Vender es la gasolina para crecer | Ariel Anapolsky

Cuando estás armando un equipo de ventas, lo primero que tenés que asegurarte de tener es oportunidades, gasolina. Si no tenés eso y no te aseguras tener eso de calidad, va a ser difícil que el resto de las cosas sucedan.

Bienvenidos a un nuevo episodio del Growth Rockstar Podcast. Este es un espacio donde converso con Rockstars del mundo startup para responder todas las preguntas sobre cómo crecer productos, empresas y nuestras propias carreras. En este episodio hablo con Ariela Napolski. Ariel es una especialista en ventas y ha liderado ese área en múltiples empresas. Algunas de ellas son Gointegro, Restorando, que fue vendida a TripAdvisor, Aibo, Cliengo y Properix. Ariel es lo que yo llamo un early adopter, siendo alumno del curso Growth Rockstar en sus primeras ediciones, y en los últimos años comenzó a enfocarse en trabajos de consultoría, además de ser mentor en la red Growth Rockstar. Hablamos sobre la importancia de contar con founders enfocados en ventas y el gran cambio en la transición a un primer manager de ventas. Cómo formar un equipo de ventas mínimo viable y diagramar sus roles, la importancia de las personalidades en los equipos de ventas, la confianza y la motivación, la generación de oportunidades de ventas de calidad como la gasolina de cualquier negocio, las diferencias entre negocios con ciclos de ventas largos y cortos y clientes de distintos tamaños. Cómo pensar en ventas outbound y la importancia de contar con una estrategia integral que sea coordinada entre producto, marketing, growth y ventas. Y varios temas más que cubrimos en el episodio. Ari, Anna Polsky. Empezamos a grabar. Ari, muchas gracias por estar acá. Estoy súper contento de que podamos grabar este podcast juntos. Sabéis que estaba esperando que hace un mes y medio para que lo hagamos. Tengo 200 preguntas más o menos para hacerte. Espero ver cuánto podemos meter acá. Pero sos una de las personas con más experiencia en ventas que yo conozco. No sé cuántos tenés, Cinco, cien años o catorce años más o menos de experiencia. Estoy leyendo acá en el teléfono. Pasaste por startups como Go, Íntegro, Restaurando, que conocemos todos, Intraway, Aiwo Client, Properix Triple, etcétera, etcétera, etcétera. Quiero que hablemos mucho de ventas con vos. ¿Cómo estás?

¿Todo bien? Hola Dylan, hola a todos. Bueno, yo también estaba contento, afectante, con muchas ganas, así que gracias por invitarme como dijiste, siempre digo 13-14 años, pero creo que ya pasó un poco más, pasan los años y sigo diciendo 13 14 así que creo que no tengo.

Que cambiar el número para no revelar la edad. Ahí se revela todo. Yo me fijo igual siempre por la fecha en la que hiciste la universidad, ahí me doy cuenta la verdad. Pero Ari, vamos a empezar directo. Sabés que mi idea con este podcast es ir directo al crudo, a las preguntas. Contame un poco para ponernos todos en clima, ¿Cómo fue empezar tu carrera? Vos trabajaste en ventas, en revenue, sos un especialista en lo tuyo. ¿Cómo fueron los inicios? ¿Si querés contarme el arranque hasta quizás llegar a manager? ¿Cómo fue esa? ¿Esa etapa inicial para vos?

Total, totalmente. Yo arranqué vendiendo, yo venía, nunca había trabajado en el mundo del software, o sea, cero. Y de repente un día empecé, o sea, me lancé a la pileta, arranqué en Grupon y después siempre tuve mucho espíritu de liderazgo y muchas ganas de liderar y muchas ganas de estar pensando cómo armar toda la estructura, procesos y demás. Y me lancé al mundo de ser manager y ahí arranqué en Go íntegro y a partir de ahí fui creciendo en muchas de esas empresas que vos mencionaste. Pero siempre te diría que el 95% de mi carrera fue liderar y liderar también obviamente con el ejemplo vendiendo. Entonces fui creciendo en ese proceso, pero siempre combinando mucho la parte de la venta con la parte de liderar y armar. Y la verdad que pensándolo para atrás, le veo cada vez más valor justamente a eso de haber combinado ambas cosas. Así que sí, yo creo que.

Mis.

Inicios se caracterizaron por eso. Y debo decir también que me equivoqué mucho al principio, mucho, mucho, mucho más de la cuenta.

Eso te quería preguntar. Me interesa saber cómo ves vos la transición justamente de perfil de vendedor a líder de ventas. Y te lo ataco esa pregunta de varios ángulos. Durante los últimos años muchas personas de ventas han aplicado, por ejemplo, nuestro curso de Growth. Yo al principio era muy celoso de abrir el curso de Growth a vendedor, especialmente porque yo lo veía como personas muy enfocadas únicamente en algo. Y viste que nuestro curso abarca muchas cosas, pero también siempre pensé justamente por eso, la transición de ventas de un vendedor a un líder de ventas como. Como algo tremendo. Yo me lo imagino como un jugador de fútbol que pasa de jugar y decir voy los domingos, yo juego un partido a un director técnico que de repente tiene toda la responsabilidad. La responsabilidad del líder de ventas es máxima. No tenés el número ahí. ¿Cómo es eso?

Sí, la verdad es que por definición, creo yo que las posiciones de venta son posiciones que tienen bastante presión. Después tendrás más o menos según tu posición, según el lugar en el que estés dentro del equipo de venta, según la empresa, según tu jefe, según un montón de cosas, eso va a impactar. Pero hay un cambio que es radical para mí, que es cuando vos sos vendedor, los resultados dependen de vos, y cuando vos sos líder de venta, los resultados dependen de la gestión de los demás. Ese es un mindset que tenés que cambiar, porque el vendedor es por lo general una persona construida en base a la emoción y tiene bastante ego también. Por eso vos que vos vas y vendes, y entonces entender que vos vas a brillar cuando brillen los demás es fundamental. Fundamental. Porque a mí eso me lo dijo un jefe de uno de los primeros jefes que tuve. A vos te veré bien cuando le vayan bien a los demás. Entonces dejé de enfocarme en mí, en esa cosa que yo traía de venta, de yo vender y si, para. Yo tengo que convertirme en un facilitador para que las personas que están en mi equipo vuelen. Y eso creo que es el cambio fundamental entre ser vendedor y desarrollar tu pipeline y cerrar tus ventas, a pararte del otro lado. A medida que después desde lo personal, cualquier persona que esté dentro del mundo de las ventas esto lo va entendiendo, es que a medida que te vas desarrollando, vas incorporando más habilidades, más elementos para construir tus argumentos, para construir el valor de lo que estás haciendo, para construir una estructura que sostenga vamos, simplemente vamos y vamos. Porque hay mucho de eso, de ganas de energía, sobre todo en los vendedores que están empezando a liderar. Y después cuando vas creciendo, vas tomando, incorporando un montón de elementos que te permiten salir de esa lógica y llevarlo, llevar tu equipo a otro nivel, ser mucho más profesional.

Ahí te metiste en algo que me daba cuenta hablando con vos, de que cuando alguien habla de ventas es imposible no hablar de personas y de como cosas psicológicas incluso. Yo creo que todas las personas que escuchen después este podcast, cuando lo estén escuchando ahora, están pensando en cosas como motivación, ese tipo de cosas son como que naturalmente vienen a la cabeza cuando estás hablando de ventas, ¿Qué tan importante para vos es lo que la gente llama motivación? En el mundo de startup hay historias de todo tipo, yo he escuchado historias de cuando una Startup está vendiendo 4, está cerrando 4 clientes por mes, llega Andrés Bilbao a la oficina un día, les dice a todos los vendedores Si no vendemos 20 cierro la empresa, o sea presión, motivación, presión, una mezcla de todo, y de repente te dicen después de que vino andrés cerramos 20 clientes ese mes qué pasa ahí, o sea, ¿Es tan importante la motivación como todo el mundo cree?

