Secretos de escalar ventas en un unicornio | Andrés Nájera (Early employee @ Jeeves)

Porque imagínate Dylan, que tú vas a venderle a una startup. Tú no le vas a vender igual al CEO que al CMO, que al CEO o que al CTO. Entonces cuando entiendes claramente cuál es tu ICP, cuál es tu buyer persona, es algo que se facilita muchísimo. Porque la siguiente pregunta es ¿En dónde están? ¿Cómo los encuentro? ¿Cómo me comunico con ellos? ¿Cuál es el vocabulario que ellos utilizan? La estrategia no sirve de nada si no ejecutas la estrategia es una excusa para no ejecutar y más en una etapa tan temprana. Y es lo que hace que acelere de una manera rápida. Y luego le mandas un mensaje por WhatsApp. Yo he estado mandando hasta notas de voz y hasta videos. Hola, ¿Qué tal Lila, Nos vamos a ver en 15 minutos? Emocionado de platicar contigo porque tengo una gran noticia. Todo el mundo quiere saber qué es la gran noticia. No sabes qué es. Hay muchos tácticos que me encantaría entrar en ellos porque es algo que me encanta y me apasiona compartir los tácticos y cosas prácticas, las preguntas, los mensajes, el follow up.

Bienvenidos a un nuevo episodio del Growth Rockstar Podcast. Este es un espacio donde converso con Rockstars del mundo startup para responder todas las preguntas sobre cómo crecer productos, empresas y nuestras propias carreras. En este episodio hablo con Andrés Nájera. Andrés es un early employee en Gibbs, un unicornio mexicano de más de 2 billones y fue uno de los primeros integrantes del equipo de ventas. Hoy en día es director de Business Development, además de ser mentor en la red Growth Rockstar. Andrés Nájera, bienvenido al podcast. Andy, gracias por sumarte a grabar. ¿Cómo estás?

Bien, bien, la verdad es que bastante bien Dylan. Bastante emocionado de poder platicar contigo y pues ahora sí que agregar valor a este gran podcast.

Me encanta, gracias por sumarte y siempre me gusta poder conversar con personas como vos que tienen estas experiencias, como te pasa en Shift, de sumarte muy temprano a Founding Team, pasar por distintas rondas, evaluación de unicornio con gente como vos con la que veo que hay muchísimo para conversar. Generalmente el tiempo no alcanza, pero bueno, de mi lado que soy súper curioso, es lo mejor que me puede pasar, así que de verdad gracias por sumarte. Me gusta últimamente empezar estos episodios con alguna pregunta más personal. En tu caso estuvo mi equipo, revisando tu LinkedIn y vemos que lo que más hacer aparte de trabajar es viajar. Mi equipo me mostraba, estaban investigando sobre vos y me mostraban todos los post están relacionados con viajes, me decía yo también soy un fanático de de viajar. Pero me pareció interesante empezar por esa pregunta, no sé si vos tenés alguna filosofía o cuál es la importancia de viajar para vos.

Claro, no, y la verdad es que sí, o sea para mí curiosamente cuando yo empecé a viajar tenía 18 años y mi papá me dio la oportunidad, o sea, ¿Quieres viajar o quieres un auto? Era un auto viejito, no pasaba nada, pero la realidad es que en ese momento pues mis mejores amigos iban a viajar, dije bueno, esta es una oportunidad que no puedo, no puedo dejar de pasar, dejar pasar y me di cuenta que las experiencias que vayas de mochilero con poco presupuesto fue algo increíble, algo que nunca he olvidado. Desde ese momento me dije ¿Cada cuánto puedo viajar? ¿Qué tan seguido puedo viajar? ¿Porque el hecho de viajar puedes conocer nuevas culturas, puedes pensar diferente, puedes ver que están innovando en diferentes lugares, tu forma de pensar cambia aquello que tú consideras que tu zona de confort, pues definitivamente nuestra zona de confort, empiezas a ver qué está pasando en diferentes países, diferentes culturas, diferentes religiones y para mí lo más más más importante es pues llevarte esas experiencias, al final cuando nos vamos de este planeta lo único con lo que nos vamos son con esas experiencias, entonces el hecho de tener la oportunidad y la bendición de estar estar viajando por tantos lugares, conozco ya 76 países que es algo que hay veces que no lo logro entender y conocer tantos lugares, algo que me ha hecho muy muy contento y muy feliz y pues obviamente tratar de conocer todos los países en el mundo porque pues al final nos vamos con puras experiencias no Dylan?

No, me encanta. ¿Tenés eso como objetivo personal? ¿Tratar de conocer todos los países del mundo?

Sí, creo que es una gran pregunta, o sea, creo que da miedo al final ponerse unas metas tan tan grandes, pero definitivamente 100 países Tom 100 países creo que lo puedo hacer, estamos relativamente cerca, pero el hecho de tener esa oportunidad es algo increíble. Antes no viajaba tanto, empecé a viajar de manera personal y ahora sí que con mis propios medios y fue algo que agradezco mucho y cuando mis papás me dan la oportunidad de viajar, de estudiar en China, luego por mis propios trabajé en Boston y de ahí pues vas creciendo y vas conociendo. Entonces imagínate que, no sé, conoces la India y luego piensas que pues ya conoces todo y te das cuenta que existe Pakistán y entre más viajas, menos conoces. Y es algo que a mí me llama mucho la atención porque pues vas a países como, no sé, Serbia y Bosnia, pero no sabías que existía Kosovo. Entonces pues es algo interesante porque va mucho con mi filosofía de vida, que el ikigai para mí son tres cosas. Uno es viajar, la segunda es recibir o dar mentoría y la tercera son las ventas. Entonces creo que es una combinación muy bonita. Lo que estamos haciendo ahorita actualmente en.

Me encantó y me encantó eso que tengas claro tu ikigai. Acá vamos a tratar de hablar de dos cosas, las segundas dos, o sea, de tus mentorías, startups y toda tu experiencia en ventas. Obviamente te quiero sacar todo el valor que pueda en esta, no sé hora que compartamos. Empecemos primero por la parte de mentorías o más de startups. ¿Vos tuviste experiencia en early stage, obviamente también en chips, pero además te gusta acompañar a founders o equipos que están en sus primeros pasos? Voy a combinar las dos en esta pregunta, las dos partes de Twikie Guy. ¿Cuáles son los retos principales que tiene una startup temprana a la hora de vender? ¿Cómo los ayudas? ¿Qué es lo que solías ver ahí?

