Excel bat l’IA chez Théa Pharma

Comment une entreprise pharmaceutique qui pèse quand même 1 milliard d'euros de chiffre d'affaires parvient-elle à faire bondir son taux de service fournisseurs de 30% en seulement 2 mois? La réponse n'implique pas d'acheter une intelligence artificielle à plusieurs millions d'euros. Le secret, c'était un groupe de 10 personnes, un fichier Excel à 4 colonnes et 2 pauvres slides PowerPoint. Bienvenue au podcast de la Supply.

C'est fou quand on y pense. Et en fait, c'est un paradoxe qui résume parfaitement l'état de notre industrie actuelle. Ça montre que la technologie, elles ne remplacent jamais vraiment le bon sens.

Exactement. Et pour ceux qui découvrent l'émission, l'objectif ici, on le rappelle, c'est de décrypter chaque semaine les grandes actus de la supply, de la logistique, des achats. L'idée, c'est de laisser de côté tout le bruit ambiant.

Ouais, pas de simples résumés.

Voilà, on veut comprendre les vrais mécanismes, les stratégies de fond et surtout ce que ça change très concrètement sur le terrain pour les entreprises.

Parce que chaque annonce d'un nouveau logiciel, chaque robot qui est déployé ou, je ne sais pas, chaque mètre carré de béton coulé, en fait, c'est le symptôme de mouvements structurels profonds. Et notre but, c'est de relier ces points entre eux.

Et justement, cette semaine, elle est marquée par un contraste assez saisissant. D'un côté, on a cette fascination presque aveugle pour l'automatisation logicielle, l'IA, tout ça.

Tout à fait.

Et de l'autre, une réalité assez brutale qui nous rappelle que les processus humains et les infrastructures physiques, ce sont eux qui dictent encore les règles du jeu. Donc démarrons par cette fameuse histoire de fichier Excel qui a sauvé une supply chain.

Ah oui, le fameux cas des laboratoires TA, un cas d'école.

Ouais, je redonne un peu le contexte pour qu'on soit tous sur la même longueur d'onde. TA Pharma, c'est une boîte en pleine croissance mais avec une complexité énorme. 70% de leur production est externalisée.

C'est énorme, 70%!

C'est clair. Et pendant 18 mois, ils ont ramé. Ils ont essayé de structurer en interne ce fameux processus SNOP, le Sales and Operations Planning.

Et pour bien poser les bases mécaniques du SNOP, pour rappel, c'est ce rituel d'entreprise qui est censé aligner le marketing, les ventes, la finance et l'usine. En fait, c'est ce moment critique où on arrête de faire des prévisions chacun dans son coin et on se met d'accord sur ce qu'on va réellement fabriquer et vendre.

Sauf que chez Théa, la théorie, elle a complètement bloqué. Pendant un an et demi. Un process beaucoup trop lourd, les équipes s'essoufflent et là, ils font venir le cabinet Max Consulting et ils changent tout.

Ah bah, c'est un virage à 180 degrés!

En 2 mois, ils passent en mode test and learn, 10 collaborateurs autour de la table, pas plus, et un vieux tableur Excel ultra basique. Et le plus dingue, c'est que le vrai logiciel d'optimisation, l'APS, il n'arrivera pas avant 2027. Et malgré ça, boum, le niveau de service fait un bond de 30%. Je suis assez perplexe. Pourquoi tant de boîtes s'obstinent à acheter l'APS à 1 million d'euros avant même de se parler? C'est un peu comme, je sais pas, vouloir piloter un avion de chasse avant même de savoir faire du vélo, non?

L'analogie de l'avion de chasse est parfaite. En fait, elle pointe directement ce biais psychologique énorme qu'on appelle le solutionnisme technologique. Face à un problème humain de communication humaine, parce que tu vois, le marketing veut vendre plus, la finance veut réduire les stocks et l'usine veut juste faire de longues séries sans être interrompue, Chacun défend son pré carré, quoi. Exactement. Et le réflexe des directions, c'est d'acheter un logiciel hyper cher en se disant que l'algo va imposer la paix par le calcul. Mais le S&OP, c'est pas un problème de maths, c'est une négociation sociale avant tout.

Ouais, le logiciel, il va pas négocier à la place du directeur commercial.

Bah non. Et si tu injectes des données, même si elles sont absolument parfaites, dans une organisation en silo qui refuse de se parler, Le résultat, c'est le crash assuré. La méthode chez TA Pharma, c'est la création même de la confiance. Un fichier de 4 colonnes, ça rend la donnée visible, tout le monde la comprend et on peut en discuter tout de suite.

Même si elle est fausse au début?

Même si elle est imprécise. Une donnée imparfaite qui déclenche une vraie décision collective, ça vaudra toujours 1000 fois mieux qu'une donnée parfaite qui sort d'une boîte noire algorithmique que personne ne comprend.

Donc repousser l'achat de cet APS à 2027, c'est pas du tout un retard ou un échec?

