Masterclass para Construir Marketplaces | Patrick Summers (Ex 123Seguro, Despegar, eBay, La Nacion)

Durante mucho tiempo implementé modelo de growth de una forma más intuitiva, pero desde el 2018 me dediqué a estudiarlo con mayor profundidad, leyendo y estudiando, y eso me permitió incluso hacer un poquito de revisionismo personal de por qué había acertado en algunas decisiones y por qué había fallado en otras. Lo importante con marketplace no es traer oferentes y demandantes, sino eso es un paso necesario para darle liquidez. Y el gran desafío que tiene un marketplace es generar liquidez. Y lo único que importa habitualmente el típico modelo empezás promocionando tu producto a través de Friends and Family, después viste hacer sesión, después hacer performance, después empezás a adoptar algunos otros canales, después lo último es hacer branding.

Bienvenidos a un nuevo episodio del Growth Rockstar Podcast. Este es un espacio donde converso con rockstars del mundo startup para responder todas las preguntas sobre cómo crecer productos, empresas y nuestras propias carreras. Mi invitado de hoy es Patrick Summers, una de las personas con más experiencia en marketplaces que yo conozco, y hace tiempo realmente quería tener este encuentro con él. Patrick tiene una carrera increíble, trabajó en Derrematecom, que competía con Mercado Libre En los años 2000, luego en el portal de empleos ZonaJobs, fundó Sukbox, una empresa similar a Airbnb, y se la vendió a Despegar. Trabajó luego en Despegar, fue gerente general de StubHub, un marketplace de eventos de eBay, y en los últimos años fue Chief growth officer de 123 seguro, la empresa Insurtech. En este episodio la conversación fue como una masterclass de cómo construir marketplaces y espero que les sirva a muchas más personas. Patrick Summers, bienvenido al Growth Rockstar Podcast. Patrick, muchas gracias por sumarte a grabar conmigo hoy. ¿Cómo estás?

¿Dylan? Encantado finalmente de conocerte en persona y estar conversando sobre esto que nos apasiona tanto a los dos.

Te digo lo que te decía recién, pero para que se sepa esto. Yo llegué hoy pensando que ya nos conocíamos, porque hablamos tanto por WhatsApp, hablamos por LinkedIn, habíamos quedado en tomar un café, que no sucedió. Entonces me acabo de dar cuenta de que en realidad, la primera vez que nos vemos así, como cara a cara.

Pero digital, yo, mi compañero de gimnasio, cuando voy al gimnasio escucho tu podcast, me resultas una persona muy familiar, así que primero quiero empezar felicitándote por los podcast y por todo el contenido tan valioso que publicas.

Está buenísimo volverte alguien familiar porque es más fácil comprarme algo, ¿Viste? Eso es lo que me dicen. Si soy familiar te es más fácil comprarme un curso. Escúchame, tengo. Bueno, ya te dije, tengo un montón de cosas para hablar con vos, así que quiero aprovechar el espacio que me diste. Te voy a. Después va a haber una introducción que la gente va a ver, pero me interesa. Me anoté un poco todas tus experiencias como para setear el stage, setear el escenario. Trabajaste en Derremate. Com, que se terminó vendiendo MercadoLibre, trabajaste en la Nación Digital, fuiste Chief Marketing Officer en Zona Jobs, el portal de empleo, fundaste Sookbox, similar a Airbnb, se la vendiste a Despegar. Com, te fuiste a trabajar a Despegar, trabajaste como General Manager en una unidad de negocio de eBay, StubHub, y tu última experiencia fue como Chief growth officer de un, dos, tres.

Seguro. ¿De qué hablamos exactamente? Son 25 años de estar picando piedra en una industria fascinante. Entonces trabajé en múltiples industrias, pero sí con un conductor que fuera. Que es el de transformar industrias.

Me encanta la verdad. Trabajar, hablar, que trabajar, trabajar también, pero hablar con gente como vos que tiene distintas experiencias, una carrera así larga, porque siempre me quedo corto con el tiempo y. Y eso es lo lindo de este espacio. Te quiero hacer una primera pregunta para romper el hielo, si te parece. Lo interesante de tu carrera es que intercalaste experiencias con distintas empresas, de repente empezaste emprendiendo, te fuiste a trabajar una empresa, trabajaste en empresas importantes, después volviste a emprender, vendiste tu empresa un poco, cubriste todas las experiencias que creo que uno puede tener. ¿Qué es lo que más te gustó de tus experiencias? ¿Cuatro quizá el mejor momento o lo más interesante para vos?

Bueno, como dijiste, mirá, laburé 25 años en la industria digital, muy desde el inicio, desde la concepción en Latinoamérica del 99, tanto como ejecutivo de corporaciones, como emprendedor. Lo que más me divirtió de todas estas experiencias fue haber transformado industrias ofreciendo, teniendo un impacto positivo en los consumidores y hablando de millones de personas y eso en las distintas industrias en las que fui metiendo la nariz y eso obviamente desafiando el status quo de forma permanente y un proceso de transformación personal permanente. Porque creo que algo que nos lleva a esta industria es este proceso de aprendizaje continuo, que probablemente muchas de las personas que nos están escuchando están justamente por eso, porque Porque lo que nos funcionó en el pasado, esa receta de éxito, eventualmente ya tiene fecha de caducidad y tenemos que estar pensando cómo meter el próximo gol.

Total, ahí me abrís la puerta. Te hago una pregunta. Yo lo que veo en tu carrera, cuando te analizo, tuviste como cambios fuertes, de repente te fuiste como chief marketing a una empresa importante, después te lanzas a emprender, tenés que trabajar desde cero, armas la empresa, la vendés. ¿Cómo es hacer esos cambios? No solo en roles, pero también esos cambios, Por ejemplo, estoy haciendo mi propia compañía, me voy a liderar una compañía ya establecida en esos cambios son golpes fuertes o por ejemplo, viste que está el que yo tengo cabeza de emprendedor y me da lo mismo todo. Hay gente para la cual pasar de emprender o al revés, pasar de una empresa a emprender es un cambio fuertísimo. Hay gente para que pasar de emprender a trabajar para una empresa que tiene ya sus procesos demás, también es un cambio duro. ¿Vos cómo los viviste todos esos cambios?

Yo laburé en el 99, fundé una empresa con un grupo de amigos, con mi hermano y un grupo de amigos. Esa aventura duró dos años. Parte de los accionistas fueron algunos empresarios de renombre en Argentina, como Berdo, Constantini y también los fundadores de Remate. Ahí fue mi hilo conductor con Derremate. Eso me llevó al 2012 a sumarme a Derremate y estuve dentro del paraguas de La Nación. Digo el paraguas de La Nación porque Derremate en aquel momento su principal accionista era Terra, pero en el 2004 la nación entra como accionista comprando la participación a Terra. Y después estoy hasta el 2011 trabajando en La Nación. Entonces estuve 10 años dentro del paraguas de La Nación, habiendo trabajado en cinco o seis proyectos distintos, pero con el mismo jefe. Entonces fue fascinante porque me permitió combinar todo el componente de vértigo y de locura que eventualmente tiene sumarte un startup, pero bajo una corporación que le daba el sustento económico. Y obviamente me permitió gestionar ese riesgo de una forma mucho más eficiente. Entonces ahí estuve en De Remate. Después estuve en La Nación Móvil que fue un proyecto. Vos considerás que en el 2006 no había. Prácticamente no había, era todo features phones, no había smartphones, pero teníamos el presentimiento de que la próxima ola iba a venir por los celulares. Y desarrollamos todo lo que fue la estrategia de contenido, distribución de contenido de La Nación a través de celulares. Actualmente el 80 % de la audiencia de La Nación es a través de un teléfono móvil. Algo que parece una obviedad, pero en 2006 era muy novedoso, incluso la gente no navegaba si no teníamos. Llegamos a tener un millón de personas suscriptas a contenidos de SMS. Y después Zona Jobs, como bien dijiste, que fue un marketplace que llegó a tener 10 millones de postulantes, en un extremo 250 mil reclutadores. LA NACIÓN. COM. Pero en relación a tu pregunta es me sumé en la industria porque obviamente tenía ciertas características que me divertía emprender, me divertía armar algo de cero, me divertía desafiar el status quo, ver cómo soy curioso, me gusta. Habitualmente estoy en un proceso de aprendizaje continuo y obviamente después de haber actuado como una suerte de intrapreneur dentro de una compañía que en aquel momento tenía 140 años de historia, con todo lo bueno, porque las iniciativas que decíamos tenían mucho impacto en términos de volumen de usuarios, de clientes, incluso a nivel económico. Pero en el 2011, después de hacer eso para un tercero, tomé la decisión de hacerlo para mí mismo. Entonces ahí obviamente me llevó mucho laburo, me llevó laburo de introspección, ir al psicólogo por primera vez, si estaba listo, estaba recagado de dar ese paso y un montón de temores hasta que probás y decís che, es posible. Y probablemente era el peor momento para hacerlo porque acaba de ser padre. En el 2011 acuerdo con mucha felicidad que mi mujer en ese momento, en 2011, tiene una propuesta de laburo que da una compensación que un 70 % más de lo que lo que estaba ganando La Nación. Y en ese momento tenían muy buen sueldo para tener 30 años y ya había empezado a laburar en este proyecto que era softbox Mujer me empuja, me dice Patrick, si eventualmente tomas este laburo nuevo en seis meses vas a tener esta frustración. Y la verdad que tenía toda la razón. Lo que me propuse es permitirme fallar, pero no morir con las ganas de haber probado y obviamente me llevo un montón de laburo, porque que habitualmente cuando dejas la vida corporativa y te vuelves un emprendedor, te vuelves un rol más generalista, cuando las corporaciones habitualmente buscan especialistas, especialistas de algo muy pequeñito, pero que tiene un volumen, una escala muy grande. Y cuando emprendes sabes un montón de cosas, pero a un nivel de superficial mayor, más por arriba, no con tanta profundidad como eventualmente demandan las corporaciones. Y después sí, estuve cinco años en mi proyecto en Jugbox, que era un marketplace inspirado en lo que hacía Airbnb Home Away. Airbnb en 2011, una compañía bien pequeñita, tenía 6 millones de dólares de capital, o sea era mucho más promesa de la realidad. Y estaba Home Away también, que tenía un poquito más de trayectoria, o bastante más trayectoria, porque ha empezado en el 2005, pero viendo lo que estaba pasando en el mundo y habiendo analizado una multiplicidad de compañías en aquel momento, emprender habitualmente hasta el 2010, probablemente 2012, las grandes ideas surgían en la metrópolis principalmente, probablemente haya sido 5 o 6 códigos zip code en Estados Unidos, que era palo Alto y San Francisco donde se gestaban las ideas. Y se hablaba de que las nuevas ideas, los nuevos startups tenían dos riesgos. Uno, un riesgo del producto, de la idea del negocio y el riesgo de mercado. Y Latinoamérica hasta ese momento todas las compañías que veíamos eran modelos que ya estaban validados en Estados Unidos y principalmente en San Francisco, y que eventualmente había emprendedores latinoamericanos que adoptaban ese modelo y trabajaban sobre riesgo de mercado implementarlo, como fue todas las compañías exitosas en aquel momento, Mercado Libre, Despegar y muchas otras. Y así fue. Entonces trabajé cinco años picando piedra, desarrollando mi propio startup y afortunadamente con un final feliz, porque la compañía fue adquirida en 2016 por Despegar. Entonces obviamente como parte de acuerdo de adquisición, estuve 30 meses laburando con ellos, ayudándolos. Package Renta se posicionaba como una amenaza para el mundo de las OTAs, de las OTAs porque los departamentos de alquiler temporario se posicionan como un sustituto de un hotel tradicional. Entonces tenía todo el sentido que Despegar y se metieran a esta industria, así como lo había hecho Expedia comprando HomeAway, o lo había hecho Booking desarrollando su propio producto, habiendo hecho algunas otras adquisiciones y obviamente Airbnb se posicionaba como una amenaza fuerte para la industria de travel. Y Después trabajé en eBay como director para Latinoamérica de StubHub. StabHub es un marketplace que muchos latinoamericanos no conocemos, pero es una compañía que es el marketplace de compra y venta de tickets, espectáculos líder en el mundo, tanto de música, de teatro y de deportes. Una plataforma que antes de La pandemia generaba 4.500 millones de dólares en grupo, con un take rate de 25 puntos.