Sí, y Dylan, la verdad es que es una excelente pregunta porque es algo que he notado. He tenido la oportunidad de platicar con decenas de founders en la parte de mentoría y veo patrones que son muy repetitivos. Creo que la primera es bien, bien interesante, que aunque tienen un producto, un servicio, un problema que quieren resolver, que transmitieron extremadamente bien a sus inversionistas, a sus angel investors, creo que la primera es que no tienen muy claro quién es su ICP, su ideal customer profile. Creo que eso es algo que a mí me llama muchísimo la atención porque es como comer a pescar. Si tú quieres pescar a lo mejor cierto tipo de pescado, pues no lo puedes pescar con una ballena o con un tiburón. Tienes que encontrar perfectamente quién es esa o qué es esa carnada para poder encontrar. Entonces creo que la primera es que no definan muy bien su ICP. La segunda es que viene muy de la mano con el ICP es el buyer persona. El buyer persona es aquella persona que toma la decisión de manera interna para poder comprar tu producto o tu servicio. Actualmente esos buyer decision making son tres o cuatro personas, porque ahora es más difícil convencer a una persona. Pero el hecho de saber a quién le estamos vendiendo, qué problemas estamos encontrando, qué le estamos solucionando, cuál es el costo de inacción de este decision maker por no tomar tu producto, es algo muy repetitivo. Porque imagínate Dylan, que tú vas a venderle a una startup. Tú no le vas a vender igual al CEO que al CMO, que al CEO o que al CTO. Entonces cuando entiendes claramente cuál es tu ICP, cuál es tu buyer persona, es algo que se facilita muchísimo. Porque la siguiente pregunta es ¿En dónde están? ¿Cómo los encuentro? ¿Cómo me comunico con ellos? ¿Cuál es el vocabulario que ellos utilizan? Y creo que como la tercera parte que a mí me llama mucho la atención es una cosa que yo le llamo el value offer, la oferta de valor y que se diferenciara con el value prop. A mi percepción es que el value prop es aquella que transmitiste de una manera muy, muy eficiente a tus inversionistas para poder bajar ese capital, pero no es lo mismo que le estás vendiendo a tu ICP. Ese value offer es aquel que te va a ayudar a poderle transmitir y hacer como una obligación o una necesidad real a ese prospecto que quieres obtener. Entonces la diferencia entre esos dos es algo que he percibido que no es tan común en los early stage, cuando combinas quién es mi ICP, quién es mi buyer persona y cómo puedo transmitir de una manera correcta esa oferta de valor a mi prospecto. Creo que eso es algo bastante, bastante potente tener las tres juntas.

Déjame que sea curioso y te lleve a profundizar un poco eso Andrés, porque del ICP se habla mucho. Yo no sé vos, pero yo pienso que no todo el mundo lo aborda de la manera correcta. Muchas veces la gente dice ICP y a veces uno no sabe ni lo que es. Quiero preguntarte en tu experiencia colaborando con distintos proyectos, ¿Cómo se tiene que ver un ICP y cuál es la diferencia entre tenerlo y no tenerlo? ¿Podrías contarme eso? ¿Cuál es la diferencia entre alguna startup que no tenga claro su cliente ideal y cuando Sí lo tiene? ¿Qué cosas suceden ahí?

¿Es bastante interesante porque creo que es parte de muchas aceleradoras, quién es tu ICP? ¿Qué problema estás resolviendo? Pero cuando les preguntas a estas personas de manera recurrente, en mi experiencia, mi ICP es empresas de 1000 a 5000 empleados en México. Wow. Eso puede ser muy variado, puedes tener una empresa que tiene 1.000 a 5.000, que es una manufacturera del centro de la Ciudad de México, bueno del Estado de México, versus una BB SaaS en Argentina que tiene una percepción totalmente diferente de cómo le vas a transmitir el proceso comercial. Entonces creo que esa es la primera, entre más claro y específico lo tengas, más fácil de encontrarlo, creo que esa es la primera. Y la segunda es cuando no lo tienes claro, es muy difícil poder encontrar ese prospecto que quieras que compre tu producto, entonces es como decir quiero ir a pescar al mar, pero qué quieres pescar, o sea no es lo mismo pescar a lo mejor en el Pacífico que en el Atlántico o en el Báltico porque los peces que hay son totalmente diferentes, pero si sabes que quiero pescar algún pez en específico, un pez espada, bueno está en este mar, no está en esta temperatura, se tiene que pescar con este tipo de carnada. ¿Entonces creo que por ahí va, creo que eso es como lo más importante porque los founders empiezan a percibir que no están recibiendo tantos y tantos leads, lo cual es totalmente normal al principio, pero cuando les preguntas oye quién es Twice P? Pues es esto. ¿Y en dónde lo encuentras? Ahí es cuando empieza a batallar la gente, cuando no tienen perfectamente claro en dónde los pueden encontrar, cómo se pueden comunicar con ellos, cuál es el canal de comunicación. Si tu prospecto es una manufacturera, pues es muy difícil poder encontrar en LinkedIn, pero si tú estás hablando con un fundador BB SaaS que estuvo en Wine Coordinator most, probablemente he's Gonna Be en LinkedIn. Entonces creo que por ahí va Dylan y la gente no lo percibe como una oportunidad al inicio, sino lo ve como una. Es como cuando de pequeño buscas misión y visión y los valores de una empresa que todo mundo se lo saltan, pero es la base para un equipo comercial sólido.

Totalmente estoy de acuerdo. Y después la otra que me que me gustó lo que dijiste fue el costo de inacción de los buyer personas. ¿Puedes comentar un poco más de eso? ¿A qué te referís? ¿Entender el costo de inacción?

Sí claro. Ese es un término que la verdad es bastante interesante porque cuando tú platicas con un economic buyer que dependiendo del tamaño del deal, puede ser el CEO, si es una startup pequeña, pero estás trabajando en Gitmarket o Enterprise, ese economic buyer probablemente no lo vayas a ver desde una manera inicial. Entonces cuando tú tienes el valor de un producto, de un servicio, si no tomas este valor o este producto o servicio que yo estoy vendiendo, te va a costar más. ¿Vamos por un ejemplo más práctico, digamos que tú tienes una empresa de ventas, OK? ¿Y esa persona te dice sabes que? ¿No, pues no te quiero contratar y le dices pero por qué? Porque es muy caro. Entonces primero entiendes y haces ese manejo de objeciones, pero cuando tú le haces esa pregunta y le haces percibir que el costo de no contratarte es mucho más caro que el costo de tu producto, ahí es cuando la gente empieza a decir, mira, si tu producto me va a costar mil dólares, es muy caro, pero si no me contratas te va a costar 10 o 15 mil dólares porque no vas a convertir, no vas a cerrar deals, no vas a hacer este, vas a mover tus deals en el funnel y ahí es en cuando le haces percibir este costo, una acción que si no tienes mi producto, OK, tu costo de no elegirme a mí va a ser mucho más alto de lo que estoy haciendo. Es algo muy común que he visto que pocas empresas hacen cuando están trabajando con smbs o con Need Market. Las empresas que trabajan con Enterprise definitivamente lo hacen porque saben que es un proceso comercial mucho más largo. Entonces ese costo de inacción es algo que idealmente se tiene que transmitir en todos los tamaños de deals de ventas.

O sea, en resumen lo que te entiendo es, lo traduzco a mí sería, la mayoría de las personas está enfocada en hablar, exponer todo lo bueno de su producto y en verdad lo que vos pensás cuando estás, cuando estás trabajando en un deal es más el miedo de no comprarme, digamos, más allá de lo bueno que mi producto es también, hey, fíjate en lo lo que te perdés si no me compras, digo, no es solo lo que vas a ganar con mi producto, sino es lo que vas a perder si no lo compras. Es un poco como la forma de.

Ver 100% y ahí lo puedes ver de dos formas, o sea, lo puedes ver en la parte psicológica y emocional y en la otra en la parte financiera, que eso es algo bien importante. Si mi producto te va a ayudar a convertir más tus ventas. OK. Y tienes un pipeline de, no sé, 50 mil dólares y mi producto vale mil. Y si convertimos a dos, a lo mejor el Average Ticket Size es de 10 mil, entonces ya son 20 mil. Entonces, si no contratas a esta persona, está perdiendo 20 mil versus los mil que le está pagando. Entonces, este costo de inacción que le haces percibir y entender a tu prospecto en la parte financiera es súper potente. Y creo que es algo que no se hace de manera recurrente, ponerle un valor por el costo de inacción a ese prospecto que está como si no te voy a contratar. Entonces. Sí, totalmente de acuerdo.