Sí, para mí es muy importante la motivación, para mí es verdaderamente importante, pero te voy a agregar algo a lo que vos estás diciendo, como la otra cara de la moneda, o sea la motivación entendida como está todo bien, no te preocupes, dale, vamos, dale, dale, dale, dale, no existe, se cae, o sea, ¿Por qué? Porque el ejemplo que vos acabas de poner, entra Neil, para mañana tenemos que vender, entonces gran parte del trabajo del líder de ventas es combinar, tener tu equipo motivado, pero tiene con una mezcla de presión para lograr los objetivos, imprimir presión muchas veces, ahí está la magia del líder de ventas, de cualquier líder, o sea eso aplica para mí, para cualquier, pero ahí está la magia, que vos trabajes con presión, que trabajes bien, que corras, que todos corramos, pero que a la vez la pases bien, eso es lo más difícil de todo, que pocos líderes logran, pocos líderes lo logran porque tenés que combinar muy bien tus habilidades blandas y entender y conocer muy bien a tu equipo, porque si les hablas a todos igual no lo vas a lograr, porque son todas personas diferentes, entonces yo creo que la motivación es fundamental, sobre todo, y ahí sí hablo un poquito más del equipo de ventas, las ventas son muy emocionales, si vos no estás bien emocionalmente, no te sentís cómodo, a gusto, difícil que vos puedas salir a vender y hacer que las cosas sucedan y escalar y evolucionar, entonces yo creo que la motivación es fundamental, creo que hablando del rol del líder, es fundamental entender muy bien cómo combinar ambas cosas y en relación a las personas que son parte del equipo de ventas, también adaptarse y entender y relacionarse con las demás personas para comprender justamente esto, que estás en un entorno en el cual hay que vender, hay que evolucionar, hay que crecer y que los momentos de expresión están ahí. Hay algo también que creo que es muy importante, yo siempre le digo, y yo invierto mucho tiempo en esto, es la confianza. Porque cuando el management tiene confianza con el equipo, la confianza es como, es como un lazo que está ahí, que permite que sucedan un montón de cosas. Si vos tenés confianza, puedes poner presión, podés apretar un poco, pero no vas a romper. No vas a romper. ¿Por qué? Porque generaste un lazo y eso te motiva.

Literalmente te escucho hablar y pienso en un director técnico de fútbol, literalmente es lo que me viene a la cabeza.

Sí, sí, es que hay mucho. Bueno, yo particularmente tengo, yo hice deporte de competición desde que tengo 8 años hasta actualmente. Yo aprendí muchísimo del mundo del deporte, de trasladar temas de liderazgo a mis equipos de venta y cualquier equipo, ganas.

De ganar, de cumplir objetivos, eso imagino que es fundamental. Quiero empezar, dijiste algunas cosas recién, Ari, que me llevan a hacerte una pregunta que no puedo dejar de hacer y si querés empezamos más hablando de startups early stage, de ese momento, los inicios, hablaste de que alguien que diera ventas tiene que manejar presión, emociones. A mí eso me hace pensar muchas veces en un founder, y yo he escrito varias veces, no una sola vez, que mi punto de vista que en una startup el primer líder de ventas tiene que ser uno de los fundadores. ¿Qué pensás vos de esto? No necesariamente tenés que estar de acuerdo conmigo, pero me gustaría saber tu opinión sobre esto y a partir de ahí, ¿Cómo debería empezar o montarse un primer equipo de ventas en una startup?

Yo estoy de acuerdo con lo que vos estás diciendo, o sea, yo verdaderamente creo que en una startup early stage el founder tiene que vender, porque en una primera etapa esta parte de vender es todo, o sea, al final de día es lo único que importa, o sea, la cantidad de nuevos negocios que tenés y cuánto dinero facturas, o sea, es lo único que importa, o sea, cuánto dinero entra y cuánto dinero sale, o sea, después el resto son vanity metrics. Hay una tendencia natural que yo vi a lo largo de los años, es que el founder suele querer correrse rápidamente de esa posición porque ya vendí, yo ya vendí lo más común, y eso para mí es un error, porque en algún momento necesariamente te tenés que correr porque la empresa crece, porque los equipos crecen, porque no tenés tiempo porque estás pensando en una ronda de inversión, OK, eso lo entiendo, pero ojo con irse rápido de esa posición porque perdés un montón de contacto con los clientes y perder la posibilidad de transmitir un montón. Ahora bien, una vez que estés listo para salir de esa posición, lo que tenés que. Lo que yo creo que los founders tiene que pensar es que tienen que primero contratar una persona lo mejor que puedan. ¿Es difícil, es difícil, es una posición, una persona que lidere todo el equipo de ventas o que lidere este proceso, es difícil porque tiene que ser una persona que compatibilice mucho con el founder desde lo técnico, desde lo práctico, como desde lo blando a nivel personalidad, eso es muy importante, fijarse que haya mucho match de personalidad, pero después entender de que el founder es la típica, es como dice, ah no, pero pará, cómo puede ser que yo venda y ustedes no vendan? Pero es diferente, el founder es el CEO, el founder conoce un montón de gente, el founder vive su empresa como no la vive nadie, no es replicable eso. ¿Entonces, y eso es un error muy común que veo en muchísimas startups, que dicen, ah, pero pará, cómo puede ser que yo esté vendiendo, yo vendía y que el equipo no venda? ¿Qué está pasando? No tiene nada que ver llevar un equipo, empezar a escalar en todos los niveles, en early stage, hasta segunda etapa, tercera etapa, no tiene nada que ver llevar un equipo a escalar, encontrar un equipo a explicar que vende al founder. Y eso el founder lo tiene que entender muy bien para el proceso de transición y cuando empieza a salir.

Hay quizás consejos, me quedaba pensando mientras me hablabas, consejos o tips ideales en esta transición de un founder que lidera sus ventas a un nuevo líder de ventas. ¿Por ejemplo, dijiste que macheen en ciertas cosas, pero yo también me ponía a pensar, es importante por ejemplo que el líder de ventas que va a reemplazar un founder tenga experiencia en la misma industria o tenga experiencia vendiendo tickets parecidos? Por ejemplo, yo puedo contratar en esa transición, yo tengo un ticket de venta de 20 mil dólares al año y tiene sentido que yo contrate alguien que vende un producto de mil dólares al año, cien mil dólares al año, o debería ser alguien de ese rango, digamos, ¿Hay algo ahí, alguna magia añadida de? ¿De esa transición, hacerla bien?