Hiper saludable. Sí, la verdad me contás así todos los pasos que fuiste dando y digo por dónde empiezo a preguntar. Pero como te decía ayer, hablando entre nosotros, el hilo conductor un poco de todo, es que en casi todas tus experiencias trabajaste en marketplaces. Lo primero que te quiero preguntar, a ver si te puedo sacar alguna receta del éxito, que es un poco lo que la gente busca cuando escucha de nuevo, trabajaste en distintos marketplaces, encontraste algo que te indique cuáles son más fáciles o más difíciles de ejecutar. Vos hoy en día ves un marketplace, yo te presento una idea de negocio, vos tenés la capacidad de registrar este va a ser mucho más difícil que este otro. Por ejemplo, no sé, cuando comparás un Airbnb con un StubHub o un mercado Libre con un Rapi, hay cosas que vos veas que detectes más rápido que otra gente y sepas cuál va a costar más, cuál va a.

Costar menos. Está buenísima la pregunta Dylan, porque algo que aprendí a los tumbos, durante mucho tiempo implementé modelo de growth de una forma más intuitiva, pero desde el 2018 me dediqué a estudiarlo con mayor profundidad, leyendo y estudiando, y eso me permitió incluso hacer un poquito de revisionismo personal de por qué había acertado en algunas decisiones y por qué había fallado en otras. Entonces, para tener una plataforma digital exitosa y particularmente un marketplace, se tienen que dar una multiplicidad de cosas, de cosas obvias como tener el equipo correcto, que haya complementariedad, que haya una sociedad que funcione. La mayoría de los startups o proyectos funcionan por desacuerdos o problemas de socios. Obviamente algo muy importante es encontrar el problema que uno quiere resolver. Entonces esto es lo que lo que habitualmente llamamos como el Product market fit o como definir los casos de uso. Y muchísimos la gran mayoría de los startups falla por no encontrar el product marketing correcto o por no encontrar un product market fit. Y si indagas un poquito más y no encuentra el product market fit porque no encontraron los casos de uso, no definieron los casos de uso correctos. ¿Y a qué le llamamos casos de uso? Es un problema que tenga un grupo de personas que entendamos cómo están resolviendo ese problema, qué otras alternativas existen para resolver ese problema. Y nosotros tenemos una propuesta de valor que sea sustancialmente mejor a las alternativas. Entonces, lo primero que digo, la mayoría de los startups se construyen a partir de problemas preexistentes, como puede ser comprar y vender un producto, o buscar un empleo, buscar un auto, o comprar o alquilar una casa, o una cita o un inmueble vacacional. Entonces problemas que preexistían a la aparición de plataformas digitales. Lo segundo es que el emprendedor tenga la capacidad de desarrollar una propuesta de valor realmente superior con creces a la alternativa que esa persona tiene. ¿Por qué? Porque si no va a ser muy difícil adoptarla. Convencer una persona prueba algo nuevo, tiene punto de fricción, genera esfuerzo por parte de los emprendedores. Entonces todo ese esfuerzo se tiene que reparar. Algunos aprendizajes que tuve. Lo primero es, si lo marketplace tiene algo que se llama network effects, vos sos un especialista en eso, un estudioso del tema. El network effect es al fin y al cabo la plataforma tecnológica es el cascarón. Pero tu propuesta de valor no solamente es los procesos tecnológicos o el producto, sino es tu propuesta valor está asociada al otro actor que está participando de la plataforma, sea una plataforma de búsqueda de empleo. Bueno, el postulante se acerca a sola jobs para buscar empleo y esos empleos están dados por aviso de empleo. Lo que es crítico es tener ese sourcing dentro de la plataforma. Al principio uno corre atrás del famoso dilema huevo y la gallina, porque estás prometiendo, sobreprometiendo un producto que todavía no tenés. Te acercás a los postulantes diciendo, che, entrá a mi plataforma porque tengo un buen sourcing de aviso de empleo y porque vas a conseguir un buen empleo y el día uno todavía no lo tenés. Y lo mismo al revés, rápidamente vas a los reclutadores y decís, che, publicá tus avisos en mi plataforma porque tengo mejor talento que eso. Todos los marketplaces tienen ese problema. Y entonces lo que es interesante es entender cómo se hace dinámica de oferta y demanda. ¿Por qué? Porque hay algunas industrias que hay agregadores o hay cierta consolidación por parte de la oferta. Por ejemplo, vamos a la industria de travel. La industria de travel es un marketplace conceptualmente, pero del lado de la oferta. Ya tenés agregadores donde vos y yo podemos lanzar una OTA. Hoy nos integramos con Sabre o con Expedia Affiliated Network o con otras plataformas y el día uno vamos a lanzar con 500.000 hoteles y con condiciones competitivas, lo cual está buenísimo para poder empezar. Es una pésima noticia para el futuro. ¿Por qué? Porque hace que cualquiera pueda introducirse al mundo del travel o cualquiera puede hacerse una fuerza competitiva. En los últimos años vimos que hubo un montón de de otas que aparecían antes de la pandemia, que aparecían y que rápidamente tenían una propuesta de valor competitiva con el resto de los actores. La segunda aprendizaje es en relación a esto del network effect. ¿Cómo se da esa dinámica del network effect? Si es un network effect que tiene una dinámica local o tiene una dinámica global. ¿Y a qué me refiero con esto? Si la oferta y la demanda están físicamente al mismo lugar, eventualmente te puede poner una posición donde el ganador. Primero, los marketplaces tienen una dinámica donde el ganador se lleva todo. Entonces, así como en la categoría de MercadoLibre había 42 jugadores en el 2000, entre el 99 y 2000, y para el 2002 había solamente dos que era de remate y Mercado Libre, y para el 2005 había uno que había consolidado todo que fue Mercado Libre y el resto de la historia bien conocida, y la mayoría de las categorías de marketplaces, teniendo una dinámica de network effect es muy difícil construirlo, pero mucho más difícil es destruir un marketplace. Entonces es importante entender cómo se da esa dinámica del network effect. Si es una dinámica local, eventualmente te ponen una posición donde vos siendo líder en Buenos Aires o en Argentina, eventualmente estás en una posición defensiva donde va a ser difícil que otra persona te quite de esa posición. Pero si tiene un network effect global, eventualmente se pone jodido. ¿Por qué? Porque no vas a estar compitiendo contra tu vecino o contra otro emprendedor local. Si no vas a estar compitiendo con ese the winitection se va a nivel global. Lo pasa con categorías como en Travel, donde nadie se va de vacaciones a su propia ciudad, entonces estás pensando en otra ciudad y muchas veces en otro país. Entonces lo que termina ocasionando en categorías como empleos, hay un jugador líder en Argentina, distinto el de Chile o el de Brasil o el de México, el de Estados Unidos. Categorías como travel, hay algunos poquitos líderes globales, son cinco jugadores que consolidan todo el Newtrack Travel. Entonces antes de meterte es importante saber eso. ¿Por qué? Porque si te está metiendo una categoría en un marketplace que tiene una dinámica de network effect global y se va a poner, los marketplaces son hiper competitivos la categoría, pero con esta dinámica se va a poner muchísimo más competitivo y probablemente hacerlo desde Argentina no sea el lugar más propicio. Lo segundo, lo tercero que diría es con qué frecuencia se ha. Con qué frecuencia natural sea el problema que yo quiero resolver. Y esto es algo clave. ¿Por qué? Porque si el problema que yo quiero resolver se da una vez en la vida de mi cliente y yo estoy jodido porque tengo que repagar todo el esfuerzo de adquirir un cliente en la primera transacción, o puede ser que esa persona me gusta intensivamente, no sé, el mundo del empleo. Una persona busco un empleo, me usa intensivamente durante algunos meses hasta conseguir un empleo y una vez que consigue empleo hasta los próximos tres, cuatro, cinco años, eventualmente si yo hice bien mi laburo, puede ser que no me necesite nunca más. Lo cual hace eso del lado de la demanda. Del lado de la oferta, el reclutador tiene esa necesidad de forma recurrente, pero obviamente es mucho más difícil construir marketplaces que tengan una frecuencia baja. Y lo vuelvo al negocio de travel. En el negocio de travel yo tengo dos puntas, un oferente de productos turísticos, puede ser una rentadura de autos o un hotel que es un habitualista del negocio, entonces su frecuencia de uso va a ser muy alta, lo cual me va a permitir entablar una relación muy fluida con ese con ese cliente. Pero la contracara, el viajero. Si yo estoy enfocado en desarrollar una plataforma de viajes de placer y que habitualmente la gente se va de vacaciones una vez por año, entonces es mucho más desafiante poder mantenerme en el top of mind, tener a ones y top of mind ese cliente cada vez que se le presenta ese problema es mucho más fácil probablemente para una compañía como Rappi o Pedido Ya o Uber, donde la frecuencia de uso es muy alta. Y obviamente todas estas cosas que te digo ahora con mucho entendimiento, me llevo 25 años de golpe tras golpe entenderlo, especialmente con distintas experiencias que.

