciendo nosotros mucho más es que adquirimos a los usuarios en base a los parámetros de calidad de lo que entendemos que es un buen usuario y después nos enfocamos en activarlos una vez que están adentro, donde justamente el foco está en lograr generar esas primeras compras. Entonces la gran diferencia, MercadoLibre lo hace muy enfocado en la intención, RAPI lo hace más enfocado en adquirir usuarios, entendiendo que todo el mundo pide delivery, que todo el mundo come y que una vez que los tenés en algún momento vas a esperar con la tecla a través de navegación, promociones, etcétera, etcétera, de qué es lo que lo que les interesa y convertirlos en flores activos y podés completarnos.

¿No te pido que nos des números, pero si algún aproximado de dónde viene la adquisición de RAPI, su mayor parte o qué es lo importante?

No, lo que te decía, o sea tenés un porcentaje de up download de new users gigantesco, o sea el foco principalmente en términos de crecimiento está en paid media, de traerte usuarios vía principalmente app downloads y después también un trabajo de redes sociales en donde adquirís bastante también. Después por otro lado, y esto es sí ya más una práctica de empresas que llevan mucho tiempo en la industria, hay la posibilidad de identificar y reactivar usuarios que fueron usuarios en algún pasado y hoy ya no lo son.

OK. Con tanto volumen de usuarios que quizás hicieron un pedido en RAPI también recuperar a esos es un volumen grande, ocho.

Años acumulados de usuarios adquiridos. Obviamente los cohortes no son de retención de 100%, con lo cual siempre vas perdiendo un poco y eso a nivel base de datos eventualmente se vuelve un número bastante interesante y además comparativamente más fácil y más barato de explotar, porque ahí yo ya tengo un montón de información del usuario que del lado de adquisición de new users no tengo. Yo cuando adquiero, adquiero a ciegas, mientras que cuando reactivo no necesariamente es a ciegas, tengo algo de información de los usuarios.

Entiendo. Entonces para definir ahí en RAPI es mucho de paid media y me imagino cosas como en redes sociales, influencers que suben que están usando RAPI para que otra gente también pida por rapid, todo tipo de cosas que uno se puede imaginar en ese mundo, son cosas que están pasando. Pero lo que me decís es que el mayor foco hoy en día en RAPI es más tu trabajo que es retención, es generar esa frecuencia de compra.

A ver, en realidad todo tiene su rol, adquirir es súper importante y es el paso número uno. Todo el trabajo que yo hago es aguas abajo de la adquisición, con lo cual si no hay adquisición, todo lo que tiene que pasar después no puede pasar porque no tengo la materia prima. Es decir, los usuarios sobre los cuales implementar todas las estrategias. Obviamente tenés toda la estrategia de retención, pero como hablábamos, cuando llegas a un nivel de retención relativamente alto, esos usuarios ya se manejan más solos y los podés operar orgánicamente de forma más automática si se quiere, que no necesariamente es así, pero digamos que para parte de lo que hablábamos del tema de los squats y los puntos de inflexión. Los puntos de inflexión normalmente están cerca del principio del customer journey, no tan sobre el final. La gente, y esto creo que lo tenés muy claro, los hábitos se generan al principio, y si no se generan al principio, después es raro que se generan. Yo siempre hago la comparación con el te anotas a un club y te anotas un club y vas a ser un usuario asiduo del club. Si al principio lo usaste y fuiste sistemáticamente, es raro que te pase que una persona que está pagando la cuota hace 10 meses y nunca va, empiece a ir y genere un nivel de engagement muy alto. Normalmente el partido se juega al principio.

Me gusta eso. El partido se juega al principio en lo que nosotros llamamos la fase de activación. Te sumo algo más con la parte del club Para como un comentario gracioso, yo también tengo esa idea o ese pensamiento. Cuando yo empiezo a entrenar con un nuevo personal trainer, lo primero que le digo decime qué vas a mejorarme en las próximas dos o tres semanas, porque si no veo una mejora en la próxima dos o tres semanas, yo no voy a seguir viniendo. Entonces le digo, fíjate si me vas a hacer fortalecer abdominales, voy a sacar más brazos, pero algo en el espejo tengo que ver en las próximas dos o tres semanas. Enfócate en eso.

Siempre les digo lo mismo, ¿Cuál es el hab?

¿Es mi obsesión de grow? Llevarles algo. Pero les digo, fíjate que en dos o tres semanas yo veo un resultado, o sea, no me hagas entrenar todo, enfócate primero en algo que yo vea al espejo y eso me va a dar ganas de seguir y tienda a entrenar. Solo como un comentario gracioso, Román. Solo pasando ahí. Tengo una pregunta que no te puedo dejar de hacer. Sí. Hablando de retención y volviendo tu principal área hoy en día prácticamente, no te voy a decir un porcentaje, pero un alto porcentaje de startups con las que me reúna me van a estar hablando de desarrollar programas de fidelidad. Vos tenés experiencia vasta en este tema, yo sé que estuviste trabajando el programa de fidelidad hace años en Mercado Libre y hoy trabajás en retención en RAPI, que famosamente tiene implementado lo que es Rapi Prime. ¿Qué nos podés decir de construir un programa de fidelidad y la importancia que eso tenga en en los productos que vos que vos trabajaste y has trabajado?