Non. C'est une preuve de maturité. On valide le process de décision avec les humains. Une fois que la mécanique tourne, là on passe sur du Power BI, puis enfin à l'APS pour des scénarios complexes. L'outil, il est là pour accélérer un process qui marche, pas pour réparer un truc cassé.

Bon, ça c'est très clair pour la salle de réunion, mais un tableur Excel, aussi collaboratif soit-il, il va pas conduire ton chariot élévateur sur le quai, quoi.

C'est sûr.

Du coup, quand ces grandes décisions redescendent sur le terrain, Comment on exécute ça, surtout en ce moment avec le manque de caristes? Et c'est là qu'on voit que le logiciel prend carrément le pouvoir en entrepôt.

Ouais, l'exécution logistique vit une transformation qui est invisible de l'extérieur, mais elle est radicale.

Déjà, Dematic, le géant historique des convoyeurs, qui s'associe à Grey Orange pour utiliser leur IA, Grémateur. Ensuite, l'éditeur allemand EPG qui intègre directement les robots de Locus Robotics dans son propre système.

2 alliances très fortes.

Et sur le terrain, ça donne quoi? Chez Dimolog, qui gère la logistique de L'Oréal, ils sont passés à 58 robots Scallog sur 2000 mètres carrés, pilotés par un logiciel appelé EGO. Résultat: productivité multipliée par 3 et espace réduit d'un tiers. C'est fou! Mais avec tous ces acronymes, WMS, WCS, AMR, on s'y perd un peu.

Ouais, il faut clarifier un peu cette mécanique. En gros, les rôles sont devenus hyper précis. Le WMS, le Warehouse Management System, le cerveau. Il regarde les commandes et décide ce qui doit partir. Le WCS, le Control System, c'est l'agent de circulation. Il reçoit l'ordre et dit à telle machine de bouger. Et enfin, les AMR, les robots mobiles, bah ce sont les bras, les exécutants physiques.

C'est limpide: le cerveau, l'agent de circulation, les bras. Mais ce qui marque dans ces alliances, c'est qu'on sort du modèle où on achetait un entrepôt tout fait à un seul constructeur, non?

Ah oui, complètement. On est à la fin du bloc monolithique.

L'architecture aujourd'hui, j'ai l'impression que c'est devenu un orchestre symphonique. En gros, peu importe la marque du robot, de l'instrument, le plus important, c'est d'avoir le meilleur chef d'orchestre, le logiciel. Ça devient un système d'exploitation géant, en fait.

C'est exactement le concept, ce qu'on appelle dans le jargon l'orchestration agnostique. Jusqu'à très récemment, si tu achetais des kilomètres de convoyeurs ou des robots, tu étais totalement enfermé dans le logiciel propriétaire de ce fabricant-là.

Ouais, le piège classique.

Si tu prenais 3 marques différentes, tu te retrouvais avec 3 systèmes qui ne savaient pas se parler. L'enfer informatique.

Mais attends, il y a une logique économique qui m'échappe là-dedans. Pourquoi Dematic, qui a littéralement construit son empire en vendant de l'acier et des systèmes fermés pour rendre les clients captifs, pourquoi ils acceptent d'intégrer le logiciel d'un autre comme Grey Orange? Ils sont pas en train de cannibaliser leur propre modèle?

Ça a l'air suicidaire en apparence, mais c'est un pur mécanisme de survie. En fait, le marché actuel refuse de s'enfermer sur des contrats matériels sur 15 ans.

Les volumes sont trop instables, c'est ça?

Trop instables, le e-commerce explose, il y a du turnover de personnel partout, les directeurs supply veulent de l'agilité. S'ils ont besoin de louer 20 robots en plus juste pour le Black Friday, et peut-être chez un concurrent parce que c'est moins cher, ils veulent pouvoir le faire.

Mais si le système central bloque ça, c'est mort!

Voilà. Si un géant comme Dematic refuse d'ouvrir son matériel à ce traducteur agnostique, Ils perdent les appels d'offres, tout simplement. Le pouvoir a basculé du métal vers l'intelligence logicielle.

OK, donc l'entrepôt devient vraiment un espace plug and play. Sauf que bon, même avec le meilleur logiciel du monde, tous ces robots, ils ont besoin d'un toit, d'une dalle en béton énorme et de beaucoup d'électricité. Et c'est là que la flexibilité logicielle vient taper un peu dans le mur de la réalité physique.

Oh que oui, le béton, c'est l'inertie par excellence.

Et quand on regarde les chantiers annoncés cette semaine, ça raconte une histoire géopolitique hyper tendue. On a GSS qui construit 42 000 m² pour la gigafactory de batteries ACC dans le Nord, et c'est classé CEVEZO.

Un projet colossal, la réindustrialisation européenne.

Et de l'autre côté du spectre, tu as Action, l'enseigne de discount, qui ouvre son 6e méga-entrepôt. Presque 100 000 m² opérés par GXO. En parallèle, on a GreenDev qui lance 50 000 mètres carrés en blanc, sans locateur, et le groupe Sophie Marie qui fusionne avec SupplyHub. C'est le grand écart permanent, cette industrie.