Yo creo que cuanto más match tenga la persona que contrates de vuelta, pensando en un founder que decide tomar la decisión de contratar una persona que empieza a liderar el equipo de ventas. Es difícil porque tiene que que habrá un montón de encuentros en ese proceso. Pero yendo a lo que vos me decías, yo lo pienso así. Yo creo que cuanto más match puedas encontrar en lo que vos estás, en lo que la empresa está haciendo, mejor. Es decir, si yo vendo un producto de 10 mil dólares por mes en Latinoamérica y puedo contratar a una persona que venga de ese segment, bueno, es fenomenal. Ahora, ojo con priorizar eso por sobre. Lo blando, sobre el encuentro de personalidades que vos puedas tener, sobre que venga a trabajar, que vos seas una early stage y que esta persona venga a vender tickets iguales pero en una mega corporación, porque el proceso cultural fit después te rompe todo. Y ojo con colgarse solamente de los laureles de mira, yo llevé este equipo de tal punto a tal otro, pero si hay algo de la personalidad que no te cierra, esa persona ingresa tu equipo, es tóxica, rompe todo, rompe todo, rompe todo. Entonces si yo tengo que poner en la balanza, priorizo. Obviamente tienen una lógica no para, esta persona está vendiendo tasas en China. Y te digo, no, bueno, no. Obviamente como founder de lo que estás haciendo, vas a encontrar gente que venga de más o menos, encontrarás gente, si tu punto está acá en el medio, digamos, encontrarás gente que estará más cerca de este medio o más lejos. Pero yo creo que es muy importante tomar la decisión basada en también los rangos de la personalidad, el cultural fit, en cómo crees que puede llegar a interactuar con tu equipo, cómo puedes interactuar con el resto de los founders, etcétera, etcétera. Y no priorizar solamente es ah, OK, para, yo vendo software por 10 mil dólares y quiero vender tanto en Ecuador, Colombia y México y vos venís a hacer esto mismo, ah, bueno, listo, ya está, sos vos. Error. Para mí, error.

Eso lo he visto y he visto casos terribles de eso mismo que acabas de decir. Personas con perfiles muy altos de C level que han venido de, por ejemplo, una empresa. Tengo una que me viene a la mente, pero no voy a decir el nombre, de Consumo Masivo Súper exitoso, una corporación. Viene una startup que está empezando la misma industria y arruinó, ya se cargó a un equipo de 20 personas, se carga un equipo que era totalmente distinto. A mí me costaba entenderlo, pero eso sucede. Está bueno lo que acaba de decir, pero muchas startups muchas veces se ven tentadas en eso, en decir yo tengo un e commerce, quiero contratar al VP de Amazon de MercadoLibre, yo estoy en algo de logística en mi ciudad, quiero contratar al número uno de Rappi y está bueno entender el que lidera Rappi, el que lidera Mercado Libre está en otro monstruo muy distinto al tuyo también, no hay que irse. Consumo tradicional masivo.

Totalmente, es muy diferente, es muy diferente, entonces ponen, dicen, lo dan por hecho, vos hiciste esto en esta empresa, listo, ya está, vení y peor aún que sucede es sabes qué, te doy la llave del coche, listo, manejalo. Otro error también es, tiene que ser un proceso de transición, no sabes, por eso tomando el ejemplo decías rompió todo el equipo porque dicen para, este sabe, viene de esta empresa, hizo esto, BP no sé qué, toma, maneja el auto, lo choqué.

Sí, sí, me imagino, yo tengo algunos ejemplos en mi cabeza, pero debe haber muchísimos por todo, muchísimos. Ari, pasando de haber hablado un poco de la transición de un founder que lidera ventas y me gusta que estemos de acuerdo en ese punto de la importancia de un founder en sus indicios, porque yo soy muy directo con esa.

Idea, para mí es fundamental.

Yo pienso, pienso muy fuerte lo mismo. Pasando de ahí, hablemos un poco de la segunda parte de iniciar una startup con equipo de ventas que es justamente armar el equipo. ¿Yo te quería hacer una pregunta, no sé si en tu ambiente ventas hablan de esto, pero existe el concepto de equipo de ventas mínimo viable? ¿Se puede entender cómo crear un equipo de ventas inicial en una startup o cuáles serían las mejores prácticas para eso.

O sea, sí, lo que, lo que creo es lo siguiente es, creo que no existe el que te diga que existe un manual sobre mira tenés que hacer ABC, te está mintiendo por el simple motivo de que todas las empresas son diferentes, todos los mercados son diferentes, las empresas tienen diferentes audiencias, las empresas tienen audiencias que están en diferentes lugares, con lo cual manuales A, B, C, no descreo de eso, puede ser que haya gente que lo tenga y diga que el resultado fenomenal, yo descreo de eso? Sí, lo que yo pienso en algunas, en algunas cosas macro que son muy importantes a tener en cuenta, o sea, cuando estás armando un equipo de ventas lo primero que tenés que asegurarte de tener es oportunidades, gasolina, si no tenés eso y no te aseguras tener eso de calidad, va a ser difícil que el resto de las cosas sucedan. Uno tiene que pensar en construir el equipo para generar la mayor cantidad de oportunidades que puedas de calidad. De calidad, no volumen por volumen, o sea, necesitas la mayor cantidad que puedas de calidad, porque si no después tiene un impacto negativo en un montón de aspectos del negocio, como por ejemplo, te eleva el CAC, que te disminuye un montón de métricas que están asociadas a eso. Pero lo primero que tenés que pensar es eso. Entonces, teniendo esto en cuenta, depende, depende de en qué etapa esté tu startup, pero si vos tenés la posibilidad de contratar a, no sé, tres, cuatro o cinco personas, sería tres y cinco, algo que más o menos es un estándar. Tienes que tener gente enfocada en traer estas oportunidades. Puede ser una persona hasta incluso cuando digo de ventas, ahí te meto, dependiendo de la startup, pero te meto también alguien que esté en la parte de generación de demanda, de marketing. Entonces, y dependiendo tu audiencia sea la responsable de traer oportunidades inbound o SDR, que se encarguen de la parte outbound y tener un equipo de ventas que se encargue de cerrarlo en paralelo también, de empujarlo. Y acá hago un punto, sí lo que creo que es importante es que de entrada te puedas enfocar en entender bien los roles que vas a necesitar y cómo poder dividirlos para potenciarlos.

Porque.

Muchas veces muchas empresas ahorran y dicen, OK, listo para contrato tres vendedores que se encarguen de todo, de generar las oportunidades, de desarrollar las oportunidades y después de hablar con los clientes. Y eso para mí es un error. Eso para mí es un error. Yo ahí te estoy dando dos pilares. Primero oportunidades y oportunidades de calidad. Si vos, y te pongo un error bastante común asociado a esto, contrato vendedores que estén enfocados en cerrar oportunidades, pero que no tengan ese perfil de hunters de salir a generar, y vas a tener vendedores que están ahí quejándose, vas a tener vendedores que van a generar una fricción con el equipo, no vas a tener resultados. ¿Por qué? Porque no tienes oportunidades, porque no contrataste las personas correctas o contratas a las personas correctas para determinado ciclo, etapa del ciclo de venta. Entonces, y eso es un error bastante común. Te doy dos pilares. Primero, oportunidad de calidad y su división del equipo. Eso es fundamental. Eso fundamental. Y hay muchas empresas que les cuesta entenderlo y después ya te digo, tenés que entender, no hay malla y no hay un manual estricto sobre esto, o sea, vos después agarrás y puedes decir che para mi audiencia está más acá o más allá o yo creo que puedo potenciar esto a través de la generación de contenido de forma rápida y me imponga una persona generar miles de cosas y después otra por hacer paid y otra a desarrollar oportunidades outbound y otra a cerrar todas las oportunidades que se generan, ¿Me entendés? Entonces armaste tu equipo y tu máquina para tener muy buena cantidad de oportunidades que eso decante en un funnel. En ese proceso exploración de creación de oportunidades vas a entender un montón de cosas, además la permeabilidad del mercado, tu capacidad, cuánto tiempo te va a demorar llegar más o menos lejos, etc. Con.

Lo que más me quedé es esta división que me hiciste entre generación de oportunidades, desarrollo de oportunidades y cierre de ventas o cierre de clientes. Entiendo que lo dividiste en esas tres etapas y que tu equipo debería mapear esos tres momentos, esas tres partes del ciclo, ¿Así es como lo pensás en tu cabeza?