Fui teniendo, qué bueno, si le puedo dejar algo de 25 años de aprendizajes a alguien que lo aprenda en 20 minutos. Hay un montón de cosas súper interesantes, o quizás deberíamos haber hecho este podcast hace 25 años, escucharlo vos y yo, hay varias cosas interesantes, todo lo que dijiste recién me es súper interesante, podríamos profundizar en todo, pero a ver, voy a tratar de ordenar un poco lo que dijiste y tratar como de sacar alguna especie de framework para la gente que aparte después en los comentarios siempre me ponen que lo que les gusta que yo hago es cuando freno y digo bueno para qué acabamos de decir. Escuché tres cosas como fundamentales primero, en realidad cuatro. Primero con Marketplace hay que entender que tiene un efecto de red en el centro, que es la parte central de ese negocio y tenés dos perfiles de usuarios que están comerciando, intercambiando algo, si no entendés o pueden ser más, es verdad, caso de Rapi, tenés tres partes, si no entendés esa relación estás jodido. Y después, a ver, dijiste tres cosas súper interesantes, una es cómo está la oferta el día que empezás tu Marketplace, si tenés la oferta ya agregada o ya agrupada, caso que dijiste las otas, fue súper interesante lo que dijiste, vos empezás una OTA, te conectas a un sistema, ya tenés 500.000 hoteles ahora empezás cuando empezó Airbnb, habitaciones de departamento, no estaba agrupado en ningún lado, había que salir a buscar una por una. Si tenés la oferta agrupada es más fácil empezar, pero también tenés mucha más competencia si tenés la oferta desagrupada y la tenés que salir a agrupar vos, el inicio es mucho más difícil, pero a futuro vas a tener un diferencial, eso es lo que te sigo. Después tenés la parte de global versus local, si empezás local, empezar va a ser mucho más fácil porque empiezas en tu territorio, empezás no sé en Buenos Aires, pero después el que gana va a ser el que si se puede en tu marketplace, el que desarrolla una posición global, porque es lo que pasó básicamente con el mejor caso dijiste con MercadoLibre a nivel región fue captando a todos, fue matando a los jugadores de todos los países y se fue quedando con toda la torta, entonces ahí tenés como un trade off. Empezar local chiquito es más fácil, pero deberías en ese caso ir desarrollando una posición global, saber que si te quedas local alguien te va a comer. Y después en el tema de la frecuencia, lo que dijiste es si tenés una frecuencia más, si tenés un producto más frecuente como Rappi o Uber, que la gente hace pedidos o pide viajes o comida múltiples veces por semana, es más fácil desarrollar un negocio a partir de ahí, si empezás ya con un producto como, no sé, Airbnb o Zona Jobs, que una persona busca empleo cada un par de años, es mucho más difícil desarrollar la posición o el top of mind en esos usuarios. Desarrollar tu red básicamente. Hasta ahí lo tengo más o.

Menos bien. Sí, totalmente. En el caso de solas se usan de forma muy intensiva durante la búsqueda de empleo, lo cual está buenísimo. Una persona se postula 40 búsquedas por ahí, pero obviamente el día que encontró un trabajo te dejó usar.

Por un sentido, por la razón correcta, el producto fue.

Exitoso básicamente. Totalmente. Habitualmente llamamos nosotros en nuestro modito de Growth Dormant se durmió, porque por la razón correcta, o puede ser en una plataforma de citas, la persona encontró el amor de su vida, ya no necesita estar buscando base en tu plataforma de citas. Bueno, cumpliste con tu cometido. En relación a los marketplaces, Dylan complemento algo en relación a esta aclaración. Yo lo que digo es, sí hay un tema de eficiencia de escala, habitualmente esa eficiencia de escala se puede dar por la plataforma tecnológica, se puede dar por por el entendimiento del negocio, que eso se da en todos los negocios y por eso las compañías existen, las multinacionales, porque encuentra la fórmula de éxito, después empieza a implementarla en nuevos mercados, tropicalizándola, adaptándolo levemente a las problemáticas locales. Lo que digo puntualmente de un marketplace es como que hay dos realidades. Los marketplaces, que la dinámica de oferta y demanda se da de forma local como Mercado Libre. Mercado Libre opera en toda Latinoamérica, pero perfectamente podría haber un jugador diferente en Brasil. Mercado Libre tuvo Hernán Casá tuvo la visión de expandirse rápidamente, Marcos, Hernán, tuvieron la visión de expandirse rápidamente al inicio, pero perfectamente podría haber un jugador distinto en Chile, porque la oferta y demanda, al igual que hay un jugador distinto en España o en Europa o en Estados Unidos. Hay otras industrias que por la dinámica de oferta y demanda, donde un argentino le está comprando una persona en Brasil y un brasilero está comprando un español. Un español. En general, esos marketplaces tienden a ser globales. Un ejemplo concreto podría ser un marketplace de fotografía, donde la fotografía tiene un flavor sobre los modelos que usas, pero no tiene un tema idiomático. Podría ser un marketplace de voiceovers, de locutores. Entonces puedes tener una plataforma con locutores hispanohablantes que sirvan, atiendan todo el.

Mercado hispanohablante. ¿Crees que si cambiamos la historia, volvemos al año 2000 y Marcos Alperín y Hernán Casá en lugar de Hernán empecemos a expandirnos rápido otros países, agarremos la plata que nos están dando e invirtamos en los otros países? Si hubieran estamos en Argentina, desarrollamos más la posición, vamos a hacer el modelo de Amazon en Argentina lo más rápido que podamos. ¿Creés que la historia hubiera sido distinta? ¿Crees que Mercado Libre no sería lo que es hoy, por ejemplo, ¿Habría pasado a la inversa si hubiera quedado chiquito en Argentina, y alguien más se hubiera expandido geográficamente y lo.

Hubiera comido? Yo definitivamente creo que sí. Creo que perfectamente podría haber un jugador diferente en Brasil que en Argentina, o México, o en Chile. En aquel momento, el mundo del mercado de e commerce era tan pequeñito que. Que obviamente Mercado Libre no hubiera conseguido 50 millones de dólares de capital si hubiera estado solamente en un solo país. Entonces logró posicionarse como Mercado Libre y en aquel momento de remate, porque los dos juntaron el mismo capital en torno a los 50 millones de dólares de funding, y los dos se posicionaron como, o intentaron posicionarse como los referentes en Latinoamérica. Y su mercado objetivo eran 600 millones de habitantes, en vez de los 45 que había en Argentina en aquel.

Momento. Increíble. ¿Nos dejas un framework o cosas para pensar? La respuesta no está. No hay una respuesta mágica de dedica tus 10 años de vida a este marketplace o a este no. Pero si hay un par de cosas para pensar y la gente puede saber qué va a ser más fácil de ejecutar, qué va a ser más defendible después. Y después también ver que hay decisiones como esta que acabas de decir de Hernán Marcos, expandámonos rápido. Una decisión puede marcar totalmente el camino de la compañía. Una decisión de expandirte rápido te genera un unicornio de 100 billions. Y la decisión opuesta, que también podría haber estado bien, porque podría haber tenido, como lo que vos decís, un Mercado Libre distinto en cada país, que desarrolla una posición dominante muy fuerte en su país, que después sea difícil de desbancar. Si no hay un jugador que. Pero no tenías ningún jugador con la magnitud de una empresa hoy, que es la empresa más grande de Latinoamérica. Una decisión te.

Cambia todo. Te pongo un poco en contexto. En el 2000, estas 42 compañías que estaban en esta categoría, todos inspirados por el fenómeno de eBay. EBay en aquel momento era la compañía más relevante del mundo digital, y especialmente porque era la única que estaba monetizando. Realmente esa 42 no operaba en toda Latinoamérica. Había jugadores en cada mercado. Incluso en Brasil, cuando eBay compra una compañía francesa que da iba a saar, iba a saar tenía una operación solamente en Brasil, y tiene un tercio del mercado en Brasil. Entonces, en aquel momento, En torno al 2001, Mercado Libre tiene un tercio del mercado brasilero. De Remate a Remachi tenía un tercio del mercado brasilero, y el otro tercio estaba en cabeza de Iba a Sar, que era una compañía francesa. Esa compañía francesa no operaba en toda Latinoamérica, operaba solamente en Brasil. EBay, como al comprar esta compañía en Francia, que era su principal propósito, se encontró con una operación subsidiaria en Brasil, se sentó con los dos jugadores más relevantes, y terminó haciendo un acuerdo, entregándole el 18,5%. Mercado Libre, el 18,5% de las acciones a eBay, a cambio de esta subsidiaria y de un acuerdo de intercambio de mejores prácticas. Algo que probablemente De Remate había subestimado en aquel momento. Pero la dinámica propia de un marketplace es donde the winner takes all, donde el ganador toma una nariz de ventaja. Está jodido, porque ya su propuesta de valor es sustancialmente mejor que la tuya. Y eso, cuando Mercado Libre logró tener dos tercios del share en Brasil, eso fue la condena de remate. ¿Por qué? Porque su propuesta de valor era sustancialmente peor que la de Mercado Libre. Además de que ellos hicieron mejor las cosas en términos de ese intercambio de mejores prácticas con eBay. Fue muy positivo y se le dio un montón de insight. Mientras que De Remate estaba explorando si hacer performance o hacer televisión. Ellos ya sabían cómo eBay lo había implementado en cuarenta y pico de países, y encontraba cuál era la fórmula más exitosa. Pero definitivamente, cuando uno emprende, toma algunas acciones así de inconsciencia. Pero cuando uno lo toma con perspectiva y lo analiza con mayor detalle, uno cuenta mucho de los racionales, de por qué pasan las cosas o eventualmente por qué van a pasar. A mí te comparto la experiencia personal, cuando estaba con Jugbox, a los dos años llegué a tener un muy buen nivel de tracción, llegamos a tener 50.000 inmuebles publicados y 600.000 visitas mensuales. Era un negocio hiper estacional, la gente vacaciona en el hemisferio sur especialmente en enero y febrero, entonces eso significa que la gente empieza a buscar inmuebles de alquiler temporario a partir de agosto tímidamente y sigue a su pico la segunda semana, la primera semana de enero, viste las personas que ya llegaron tarde, que están desesperadas y a pesar de tener un muy buen nivel de tracción, me acuerdo de haber estado con conversaciones muy avanzadas con muchos fondos de inversión y me gusta el equipo, me gusta el nivel de tracción que tienen, pero te veo jodido con cómo vas a competir con Airbnb o como, porque tu competidor no es el jugador local, no es zona prop, sino tarde o temprano ellos se van a seguir expandiendo y obviamente ese network effect no solamente se da la dinámica de oferta y demanda, se da la dinámica también de capital y de crecimiento, entonces cuanto ellos más crecían más fondos captaban, cuando más fondos captaban más crecían y obviamente me di cuenta de esa experiencia, de ese aprendizaje a los golpes, porque yo estaba convencido que tenía capacidad y potencial para poder competir contra ellos y el tiempo le terminó dando la razón a todos esos inversores con los cuales.