L'immobilier logistique, en ce moment, c'est la carte en relief des peurs et des stratégies mondiales. Si tu prends le bâtiment ACC pour les batteries, c'est fascinant. Ils doivent alimenter l'usine juste à côté, au millimètre, en mode juste à temps.

C'est le modèle automobile classique, ça.

Oui, sauf que les composants chimiques, eux, ils viennent d'Asie. Et avec l'instabilité actuelle des routes maritimes, le flux du temps du mondial, c'est fini. Donc ils sont obligés de créer des stocks tampons gigantesques sur place.

D'où le classement Seveso, à cause du volume de chimie stocké. Donc c'est pas juste un entrepôt, c'est un bouclier géopolitique.

C'est exactement ça, un bouclier souverain. Et à l'opposé, les 100 000 m² de chez Action, bah c'est le bouclier contre l'inflation.

Protéger le pouvoir d'achat par la massification extrême.

Voilà, le discount, ça marche sur des marges infimes, donc il faut des volumes monstrueux, une rotation de camions frénétique, et seul Sébastien bâtiments XXL centralisés permettent d'absorber les coûts logistiques.

OK, je comprends les deux modèles. Mais alors, explique-moi le pari de GreenDev: lancer 50 000 m² en blanc, donc construire sans avoir le moindre locataire signé avant, avec les taux d'intérêt actuels, c'est un saut dans le vide, non?

Pas du tout! C'est un arbitrage financier hyper pointu, basé sur la réglementation ESG. Ce bâtiment, il est conçu avec les plus hauts standards. Structure bois, béton bas carbone, toiture solaire, certification BREEAM.

D'accord, mais ça coûte une fortune à construire aujourd'hui.

Oui, mais les critères environnementaux deviennent des obligations légales de plus en plus lourdes. Les industriels doivent décarboner toutes leurs opérations, y compris le stockage. Et la mécanique, elle est implacable. Le coût de ces matériaux explose, le foncier disponible est de plus en plus rare.

Ah, je vois où tu veux en venir. La demande future va complètement exploser l'offre disponible.

Exactement. En construisant maintenant, GreenDev verrouille ces coûts actuels. Ils savent pertinemment que quand le bâtiment sera prêt, un grand groupe pressé par son bilan carbone va supplier pour avoir ce site et paiera une prime énorme pour sécuriser l'espace. C'est de l'anticipation réglementaire.

Habile. On achète du temps et de la conformité. Et pour la dernière actu, la fusion entre Sophie Marie et Supplyab, j'imagine que c'est la même logique de faire bloc face à la complexité?

C'est la dernière pièce du puzzle. Les prestataires intermédiaires risquent l'asphyxie face aux géants comme L'Oréal ou Action. Ils ont ni les moyens d'acheter des armées de robots tout seuls, ni la capacité de répondre à des appels d'offres globaux.

Donc en fusionnant le froid, le portuaire et le e-commerce, ils offrent un package de bout en bout.

C'est ça. La fragmentation des contrats, les directions des achats n'en veulent plus aujourd'hui. Elles veulent un seul interlocuteur solide.

Bon, bah si on rassemble tout ce qu'on vient de se dire, la trajectoire pour la décennie est redoutablement claire. Ça commence jamais par des algos, mais par des humains capables de se parler autour d'un tableur, comme chez Théapharma.

Et c'est seulement quand ce process humain est robuste que le logiciel, lui, il prend son rôle de chef d'orchestre agnostique.

Et cette belle agilité numérique atterrit au final dans des forteresses de béton bâties pour absorber les chocs mondiaux, qu'ils soient géopolitiques, climatiques ou liés à l'inflation.

Du coup, le vrai conseil pratique pour les dirigeants qui nous écoutent aujourd'hui, c'est de faire un audit impitoyable de leurs projets en cours. Est-ce que vous achetez une techno pour cacher un processus humain qui dysfonctionne? Et pour vos futurs sites, est-ce que vous verrouillez l'interopérabilité logicielle ou vous vous enchaînez à un seul fournisseur matériel?

C'est vraiment la question clé pour rester dans la course. Mais avant de se quitter, je te lance une dernière idée un peu provocatrice. On a vu que l'IA peut orchestrer des flottes de robots concurrents à la seconde près, elle digère des millions de datas sans broncher.

Oui, ces capacités d'analyse en temps réel, c'est déjà vertigineux.

Bon, alors, à quel moment cette même IA va tranquillement s'inviter dans la salle de réunion de votre SNP mensuel? Pas pour afficher un joli dashboard sur Power BI, mais pour contester les humains directement. Dire au directeur commercial: vos prévisions sont biaisées, et finir par imposer ses propres décisions de prod sans qu'on puisse discuter. Ce jour-là, l'humain sera-t-il toujours le chef d'orchestre ou juste un assistant dans la pièce?

Ouh, je pense que ça nous promet des réunions de direction très intéressantes à l'avenir.

Je te le fais pas dire. C'est une réflexion qu'on vous laisse méditer pour cette semaine. À très vite.