Para mí te diría más que todo la generación de oportunidades, la generación de oportunidades fundamental y la subdivisión del equipo, yo creo que son dos pilares del armado de un equipo de ventas en una startup early stage o hasta incluso un poquito más adelante. Después obviamente el cierre de las ventas, el desarrollo de todo eso va a estar impulsado por este equipo de ventas.

Pero.

Como pilar si tenés que pensar, decir ¿Cómo armo mi equipo de ventas? Yo pensaría en eso como pilar, obviamente después si el equipo no la cierra tendrás un problema grave, tendrás que entender qué hacer, pero bueno, ahí el founder o el equipo de management también puede influir mucho más, puede aportar mucho más valor. Es necesario que el equipo de founders y de managers esté muy involucrado con el equipo inicial de ventas, muy involucrado, muy muy metido. Un error común es que para contratar el equipo de ventas y bueno, a ver, dale, tráeme resultados, error, error gravísimo, gravísimo, o sea, esa es una de las peores cosas que puede suceder en una startup, porque incluso founder y estás pensando en la ronda y contrataste una persona para que te ayude a escalar, bien, genial, pero no te puedes desentender, no te puedes desentender, tenés que estar acompañando, tenés que estar entendiendo, tenés que estar participando, tenés que estar apoyando, tenés que estar pensando toda la estrategia de forma integral, apoyando al equipo. Entonces eso es un aspecto fundamental en esta etapa de crecimiento inicial.

Me gusta eso que decís y me quedo con lo que comentaste de las oportunidades son gasolina, es lo que necesitas, oportunidades de calidad. Eso me encantó, me parece que me queda grabado, porque hoy en día vemos a todo tipo de personas con ideas locas de hagamos una campaña en TikTok, hay una campaña viral que puede traer 10.000 de potenciales clientes en un minuto, y eso no sirve de nada. Y eso un poco compartimos ese punto de vista. Quiero hacerte una pregunta. No sé si sirve de algo, pero siempre me llama la atención. Estamos hablando de early stage, vos has visto distintas startups, has vendido distintos productos. ¿Qué pasa cuando en esa etapa inicial tenés un producto que tiene un un ciclo de ventas súper largo? Yo, por ejemplo, nunca he tenido la experiencia de trabajar con un producto que cuando escucho, siendo muy sincero, cuando escucho que me dicen nuestro producto tiene un ciclo de ventas de 9 meses, lo entiendo. Ahora, yo no trabajé ahí, yo no estuve en el equipo de ventas de esa startup esperando nueve meses a cerrar un cliente, cuando quizás tenemos cinco oportunidades por mes. ¿Cómo es eso? No sé si podés contarnos la diferencia entre tener productos con ciclos de venta de cierre rápido y largos en esos inicios. ¿Hay algo que contar en tu experiencia?

Sí, este es un punto muy importante, creo yo, porque aparte define mucho cómo armas al equipo de venta, define mucho cómo estructuras al equipo, a las personas que contratás, etcétera, etcétera. Porque por lo general, las empresas que tienen ciclos de venta más largos tienen un cliente más corporativo, más grande, y por definición ya también cambia el tipo de perfil de persona que contratás, un montón de cosas. Pero yo creo que cuando vos tenés ciclos de ventas más largos, hay dos cosas que tenés que tener en cuenta. La primera es el valor de tener un pipeline sólido, porque si no tenés un pipeline sólido, no vas a empezar a escalar después. Tener un pipeline sólido significa tener una estructura de generación de demanda muy buena, un proceso de calificación muy potente, vendedores que sepan entender qué hay del otro lado, para entender si hay una oportunidad real o no real, vendedores que sepan relacionarse con los clientes para poder desarrollar la relación y que eso termine en un negocio cerrado, ganado. Entender muy bien el ciclo de de compra, porque si no entendés muy bien cuando el ciclo de venta más largo, hay muchas cosas que suceden del otro lado que las tenés que entender muy bien quién es quién, cuál es el rol que cumple, cómo es el proceso de compra de ellos, cuáles son las cosas que pueden suceder en el medio, con lo cual conocer muy bien todo ese proceso es fundamental para que el equipo que tiene un ciclo de ventas de seis, nueve o está más, también pueda tener un proceso que los permita, que les permita avanzar, avanzar y avanzar. Entonces yo creo que eso es algo fundamental en un equipo que tienen ciclos de ventas más largos y por el con mejor dicho, no por el contrario. Pero cuando tenés un equipo de ventas que tiene ciclos más cortos, también es muy importante conocer cómo piensa el comprador. Eso aplica todas las empresas, pero yo creo que hay algo que es que cambia, que al tener más rotación de oportunidades, al tener una posibilidad de generar más oportunidades, porque al ser ciclos de venta más cortos, eso te permite a vos tener probablemente relación con empresas más pequeñas o no necesariamente, pero suele ser un denominador común. Yo creo que eso cambia los procesos, cambia el tipo de cómo estructuras al equipo, cambia a los perfiles que contratás, cambia las métricas que vos tenés en el día a día con tu equipo. No es lo mismo medir a un equipo que tiene un ciclo de venta de un mes, que un equipo de ventas que tiene ciclos de seis a nueve meses. Entender cuáles son las diferencias de las métricas es muy importante. Por ejemplo, si vos decís, tenés un equipo de de ventas que el ciclo venta es un mes, probablemente, digamos, tu nivel de contacto o medir el nivel de contacto que tengas con tus potenciales compradores, o cuándo y exactamente el día que los con que vos te pusiste en contacto, es fundamental, es determinante, porque el ciclo es muy, muy corto. Eso lo tenés que tener muy, muy bien medio ahora con un ciclo de nueve meses y hay muchas cosas que dependen más de vos o menos de vos, ¿Por qué? Porque del otro lado hay una persona y un ejecutivo que tuvo una decisión que te responde más rápido, menos rápido. Las métricas no son tan medidas por actividades o por la cantidad de veces que hiciste tal cosa, sino por los ciclos que vos fuiste acompañando en base al proceso que estableciste. Cambia, cambian las métricas. Y hay algo que es fundamental, con esto cierro, que es, si lo que le recomiendo si es una startup de early stage es que tiene que entender que la ansiedad es el peor enemigo. Acá es cuando se empieza a romper todo. ¿Y lo vi mucho eso, lo vi mucho con muchas empresas que saben que su ciclo es entre 4 y 6 meses, vamos a poner en promedio, si hay algunas de más, pero bueno, vamos a poner entre cuatro y seis meses promedio y la ansiedad de a los dos, tres meses, bueno, pero qué hay? ¿Y qué hay? ¿Que cerraste? ¿Que cerraste, ¿Y por qué? Porque no entienden bien el tiempo que lleva cerrar una oportunidad. Y eso es también un error que es contra sí mismo, contra el founder y contra el equipo de management y contra el equipo. Entonces eso es un gran aprendizaje para mí.

Te estoy llevando por todos lados en esta conversación, pero me pasa sinceramente que te voy escuchando. Yo tenía 200 preguntas en mi cabeza y cada vez que te escucho hablar tengo 10 o 20 más. Así que si algo o si algo a la gente le molesta lo que está pasando en mi cabeza en este momento es eso. Pero me queda, me gusta, no sé si esto es general, pero me gusta la distinción que hiciste entre ciclos de ventas más cortos, generalmente correlacionan con clientes empresas más pequeños, llamémoslo más startup, por lo general más corporación. Y entonces uno que tiene que pensar es, yo me imaginaba mientras te escuchaba hablar, claro, yo quiero cerrar una formación para una empresa, una startup, y yo hablo con el founder directamente y es un WhatsApp para mí son 10 minutos de mi vida. Pero por otro lado, si quiero cerrar un, una venta, una formación con mercado libre para su executive team, tengo que hablar con Recursos Humanos, Recursos Humanos hablar con Marcos Galperín, Marco Alperín va a hablar con sus C level, con sus VP, quienes quieren, quiénes no quieren y vamos a tardar meses y no me puedes estar midiendo por Dylan, el lunes a las 9 de la mañana te tomaste un café con la de Recursos Humanos de Mercolín. No puedo estar midiendo el café del.