No, me parece genial. Y Andrés, hay una pregunta más sobre esto que decías a lo último. ¿Siempre tratas de llevarlo algo financiero? Porque, por ejemplo, no sé, productos de Recursos Humanos muy vendidos, uno puede decir que es un nice to have también. Tratas de siempre llevarlo, ponerle un número, ponerle un valor. Hay productos que uno puede decir, esto va a hacer que tus empleados estén más contentos. ¿Vos tratás de llevarlo a cuánto aumenta el rendimiento del empleado? ¿Cuánto siempre llevas a un número, una moneda?

Es una excelente pregunta. Y creo que la respuesta es depende. Si es un deal size de un valor pequeño y si es un sales cycle corto, no lo hago porque además probablemente estoy platicando con el decision maker de manera inmediata. Sin embargo, si sabes que es un deal más largo y estás vendiendo un producto como Recursos Humanos, que es difícil conseguir los fondos para el equipo de recursos Humanos, ¿Cómo le haces para que el economic buyer, Tú tienes el champion de recursos Humanos y tienes al economic buyer que generalmente no es el mismo porque les dan el presupuesto al equipo de recursos humanos? ¿Cómo le haces ver a esta persona economic buyer, que si no te contrastas el producto de Recursos Humanos está perdiendo retención? Retención significa nuevos ciclos de contratación. Y nuevos ciclos de contratación cuestan tanto. Y por ejemplo, si lo ves en un equipo comercial, si no mantienes esa persona, el ramp up va a tomar tres meses. Y si tu average ticket size de un ramp up account executive es de 10 mil dólares, estás perdiendo 30 mil dólares por ese ramp up porque esa persona se fue. Entonces, creo que depende de dos cosas, del tamaño del día y del tiempo en el que tú lo vas a manejar. Pero si puedes llegar con un economic buyer, con una propuesta en donde el número está extremadamente claro para que no te pueda decir que no. Creo que es lo óptimo. Sí, sí, sí, la verdad es que sí.

Me encantó Andy, esto del costo de inacción me encantó, me parece brutal. Yo la abordo de otro lado, yo por ejemplo en los cursos de Growth hablo mucho de psicología de usuario y cómo motivar a los usuarios a avanzar en un flujo, pero esto me pareció tan claro, muy bueno, me encantó. En línea con eso te hago otra pregunta. El otro día cuando estabas hablando me dijiste una cosa que te sucede mucho con startups es en cantidad de oportunidades o de reuniones de ventas. Me dijiste, me sucede que yo tengo en un mes común quizás 80 reuniones de ventas y una startup tiene 10 reuniones en el mes y es como mucho. ¿Por qué pensás que pasa eso? Por un tema de uno no sabe realmente cuánto apuntar o cuánto debería, cuánto debería trabajar oportunidades de venta o tiene más que ver con estas bases que me decías antes de quizás si no tenés tu ICP bien claro no vas a tener muchas reuniones, o sea, ¿Por dónde ves que viene eso?

Claro, yo creo que viene principalmente de las bases, o sea, de las bases y de los pilares que es el ICP, el Buyer persona. Y la tercera pregunta ¿En dónde encuentro ese ICP, ese Buyer Personnel? Ese es 100%. La segunda es que creo que en Latinoamérica nadie nos explica cómo encontrar esos clientes. Es difícil porque involucra mucho esfuerzo, mucha cantidad, pero cuando tienes más claro quién es ese ICP, probablemente puedes hacer lo que es el Smart Prospecting, que te enfocas en cinco o diez clientes. No es fácil y no digo que lo estamos haciendo todo el tiempo, pero por lo menos puede ser una forma más eficiente de poder encontrar ese cliente. Ahora, 80 llamadas al mes es algo bien interesante porque te platico, cuando yo entré a Gibbs, pues teníamos varios clientes, varios, varios clientes y algo que era bastante interesante es que no necesariamente todos están utilizando al máximo nuestro producto. Entonces mi primer objetivo fue, OK, asegurémonos que nuestros clientes estén utilizando de una mayor manera en cuanto a cantidad nuestro producto. Entonces yo dije, A ver, tengo 500 clientes y le dije ¿Qué tengo que hacer para que esos clientes utilicen mi producto? Y lo primero que me vino a la mente es ¿Por qué no están usando nuestro producto? Y la única forma de saberlo de una manera cualitativa en BB es hablando con el cliente. Definitivamente hablando con el cliente. Y los primeros tres meses hablé con 300, 400 empresas estando prácticamente, no sé, seis, siete horas al día en llamadas para entender dos cosas. Uno, ¿Por qué no estás aprovechando al máximo el producto? No es por qué, o sea, por qué la primera. La segunda es, ¿Qué tendría que pasar para que utilices mejor nuestro producto? Y la tercera es, y aquí es cuando se vuelve bien interesante, es ¿Qué tanto recomendarías nuestro producto? Y la última pregunta se puede dividir en no me gusta tu producto o me encanta tu producto. Si viene la primera, ¿Qué puedo hacer para que te guste mi producto? ¿Cómo lo puedo solucionar? Primero solucionas y luego promueves. Y la segunda es donde se vuelve súper, súper interesante, que es pedirle referidos. Y eso de pedir referidos es una maravilla, de verdad que es una maravilla y muchas startups no lo hacen. Y es bien curioso porque imagínate que un cliente dice algo que me encanta es el organic road. El organic road es algo que se utiliza mucho y es a donde quieres llegar para tener ese product. Pero ¿Cómo lo empujas de una manera natural cuando tú ya tienes uno, dos, cinco, diez, quince, 100, 500 clientes? ¿Y ahí es donde se vuelve interesante, porque si le preguntas a algunos startups cuál es tu principal canal de adquisición, dices orgánico mouth to mouth y les preguntas qué estás haciendo proactivamente para hacer eso? Dos, tres, cuatro, cinco, seis x. Entonces ahí es cuando empiezas a hacer otras estrategias para que ese cliente que estaba contento o que no estaba contento te genere más leads. Y ahí es cuando se empieza a escalar. Porque imagínate, Dylan, el touchpoint general para cuando estás haciendo cold, outbound reach, generalmente necesitas entre 8 y 12 touch points para cerrar un cliente. OK, eso touch points puede ser multichannel, que es lo ideal, pero cuando es un referido, un worm lead, eso baja de dos a cuatro. Entonces imagínate que pasan dos cosas. Uno, tu warm lead es mucho más propenso a convertir uno. Dos, viene por una recomendación, o sea, es como un restaurante, Dylan, si tú me recomiendas un restaurante en Argentina, pues voy a ir porque sé que tú me lo estás recomendando, pero si lo encuentro en un Facebook ad, pues va a ser muy difícil que yo confíe en ese restaurante. Y la tercera es la velocidad de conversión, porque Imagínate que si yo le escribo a alguien que no me conoce, que no tiene ni la menor idea de quién soy, pues probablemente lo tengo que educar, probablemente tengo que generar autoridad, probablemente tengo que dar Social Proof, probablemente tenga que dar y explicar qué es mi producto, luego tengo que descubrir y hacer el Discovery Meeting y hacer Pain Point Questions, y al final, pues esa persona no sabe si yo soy de confianza o le voy a ayudar. Pero si viene por un referido, probablemente es hola, me refiero a esta persona, porque está contento con tu producto y a la mera hora ¿Qué va a pasar? Que la conversión va a ser más rápida y va a ser más eficiente. Entonces digo, de eso puedo hablar horas, Dylan, pero por ahí va.