Mira, los programas de fidelidad son bichos, súper interesante, con un montón de complejidad y un montón de trampas embebidas en el tema. En cierto sentido el objetivo del programa de fidelidad es ganar share de el gasto del rubro si se quiere, y minimizar el churn de los usuarios. Entonces vos lo que buscas con un buen programa de fidelidad es justamente lograr que cuando la gente esté considerando tu rubro, sea el rubro que sea, por el programa de fidelidad gravite más fuertemente a ti que a otros. Y eso las aerolíneas lo hacen muy bien en cierto sentido, en donde si vos sos un usuario que viaja con frecuencia, te empiezan a importar las millas y te empieza a importar juntar millas en un lado solo versus varios lados. Si sos un usuario que consume relativamente poco viaje, en realidad te da medio lo mismo donde es que compras y te vas a ir siempre por el más barato. Ahora, el tema de los programas de fidelidad es que el beneficio tiene que estar realmente asociado al esfuerzo que vos le pedís al usuario por un lado, y tiene que ser algo que sea sustentable para la organización. Y ahí el riesgo que tenés y la línea fina que tenés que transitar es cómo haces un programa de fidelidad cuyos beneficios sean suficientemente atractivos para generar tracción en los usuarios, mientras que al mismo tiempo no te quiebran como empresa, porque al final de cuentas le estás dando beneficios, valor, algo que a ti te cuesta y la otra parte usufructúa a los usuarios que más te consumen. Entonces es muy delicado, si das demasiado, el programa buenísimo y tracciona un montón, pero te funden. Si das muy poco, el programa no mueve la aguja en lo más mínimo y la gente casi que hasta te puede llegar a mirar con desprecio por lo poco que le estás ofreciendo a cambio de lo que estás pidiendo en cierto sentido. Algunos trucos, algunos puntos que me parecen súper interesantes. Uno es el tema de tratar de paliar un poco con un programa con membresía paga, o sea, cuando vos tenés una membresía paga, primero que te ayuda a paliar parte de estos costos y segundo que te ayuda también en términos de behavioral economics, de los cuales hemos hablado mucho de comportamientos psicológicos, de acompañar tus decisiones anteriores. Si yo opté por pagar por el programa, ahora voy a tratar de ser coherente conmigo mismo y usarlo más por el hecho de que estoy pagando. En el caso de MercadoLibre, originalmente el programa era un programa gratuito y era para todo el mundo y realmente lo que pasaba era que no terminaba de mover la aguja justamente porque los beneficios eran cada vez más complejos en términos de llegar a los próximos niveles y llegabas a un nivel de gasto de plata totalmente ridículo y los beneficios que daban, pucha, como que no decías che pa, esto hace una diferencia abismal porque eras nivel 4 o 5, te habías gastado decenas de miles de dólares en MercadoLibre y te regalaban un 50% del costo de entrega que salía 100 mangos, entonces como que no, es medio ridículo. Entonces ¿Qué pasaba? Era complicado. Y después en sí mismo, el otro gran problema que tiene es cómo medís la efectividad del programa realmente en términos de si te mueve o no la aguja, porque para eso, en un mundo ideal si se quiere, tenés que tener un grupo paralelo al que no le ofreces el programa, que obviamente no es viable porque eso implica prácticamente tener dos experiencias totalmente paralelas en todo, entonces tenés que empezar a ver cómo podés hacer para medirlo de forma inteligente pero donde la opción se la das a todo el mundo.

OK, o sea que desde tu respuesta, Prime en Rapi es un programa con mucho más impacto probablemente sin tener los números que mercado puntos en MercadoLibre desde los parámetros que me comentas.

Sin duda, sin duda, pero además también por el hecho de que el programa de Prime es un programa que realmente tiene beneficios que son genuinamente más fuertes, o sea, desde la perspectiva monetaria, más fuertes de los que era el programa de Mercado Puntos. En el programa Mercado Puntos realmente no tenías unos beneficios tan excepcionales y como te decía, la correlación entre el beneficio y el esfuerzo estaba muy desbalanceada. Ahora es un poco mejor porque le metieron para el último nivel, le agregaron más beneficios de los que tenía originalmente, le agregaron cosas que tienen un valor tangible mucho más concreto, como el caso de algunos streaming services y compañía, a precios de descuento gratuito, que te lo hace más reconciliable en términos del esfuerzo al costo. Pero en su momento cuando se armó, era muy difícil lograr entender cuánto era correlación y cuánto era causalidad, cuánto eran usuarios que genuinamente ya eran buenos por defecto y terminaban siendo nivel 6 porque hubieran sido buenos igual.

Gracias por ejemplificar eso. Perfecto. Yendo un poco más al caso de Rappi, que es en lo que vos trabajás hoy en día, ¿Nos podés orientar hoy un poco más en la importancia que eso tenga para vos? Por ejemplo, vos diferencias todo el tiempo entre usuario Prime y no prime en tus acciones, en el día a día con tu equipo, ¿Es algo importante?