Lunes exactamente, o las mails o el.

WhatsApp de un proceso tan rápido como de ciclo corto.

Llamándolo un término más técnico, es OK, ¿Qué actividades hiciste en la semana 4 del proceso de compra? ¿Qué actividades? Bueno, no funciona. Ahora, ojo con esto, si tenés que tener un ciclo y un proceso donde determinados hitos te ayuden a entender cómo estás avanzando. Sí, y ahí hay algo que tiene que ver con cómo montar tu metodología de ventas y cómo montar tu proceso de ventas, que te tiene que permitir mirar tu pipeline, decir OK, tengo 15 empresas que ya analizaron la propuesta que les envié, si, sé que esto sucedió y hay muchas cosas que te ayudan a hacer eso, que tienen que ver ya con, de vuelta, quizás un tema más técnico relacionados a cómo configuras tu CRM, que les pedís a tus vendedores que hagan en base a determinadas automatizaciones, y ahí ve a todo esto con lo que te dije de forma inicial, que te decía que a medida que vas creciendo como manager, vas incorporando elementos que te permite hacer que toda esta magia sea todo, perdón, magia no, odio la palabra, todo el circo sea más profesional y que empiece a escalar, bueno, es esto, no para, tengo muchos elementos que me permiten establecer esto de forma muy concreta.

Me abriste la puerta a empezar a hablar de un ciclo de ventas autonomía, ¿Te parece si profundizamos un poco en eso, o sea, podrías contarme quizás a grandes rasgos si querés después entramos en algo cómo es un proceso de outbound? ¿Yo por ejemplo soy mucho más amigo sinceramente del inbound que del outbound, o sea, no es algo que yo con lo que tenga demasiada experiencia, yo estoy más acostumbrado a hacer contenido o distintas estrategias para que la gente venga a mí, pero entiendo que en tu línea de trabajo procesos de outdoor son fundamentales, no? Podés no tenerlo, los vendedores tienen que.

Estar vendiendo, bueno, a ver, podés no tenerlo, o sea, al final del día el proceso no es ni más ni menos que una variable de generación de demanda, o sea, depende de las características de tu negocio, podrás tener o necesitar outbank o no. Digo, si tu target de empresas son pymes muy pequeñas y te diría que va a ser muy difícil que puedas tener un proceso outbank, es como salir a, me entendés, salir a pescar en un océano, en el océano Atlántico, pescaditos chiquititos y estar solo en el medio del mar es muy difícil. Entonces yo ahí lo que te digo es, ojo, o sea, no necesariamente aplica siempre el outbound, pero para muchas sí el outdoor tiene una característica, obviamente que tenés que tener un, tenés que pensarlo a nivel negocio, de tal forma de que los negocios que vos puedas traer, te permitan compensar la inversión que vos vas a hacer en el equipo. Inversión, no costos, muy diferente. Entonces eso, eso es fundamental. Una vez que vos eso lo entendiste y que decís, OK, esto para mí aplica porque yo tengo determinados clientes que necesito salir a buscarlo porque no me van a venir a tocar la puerta, porque las empresas medianas, grandes, es difícil que te vengan a tocar la puerta. Te puede pasar una vez, te puede pasar dos, pero tenés que desarrollar una marca muy potente y recién ahí en un principio, sos chico y tu target es mediano, tenés que necesariamente vos salir a tocar la puerta porque no lo van a hacer. Y si lo hacen, lo hacen pocos justamente. No, el inbound puedes tener, y de hecho lo sugiero hacer, convivir estrategias inbound con ambos, pero el inbound te va a traer el long tail, las pequeñas oportunidades, mientras que el outbound por lo general es donde vos aplicas el pipeline de oportunidades más grandes. Entonces una vez que tenés eso analizado de vuelta, hay algo que tiene que ver con cómo estructuras a tu equipo que es fundamental. Si tenés una persona que hace inbound, que hace, que tiene que salir a buscar oportunidades, que tiene que cerrarlas, que tiene que hablar con customer success, que tiene y sabes que es muy, muy, muy difícil el proceso tiene una característica que lo más demandante es la generación de las oportunidades, es el proceso de contacto. Entonces, volviendo a la parte esta de la subdivisión del equipo, si no tenés un SDR que se encarga de eso, mayor porcentaje del tiempo el vendedor va a estar buscando leads cuando debería estar hablando con clientes o potenciales clientes o potenciales clientes. Que es un error, o sea el.

SDR, traduciéndolo simple, es la persona que cada mañana cuando yo me despierto tengo 20, 30 mensajes en LinkedIn ofreciéndome cosas. Ese es el SDR.

Ese es el SDR.

Representa que se multiplican, digamos, como que se reproducen.

Exactamente, exactamente. Pero esto es como un equipo de fútbol relacionando el mundo de deporte. Vos no podés tener el mismo jugador que atasque, que defienda, que esté en el medio campo, que esté delantero y que meta goles. Es imposible. Tenés que tener y porque metas a todos en el área no va a haber más goles porque se la tienen que pasar para llegar a eso. Entonces subdividir en el equipo es fundamental. Y después a partir de ahí es montar el proceso en base a el entendimiento de tu audiencia, todo está mi audiencia, mi audiencia está principalmente en LinkedIn, OK, fenomenal, mi audiencia yo creo que me puede llegar a responder por email, yo creo no me van a atender el teléfono, por ejemplo imagínate esto, yo mi target son BP de bancos, de los bancos más grandes de Latinoamérica, difícil que el teléfono y te digan hola sí dale coordinamos una reunión hoy por hoy no te voy a decir que no, pero es mucho más difícil que eso suceda de repente con un target un poco más abajo puede ser, no digo que no.

¿También pienso que los directores técnicos como vos van arruinando todos los canales también, es decir, por ejemplo yo cada vez contesto menos llamados por teléfono porque me llaman de empresas, cada vez, cada vez pasa menos llamadas contesto, si me tenés que para hablar con teléfono conmigo me tenés que enviar un WhatsApp, si no yo no voy a atender el teléfono con los mails digamos, cada vez contesto menos mails, o sea yo creo que a medida que fuimos avanzando como sociedad y personas como vos fueron empezando a saturar canales, el nivel de respuesta en todo va bajando, todo eso te hace más difícil el trabajo no?