No, pero me interesa muchísimo que profundicemos en eso, porque yo estoy con vos en el tema de Organic Growth, de hecho yo trabajo en ese estilo, yo insto, por ejemplo, todas las empresas que se forman conmigo, no trates de depender, por ejemplo, de Paydats, intentemos hacer otro tipo de estrategias. Hablo bastante de referidos o de temas viralidad. Yo generalmente muchas veces me centro mucho en si puedes hacer que tu producto sea naturalmente viral, si tenés un producto que por solo usarlo como un producto colaborativo, por ejemplo, donde por usarlo atraes a más personas a usarlo con vos. Pero me interesa entonces muchísimo profundizar en esto de cómo vos impulsas referidos desde el mismo equipo de ventas. ¿Podés contarme un poco más de cómo haces eso? Pero no, no uno, sino cómo haces para que suceda todo el tiempo de que tus clientes actuales o tus nuevos clientes te refieran. Son un proceso, son distintos procesos cuándo lo haces, o sea, tengo mil preguntas, te podría hacer sobre esto.

Me encanta porque esto es algo que aprendí de una persona que se llama Jay Abraham, saben que lleva haciendo esto 40 años, que le llaman 40 billion con B guy, que lo que hace es que busque estrategias extremadamente simples y prácticas para poder generar crecimiento. Dos, tres, cuatro, cinco, diez X. Entonces lo que él habla en la parte de referida es algo bien, bien interesante que uno hay que entender perfectamente quién te puede referir de manera inmediata. Ahorita voy a entrar en detalles. Por ejemplo, y este es literalmente un framework que yo utilizo y que lo puedes hacer y que lo puedes retirar. Uno, márquele a todos tus clientes, vas a tener 10, vas a tener 100, vas a tener 50. Le marcas a todos tus clientes y este es el script que hay que hacer. Uno y le preguntas ¿Cuál ha sido tu experiencia con mi producto? Lo principal para que esta persona se sienta escuchada y que tú puedas entender si esta persona está contenta o no está contenta con el servicio. La primera pregunta, hay dos si está contenta, vamos por el camino que vamos a ir para allá. Si no está contenta, hay otro proceso para poder entender qué es lo que acabo de platicar. Si la persona está contenta. La segunda parte del framework es bastante simple. Le dices mira, la realidad es que nos ha gustado mucho trabajar contigo, estamos buscando a personas de tu calidad, empresarios exitosos, personas que estén buscando crecer a sus negocios, personas que hacen las cosas bien y la realidad es que nos gusta mucho trabajar contigo. Entonces como ese complement de gracias por ser nuestro cliente. La segunda es que una vez que le haces eso, le dices, mira, la realidad es que ahorita estamos enfocando la mayor cantidad de nuestros ingresos a desarrollar un mejor producto y es en vez de estarlo promocionando en marketing. ¿Por qué? Porque es beneficioso para ti, porque si nosotros invertimos en marketing, tú no tienes ningún beneficio. Pero si involucramos nuestro presupuesto en producto, es ahí en donde tú como cliente te vas a beneficiar más. ¿OK? ¿El siguiente punto le dices y la realidad es que nos gustaría trabajar con más gente como tú, OK, nos gustaría trabajar con más gente como tú que? Y le repites los trades o los atributos de esta persona y cuando lo haces así dice OK, perfecto, se siente complementario que recibieron un un compliment. Y de ahí lo que haces es que le pides, oye, crees que. ¿Mira, generalmente cuando hablo con personas que me gusta mi producto, me recomienda entre 3 y 4 personas, OK? Y me encantaría si tú me pudieras recomendar. Va a pasar lo de siempre, uno te va a decir no conozco a nadie, es el 99% de las veces. Y la dos es sí yo te recomiendo. Ahí tienes que hacer dos cosas. Uno es decirle quién es la persona y le describes quién es tu ICP. Yo generalmente trabajo con manufactureras del centro de tal tal y con esta descripción y generalmente hablo con este buyer persona. Ya que lo tienes ahí, se lo pides y lo más importante, oye y este es un permission based question, ¿Me permites escribirte la próxima semana para darle seguimiento a estos referidos? La gente no te va a decir no, no te permito que me escribas, que es lo curioso de la pregunta. Entonces, ¿Cómo lo escalas? Haces eso con todos tus account executives en todas las etapas del follow, en prospección, cerca de cerrar un deal, en discovery, en demo, en pricing meeting, en todos los momentos. Ahora, oye, pero hay un momento en el que está más feliz y más contento, Ahí también lo puede ser, cuando tiene ese wow factory que es en la parte de growth, ¿Cuál es el what factor? Y ahí le pides un referido, es lo ideal, pero si lo repites con todos tus account executives, con todos tus SDR y con todos tus account managers en todos los touchpoints que tienes directamente con el prospecto y o el cliente, ahí es cuando se ve interesante, porque no pides 3, pides 15 por cliente por 20 personas y ahí es cuando empieza a escalar. Entonces creo que entré muy directo al framework, pero más o menos ahí es en donde puede agregar mucho valor en ese crecimiento orgánico.

Wow. No, me encantó, o sea, eso es lo que llamabas sistematizar, automatizar el tema de referidos. Es súper simple ese framework y llevarlo a cada touch. ¿Pero a ver, lo entendí bien, o sea, un cliente de Gibbs, la persona con la que hablas de la empresa, varias veces le vas a estar haciendo como ese speech o cómo lo vas a manejar? Por ejemplo, la persona puede volverse un cliente ahora y quizás en estos días le preguntas si te puede referir a alguien y en seis meses que ya tiene experiencia usando el producto dentro de su empresa, le vas a volver a preguntar y es así como me lo imagino.

Sí, porque le vuelves a marcar y le vuelves a preguntar ¿Cómo ha sido tu experiencia con GZ? Buena, OK, me pueden referir a más personas, o sea, el 70% de mis clientes son referidos porque constantemente estoy hablando con ellos, ¿Cómo te va? ¿Cómo es experiencia? ¿Qué te gusta el producto? Y les haces preguntas para que esta persona recuerde que el producto que está usando es excelente. ¿Cuál ha sido tu experiencia? ¿Qué te ha gustado? ¿Qué es aquello que te ha ayudado a resolver? ¿Cómo te ayuda en tu negocio? Todas las respuestas idealmente son las positivas y cuando eso pasa, nadie te va a rechazar un recomendado. Ponte a pensar, cuando tú recomiendas un restaurante favorito, no lo haces porque te van a dar dinero. Esa es la segunda. Yo no, o sea, lo ideal es que no des un give and get, ¿Por qué? Porque esa persona está feliz y lo podría hacer con gusto, porque yo percibo que la gente por naturaleza te puede recomendar el. Bueno, es el ejemplo de un restaurante. Entonces lo haces de manera repetitiva. Sí, claramente, con cierta este, pues limitante, o sea, no cada llamada de cada semana.

Sí, Andrés, esto me pareció fantástico, muy, muy bueno. Sí, muy, muy bueno y wow, o sea, no sabía que era un volumen tan importante el canal de referidos para vos que me dijiste más o menos que es un 70% de tu volumen, así como a grandes rasgos.

Sí, de mis clientes directos.

Correcto, sí, sí, porque además muchas veces uno dice no, trate de hacer un programa de RF en BB, viste cómo una empresa te va a referir a otra empresa, o sea, a la gente no siempre le suena.