Estaba interactuando. No, me parece fantástico lo que acaba de decir y ahí te quiero hacer una pregunta. Yo tenía notado preguntarte justamente, viste que siempre cuando las con alguien de un marketplace está en estas historias de lo que empezaste diciendo hay que agrupar la oferta, siempre están las historias de cómo consiguen a la parte de la oferta. Vos empezás diciendo, empezaste diciendo esto del huevo y la gallina, el caso softbox. Tenía pensado preguntarte esto porque quiero saber en el año 2010-2011 cómo hiciste en esa experiencia puntual para conseguir la oferta, o sea cómo hacías para en 2011 cómo hiciste vos, como hicieron Airbnb para conseguir gente loca que tenga su departamento y quiere alquilar habitaciones, hay cosas locas que hayas hecho, cómo conseguiste ganar tracción con.

Ese negocio. A mí me suena tan difícil la categoría. Cuando entras más en detalle algo que es rentals o vacation rentals, indagas un poquito más en detalle y un montón de ofertas distintas. ¿Como alojamiento, Alojamiento es todo igual? No, Bueno, hay hoteles 5 estrellas, de 4 estrellas, de 2 estrellas, de una, hay hostels, hay moteles, hay apart hotels y cada uno tiene características y tiene una tipología de cliente distinta. Entonces el tipo que se hospeda en un hostel es distinto el perfil del cliente, el presupuesto, la estadía promedio que el tipo que se hospeda en un hotel. Bueno, acá en la categoría de vaqueros es muy parecido. Entonces Airbnb nació enfocado en lo que eran espacios compartidos, que era muy glamoroso y muy. Y aparte no es que nació de la nada, sino ellos estaban inspirados en Couchsurfing. Couchsurfing era una asociación no neg. Claro, es verdad que obviamente por cómo estaba estructurado, ¿Te acordás que empezamos la conversación para tener un proyecto exitoso uno tiene que tener un montón de buckets aprobados y Code Surge tenía algo que traccionaba y era muy potente, creo que era en torno a seis, siete millones de usuarios que usaban esa comunidad? Pero la estructura de ONG, de fundación o tener un proyecto sin fines de lucro lo terminó condenando porque.

Era gratis y era todo muy.

Hippie básicamente. Entonces no había nadie que lo estuviera empujando para llevarlo a otra escala. Entonces ese fue el propósito inicial de Airbnb. Pero después el negocio fuerte no estuvo ahí, sino estuvo en espacios exclusivos que tenía una frecuencia alquiler muy intensiva. Al igual que MercadoLibre empezó vendiendo productos en remates y usados y rápidamente el negocio estuvo por otro lado, que eran productos nuevos y por power sellers o vendedores habitualistas. Entonces en nuestro caso o en el caso de Airbnb, viste, se encontró con esta industria, los tipos encontraron que esta oferta existía, una porción de ella publicadas en Craigslist, empezaba generar scraps, empezaron a levantar toda esa oferta, contactar a los ajedrez, un flujo, un proceso de captación, de adquisición de oferentes y donde eventualmente le mandaban cantidad de mensajes a través de Craigslist, a través de un mail. Nosotros en Softbox hicimos algo parecido, esa oferta existía. Nosotros no estamos enfocados en en inmuebles compartidos. Creíamos que en Latinoamérica era mucho más arriesgado, pero sabíamos que había un universo de 3 millones de inmuebles vacacionales, donde el común de las personas, el 30% de esos propietarios, lo alquilaba 12 semanas al año con el principal propósito de cubrir los costos de mantenimiento. Imagínate vos que tengas una casa en un lugar vacacional, es una.

Casa en Punta del Este, la alquilase la semana de año nuevo, te agarrás 5 o 10 mil dólares, pagaste las expensas de todo el año, algo así.

Para vos es un costo hundido, no estás pensando cuál es el retorno que va a tener ese activo, sino esto es un costo hundido para vivir momentos memorables con mi familia. Entonces cualquier cosa que le saque a ese inmueble, bienvenido, y si me ayuda a cubrir los costos de mantenimiento, genial. Entonces habíamos identificado que hay un millón de propietarios en esas condiciones. Eso se canalizaba a través de inmobiliarias, a través de sitios de real estate como Zona Prop, por ejemplo, y eso atomizado en toda Latinoamérica, pero con una experiencia muy pobre, porque habitualmente yo estando en la nación, Zona Prop no tenía un producto verticalizado para la industria de alquileres temporarios. Entonces sí tenía un buen volumen de inmuebles, pero era el mismo producto que usaban para un alquiler tradicional o para la compra y venta de un inmueble. Entonces no que tenía un calendario, disponibilidad, no tenía precio por fecha, no tenía reviews, no tenía fotos lindas, no tenía una diversidad, no tenía la verticalización que eventualmente presentaba la oportunidad de desarrollar features más especializados, estrategia de captación de clientes y de retención propios para esta industria. Nosotros hicimos algo parecido, empezamos a identificar toda esa oferta, empezamos a contactarla con una diversidad de canales, teníamos un call center donde llevábamos de forma telefónica, hacíamos SMS, algo que fue muy efectivo en aquel momento. En general los oferentes publicaban sus teléfonos en todas estas plataformas y nosotros le mandamos SMS para invitarlos a publicar.

Sus emails. No, fantástico. ¿Te puedo decir algo? Justo estoy, me agarrás el momento donde yo estoy, o sea, me sentí muy identificado porque estamos, bueno, estamos grabando primera semana de octubre, entonces los tiempos que dijiste, yo estoy buscando dónde irme de viaje para ir nuevo con mi familia, me quiero ir a la Patagonia y el otro día estábamos con mi mamá y nos acordábamos de cuando yo era chico, mi mamá nos llevó a mi hermana y a mí a la Patagonia, a Villa Langostura y justamente, y no era preparando este podcast con vos, o sea, fue una charla real que la tuve hace cinco días. Mamá, ¿Cómo hiciste cuando éramos chicos y alquilaste una casa desde Buenos Aires, una casa en Villa Langostura y de repente llegamos con el auto y estaba ya todo coordinado y nos estaban esperando con las llaves? Claro, después decís la comparación de eso versus de pronto llegaste una persona como vos y armó la página con las fotos, todo lo que acaba de decir. La experiencia es magnífica. Mi mamá me cuenta que se volvía loca, llamaba gente, viste inmobiliarias de la zona, pero era todo sin confianza, era recomendado, no sabías si la persona existía, si ibas a llegar con tu auto, 10 horas de viaje y si la casa iba a estar, no sabías nada, no habías visto fotos, creo que a alguien le mandó un fax, o sea, una locura. Así que estos días entendí perfecto la propuesta de Golor que desarrollaste en.

El 2011. Básicamente, no hace mucho tiempo, las familias se tomaba el fin de semana del 12 de octubre para ir a Costa Atlántica, ver el inmueble, tocarlo y asegurarse de lo que estuvieran comprando. Era un momento sagrado del año. Después también eran unas categorías en los primeros pasos de la industria digital, era una de las categorías que más fraude tenía. Entonces era muy habitual que a partir de diciembre y en enero veías todos los noticieros hablando de las bandas de estafadores, venía con el cuento de la tía Listician, Dylan, sí tengo esta casa deposita mental, cuenta, incluso gente con nombre y apellido que eran estafadores seriales, con el monto de la estafa era lo suficientemente bajo como para que la persona estafada no iniciara una demanda legal. El tipo lo hacía a gran escala. Nos propusimos eliminar muchas de.

Esas fricciones. Increíble, muy buena experiencia. Te quiero hacer otra pregunta sobre marketplaces. Ahora vamos a avanzar a hablar más de growth, seguramente de retention, etcétera, pero yo también otra cosa que veo mucho en marketplaces es la forma en la que adquieren usuarios. Cualquier lado del marketplace. Vos tuviste todo tipo de experiencias, por ejemplo, yo imagino, generalmente se habla de que algo como Zona Shops, portales de empleo, La gente que busca empleo es muy fácil de adquirir, porque la gente que busca empleo busca por todos lados, no le importa la fricción que tenga que pasar, llenar formularios, etc. Con tal de conseguir empleo, que es algo importante pero. Y se usa mucho realmente SEO en temas de alojamiento, que se usa mucho SEO como canal, porque la gente está buscando quiero vacacionar en tal lugar y encuentra. Después hay otras cosas como por ejemplo, vos también tuviste distintas experiencias, que se yo, StubHub es algo más puntual, están buscando un evento. Después tenés otro tipo de marketplaces, qué sé yo, algo como yéndome de ahí, algo como Rappi, gente no busca en Google, hoy quiero comer pizza. ¿La gente no llega rápido por ahí en eso también viste algo en las distintas experiencias que tuviste de marketplaces en tema de adquisición, donde la adquisición era más fácil, más natural y quizás otra experiencia era más difícil, tenés algo que se te venga a.