Ahí me das pie para decirte algo que es fundamental, eso que vos estás diciendo literal, científicamente funciona así, o sea, son tantos los estímulos diarios que tenemos, tanta la cantidad de mensajes que recibimos que el espacio que nos queda para prestarle atención algo externo es muy muy muy pequeño, muy pequeño, entonces pensá que lo que mandes tiene que entrar por un espacio muy muy chiquito. Entonces me llama la atención muchas veces cuando muchos Sr a mandar mensajes que no tienen nada que ver con lo que necesita la otra persona o totalmente descolocados o bueno una serie de cosas que verdaderamente cada vez me sorprenden más, pero entender eso es fundamental y te voy a decir otra cosa también que es fundamental, es las estrategias de generación de demanda outbound son integrales, aquellas empresas que dicen OK, yo pongo mis equipos de vendedores a mandar emails y a mandar mensaje por LinkedIn, es un error, es un error brutal porque tiene que ser integral. La estrategia outbound es una variable dentro de un montón de estrategias que tenés que poner en su lugar para poder generar oportunidades de calidad y están apoyadas por el equipo de marketing con contenido, por el equipo de management, con ideas, con refuerzo sobre procesos, con contactos, están apoyadas con el equipo de producto, con propuestas de valor, o sea, por todo el equipo. Por todo el equipo. No funciona. Créeme que cada vez es más difícil hacer que las estrategias autónomas funcionen cuando no son parte de una estrategia integral de generación de demanda, donde el contenido tiene que ser fundamental. El 97 % de los compradores, 95.97, no saben ni quién sos. Los tenés que educar. Es un proceso de educación el proceso. Si vos te pones a hola Dylan, ¿Cómo estás? Te trajo una hamburguesa. Y cómo vas a decir sí, pero no tengo hambre. OK, pero mira que es una hamburguesa espectacular, mira, tiene tres pisos, tiene esto, tiene el mejor queso del mundo. Sí, pero soy vegetariano. Fíjate que. Y eso es lo que sucede. Viene y te dicen esas cosas. Te lo traslado al mundo del CRM, mira, tengo esto, esto yo no me interesa y No lo quiero. ¿Por qué me estás hablando? Entonces, si no hay un proceso de educación en donde yo hablo, donde yo interactúo, donde yo genero, incluso tomando el ejemplo que yo dije de la audiencia, de dónde está mi audiencia, que es LinkedIn, si yo no genero autoridad también a través de contenido, es muy difícil hacer que las cosas sucedan. Entonces, volviendo a lo que te decía, tenés este punto de outbound como parte de una estrategia integral. Y hay algo que te voy a decir que es fundamental, que es data sobre procesos. Hoy por hoy tener información de calidad es fundamental. Fundamental. Y muchas veces las empresas ponen los procesos por sobre la información. Y eso está cambiando, porque cuando vos tenés buena información de para mi target persona, mi target empresa es esta, yo me siento cómodo vendiéndole a este segmento de empresa. Y este segmento de empresa yo reconozco a mis buyer personas que son los que toman la decisión y acá están los que me ayudan en este proceso de toma de decisión, que son los Champions, y yo invierto tiempo en identificarlos bien. Créeme que ahí es cuando son esas palancas que te ayudan a acortar los ciclos de venta porque empezás a ir mucho más rápido y las oportunidades son de mayor.

Calidad. Es decir, principalmente data para personalizar las.

Experiencias. Data para entender a quién estás.

Contactando y adaptar todo el proceso de ventas a esa.

Persona. Exactamente. Y adaptar obviamente los mensajes y.

Adaptar el contenido que yo no sienta que me copiaste y pegaste un mensaje y lo acabas de mandar a mil personas, me querés hablar a mí, o.

Sea hay un proceso de personalización muy grande pero no solamente eso, es lo que te digo, es entender para si yo vendo hamburguesas, yo me voy a encargar de entender quiénes son los que están allá afuera que comen carne, me voy a asegurar de que los estoy contactando en el horario del almuerzo y me voy a asegurar que les gusta la carne con queso y lechuga y tomate entonces estoy poniendo un ejemplo entiendo.

Perfecto en una empresa sería saber que esta empresa necesita la herramienta que yo proveo porque trabaja o hace cosas donde yo puedo ser útil y además puedo notar una señal de alguna manera de que está en buying cycle de decir esta empresa yo creo que por ejemplo contrató un nuevo líder de marketing entonces quizás ese líder de marketing ahora va a querer contratar nuevas herramientas entonces estoy en momento de ir a venderle.

Ahora. ¿Exactamente, exactamente y además vos tenés el CMO y el marketing assistant y el marketing manager entonces por qué le estás hablando al marketing assistant como si fuese el CMO? Y para qué lo contactás si no tiene nada que ver, está lejísimo del CMO. Voy a poner un ejemplo cualquiera, el champion es el marketing manager, el decision maker es el obviamente cuando vas a ir al que está más abajo te va a responder está ahí arriba, pasa, lo veo de lejos, yo no me voy a acercar a su escritorio decirle tengo, no funciona eso que.

Decís. Bueno, se me genera otra pregunta, ese proceso interno de la empresa cliente, ¿Cómo jugás con sus personas? ¿Digamos, siempre cambia o hay algo que has repetido? Por ejemplo muchas veces yo he escuchado esto de contactá al founder, contacta al CEO porque el CEO es el que siempre responde y si el CEO te deriva a otra persona y viene el mensaje del CEO, la otra persona te va a dar su tiempo porque el SEO lo recomendó pero quizás el SEO ni supo lo que reenvió, simplemente reenvió, esa es una muy conocida. Otras son ir de abajo para arriba, esto que decía de contacto al asistente o al junior y trato como que esa persona quizás imagino que en una reunión lo puede impulsar para arriba, pero esa es la que decís de que está muy lejos o hasta a uno le da miedo, voy a poner una herramienta nueva sobre la mesa si yo no sé nada, yo soy muy nuevo. Esos playbooks se repiten o lo que te acabo de decir es un mito eso de contact al CEO, contact al C level que manda para abajo, contacta al junior que manda para arriba. ¿Eso, eso es así como te digo, o hay una, hay una, hay una mejora de eso que yo tengo en mi cabeza en este momento que me perdí la.

Clase? No, ya te digo, no hay una forma de hacerlo única, no hay, no hay, no existe tal cosa. Para, si estás arrancando con tu proceso, mira, contrata, escribir al CEO y que el SEO y el CEO siempre te deriva. No existe tal cosa. Depende cuál sea, depende del país al que estás abordando, eso es importante mencionarlo. No es lo mismo hacer prospección en México que hacer prospección en Inglaterra, o sea, outbound, no tiene nada que ver, Hay muchas diferencias, el tono, a quién contactas, las formas, lo tenés que entender. Si estás pensando en un proceso de escala, copy paste esto para el equipo de ventas es lo mismo, pero siendo lo que a lo que vos me decías, identificar muy bien quiénes son las personas que toman la decisión. Esto se resume así quién es el que toma la decisión y quién.

Tiene un.

Problema o quiénes pueden tener problemas que vos solucionas, sea de repente el que toma la decisión. ¿Si yo por ejemplo, imagínate que yo estoy vendiendo una herramienta de prospección, entonces probablemente el que tome la decisión de comprar o no comprar una herramienta de prospección en otra empresa sea el Chief Revenue Officer, no? Vamos a imaginarnos, pero probablemente el problema, que el problema de no tener una herramienta de prospección lo tenga el líder de los SDR. ¿Entonces vos vas a empezar a hablar con el líder de los SDR, va a decirle pará vos tenés este problema que no estás pudiendo tener secuencias implementadas y conectadas con otras herramientas? Sí, OK, perfecto. Y él es el que te va a ayudar a llegar al Shift Revenue Officer, porque él se va a dar vuelta y le va a ¿Sabes qué? No estoy pudiendo avanzar, no estoy pudiendo lograr los objetivos con las condiciones que tengo acá de las herramientas. De eso se trata, de entender a través de datos quiénes son los que te pueden ayudar a llegar a que las oportunidades se cierren más.