Obvio.

Y los programas de referido se terminan hablando mucho más en modelos BC donde tenés un usuario que invita a otro, pero esto probablemente es mucho más potente incluso.

Sí, porque imagínate, el average ticket size de un BB puede ir desde 1000 hasta 100 mil dólares.

Fantástico, me encantó esto. Vamos a. Te llevo un poco a. Quiero hablar un poco de Gibbs. Estuviste en esta empresa que al parecer no para de crecer desde los inicios, quiero sacarte un poco de eso, de tu experiencia de cómo es crecer un. El otro día me escribiste, Gibbs es un bi unicornio, me dijiste, no, un unicornio ya vale más de 2 billions. Dije, tenés razón, ya es un b unicornio. Contame un poco. El otro día me dijiste que. Te hago la pregunta que realmente te quiero hacer, Si me puedes decir algo, fantástico, y si no, tengo mil preguntas para hacerte, pero es qué es lo que la mayoría no sabe de cómo es escalar una empresa en hyper growth. Si habrás escalado de 100 clientes a 20.000 clientes, ¿Qué es lo que la gente no ve de ese proceso? Puedes decírmelo en la empresa o en tu equipo de ventas, pero ¿Qué sucede cuando estás creciendo, no sé, en dos o tres años tan, tan, tan rápido? ¿Cuáles son las cosas que la gente no ve? El detrás de escena es una.

Es una gran pregunta y yo la verdad es que admiro mucho a mi CEO, es alguien que tiene una visión extremadamente grande es un visionario, pero al mismo tiempo es un excelente ejecutor, es alguien que responde tickets de soporte y hasta la fecha y se pone a vender con nosotros los deals más grandes, entonces admiro mucho esa parte. ¿Entonces creo que algo que no ve la gente es que, y es algo que me encanta de G realmente, es que el C level te ayuda, no? Te ayuda, ayuda a toda la compañía a one star metric que es revenue, o sea, eso es algo que yo no había visto en otra empresa, que el CPO, el CTO, el VP of engineering, el. El product manager, el customer support, todos, todos, todos tienen algo que los involucra para generar revenue. Es algo que yo no lo había visto, o sea que percibo que es normal porque lo viví en este. Este crecimiento de serie A, serie B y serie C en año y medio a una valoración de 21 billones. Pero eso es algo bien interesante, bien interesante y como alguien con un nivel tan alto y estratégico como un CEO está en el día a día ayudante a que los deals avancen, eso es algo impresionante y la admiro muchísimo y se lo digo varias veces. La segunda, creo que, y eso es bien interesante, es que aquí es en donde se vuelve un poco interesante la conversación, que cuando empiezas a escalar, creo que naturalmente queremos contratar a gente que ya ha vivido esta experiencia, que es lo normal y creo que está correcto, pero hay un momento en el que las personas que a lo mejor que entran, que no es el caso de Gibbs, es que se quieren volver como unos expertos estratégicos, que esta es la estrategia y vamos para acá. Y este, yo creo que en una etapa para crecer tan rápidamente es sigamos ejecutando, o sea, y ahí es donde se vuelve interesante, o sea, la estrategia no sirve de nada si no ejecutas, la estrategia es una excusa para no ejecutar y más en una etapa tan temprana y es lo que hace que acelere de una manera rápida. Creo que esa es como la segunda y creo que la tercera y es el sense of urgency. Ese sense of urgency sigue existiendo, sigue pasando ese drive en todas las áreas, en todos los equipos, en todas las personas para, pues para crear algo que es once in a lifetime generation, es un producto, porque lo que estamos creando es algo que al parecer no se ha logrado, cómo es un borderless banking as a service, en donde tú puedas abrir una cuenta aquí y que puedas abrir una cuenta en Colombia y pueda ser una cuenta en España y que además puedas tener una tarjeta de crédito y que puedas tener financiamiento y que puedas tener, transferir y hacer pagos al extranjero sin costo con fondos propios o pagar y tener una línea de financiamiento para pagos nacionales o internacionales y que todo pase dentro de tu misma plataforma teniendo operaciones en cinco, seis, ocho países en tres continentes. Wow. Es algo que no sé, me emociona mucho, pero la gente no lo ve. Y resumiendo, es uno, ese sense of urgency, dos, es que todo el C level está enfocado en ayudar a que esas métricas alcancen y tres, pues es ese quitar de la mente que la estrategia es algo interesante cuando hay que ejecutar.

Totalmente. Te hago así porque además me encontrás con un tema personal. El otro día hice un post en LinkedIn diciendo algo de esto justamente como la ejecución es mucho más importante que la estrategia y no sabes la cantidad, o sea, mucha gente me decía, sí, señor, y mucha gente me decía, la estrategia es lo más importante, no puedes ejecutar sin estrategia, no sabes, o sea, y yo estaba como riendo, como viendo en LinkedIn y que me lo digas vos ahora, como cuando te pregunto qué es lo más importante de una empresa que crece tanto que lo primero que me mencione sea, hey, que mi SEO es una máquina de ejecución, que es lo que yo escuché lo que me dijiste, mi SEO es una máquina de ejecución y que está manejando una empresa de 300 personas y 2 Billions de Banking as a Service en todo el mundo y se pone a responder tickets de customer support y yo digo, esto es lo que la gente no está viendo de que la estrategia es, nos juntamos una vez en el Q, nos juntamos una vez al año. Pero es esto, el objetivo es revenue. Yo soy SEO, ¿Estoy haciendo revenue? ¿Estoy colaborando en esto?

Sí, 100%. 100%. La verdad es que sí. Y creo que hay muchas vanity metrics en industria que creo que se están reduciendo mucho y eso a mí me encanta, pero pues en la etapa actual en la que estamos, pues levantar fondos ya no es tan fácil como era hace dos, tres años. Antes era cash skin, ¿No? Ahora es revenue skin, o sea, porque si no vendes no puedes levantar. Entonces hay mucha gente que está acostumbrada a crecer y crecer y crecer quemando decenas, cientos o millones de dólares y crecían y crecían y crecían pero pues no es algo redituable o algo que vaya a ser a largo plazo. Entonces es algo que yo admiro mucho de Gibbs, la realidad de las cosas. Me encanta la compañía, me encanta su forma de pensar, su visión. Los productos que tenemos son una maravilla. Trabajamos con muchas startups muy grandes, con unicornios también que nos eligen a nosotros como su partner y aliado. Entonces sí, la verdad es que esa combinación de visión con ejecución diaria del CDV level es algo que yo no había vivido.

Me parece brutal y me gusta sinceramente que sea lo primero que me hayas dicho. Además cierto que me valida un poco porque la otra vez me salió a pegar todo el mundo y ahora que lo primero que me decís esto, digo hey, bueno, bien, la ejecución sigue siendo importante. Andy, te hago una pregunta ya que me lo mencionaste. ¿El CEO de Gibbs tiene background comercial o qué empezó haciendo en la empresa?