La mente? Y lo más que predij siempre tenés un lado del market que es más difícil de traccionar, en general tenés un lado que es más pequeño, ¿Viste? Entonces vamos al ejemplo de Zona Jobs. La verdad que el universo de reclutadores era finito, eran poquitos, nosotros tenemos 250 mil reclutadores, pero los teníamos identificados con nombre y apellido y compañía, entonces ahí éramos. Hacíamos marketing mucho más con una mira telescópica, entonces hacíamos marketing por ejemplo en las pantallas de los ascensores de los edificios corporativos, todos. Vos entrabas en alguna torre de oficinas de alguna capital de Latinoamérica y encontrar los avisos de Zona Jobs o eventualmente eventos de la industria o eventos de reclutamiento. Hay muchas ferias de reclutamiento del lado de los postulantes. Es verdad lo que decís, que hay personas que están desesperadas por consumir un empleo, pero nosotros lo importante con marketplace no es traer oferentes y demandantes, sino eso es un paso necesario para darle liquidez, y el gran desafío que tiene un marketplace es generar liquidez y es lo único que importa. Entonces sí, es verdad, traer perfiles secretarias por ejemplo, o perfiles de más juniors eventualmente puede ser más fácil. Lo importante es escuchar qué está demandando tu reclutador para traer esos perfiles. ¿Y al revés, del lado de los reclutadores decir che, dónde tengo mayores oportunidades para traer ciertos anuncios? Entonces, por ejemplo en zona Jobs teníamos dos estrategias. Esto pasó hace 15 años, pero deja esto sigue estando súper vigente. Entonces, porque el típico customer journey de un cliente. Entonces, trabajar sobre el awareness. Trabajábamos en el posicionamiento de nuestra marca frente a los reclutadores y frente al talento. Entonces hacíamos una diversidad de acciones, muchas veces acciones virales. En aquel momento a mí me encantaba hacer acciones virales, y me había funcionado muy bien en La Nación, y lo hacíamos en Sola Jobs. Hicimos una acción en el 2010 que. Que salió premiada con el Lápiz de Platino como el comercial del año. El Lápiz de Platino es una distinción del mundo publicitario, probablemente las más importantes en la Argentina. ¿Y nosotros competíamos con nuestro comercial, que nos había costado 10 mil dólares y que lo habían visto varios millones de personas, con las grandes compañías, con los grandes inversores de la industria de medios, como Procter Gamble, Unilever, Quilmes, viste? Era un comercial muy divertido, donde había una persona que se presentaba en una sala de reuniones con un PowerPoint y empezaba su presentación y tenía un mensaje. Entonces el insight era la sensación linda de cuando sabes que tenés otro empleo. Y esa acción, me acuerdo de verla, decíamos.

Cosas divertidas. Ya sé.

Cuál es. Es más, hace poquito mirando en Instagram, la encontré, una persona la publicó y tenía su publicación, tenía tres millones y medio de vistas. Entonces una acción divertida. Obviamente era cuando la correa atrás tenía que ser tomar más riesgo. Y fuimos muy provocadores con eso. ¿Nos trabajamos con el lado awareness, aprovechando la estructura que tenía la Nación a través de sus medios, y haciendo algunas acciones como estas, viste? Del lado reclutadores, hacíamos vía pública, en lugares céntricos, in accesos de arterias de ingreso a lugares de oficinas, tanto en lugares de transporte público como en los ascensores de los grandes edificios. Después, en el proceso de adquisición, teníamos dos grandes estrategias. Una que llamamos Valk, que era traer todos los. Cualquier talento que estuviera buscando empleo, traerlo. Entonces hacíamos SEO y hacíamos semillas. Entonces cualquier persona que estaba buscando empleo, la traíamos a Zona Jobs. Después hacíamos Target. ¿Y target qué significaba? Entendíamos en detalle cuáles eran los perfiles más demandados, y salíamos a buscar eso. Imagínate que teníamos una compañía alemana que estaba buscando perfiles que estuvieran hablando alemán. Entonces era más difícil de conseguir. Entonces hacíamos un acuerdo con un instituto de de alemán que enseñaba la lengua alemana. Entonces nos enseñamos ese perfil, por ejemplo, con institutos de programadores. Entonces sí el promedio de. Nosotros publicábamos un aviso de empleo, y teníamos un promedio de 60 postulaciones. Una posición de secretaria tenía 300, o un telemarketer. Pero una posición de Java en aquel momento tenía 10 postulaciones o 15. Y queríamos más.

De esas. Hay tanta demanda de ese perfil que no están.

Buscando, básicamente. Y ahí teníamos tres dimensiones clave. Una era la geografía, ahora es más usual el trabajo remoto, pero en el momento podías tener un programador en Rosario, si tu reclutador lo estaba buscando en Buenos Aires. No había match. La geografía era uno. Lo segundo era el área de expertise. Y lo tercero el seniority. Entonces esa matriz que la tenías que hacer funcionar. Y ahí teníamos todo un panel, adquiríamos. Después hay un proceso de activación, esa persona cargara su currículum y se postulara al menos alguna búsqueda. Y después había todo un proceso de retención, donde ahí usábamos, previo a lo que ahora todo el mundo habla como AI, que eran Redes neuronales, que era dentro de los 40.000 anuncios que teníamos publicados, poder seleccionar los tres o cuatro que tenían más sentido para cada una de las personas. Entonces ahí usábamos lo precedente, Inteligencia artificial, que era Redes neuronales. Viste que a partir del comportamiento de otros usuarios, hacíamos hiperpersonalización. Y logramos tener un nivel de engagement muy bueno. Y después también en otra parte del panel que accionábamos era en. Vos fíjate que yo te dije que en promedio se postulaba 60 personas. Había una que consiguiera el empleo, que estaba muy contenta, había otras 9 que habían conseguido una entrevista, que estaba relativamente contentas. Y otras 50 que te puteaban. Porque entonces trabajamos mucho en poder capacitar al talento, a poder acompañarlo en el proceso de su búsqueda personal. Y no solamente con algunos tips, cómo prepararse mejor para las entrevistas, sino también de cómo manejar la emocionalidad en ese proceso, que es muy difícil, muy demandante a nivel emocional. Y ahí habíamos nos abanderamos con esta causa. Entonces nuestro claim en aquel momento era Emplea tu pasión. Creíamos que podíamos ayudar a que los latinoamericanos encontraran un empleo, el mejor empleo para ellos, en donde pueden emplear su pasión. Y todas esas relaciones, esa interacción, las hacíamos a través de Facebook. Y logramos ser la fanpage de empleo número uno del mundo, más que Career Builder y Monster donde superamos el millón de de followers en Facebook y con un nivel de engagement, interacciones muy intensivo. Entonces fue un momento de mi carrera hipercreativo y con un plus adicional de que lo que hacía realmente me apasionaba y tenía un impacto social muy grande. ¿Por qué? Porque durante ese tiempo que estuve hasta el 2011, logramos que más de medio millón de personas consigan un empleo y te cambiara su realidad. Consiguieron un nuevo empleo, o sea, con mejor salario o que lograran emplear su pasión realmente. Entonces la verdad que.

Eso, fascinante. Qué linda experiencia lo que acabas de contar, me imagino. Lindo negocio, la verdad. Lindo.

Proyecto ese. En aquel momento la categoría de Jobs era de los clasificados más relevantes. Hasta si vos ibas a EEUU, Career Building y Monsters eran compañías que generaban más de mil millones de dólares de ingresos cada una. Y si analizaba la categoría de autos, por ejemplo, que estaba Cars, o de Real Estate, viste, no estaba. Si lo vi. Trulia todavía eran startup muy incipientes, era la categoría más promisoria. Después obviamente, LinkedIn, Indeed y algunas otras plataformas, viste, patearon el tablero y cambiaron, reconfiguraron completamente.

El negocio. LinkedIn, qué caso. LinkedIn cambió muchas cosas. Súper interesante todo lo que me acabas de contar. Te quiero llevar para otro lado porque tengo un montón de terreno de cubrir con vos y no, tengo algo que me pareció re interesante que vos me escribiste. Me escribiste algo de saber cómo entender el estadio de tu negocio y las herramientas a utilizar. Y me quedó la pregunta para hacerte sobre eso. Vos fuiste desarrollando alguna. Sí, algún framework o una forma de pensar en esto. Muchas veces el más común es pensar en rondas de funding. Es muy común decir en Seed Stage lo que vos tenés que conseguir es esto, cuando levantas la serie es esto, ya tenés que tener prueba, Market, SID, etc. Pero vos fuiste desarrollando algún entendimiento propio de cómo entender. Tampoco es fácil a veces para uno, depende del negocio que estás haciendo, entender vos mismo en qué estadio está mi negocio, por ejemplo. ¿Vos fuiste desarrollando alguna capacidad de decir, analizo en qué estadio estoy de forma continua y en función de eso decido qué hago, qué.

Herramientas utilizo? Lo fui desarrollando y me pasa hoy en día, el último año que me dedico a asesorar a compañías y startups y fondos de inversión a tener más éxito en el desarrollo de sus negocios muchas veces me contactan con un deseo de acelerar su expansión. Entonces hoy en día growth es un tema que convoca todo el mundo, seduce, pero cuando indagas un poquito más, a mí me pasa, probablemente te pase a vos también, cuando indagas un poquito más en las conversaciones, hay un gran quiebre. Cuando encontraste Product Market Fit o cuando no encontraste, independientemente de qué tan fondeado ustedes o no, incluso van paralelo, porque hay un montón de startups muy bien fondeados que no tienen Market fit y que tienen un doble problema. ¿Por qué tiene el.

Doble problema? Tiene un tremendo problema, tienen.