Rápido. Claro, y te sigo perfectamente y después ahí está lo que vos decías recién de cada caso es único, cada producto es único, por ejemplo yo desde mi log de growth en distintas experiencias lo relaciono a esto que decís vos con. Yo he trabajado mucho con procesos de product led growth y yo veo lo mismo de mi lado, por ejemplo si yo trabajo con un producto que es para programadores y ellos tienen el problema, pero el decision maker es el chief technology, al chief technology le importa mucho el problema que tiene su programador porque no quiere perder por nada productividad del programador, y si el programador trae una herramienta y yo quiero usar esta herramienta, el shift technology lo va a contratar. Ahora después lo que yo he visto es, y eso Sirve entonces para Product LED Growth, por ejemplo 1 tipo de producto, hay otros productos que no, por ejemplo yo he visto casos donde tengo un producto muy bueno para call centers y resuelve un problema de la persona del call center que hace los llamados, generalmente al chip sales no le importa para nada el problema que tiene, Es como decir ese producto no es pro atlet growth porque no lo vas a poder empujar nunca, eso siempre tiene que venir de arriba, o sea es convencer directo al número uno y ver si él le interesa esa herramienta. Está bueno marcar eso que decías antes de cada producto es único, cada uno tiene que esto por sí mismo y en un único capítulo del podcast no va a recibir la respuesta a su especificación alguno aclararlo porque muchos lo deben estar.

Esperando. Claro, claro, claro. No, pero que es importante porque digamos tendemos a buscar la solución única y mágica que me digan cómo, y la clave está en que vos como founder o como manager puedas tomar todos los elementos para decir OK, yo en base a todos los elementos puedo construir esta estrategia porque es lo que aplica para mí y eso es parte del.

Crecimiento, me gusta eso. Ari, hablando un poco temas, obviamente ventas tiene mucho ver con growth, pero temas, quiero ir un poco más a temas bien vinculados a growth. ¿Hablábamos recién de esto de los productos, me divertí recién, cómo se siente desde un equipo de ventas trabajar, no sé si me vas a decir nombres, pero imagino que habrás trabajado con productos buenos y productos malos, cómo se.

Siente.

Para un líder de ventas, para un equipo de ventas estar empujando un producto bueno versus malo, o sea, hay diferencias muy marcadas o me puedes decir quizás para los vendedores es todo lo mismo.

No? Sí, por supuesto. Que hay diferencias, hay diferencias, yo.

Creo.

Que hay varios puntos en ese sentido, o sea, las diferencias están ahí, o sea, hay productos que son mejores que otros y eso es indudable y hay empresas que el valor que aportan también es muy diferencial, porque no solamente está el hecho de que tu producto sea bueno, malo, que es muy importante, sino el tipo de problema que resolvés, porque puedes llegar a resolver un problema grande, puedes resolver un problema medio que no es prioridad. Entonces, y ahí es cuando cuanto digamos, menos de primera necesidad sea tu producto, más te tenés que preocupar por bajar muy bien tu propuesta de valor, más te tenés que preocupar muy bien por un montón de cosas que aquel que tiene la vacuna que te va a salvar de la enfermedad es mucho más fácil porque lo necesito, dámelo, o sea, por favor. Entonces yo creo que esto es algo que impacta siempre en todos los equipos y y es fundamental. Ahora bien, Vos podés tener como te decía, un producto súper bueno, pero hay algo que fundamental que es que si por ejemplo tu producto es súper bueno y funciona muy bien, muchas veces hay productos que tienen que como vendedor y como equipo de ventas, no solamente es el impacto, digamos, no solamente es tu producto, sino es como vos insertas tu producto dentro del problema de la otra empresa. Y te pone un ejemplo concreto, por ejemplo un ERP, que es un producto complejo, donde hay un montón de cosas de administración que están intrínsecas y mezcladas en todo esto. Si vos no conoces muy bien el funcionamiento y los problemas que tiene tu comprador y vos no le sabes explicar desde sus zapatos el impacto que puede tener tu producto, por más que sea muy bueno, sabes que tu nivel, tu comercio en red no va a ser muy bueno, no va a ser tan alto y sobre todo si tu producto, que la gran mayoría de las veces no es de primera necesidad, porque primeras necesidades tienen pocas las empresas, esa es la realidad. Cuánto CRM, vos necesitas un CRM, vos necesitas un ERP, vos no estás y con eso podés vivir. Después me podés ofrecer que mira, te estoy ofreciendo una solución que adorna el margen superior izquierdo de tu pantalla, es increíble, no sabes cómo se bueno.

Sí, está bien, pero gran producto, pequeño problema o baja.

Necesidad. Exactamente. Entonces, pero tomemos el caso ejemplo del buen producto, que muchas veces parece lo fácil, ojo, porque el buen producto, si vos no conoces bien los problemas de tus compradores y no entendés cómo solucionarlo. Si hago el caso extremo, un ERP y probablemente tu conversión rate puede llegar a ser más bajo, versus otra empresa que quizás tiene un producto igual o similar, pero sabes que el vendedor le dijo, mira, viste este problema que vos tenés que no estás pudiendo solucionarlo de esta forma, de esta forma, de esta forma, de esta forma, y lo que hiciste estuvo mal por esto, por esto, por esto, mirá esto lo encajas así y la persona sabes qué dice, este sabe de lo que me está hablando. Claro. Este sabe de lo que me está hablando, o sea, este pibe, o sea. Y ahí es cuando entra la parte emocional, ¿No? Porque final del día vos le compras a la gente que te cae bien, que te conquista, que te gusta, que. Entonces ahí está donde está la magia de los vendedores, Ahí sí hay como esto del encanto de entender, pero basada y fundamentada en procesos, en conocimiento, porque te estoy diciendo no más ni menos que conocimiento, conocimiento de tu producto para ponderar lo bueno que es y los problemas de tus.

Clientes. Está fantástico lo que lo que decís. Y eso me lleva siempre a pensar en lo que ato con lo que vos me acabas de decir, es hacer productos mínimos viables. Está bueno porque si vos entendés bien una problemática y vos la solucionas con un producto que no es genial, pero soluciona el problema, como líder de ventas tenés algo para vender. Versus tengo el clásico co founder que es el chief product que está obsesionado con hacer nuevas features todo el tiempo y seguir robusteciendo el producto, pero no tiene claro, cada vez está buscando problemas más pequeños o no hay problemas y es solo como mejoras. Ese la tiene más difícil para vender al final. Y estamos alineados en que la venta es lo que importa, porque está buenísimo cambiar el mundo y todo, pero.

Si no generamos revenue, bueno, yo que te voy a decir, para mí lo único que.

Importa, Ari, sé que estamos un poco idos con el tiempo, si tenés que ir me avisás, pero si no, me gustaría si podemos terminar hablando más de monetización de customers access. Yo sé que vos has liderado equipos de venta, equipos de customers Access también, y para mí es súper importante porque yo siempre digo, cuando vos tenés un equipo de ventas que tiene customer success, al menos de mi lado de growth de producto, hay que aprovecharlo, que esa es la gente que habla con los clientes todos los días. Y para mí hay siempre un montón de información, me gustaría si podemos hablar un poco de una vez que ya cerramos la venta, ya tenemos al cliente con nosotros, ¿Cómo trabajás con esos equipos para seguir mejorando revenue? Es decir, que equipo de customer success se estén enfocando. Vos me contrataste 10 asientos para tu equipo, pero tu equipo está creciendo, quiero que contrates 10 asientos, más o menos me generas 1000 dólares por mes, quiero pasarte al ticket de 3000. ¿Qué experiencias tenés en eso? ¿Qué me podés contar de una vez que ya tenés al cliente, cómo seguís trabajando en.