Sí, sí, él tiene dos tipos de comercial y de producto. Entonces igual es un background bastante interesante, es un excelente vendedor. Y entrando a cosas de las bases de las ventas, que es algo que para mí es súper importante porque todo mundo quiere vender y vender y vender, pero si no sabes hacer un Discovery Call pues es bien difícil poder manejar el proceso de ventas. Entonces él es alguien que es extremadamente inteligente a la hora de hacer preguntas, hace preguntas muy potentes y hay una estadística de GONG, es una plataforma en donde analiza las ventas de los clientes, que los mejores vendedores son aquellos que hablan menos y debe ser menos del 65%, o sea, solo tienes ganas el 35% menos. Entonces el vendedor que era te voy a vender y voy a pichar y voy a hablar, ya no existe ahorita el mejor vendedor es aquel que hace las mejores preguntas. Entonces pues tengo una fortuna de aprender mucho de él y también de Brian que es el General Manager de Latinoamérica. Es un excelente vendedor, es un excelente ejecutor. Creo que es de las principales razones por la que estamos en este momento. Cuando yo entré éramos cinco personas y estábamos ahí hustling todos los días, todos los días. A mí me tocó mandar las tarjetas de crédito poniéndolas en FedEx, NHL y estamos ahí todo el día, a todas horas y enfocados en reuniones, en reuniones, en reuniones. Lo único que te va a generar ventas son reuniones, así de simple. Entonces, a Brian también le tengo mucho, mucho respeto en ese sentido porque es el que nos ayuda a estar aquí, principalmente la etapa principal y con todo el crecimiento, ya llevo tres años en la compañía y lleva poco más.

Me encanta tener founders y levels bien enfocados en venta. Me fascina. Comparto mucho todo lo que me comentas. Sinceramente, hay dos cosas que quiero, que recién además me abriste la puerta y quiero llevarme de vos. Me quiero llevar dos temas, cómo montar y escalar equipos de ventas, aunque sea que me cuentes algo. Y por otro lado, quiero que entremos en esto de proceso de ventas. Me encantaría llevarme con vos esto de cómo manejar Discovery Call, Call de negociación, los distintos stages, cómo manejar los tiempos. ¿Por donde preferís que empiece? Tengo preguntas de las dos.

A mí me encanta empezar con las bases y los pilares. Entonces creo que escalar un equipo es como la versión 10 de algo. Entonces creo que la parte de la base de las ventas y en los procesos comerciales creo que es en donde podríamos agregar más valor.

Ahorita vamos ahí. Primero, me queda una pregunta pendiente. Mencionaste a la pasada smart prospecting. ¿Puedes contar un poco más qué es eso y con eso nos metemos en cómo hacer un buen proceso?

Sí, sí, sí, claro. Creo que esa parte es justamente, perdón que sea repetitivo, Dylan, pero es entender tu ICP, saber tu buyer persona, entender en dónde están, en qué canales se mueven, cuál es el vocabulario que utilizan, cómo se comunican, cuál es el canal de comunicación, en donde se juntan, en donde se aglomeran. Porque, por ejemplo, si tú eres un founder que está vendiendo BB SaaS a otras startups, pues no vas a ir a una feria en una ciudad tier 3 de Latinoamérica. Vas a estar en un evento de VCs, o sea, de VCs importantes de Latinoamérica. Sabes que están en aceleradoras, sabes que están en incubadora, sabes que están en estos eventos de levantamiento de capital. Entonces, creo que eso es lo principal. Uno. Dos, cuando sabes qué es esto, es ¿Cuál es el problema que estoy solucionando? ¿Cómo lo agito y cómo lo soluciono? ¿Es el PAS Framework para tipo de mensajes, que puede ser de diferentes maneras.

Cuál es el problema? ¿Cómo lo agito y cómo lo soluciono? Ese es el PAS.

El PAS Problem Agitation Solution que en un correo pones, o sea, este es el problema que está pasando tu empresa porque investigas y el Smart prospecting es aquel que investigas muy detalladamente esa empresa. No es fácil y no todo el mundo lo hacemos porque a veces toma mucho tiempo, pero si yo investigo y me preparo para mandar 10 correos potentes al principio de manera manual, después mando la secuencia, pero ese primer correo va a tener muchísimo valor. ¿Por qué? Porque yo sé que si me estoy enfocando en este wish list, o hay gente que le llama kill list de 20 prospectos, pues puedo mandar esos mensajes mucho más targeteados con investigación. Hola, ¿Qué tal? Veo que acabas de salir del batch de YC y acabas de levantar una ronda de tanto. Muchas felicidades, está súper targeteado. Generalmente las startups que levantan su serie A tienen problemas con la escalabilidad de los procesos comerciales para llevarnos la serie B. Problema. Entiendo que Y Commendator Company ha estado estancada después de los últimos seis meses de levantamiento de ronda de capital porque ya lo investigaste, fuiste a TechCrunch, fuiste a Crunchpace, fuiste a LinkedIn, fuiste a todo. Y lo dices en empresa nosotros ayudamos a eficientar los procesos comerciales para pasar de serie A a serie B. Worth a chat. ¿Quieres platicar? Entonces esa parte de enfocarse muy claro y puede entrar en tácticos y prácticos muy específicos, pero es un poco de cómo lo veo. No es fácil porque involucra mucha ejecución, pero creo que tiene muy buenos retornos.

OK, Andy, voy a hacer como un recap. Muchas veces cuando tengo alguien como vos que ya está tirando un montón de conceptos, a la gente le sirve que yo frene un segundo la pelota ahí juegue como hacer Messi y frene un segundo. Entonces llegamos a la importancia del ICP de tenerlo bien definido. Paz. Irle a la persona con yo sé muy bien a quién le estoy hablando, lo conozco bien, lo tengo investigado, sé el problema que tiene, conozco quizás casos comparables o tengo otros clientes similares porque estoy 100% enfocado en ese en ese ICP. ¿Y entonces tengo muy claro en ese ICP cuáles son sus pains, cuáles son sus puntos de dolor y cuál es la solución que yo aporto? Eso lo que te hace es que tenés oportunidades ya como bien concretas y que conoces muy bien y no tenés como lo que estamos matando es a toda la gente que manda mensajes masivos por LinkedIn y de pronto tenés un millón de leads pero que ninguno sirve para nada porque no conoces a ninguno, nadie lo tienes investigado, no conoces su industria, no conoces su empresa, no conoces sus problemas, no conoces ni cómo tu solución la puede ayudar porque le mandaste una bazuca a todo el mundo. Entonces estamos haciendo más como la estrategia de Sniper y ahí ya tenés a la gente, al cliente ideal con su problema. Claro. Con la solución que vos ofreciste. Claro. ¿Lo trajiste a la mesa, le dijiste worth a chat, vale la pena una plática? Te dijo que sí. OK, lo tenés en tu primer. ¿Que es? Demo call, Discovery call, ¿Qué es lo que tenés ahí?

Y aquí es en donde me encanta platicar, en donde considero que es algo que es bien interesante para estructurar los procesos comerciales en el stage.

Eso me gustaría hacer. ¿Cómo son el proceso comercial y después cómo lo acelerás o cómo maneja los tiempos? No, quizá cómo aceleras, cómo manejas los.