Sin ninguna duda es algo importante, de hecho es algo que nosotros aspiracionalmente siempre pensamos. Nuestro endgame si se quiere, es la cantidad de usuarios Prime que tenés, siendo Prime una representación colectiva de un montón de comportamientos positivos dentro de la plataforma. Entonces sí, definitivamente pensamos y actuamos en consecuencia de Monoprime en ese sentido. El tema del usuario Prime justamente, justamente es llevarlo a el estadio de retención más alto o más fuerte si se quiere, en términos de lo que esperamos de nuestros usuarios. Un usuario Prime por defecto, es un usuario que consume con determinada asiduidad y que está sistemáticamente en la plataforma, y que normalmente compra en varias verticales y que normalmente gasta más, y todo eso es algo que nosotros buscamos en nuestros usuarios. Entonces, en cierto sentido, Prime es un poco el catalizador para que eso pase, otro poco el moat para que ese usuario lo haga con nosotros y no con nuestros competidores, en donde si vos, como decíamos antes, decidís proactivamente pagar el programa, vas a gravitar a que la gran mayoría de tu consumo dentro de estos rubros estén con el player de donde sos miembro del programa de fidelidad y no con el que no, o.

Sea que hasta la importancia de Prime, además de la retención, va incluso a ganarle la competencia o poner ciertas barreras de entrada. Porque lo que me decís es, donde tengo un usuario prime, es mucho más difícil que tu competencia lo penetre en algún mercado.

Claro, y es un poco lo mismo hablábamos en el caso de MercadoLibre, o sea, si vos, o por lo menos en teoría, si vos tenés un usuario nivel 6 que tiene un montón de beneficios y supongamos que esos beneficios son genuinamente espectaculares, ese tipo va a gravitar menos a hacer comparación de precios a cross de board. Y yo lo viví en mi experiencia de vivir en Estados Unidos durante muchos años, eventualmente llegaba ni evaluar si compraba en Amazon o en Best Buy o Walmart o en Target Amazon, punto. Olvídate. ¿Por qué? Porque ya lo manejo con un nivel de confianza en que en el producto está todo lo que yo necesito, que empiezo a obviar el trabajo de price comparison. Y obviamente eso es un poco lo que vos buscas, que no cada compra termine siendo una decisión de si le compro al restaurante, le compro a Rappi, le compro a Uber, le compro a Didi, o le compro a el que sea. La realidad es un poco el hecho de que la forma en la que cada uno se distingue es justamente en ofrecer un producto que sea idealmente lo más amplio y confiable posible. Y después le agregas a eso el componente de Prime, como para decir, che, además vos tenés la certeza de que lo hacés conmigo y eventualmente ese precio que estás pagando por la membresía lo terminás compensando y hasta ganando por el hecho de ser Prime, porque te ahorrás en los envíos, te damos mejores descuentos, te damos un montón de beneficios que no tendrías si no fueses Prime. Entonces un poco la idea es justamente llevarlo a ese mindset al usuario de che, yo si lo voy a consumir, lo consumo acá y le termino ganando al sistema y a mí no hay nada mejor que me ganen en ese sentido, porque al final de cuentas lo que logro es la frecuencia, logro la retención del usuario, logro que el usuario esté contento conmigo y con el servicio, logro que me recomiende y logro darle un nivel de confiabilidad al mercado de que tengo usuarios que consumen asiduamente para atraer y poder ofrecer cada vez más variedad y cada vez mejor calidad a un precio más competitivo.

Perfecto. Y me parece que diste un buen framework para que muchos de los que nos escuchen y estén pensando en implementar o no programas de fidelidad o la importancia de esto o de cómo hacerlo, bueno, que ya tengan escuchote, al menos una guía y ciertos patrones que puedan ver para tomar esas decisiones, porque muchas veces uno lo toma a la ligera y una vez que alguien se pone a cerrar un programa de fidelidad, es un camino de ida muchas veces. Román.

Ah, sí. Ah, sí, definitivamente.

Román, feliz de que hayamos grabado esta sesión. Gracias por tomarte el tiempo y acompañarnos en Growth Rockstar en esto de los primeros episodios del podcast y ojalá futuro podamos tener otra charla más. Me quedaron un montón de preguntas afuera que podría hacerte, pero vamos a cerrar acá, que creo que es justo. Mil gracias por sumarte.

Nada, Dylan, por favor, un placer. Divina charla y creo que realmente está. Está buenísimo tener esta conversación que uno puede articular un montón de cosas que he vivido a lo largo de años, de años, de años de ejercer en estos roles y que está bueno que puedan ser más públicas y que la gente pueda apalancarse en toda esta experiencia y todo esto que hemos conseguido a lo largo del tiempo. Así que muchas gracias a vos por el tiempo y muchas gracias a vos por el espacio.

Gracias. Román, muchas gracias por escuchar este episodio. Si te agregó valor, te hizo pensar.

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