La presión de expandir sin tener el producto correcto y lo que termina haciendo son errores muy groseros, porque empiezan a expandir un negocio que no funciona si llenan su plataforma de usuarios nuevos que no logran retener, que no tienen un caso de uso potente, que no tienen un lifetime value superior al costo de adquisición y que después el tiempo les termina dando un golpe de realidad. Entonces el principal estadio diría, che, todo Market Fit o no puedo. Market es un concepto que no es matemático, no es que es una fórmula, la de Pitágoras, que se las podemos compartir a la audiencia y que la gente la implemente, le dé un resultado. Si no, al fin y al cabo, si tu producto tiene adherencia o no, si en ese caso, ese problema que estás queriendo resolver para un grupo de personas, está logrando llegar al mercado con una propuesta de valor que sea mejor a tus alternativas, y mejor me refiero más barata o más eficiente. Más eficiente, me digo que el grado de satisfacción que ofrezca a la resolución de ese problema sea superior y que obviamente en general, segundo gran problema es lo que muchas veces en nuestra industria llamamos hipótesis de negocio, que haya un caso de uso, pero que tenga acompañado con un modelo de monetización, porque el caso de uso sin un modelo de monetización también te condena al fracaso, está lleno de de plataformas que son muy buenas para resolver un problema, pero son muy malas, o sea, son muy buenas para generar valor. El primer desafío, generar valor. El segundo desafío, poder monetizar, captar parte de ese valor. Nosotros estuvimos hablando sobre la industria de Vacation Rental y te muestro un ejemplo bien claro de dos plataformas, una Airbnb, que independientemente a qué segmento estaba enfocado en una plataforma transaccional, juntaba un oferente con un turista, esas personas se podían comunicar a través de su plataforma y transaccionaban a través de su plataforma. Eso le permitió a Airbnb tener un valor generado en torno al 15% en algunas clases cobraba más o menos y le cobraba a las dos puntas en la misma categoría. ¿Tenías otra plataforma? Huawei. Huawei en una industria, una compañía que se fundó en el 2005 en Austin, que era un grupo, una historia fascinante porque es un grupo de emprendedores que el primer día recibieron un cheque de 50 millones de dólares de un fondo de inversión de Austin Ventures, y el día 2 hicieron 3 adquisiciones. Entonces se volvieron un consolidador de compañía de clasificados enfocados en la industria de inmuebles vacacionales en todo el mundo. Hicieron en torno a 35 adquisiciones y las consolidaron bajo una única marca que era Home Away. Después la renombraron como Prvo. La primera compañía que compramos ya, Package Rental by Owners, que había sido fundada en el 95 y que en Estados Unidos es una marca muy fuerte, y que les permitió tener una marca VRBO, que era idiomática y que eventualmente podían implementar en todo el mundo sin el riesgo de que estuviera en inglés. Esa compañía estaba enfocada en inmuebles más grandes, no en departamentos pequeñitos. Un ticket promedio de 60 dólares a la noche, a 5 noches en promedio el alojamiento. Estos están más enfocados en grandes, en casas exclusivas. Vos hiciste el ejemplo de Punta del Este. Imagínate una casa en Punta del Este que te vale 10 mil dólares en promedio, que no pones la tarjeta de crédito y la transacción. El proceso de decisión es más elaborado, más intensivo, donde vas a querer hablar con el propietario, con la inmobiliaria, donde va a haber una serie de interacciones, te vas a dar vuelta, le vas a preguntar a tu pareja y si efectivamente está bien con dos baños, o querés además una cochera o estar en la punta versus en la barra. Probablemente ese proceso de decisión sea más intensivo y requiera más interacciones. La diferencia es que ellos generan un montón de valor, pero su modelo de monetización, porque cobraban por la inserción de anuncios, el riesgo de generar o no transacciones lo asumía el oferente que estaba publicando el inmueble. Su take risk estaba en torno a 3%. Entonces era una excelente plataforma, pero su estrategia de monetización era menos eficiente. Pasa con los negocios clasificados en general, su nivel de intervención, proceso transaccional es menos intensivo, o con la compra y venta de autos, por ejemplo. Entonces MercadoLibre, la gente publica su auto y como obviamente no es un modelo de success fee, sino pagás primero para después ver si lo vendés, obviamente la gente es muy reticente a pagar. Y obviamente el success fee es muy difícil implementarlo porque el proceso transaccional hace que las personas se vean antes de transaccionar. Entonces el nivel de puenteo de fraude es muy grande, fraude se activa hacia la plataforma. Entonces la monetización en los modelos clasificados es muy pobre, a pesar de que el valor generado es enorme. Greenlist sería un buen ejemplo sobre eso, genera un montón de valor, pero monetizan una porción muy pequeñita. Entonces creo que para tener un marketplace exitoso es muy necesario.

Ambas partes. Pero ahí entonces eso está buenísimo. Entonces ahí hablaste dos cosas vos. Primero te fijás, ¿Tengo Product Market Fit o no? Y obviamente después cada uno tiene que entender cómo medirlo. ¿Si usamos todos esta frase de tenés promarket Fit? Cuando todos te arrancan el producto de las manos de Andrés, bueno, tiene sentido, pero te diste cuenta tarde. Pues si eso te está pasando, ya deberías haber visto antes que tenías Pro Market Fit, ese momento ya es obvio. Entonces tenés Pro Market Fit. Después está buenísimo esto que decís también tenés que tener un business model, un modelo de negocio que acompañe ese Product market fit que te sea rentable. No es lo mismo Airbnb, tenés un tech del 15%, Mercado Libre creo que ahora tiene 15, 20, 25%, Rapi lo mismo, versus el 3% de lo que se mueve en tu marketplace o tu negocio. Después a partir de ahí, ¿Cuáles son otros estadios ahí? ¿Como a partir de ese momento ya cómo te manejas? ¿En qué momento para vos cambian los estadios de.

La empresa? El segundo gran estadio es encontrar un canal de distribución exitoso. Entonces las compañías que le va bien tienen al menos un canal de adquisición de distribución. Lo importante es encontrar ese canal de distribución y ya estamos en un mundo súper competitivo, mucho más complejo de lo que eventualmente son las experiencias que yo te estoy compartiendo hace cinco, diez o quince años, donde alcanzaba con la campaña de Google adwords y los clientes venían. Entonces incluso muchas de las compañías están forzadas a pensar ese canal de adquisición desde la concepción de la propia idea. Entonces muchas compañías de SaaS, ¿Cómo se integran? A través del Marketplace de MercadoLibre o Marketplace de tal o cual plataforma, un marketplace de Android, ¿Viste? Y el tercer estadio diría, che, una vez que empecé a desarrollar nuevos canales de adquisición y nuevos casos de uso. Y después hay un cuarto estadio que diría, en el momento que vos como compañía no estás creciendo lo suficientemente rápido, o se empieza a presentar otras compañías u otros modelos que empiezan a crecer más rápido que vos, que es el momento de salir de tu negocio y buscar consolidarlo contra, o sea, te vuelves. Muchas de las categorías de la industria digital tienen estos network effects y tienen un tema de eficiencia de escala. Entonces o te vuelves en el consolidador o sos consolidado. Entonces es importante saberlo desde el día uno a eso. En la mayoría de las categorías pasa eso, y especialmente cuando quieres jugar el juego de conseguir capital y crecer de forma acelerada en esto de implementando modelos de growth. ¿Y entonces cuando te convertís en el consolidador, que eso requiere conseguir capital y hacer adquisiciones o asumir de que tenés que estar en el mood, viste? De cómo asociarte con el consolidador, es lo que a mí me llevó en el 2016, incluso antes, cuando yo no logré conseguir capital fuerte para expandir. Las compañías de consumo en Internet demandan, estás interactuando con millones de usuarios del lado de la demanda, entonces te fuerza a tener que hacer campañas de marketing realmente masivas, y eso requiere muchas veces de mucha inversión. Entonces yo no tuve éxito en conseguir esos cheques grandes para amplificar mi plataforma. Entonces rápidamente lo que empecé a hacer después, hacer acuerdos de distribución con mis propios competidores. Entonces hice acuerdo de distribución con Despegar, con MercadoLibre, con ChipAdvisor, con Home Away. Entonces sabiendo de que entraba en un terreno riesgoso del lado de los viajeros, un jugador mucho más relevante para el lado de la oferta, y mi playbook en ese momento puede ser la mejor alternativa para cuando cualquiera de estos jugadores decidiera entrar en la región, yo estuviera en una posición relevante para ser su mejor opción para acelerar su expansión. Y terminó.

Resultando eso, qué es lo que terminó pasando, que fue cuando Despegar quiere, quiere consolidar eso y.

Te compra vos básicamente, y en la medida teníamos otros acuerdos. ¿Entonces por qué? Porque Latinoamérica era una región bien atractiva para cualquiera de todos estos jugadores.

Que mencioné. Me gustó como entonces las etapas que dejaste pasando en limpio. Sería bueno también dijiste que hay cosas que no siempre, porque hay veces que vos decís algo y después la gente se lo queda como que es un orden y es una biblia. Pero en definitiva sería product market fit tener un business model que haga que tengas un negocio rentable, porque no somos hippies. Tercero, tener una estrategia de moneditación bien alineada con tu producto y con la creación de valor, o sea que tengas bien alineado creación y captura de valor, básicamente. Después tener un canal de adquisición que te permita crecer, o sea, un canal de adquisición ideal. Un canal de adquisición principal caso de SEO para MercadoLibre es creo.

Que el más claro que podemos tener habitualmente el típico modelo, empezás promocionando tu producto a través de Friend and Family, después haces SEO, después haces performance, después empezás a adoptar algunos otros canales, después lo último es.

Hacer branding. Voy a después linkear abajo. Justo hace poquito publiqué un artículo donde yo propongo un framework para escalar canales. Yo lo que ahí digo es que para mí el pensamiento tendría que qué canal es menos costoso para vos ejecutar ahora en función de cuánto conoces a tu producto y tu audiencia o tu industria, tu mercado. Entonces, por ejemplo, literalmente lo que acabas de decir, hacer branding es carísimo. Entonces déjalo para más adelante, cuando ya tengas un producto súper establecido, tengas una audiencia consolidada, que la entiendas perfecto. Entonces el mensaje ya lo tenés perfecto, bueno, invertí en branding, pero eso viene como después. Esa es como la manera que desarrollé pensarlo. Pero sí, ahí empezás a escalar canales y después lo último que me dijiste fue robustecer el producto, por ejemplo desarrollando nuevos casos.

De uso. Totalmente. Y puede ser expandir tu producto a través de nuevos casos de.

Uso, nuevos mercados, o sea expansiones geográficas o expansiones verticales. Divino, me gusta todo eso que dijiste. Te paso una pregunta, porque aparte lo habíamos hablado y yo el otro día publiqué un paper sobre esto. ¿Por qué crees que es tan común escalar antes de tener product market fit? Que pasa mucho. Pasa muchísimo. Y eso, y eso que acabas de decir, eso que acabas de decir de empresas que levantan capital a veces mucho, no sé, a veces se da, los inversores les gustó la idea, invirtieron mucho, no tiene por un marketing, empieza a escalar y es una locura y pasa todo el tiempo. ¿Por qué te parece.