Venta? Sí, eso es fundamental porque es un, o sea, lo primero es, hay una frase hecha que siempre es más fácil mandarle a alguien que ya es tu cliente que alguien que no, y es así efectivamente. Con lo cual, a lo que voy es que es una gran fuente de monetización en tanto y cuanto tu producto o tu servicio te lo permita. Hay empresas que no tienen la capacidad de escalar con los que ya son clientes, No, claro, porque tampoco hay que forzarlo si es que eso no sucede por lo general en el mundo SaaS, si estructuraste correctamente tu esquema de pricing, vas a tener más chance de hacerlo. Pero de vuelta, son generalidades. Ahora bien, lo primero es segmentar muy bien a tus clientes, quienes representan mayor porcentaje de revenue y quienes tienen mayor porcentaje de crecimiento. Suele ser algo común que muchas empresas grandes de repente empiezan con vos y tienen, representan un porcentaje pequeño, pero tienen un espacio crecimiento brutal. Segmentarlos muy bien y entender cómo está estructurado tu base de clientes. Fundamental entender muy bien cómo armas a tu equipo para que esté en un proceso constante con estos clientes, con un proceso de vuelta, un proceso no un me acordé que tengo que llamar a el cliente más grande que tenemos. Esto sabes que termina siempre mal, o sea, cuando vos no tenés un proceso por detrás, cuando no tenés un orden, no tenés un cronograma, cuando vos no entendés el valor que le puedes aportar y no tenés estructurada la información que vos le bajas a esos potenciales clientes, es mucho más difícil hacerlos crecer. Final del día, si vos sabes que él tiene un problema, encárgate de que ese problema sea cada vez más grande para él, en términos de información, en términos de lo que vos le transmitís, para que haya cada vez más conexión, pero que haya detrás un proceso con personas adecuadas para este tipo de clientes. ¿Y ahí te meto algo que suele ser común a partir de determinada escala decir pero para, Sabes que? Tengo 100 clientes, mi equipo da para que hable con 35, el resto no me da, no me da el tiempo, no me da fenomenal. Armate un proceso de puntos de automatizaciones para que las cosas sucedan con emails, con flows que te permitan estar en contacto con ellos. Creo que ahí también tenés un punto, hay un punto de ganar y hacer una paradigma que es muy importante. Y cierro con dos cosas. La primera, el NPS, que es algo, una puntuación relacionada al producto, si querés, hablando estrictamente de customer success, vamos a utilizar la métrica CSAT, que es Customer Satisfaction, pero asegúrate que el cliente te quiera, que esté contento, porque eso te va a permitir generar más ventas y crecer. Asegúrate que tus clientes estén contentos. Las empresas que más crecen son las que tienen los clientes más contentos y eso es algo de lo que vos hablas mucho siempre también. Y por otro lado, algo también que las empresas dejan de lado es teniente un buen proceso onboarding, o sea cuando como una relación, si esas primeros meses van mal, pues es difícil dar vuelta a la torta. Entonces si los primeros tres meses vos tenés un proceso donde cada momento, cada semana. Wow, wow, genial. ¿Ajá, sí, esto, esos momentos que vos vas implementando y la gente dice estoy enamorado de vos, listo, ahora sí qué querés que te.

Compre? Totalmente. Bueno, ¿Sabés que pienso lo mismo, porque yo eso lo pienso en lo que es toda la fase de activación y todos esos momentos mágicos que tengo que hacerle vivir al cliente desde el producto o de la experiencia completa? Y después yo lo hablo, lo que vos decís de que amen tu producto, yo lo veo en retención. Si el cliente está retenido y usa cada vez más el producto, quiere decir que cada vez tiene más engagement. Pero después falta igual la parte quali que vos conseguís. Por un lado tenés estos mails o estos contactos automatizados, tenemos una nueva feature para vos, o tenemos tal cosa, o estamos dando un webinar sobre cómo usar esto para tu equipo, esas cosas tan divinas. Pero después en algún momento está este cliente es importante y una persona de customer success lo va a llamar y le va a hola Ari, ¿Cómo estás con el producto? ¿Qué tal? ¿Tenés algún problema? Eso yo no lo llevo a ver muchas veces, pero eso que vos si ves vale mucho el extra. Y ahí Ari, te hago una pregunta, esto me gustaría saberlo. Es la persona de Customer Access, Cuando vos hablaste un poco de perfiles, yo sé que esa función, así como con perfiles de personas que tenés en tu equipo, pero esa persona es muy distinta al vendedor que cerró la venta. Yo sé que hay casos donde, y no sé si esto es ideal, te lo pregunto, sé que hay casos donde el vendedor que cierra la cuenta es el que mantiene como. Hace como el customer success de ese cliente. ¿Eso está bueno o no? Te lo ato con el perfil de un customer success ideal que puede hacerte upselling y que te puede acompañar cuando ya sos cliente. ¿Es el mismo perfil de persona que el del vendedor que te.

Cerró? Para mí no, para mí no. Y sí, acá también quiero relacionar esto con la realidad primero, porque hay muchas personas que te dicen no, no tiene nada que ver, no tiene nada que ver el perfil. Te lo voy a llevar otra vez al ejemplo del deporte. Esto es un equipo de fútbol y tenés algunos que defienden, otros que están en el medio campo, otros que están en delantera, otros que están. Entonces esto es una posición que está en determinado lugar del campo. Ahora son jugadores de fútbol también, juegan al ping pong, y otros juegan al fútbol y están en la misma cancha, ¿No? Entonces, porque muchas founders, muchas personas se esfuerzan por encontrar esas diferencias brutales y a menos que sean corporaciones donde ahí sí hay rasgos técnicos que son muy diferentes, por lo general una startup de medio son perfiles que tienen muchos puntos en común, pero son diferentes. Sí, lo aclaro. Sí, son diferentes, o sea, la persona que esté en la posición de customer success, por lo general tiene un perfil más de pararse a entender, más detallista, de analizar qué está sucediendo en cada uno de los procesos, tiene que tener una habilidad de encantar, si querés, diferente en términos de relacionamiento. Si ya la empresa empieza a ser un poquito más grande, es importante que se junten a tomar un café y que tenga esa habilidad de establecer una relación a largo plazo para generar mucha confianza. Versus el vendedor que es quien más tiene un perfil un poco más encantador, un poco más de. Que te despierta esa sensación de tengo un problema y necesito que esta persona me ayude a resolverlo. En ese sentido sí, sí creo que hay diferentes diferencias y creo que el de customer Success, yo pensaría en alguien un poco más detallista, un poquito más preocupado por temas operativos para que todo eso no.

Falla. Me gusta tener esa diferencia de perfiles, Ari. Creo que me podría quedar 10 horas más fácil hablando con vos o podríamos ir de viaje a algún lado y hablar de ventas todo el día. Porque me quedaron preguntas acá como habilidades blandas. Yo tenía anotadas preguntas que quería hacerte. Habilidades blandas de vendedores, objetivos de ventas, cómo setearlos, cómo hacer un sales pitch, playbooks, temas de paid marketing, cómo escalar a más países, que sé que lo hiciste. Yo sé que voy a ser muy malo cerrando acá para toda la gente, pero creo que también está bueno de que te voy a obligar a hacer un segundo capítulo en un.

Tiempo. Por supuesto, por.

Supuesto. Así que si te parece, lo dejamos acá esperando un episodio 2 de Aria Napolski. ¿Te.

Parece? Dale, gracias. La verdad que la pasé súper bien. Me encantó.

Ari. Me llevé un montón de valor de este episodio y estoy seguro de que de que la gente lo escuche también. Tema de ventas es apasionante. A mí me encanta estar acá en este rato compartiendo y estar con oídos frescos y escuchar cosas de alguien que se dedica a este tipo de cosas todo el día. Así que mil gracias por sumarte.

Conmigo y cuando quieras repetimos. Espectacular. Lo disfruté.

Mucho. Muchas gracias por escuchar este episodio. Si te agregó valor, si te hizo pensar, si te dio nuevas ideas, por favor considera suscribirte al podcast en Spotify, Apple Podcast o tu aplicación de podcast favorita y compártelo con tus amigos y tus compañeros de.