Tiempos, lo va a dividir en dos, son proceso comercial de ticket pequeño, proceso corto y largo. Entonces me voy a enfocar en uno intermedio, digamos que puede ser a lo mejor un proceso de tres meses, no es ni corto ni largo y un ticket promedio a lo mejor de, no sé, 10 mil dólares, digamos para un ejemplo. Lo primero es el Discovery Call. El Discovery Call se tienen que hacer la mayor cantidad de open ended questions, de preguntas abiertas que hagan hablar la mayor cantidad de prospectos. Son preguntas muy simples como platícame sobre tu proceso de growth actualmente súper abierta. OK, te vas a platicar Y si la segunda puede ser sobre este proceso, porque tienes que hacerle ver que escuchaste sobre este proceso de growth. OK, platícame en dónde crees que hay mayor área de oportunidad. Segunda pregunta. Tercera pregunta. ¿Por qué ahora es importante resolver este problema? Empiezas a calificar, empiezas a calificar. ¿Cuánto tiempo llevas batallando con este problema? Le haces pensar que lleva seis meses sin solucionarlo. La otra es que me encanta es ¿Qué métrica está siendo mayormente afectada? Si no lo solucionas va de nuevo. ¿Qué métrica está mayormente siendo afectada si no lo solucionas? Cuando te dicen esa métrica, tú puedes descubrir realmente qué es aquello que deberías de ayudarles a solucionar. Probablemente es closing rate, y si es el closing rate, pues probablemente es revenue, que al final todo es revenue o reducción de costos o incremento de ventas. Este tipo de cosas. Es la Discovery Call. La segunda es el demo Call. En el demo call yo siempre trato de estructurar, de estructurar la llamada para que el cliente lo tenga bien claro, generar una agenda. En el discovery también debe haber una agenda. Esto lo aprendí de una persona con mucha experiencia hace un par de semanas. Entonces estructuras la agenda. En el demo es importante solamente mencionarle y explicarle aquellos features que le resuelvan su problema principal. Algo muy común es que, oye, es que tengo problemas de, no sé, digamos hotspot, Estás vendiendo HubSpot y sabes que mi mayor problema es que no puedo hacer secuencias. Y le empiezas a explicar sobre los dashboards de analítica. No, explícales solo y muéstrales solo las secuencias y cómo le puedes ayudar el problema para eficientar las secuencias de marketing. Entonces es una. La segunda es siempre preguntarle, ¿Esto te ayuda a resolver tu problema principal? Sí. Y la segunda es este feature. ¿Cómo te ves utilizando este feature? Porque los haces pensar sin venderles. ¿Cómo puedes solucionar su problema con tu solución? Son preguntas muy pequeñitas. Y luego haces otra tercera que puede ser, le das social proof. Mira, cuando yo platiqué con Rapi, utilizo este producto para hacer esto, esto, esto y este fue el resultado. Entonces hay muchos tácticos que me encantaría entrar en ellos porque es algo que me encanta y me apasiona compartir los tácticos y cosas prácticas, las preguntas, los mensajes, el follow up. Después del demo, generalmente va otra llamada en donde hay que involucrar a otras personas. ¿Cómo acelero esta pregunta? Me encanta. ¿A quién deberíamos involucrar en el proceso comercial desde ahorita? ¿A quién deberíamos involucrar en el proceso comercial desde ahorita? Porque te van a decir, a mi jefe, al de procurement, al CFO, al CTO, al CPO. Entonces, cuando pasa eso, ¿Qué te parece si tenemos una llamada en tres días con ellos? No están muy ocupados. Perfecto. Generalmente, y eso es otra frase, generalmente cuando platico con ctos, tienen estas preguntas y me ayudaría a resolverlas en tiempo real. ¿Qué te parece? Entonces se empieza a hacer de preguntas tácticas simples cuando tienes la tercera, que a lo mejor es una negociación o un demo con el decision maker o el economic buyer y de ahí puedes pasar un pricing meeting. Y esto sí es casi casi como ley y es el 99% de los realistas, es que siempre, siempre, siempre mandan una propuesta comercial. Es un gran error garrafal mandar una propuesta. ¿Por qué una propuesta o una cotización, dependiendo del país? ¿Por qué? Uno, tú no sabes si el cliente considera que es caro o es barato. Dos, no puedes ver la reacción emocional y no verbal del cliente. Y tres, no puedes manejar las objeciones. Imagínate que yo te mando una propuesta, la veo y se queda en el graveyard, en el cementerio. El 90 % de los founders tienen un porcentaje muy alto de su funde después de que mandan la propuesta. Tienen la propuesta y los ghostean. Los ghostean, los gastean y ya se perdió. Se vuelve un ciclo de te quiero buscar, te quiero buscar y te quiero buscar. ¿Cómo lo solucionas? Tienes un pricing meeting en donde le presentas la propuesta, pero con algo que es algo que yo llamo la percepción del valor, en donde haces value stacking sobre el producto que estás ofreciendo, los bonuses, las garantías para darle un valor. Les voy a poner un ejemplo porque me estoy siguiendo muy externamente. Digamos que tú vas a ir a un gimnasio, OK, cuesta 100 dólares al mes. OK, dice, solo incluye el 100 dólares. ¿Es caro o es barato? No sabes. No, o sea, puede ser muy caro, pero si le dices, mira, incluye sauna, incluye Ice Bath, incluye, no sé, Lean body, incluye un nutricionista al mes, incluye una sesión personalizada, pues los 100 dólares ya se ve muy barato. Entonces, cuando tú haces ese formato de presentar una propuesta, el valor o la percepción del valor de tu producto es mucho menor. Entonces, entre el price y meeting hay negociaciones y al final, idealmente esencial. Entonces voy a detenerme ahí porque me podría.

Ir. No, o sea, brutal. Andy, creo que sirve mucho ver cómo manejas los distintos stages. Solo te hago una pregunta. Fuiste súper claro describiendo cada uno. Me interesa entender el in between. Digamos, tenés el discovery call. ¿Cómo haces para llevar, ¿Cómo aseguras que te llevo del Discovery Call al Demo Call? ¿Y quizás cuánto tiempo? Porque muchas veces lo que pasa es que cada una de estas instancias es un drop off Yo lo que veo en mi cabeza de growth es todo un flujo y cada una, hay gente que sigue el path ideal y hay gente que hace drop off. Entonces cada una es una chance de que se te caiga. ¿Cómo hacés para llevarlo, por ejemplo, de la primera Discovery a agendemos una demo o a la.

Otra? Es una gran pregunta y es justo algo que aprendí hace un par de semanas. Cuando tú estructuras la agenda al inicio de cualquiera de las juntas, siempre, siempre, siempre al final vas a dejar una diapositiva que dice siguientes pasos. Y lo haces en ese ¿Cuáles son los siguientes pasos? Entonces cuando dices la agenda es te voy a platicar de. Vamos a platicar de ti, luego mi negocio, luego de mi solución y siguientes pasos. El cliente ya sabe que va a haber siguientes pasos. El prospecto ¿Que hago? A ver, siguientes pasos. Entonces cuando termina esa llamada dice OK, ¿Cuáles son los siguientes pasos? Y la persona que está vendiendo tiene que tomar la batuta para decir los siguientes pasos. Y aquí son las tácticas de follow up. OK, perfecto. ¿Te parece si hablamos el martes en la mañana? Sí, a las nueve. Le mandas en ese segundo, le mandas la invitación por Calendly primero. Segundo, le dices ya te digo sí. Tercero, asegúrate de que confirme el invite para que le aparezca en su calendario. Y cuarto, dices ¿Cuál es la mejor forma de comunicarme contigo? WhatsApp, correo. OK, perfecto. Yo siempre pido el WhatsApp de mi prospecto, siempre. Cuando son empresas o enterprises un poco más difícil, siempre lo pido y se lo mando en ese momento. Le digo, ¿Te llegó? Sí, guárdame. Entonces hay cinco o seis tácticas extremadamente simples para poder asegurar que la persona llega a la siguiente. Y luego es, le das un reminder automatizado 24 horas antes, otro reminder automatizado 6 horas y luego le mandas un mensaje por WhatsApp. Yo he estado mandando hasta notas de voz y hasta videos. Hola, ¿Qué tal Lila, nos vamos a ver en 15 minutos? Emocionado de platicar contigo porque tengo una gran noticia. Todo el mundo quiere saber qué es la gran noticia. ¿No sabes qué es? Cuando la gente ve que haces un esfuerzo extra por asegurar que la persona asista, que no está automatizado y OK, no puedo quedar mal. Entonces ese follow up es clave y creo que en Latinoamérica, a excepción de Argentina, que creo que son excelentes vendedores en Argentina, es que nos da un poco de pena, o sea nos da un poco de pena estar buscando a la.