Que pasa? Yo creo que depende la categoría en la que estás. Entonces, si estás en una categoría de marketplace, es razonable que yo me focalizaría en conseguir lo que AND llama como el Atomic Network. Entonces sería un, viste, un problema a la vez. ¿Y a qué me refiero con esto? Lancemos Buenos Aires o en Rosario, logremos, si esta dinámica, oferentes y demandantes, el primer día necesita la demanda sin tener la oferta y viceversa. Y al principio va a ser ineficiente hasta que empieces a pulir los engranajes. Y esa propuesta de valor, esa promesa, se empieza, ha cumplido parcialmente y un día después de comer mucha tierra, mis clientes están contentos y vuelven y definitivamente se lo harían. Un contexto pulido identificaría mejores prácticas. Y una vez que tenga ese Atomic Network, Atomic Network. Andrew Chen se refiere al caso de Facebook en Harvard, donde el nivel, lo importante es la liquidez, no traer muchos clientes o muchos oferentes, sino asegurarte que esas transacciones se están dando en tu plataforma, que el problema para tu propósito para el que fuiste constituido, se esté generando y recién ahí pienses en la próxima universidad Harvard, que puede pensar en Stanford y así sucesivamente. En aquel momento había redes sociales que estaban obsesionadas con la captación de nuevos clientes. MySpace era la líder en el 2007, estaba Orkut, Metrolog, Photolog, Teníamos la versión local que era Sónico. Todos se captaban de los millones de usuarios que tenían. Y Facebook tenía un waiting list y no te dejaba registrarte. Entonces decía, bueno, si vos estás en la Argentina, bueno, esperá, porque todavía no estamos listos para nacer en Argentina. ¿Por qué? Porque ellos se querían asegurar de que una persona entrara y encontrara siete amigos los primeros diez días. Y recién ahí iban a experimentar lo que ellos llamaban la App moment y el hábito de que las personas volvieran. Entonces, habitualmente los emprendedores queremos saltar etapas sin tener este modelito. Entonces lo que termina sucediendo es que amplificamos el quilombo. Entonces sucede mucho los problemas que yo veo entrar en nuevas geografías cuando todavía no tenés consolidado al menos alguna geografía, entrar, empezar a expandirte en productos, en línea de productos, cuando la mayoría de todos esos productos desarrollas. Me encuentro con compañías que tienen veinte, treinta features distintos, creyendo que el costo de desarrollo barato, subestimando el costo de administración y de mantenimiento de esos features. Y después se encuentran dos o tres años más tarde donde la productividad de su equipo es cero. Porque todo el foco está en administrar esa cantidad de features y código que no usa nadie, usa muy poquitas personas. Entonces creo que haciendo un poco de revisionismo en mi propia experiencia, incluso a mí en softbox, probablemente si volviera el tiempo atrás sería mucho más meticuloso y tendría mucho más poco en el problema que quiero resolver frente a expandirme. Yo la verdad era muy bueno captando audiencias, era muy malo rentabilizándolas también. Era un contexto bien distinto. Creo que el Internet del 2010 doce, trece, quince, incluso las plataformas de pago, los gateways de pago eran mucho más incipientes de lo que.

Son ahora. Sí, esto que decís está buenísimo. Y aparte, y yo creo que estamos yendo más a este mindset de tener foco en cada cosa, de ir paso a paso. Nos pasaron como estos años donde se dice los años que hubo plata fácil o qué sé yo, pero es real, porque hay muchas startups que en estos años levantaban muchísimo capital fácil, a veces con un PowerPoint, y de repente empezaban al otro día, contrataban 100 personas en su equipo, pagaban sueldos astronómicos y todavía no tenían product market fit. Hoy creo que está bueno este mensaje que das, porque me parece la gente está más receptiva de esto. Hoy también está mucho más en discusión el tema bootstrap versus VC. Yo no tengo una posición sobre esto, no es que elijo una, trabajo con empresas que están en las dos, pero esas discusiones están sucediendo mucho más. Está bueno tener este tipo de mensajes que vos das de foco paso a paso e ir armando.

El business. Lo vemos mucho en el corporate venture, compañías que están en una posición financiera sólida. Entonces si Patrick y Dylan hicieron esto con dos escarbadientes, yo poniendo este cheque lo hago mucho más rápido y se lanzan y queman tonelada de millones y después están en el medio del baile y no, no podemos y te va a hundir, duplica la apuesta una, dos o tres veces. Y después terminan rajando a la cúpula de la compañía y aparece una nueva persona y manda toda pérdida. Y esa la vimos porque tenemos más canas y estamos hace más tiempo en la industria. Muchas, muchas, muchas veces creo que hay tiempos naturales del desarrollo de los proyectos que no lo resuelve el capital, sino es una cuestión usar la metodología correcta y estar mucho más focalizado en cada estallido, superar los obstáculos o desafíos que se presentan en cada uno de los obstáculos del estadio de.

Tu negocio. Buenísimo el mensaje. Escúchame, lo último que quiero hablar con vos es igualmente a lo largo de todo lo que fuimos hablando tiraste cositas de growth y concepto por todos lados, pero te quiero hablar específico de growth aparte la última experiencia que tuviste estos últimos tres años, creo que no sé si la mencionaste todavía, pero trabajaste en un 2-3 seguro, porque antes no, antes tuviste más roles de founder y más obviamente trabajo de growth está por todos lados, pero más de Chief Marketing estos últimos años sí fuiste Chief Growth Officer, o sea, unificaste todo debajo de esa figura. Es más, lo que me contaste al principio, antes de que empecemos a grabar, ¿Querés contar un poco este último rol tuyo en un dos tres seguro? ¿Cómo era el equipo tuyo debajo del paraguas de la figura tuya como Chief Growth? Que me pareció.

Súper interesante. Te cuento un poco mi experiencia con 1 2 3. La verdad fue que es una industria que es fascinante, una industria que probablemente mucho de la audiencia o todos nosotros consumamos consciente e inconscientemente cuando probablemente muchos de nosotros tenemos auto y pagamos un seguro. La industria de seguros está regulada, entonces lo que define al regulador incide fuertemente el tamaño de la oportunidad. Hay categorías que tienen seguros obligatorios y en ciertos países, por ejemplo en Argentina, tener un auto necesitas tener un seguro contra terceros, si tenés un comercio lo mismo, pero el regulador en Brasil tiene una interpretación distinta que el de México o el de Colombia y así sucesivamente. Lo que sí es interesante es que es una industria que representa el 6% del PBI global entre seguros patrimoniales, seguros de retiro y de salud. Una industria que antes de conocerla me parecía muy poco sexy, me parecía mucho más divertido vender tickets de espectáculos de Guns n Roses que vender un seguro de comercio. Con una prima determinada. Pero la verdad que después indagando conocí a los fundadores de 1 2 3 seguro desde el 2012 cuando fundamos ASEA, la Asociación de Emprendedores de Argentina y teníamos una muy linda amistad, tenemos una muy linda amistad. Y eso la verdad que es una historia espectacular. Gustapearon su compañía hasta el 2018 en Argentina, después se expandieron a Colombia y en 2018 juntaron su primera ronda de capital. Y en el momento que juntaron ese capital, apretaron a sedador, empezaron la expansión y cometiendo algunos errores o siendo menos eficientes. Entonces eso los llevó a reforzar su equipo, tanto de tecnología, de finanzas y de growth. Growth es una terminología que convoca. Todo el mundo se ve seducido por escalar o crecer. Nosotros en el digital tenemos esta manía de traducir ciertos conceptos que son súper mundanos, como crecer y decirlos en inglés y parece más sexys, pero al fin y al cabo crecer. Lo que cualquier almacenero viste está con un lápiz y un papel. Pero lo que nosotros hacemos es hacer ese crecimiento de una forma más metodológica, repetible, determinística, sustentable. Y eso a partir de haber aprendido otras personas que lo hicieron y adoptando ciertas metodologías de laburo. Obviamente los modelos son una simplificación de la realidad. No todos los modelos sirven en todas las situaciones, pero al menos a mí, la mayoría de los seres humanos nos ayuda a ordenar las ideas, interpretar mejor lo que está sucediendo. Me incorporé en el medio de la pandemia, en el 2020, en un rol que no existía, con el objetivo de ayudar a 1 2 3. 1 2 3 funciona como un broker. Un broker es un intermediario. Sería el equivalente a la fuerza comercial de las compañías de seguro. La fuerza comercial que las compañías de seguro no tienen. Las compañías de seguro están constituidas por actuarios. Los actuarios son muy buenos haciendo cálculos matemáticos y regresiones. Esos cálculos matemáticos principalmente se basan en dos ejes. Una es la frecuencia de ocurrencia de un hecho y la serenidad, el impacto económico. Y a partir de eso dice, che, ¿Cuál es? Define riesgo y le asignan un monto económico. La probabilidad de que se corte la luz, ahora mi casa, eventualmente tenga un accidente de auto, de que me enferme, de que me rompa una pierna o lo que fuere. Y las compañías de seguros desarrollaron su fuerza comercial a través de brokers, que son una figura independiente que actúa como de mediador entre los policyholders y las compañías de seguros. ¿Y haciendo que? Captando clientes, asesorándolos, encontrando cuál es el nivel de riesgo y la póliza. Compañía de seguro y la póliza que mejor se adecua para mitigar ese riesgo. Y a cambio de ese proceso de adquisición y de retención a lo largo de toda la vida de la polilla. Muchos de los riesgos, hay una dimensión que es el tiempo, y muchos de los riesgos que nosotros estamos expuestos se dan a lo largo de una línea de tiempo. Entonces, algo interesante es que la ocurrencia es prolongada a lo largo del tiempo. Entonces, la mayoría de las pólizas de seguro se comercializan con contratos anuales, con una facturación mensual y un débito automático. Un débito automático, una cuenta corriente. Pero lo que es fascinante es que uno invierte esfuerzo al inicio en captar ese cliente, en asesorarlo, en emitir esa póliza. Y después uno disfruta durante mucho tiempo la vigencia de esa póliza, cobrando una comisión cada vez que ese cliente paga esa comisión. Depende del país, probablemente a nivel global esté en torno a 15 %. En Argentina la categoría de autos está en.

Torno.

A 25%. Altísimo. Es muy alto. Muy buen, súper buen take rate. El productor de seguro o PAZ, dependiendo en qué parte del mundo nos situemos, tiene un nombre distinto, pero al fin y al cabo se focaliza en asesorar a su cliente. Mucha de la venta de los productores seguros se daba en su entorno social. Probablemente tu tu productor de seguro sea amigo de la familia o.

Lo conozca socialmente. Productor de seguros de mi papá hace 20 años. Y entonces es mío. Claro.