Gente. Yo te doy un consejo, nunca le digas a un argentino que es muy bueno en algo, no sabés lo mal, hace muchísimo daño al argentino tenés que decirle que está luchando, que lucha por ser el mejor, ¿No? Porque si no, si argentino sería el mejor, el mundo sería un desmadre. Andy. No, me pareció fantástico eso, más allá de. Porque yo ya veo que esto se va a extender a que vos y yo grabemos otro episodio, más allá de eso, porque si profundizamos más ya es. No nos van a dar el tiempo. Pero como llevándome la idea central un poco por escucho nada más, no lo tenía pensado, pero te fui escuchando lo que me va diciendo. Hay como una sensación de que para hacer una buena venta el vendedor tiene que demostrar muchísimo control porque lo que me quedo con lo que me decís es vos estás control de la agenda, vos tenés claro el proceso, vos sos el vendedor, vos sabés cuáles son los próximos pasos, vos manejas la comunicación, vos le decís a la persona por donde se contactan, vos le agendas el invite en el momento, vos ves su reacción, es como si vos estuvieras totalmente en control de cada uno de los pasos que van dando y si vos irías diciendo a la persona en la próxima reunión vamos a hablar a tal hora y vamos a hablar de esto, esto y esto, y en la siguiente reunión es como no es que se termina, lo que te escucho es como no es que quizás se termine en la segunda reunión, no, no, yo ya sé que mi proceso es de cuatro reuniones y estoy en control. Hay un poco de eso de.

Sense of control, creo que es una buena pregunta, pero lo puedes minimizar, por ejemplo dices discovery call, esta es la agenda y una pregunta tan simple, ¿Como te gustaría agregar algo más? ¿Le das al cliente un pedazo del control? No creo que sea control, sino yo le llamo más como estructura del proceso, porque la naturaleza y ambos saben, tanto el proceso como el vendedor que sale, termina de dos formas, o compra o no compra, así de simple, o sea no hay gris, o sea compra o no compra. Entonces los dos tienen que estar bien conscientes que el trabajo de uno es que compre y el trabajo del otro es decidir si el producto hace sentido para él. Entonces imagínate que tú vas a un doctor, yo siempre pongo este ejemplo, tú vas al doctor y lo primero que te dice es que él te empieza a hablar y hablar y hablar y hablar y hablar y hablar de qué problematiales de salud, pero nunca te preguntó en donde te dolía. Pierdes credibilidad uno. Y la segunda, imagínate el otro doctor que te hace 20 preguntas antes de decirte cuál es tu diagnóstico y además te dice cuáles son los siguientes pasos, qué medicina vas a tomar, cómo es tu rehabilitación y demás. Imagínate que tú vas al doctor, terminas la cita con el doctor y el doctor te pregunta qué quieres hacer. Pues el experto es el doctor y el experto es el vendedor. Entonces estas dos personas considero que tienen que tener una estructura para guiar a ese prospecto en el camino que es el más óptimo para los dos. Porque puede ser que el prospecto no le puedas ayudar y eso también es importante. Hay que saber entender a quién si le puedes ayudar y a quién no. Entonces yo lo veo de esa manera, como yo soy un experto que guía el proceso para dar el mejor valor a ese prospecto. No sé si con el ejemplo del doctor queda un poquito más.

Claro. No, está buenísimo. Al final lo que me pasa es que también habiéndote escuchado así, entiendo como el problema que le sucede a muchas early state startups, ¿No? Que a veces no pueden dar como esa confianza como autoridad, decir yo ya tengo este proceso, es así, yo lo hago de esta manera, así es como cierro mis clientes, así es como los ayudo básicamente a confirmar que van a contratar el servicio o el producto y se deben quedar en el medio. No saben manejar los tiempos, no sé cómo llevarte, no te doy confianza, no sentís que yo esté sabiendo lo que estoy haciendo. Y bueno, ahí se caen las ventas muchas veces. Seguramente paseo eso.

100%. Ahí es en donde las personas se quedan. Entonces en mi LinkedIn hay posteo cosas que probablemente puedan.

Agregar. Total, Andy, escúchame dos cosas. Vamos a tener que hacer una segunda sesión de esto porque me quedaron muchas preguntas por hacerte sobre, por ejemplo, sobre cómo fue montar todo tu equipo de ventas en Jeeps desde los momentos iniciales a cómo estará hoy. Pero creo que agregaste muchísimo valor de cosas que me parece que son centrales. Te hago la última pregunta con la que me gusta cerrar todos los podcast y te libero la pregunta con la que cierro todos los episodios del podcast que te dije antes es ¿Cuál es tu growth win del año? Y con eso me refiero, ¿Cuál fue tu mayor logro, tu mayor éxito del último año que me quieras.

Compartir? Wow, Siempre he compartido que tuve mucha fortuna de haber entrado a Jeeps al principio, o sea, creo que es lo más, más lo que, lo que estoy súper agradecido que tuve la fortuna entrar ahí y creo que en el último año el hecho de, de poder entender cómo funciona una Si es un scale up que opera en. Que tiene operaciones en 24 países con 4 o 5 oficinas, cómo estructuras algo tan complejo dentro de un mismo lugar, o sea, creo que es algo que a mí me llama mucho la atención, el hecho de que estamos logrando lo que nadie ha hecho, o sea, cómo generas un prácticamente algo que queremos hacer es un servicio, una plataforma financiera dentro de un mismo lugar para poder tener todas sus operaciones y de manera recurrente es una locura. Y creo que la segunda es haber tenido la oportunidad de platicar con tantos mentores, estar con 500, creo que eso me llama mucho la atención y pues estar aquí en el. La realidad es que este tipo de oportunidades de platicar de lo que hemos logrado son cosas bastante cool, entonces creo que va por esos.

Dos, me gustan las dos y sobre todo me gusta que de verdad de que te conocí, se nota que sos una persona que le gusta compartir y aportar, lo veo además en tu. Como te dije, estuvimos haciendo la investigación con mi equipo y vimos tu LinkedIn lleno de valor y estás constantemente tratando de sumar, así que también pone muy contento que ahora seas parte de Growth Rockstar y que puedas ayudar a mucha más gente con con nosotros. Andrés, mil gracias, como te dije, me parece que dejamos un muy buen contenido para la gente, creo hay cosas centrales que mucha gente se va a llevar, pero ya te comprometo como al Discovery Col, ya te comprometo un segundo, después ponemos, después ponemos la fecha. Algo me llevé ya del episodio Andy, muchas.

Gracias. No, gracias por invitarme Dylan, de verdad que muy, muy divertido esta conversación y pues feliz de de poder agregar a Growth Rockstars y feliz de poder.

Platicar. Nuevamente muchas gracias por escuchar este episodio. Si te agregó valor, te hizo pensar, te dio nuevas ideas, por favor considera suscribirte al podcast en Spotify, Apple Podcast o tu aplicación de podcast favorita y compartirlo con amigos y compañeros de tu.