Lo heredé básicamente. Es muy habitual eso. Es una persona que confías. Viste que las pólizas de seguro habitualmente son documentos que tienen 10 páginas, una letra bien chiquitita, bastante incomprensible. Entonces el productor de seguro actúa como eventualmente puede ser tu seguro, tu abogado cuando te ayuda decodificar un contrato y te dice cuáles son los riesgos que tenés y cuáles son las condiciones que mejor se adecuan para vos. ¿Por qué? Porque ese documento, eventualmente un carácter hace que tu nivel de tu exposición al riesgo sea radicalmente distinta. Puede ser una coma o algo bien pequeñito. Y bueno, entonces me sumo a este startup. Para el momento que yo me sumo, ya la compañía tenía. Había fundado en 2011, entonces tenía cierto nivel de recorrido, pero mi objetivo era traer metodología y ayudarlos a expandirla. Lo cual fue fascinante, porque desde el punto de vista de growth, yo dentro de mi paraguas tenía el equipo de marketing que era el que generaba prospectos. Tenía un equipo de desarrollo de negocios que hacíamos acuerdos de BB con. Con bancos, entidades financieras, concesionarias de autos. Teníamos cuatro verticales donde estábamos especializados, y también era un generador de prospectos. Esos prospectos son de unos 25 minutos, donde estaba muy bien estructurado, donde había un proceso de entender el problema, de preguntar, repreguntar, entender el problema con precisión. Donde a partir de ese proceso de indagación, nos daba vuelta, identificamos cuál era la compañía de seguro y la cobertura que mejor se adecuaba para esa problemática. Y entrábamos todo en proceso de persuasión y de cierre de venta, donde teníamos una tasa muy, muy buena. Y todo eso bajo un CRM, un seguimiento de esas oportunidades. Y donde vos que venís del mundo de growth y de marketing, Dylan, algo bien divertido que hacíamos era poder integrar lo que era una campaña de performance con el Google Chick ID, identificar cuál era el verdadero resultado, venta offline, que era telefónica. Entonces sabíamos cuál era el valor real, no solamente en cantidad de prospectos, sino. Esto fue algo evolutivo. Al principio, cuando yo entré a la compañía, la compañía compraba prospectos y compraba ventas. Pero después indagamos, empezamos a comprar rentas, y después empezamos a través de hacer análisis cosqu, empezamos a identificar el verdadero valor de cada cliente, que había una distribución bien grande. Entonces una persona que. Imagínate que teníamos 52 compañías de seguro integradas en esa plataforma, y cada compañía de seguro respondía a una tipología de cliente bien distinta. Entonces no es lo mismo tener un Mercedes Benz C, que eventualmente un fiel espacio de 25 años. Entonces sí definimos el Lifetime. Definimos el Lifetime Value, y ahí empezamos a armar clusters de usuarios, donde empezamos a separar la paja del trigo, empezamos aprender, aprender cómo Lifetime Value de un cliente de Zúrich o Aliens es bien distinto que el de ATM u otra compañía de seguro. El Lifetime Value, una persona que paga con tarjeta de crédito fían distinto que alguna persona que tiene débito en cuenta. Porque al tener mucha recurrencia, una persona por ahí está cinco años con vos, y por ahí sigue marginal que una persona no tenga saldo, pero te pasa en el 5% de las veces. Pero como la frecuencia está extendido, aunque pase algunas pocas veces a lo largo de su vida. Y es tan importante porque eventualmente puede ser muy traumático. Si yo intento hacer un débito en tu cuenta y no tenés saldo, hay algo ya pasas a no tener cobertura y al no tener cobertura estás expuesto a un nivel de riesgo que eso puede llevar a deteriorar la relación con tu broker. Entonces había un montón de aprendizaje en ese proceso. Y obviamente bien divertido porque interactúas con una industria muy bien posicionada desde el punto de vista económico, pero también muy resistente ante la innovación. La naturaleza de una compañía de seguro es la previsibilidad. Entonces no importa cómo se comporte el futuro, siempre y cuando se comporte igual que el pasado, no.

Importa qué tan que.

Siga todo igual. ¿Por qué? Porque lo rompe los modelos actuales es que el futuro sea distinto a cómo se comporta en el pasado. Entonces eso pasó en la pandemia, por ejemplo, donde los resultados técnicos mejoraron abruptamente porque la gente está con sus autos estacionados, lo cual parecía una buena noticia inicialmente, pero al año siguiente todas las compañías perdieron plata porque esos cálculos, todos sus cálculos actuales se rompieron. Pero era una industria fascinante También lo que es divertido es entender en qué contexto se da esto, Dylan, porque la industria de Izutex probablemente sea una de las últimas industrias bien grandes, yo hablé de en torno al 6% del PIB global, que todavía no están transformadas digitalmente. Transformadas realmente digo, porque un, dos, tres seguros, que es súper innovador, pero es algo todavía marginal frente a la mayoría de las pólizas que se venden de forma tradicional por teléfono o por un mail, o te mandan una póliza en papel por correo y donde hay una negociación que se da de forma presencial, donde hace unos 10 años aparecieron los grandes analistas anticipando la disrupción de esta gran. De esta gran industria y muchos fondos de inversión se volcaron de lleno. Los Los insurgentes estaban en una situación bastante comprometedora porque aquellos que querían innovar estaban coartados. ¿Por qué? Porque tenían millones de brokers que en cuanto que eran muy reticentes al cambio, se veían cualquier innovación como una amenaza. Si Allianz te invita a descargar un app para que vos puedas ver la póliza de forma directa, tu broker se va a poner recibiendo broker. No.

Vende más eventualmente. No.

Vende más Allianz. Exactamente. Entonces muchas de las.

Compañías que dieron me querés sacar del medio, así que me.

Voy a ir. Entonces muchas de las de las compañías tradicionales están muy coartadas con innovar y empezaron a aparecer muchas compañías emergentes. ¿Sobre qué pilares? Principalmente sobre el concepto de telemática. El 70% del valor de primas se destina al pago de siniestros. Entonces si vos eventualmente harías tus cálculos actuariales más eficientes considerando más información. Las compañías de seguro, por ejemplo, para tu seguro de auto, toma dos variables muy sonsas. Uno es variables en torno a tu persona, tu edad, tu código postal, tu género, y después algunos datos sobre el activo que quieren resguardar tu auto a partir de la marca, modelo, versión, para poner un valor. Pero vos y yo podemos estar en el mismo clúster, si vivimos en un código postal, yo puedo ser un chocador serial y vos ser un conductor bien precavido y vos me.

Estás subvencionando a mí, o yo no manejo ni saco el auto del garage y vos hace viajes todo el tiempo, estás en la ruta, vamos a.

Ser muy distintos. Las compañías de seguro, a pesar de haber 12 millones de clientes, clusteriza la base de clientes a unos pocos clústeres y algunos subvencionan a otros. Entonces la gran tesis fue, che, hay una oportunidad de hacer estos modelos actuariales más eficientes recolectando más información. ¿Con qué? Con telemática. A través de ponerte un dispositivo en el auto, un app en tu teléfono, empezar a traquear cuántos kilómetros haces, cuál es tu perfil de conducción, qué tan agresivo sos al volante o qué tan recabido. Dos, tomando información de fuentes externas, como puede ser el registro de tu motor, sobre tu registro de multas, sobre cuánto combustible cargas, sobre cuánto usas tu peaje. Entonces algunos proxys que aproximen de cuántos kilómetros lo haces. Esa era una gran categoría. La segunda gran categoría era hacer más eficiente mucho los procesos internos dentro de las compañías de seguros. ¿Por qué? Porque gestionar los miles de siniestros que tienen que pagar es muy engorroso. Entonces hay oportunidad de hacer toda esa gestión de una forma más eficiente. La tercera es todo el costo de distribución, en torno al 20% del valor de las primas se destina a la distribución entre comisiones, a brokers y y el costo interno comercial. Entonces hacerlo de una forma más eficiente a través de las típicas tácticas de growth, tanto adquirir, retener clientes y haciéndolo de una forma directa y más eficiente, eventualmente se puede hacer mejor. Entonces se lanzaron un montón de compañías en el mundo lo que llamaba full stack, compañías de seguro que hacían su distribución directa, ese fue como el paradigma que vendieron las grandes consultoras en el mundo. Hubo algunas compañías insurgentes que se lanzaron en esto con todos los riesgos que te mencioné y muchos emergentes que se metieron de lleno, hubo 10 compañías que captaron 12 mil palos de capital de venture capital entre Root, Metromile, Hypo, Lemonade, Policy, Bazar, todas con esta temática, cada una enfocada en distintas categorías de seguro, unas en seguros de auto como Route, Metrovile, otras en seguros de hogar como Lemoday, otras en seguros de salud como Oscar, con el objetivo de hacer la venta de forma directa, entonces ahorrándose y las comisiones y haciéndolo teóricamente una forma más eficiente. La segunda tesis era hacer modelos de underwriting más eficientes con el uso de telemática, big data, inteligencia artificial, esas compañías hoy valen el 15 % de lo que supieron valer, ¿Por qué? Porque toda esta innovación no se dio como la industria esperaba, entonces habitualmente lo que siempre pasa en los modelos de innovación, la innovación se plantean algunos modelos, algunos conceptos teóricos, eventualmente la industria se empieza a volcar en una dirección y eventualmente empieza a cometer algunos excesos y después hay un proceso de corrección. Esa innovación se va a dar, no tengo duda que se va a dar, pero se va a dar una forma más lenta a la que eventualmente los analistas y los fondos de inversión creían hace 5 o.

10 años o sea vos de tu rol trabajando growth ahí en uno de los tres euros, claro que volviste algo no sexy, súper sexy básicamente por lo que dijiste es tengo acá una industria que es la quizás lo que dijiste la última que falta revolucionar o evolucionar, tengo un retention rate de los clientes enorme, tengo un LTV fantástico, tengo un formato, o sea un método de adquisición y después aparte de un montón de casos de uso que bien trabajado puedo sumar, por ejemplo a mí nunca mi broker de seguro del auto me ofreció no sé, asegurarme el iPhone o asegurarme el televisor de mi casa o darme un seguro de vida o asegurarme nada, bien trabajado, viste todo eso y básicamente estuviste viendo los inicios de, por lo que me decís como este cambio que viene medio frenado. Patrick súper interesante todo lo que hablamos Lo último que te quiero preguntar, porque ya te regó un montón de tiempo. Yo entiendo que te fuiste de un 2-3 seguro este año o el año pasado. Me contás qué estás haciendo ahora. Entiendo que un poco de advisory, pero contame más qué estás haciendo, así toda la.

Gente está en tema. Estoy hace un año. Hace un año lancé mi propia consultora enfocada en crecimiento con el propósito de ayudar a ejecutivos de corporaciones, a emprendedores y a fondos de inversión a ser más exitosos en el desarrollo de sus negocios. Esto que fui aprendiendo a lo largo de estos últimos 25 años, muchas de las experiencias que que fui compartiendo, la conversación de hoy, que me llevaron un montón de tiempo y de sudor y después aprendizaje que fui capitalizando y que estoy ayudando a otras.

Compañías a cortar caminos. Bueno, me parece fantástico. Y siendo que me decís eso, espero que podamos de acá a futuro hacer muchas cosas juntos. Yo en Growth Routers estoy haciendo varias cosas de mentorías, advisor y consultorías, así que ojalá que que hacer este podcast juntos sea lo primero de más cosas. Muchas gracias por escuchar este episodio. Si te agregó valor, te hizo pensar, te dio nuevas ideas, por favor considera suscribirte al podcast en Spotify, Apple Podcast o tu aplicación de podcast favorita y compartirlo con amigos y.