Procurement is shifting from cost-cutting to strategic value creation. The Chief Procurement Officer now manages supplier partnerships, supply chain risk, and carbon emissions (Scope 3), while AI, data analytics, and circular economy practices like LVMH's and Sanofi's digital twins can add up to 5 percentage points to EBITA.
Bonjour et bienvenue. Aujourd'hui, on s'intéresse à la fonction achats, souvent vue comme, bon, un peu administrative, juste pour réduire les coûts. Elle est en pleine mutation.
Ah oui, complètement. Elle devient un vrai moteur stratégique, crucial même, pour les entreprises qui doivent naviguer dans ce monde, disons, de plus en plus complexe.
Exactement. Et on va explorer ça en s'appuyant sur plusieurs analyses récentes, notamment de McKinsey, pour voir comment les achats se réinventent.
C'est ça. L'idée, c'est de comprendre le passage de la simple chasse au coût à une création de valeur beaucoup plus globale. On parle même déjà des achats 2030.
Alors concrètement, qu'est-ce qui a provoqué ce changement? Les crises récentes y sont pour beaucoup, j'imagine. Chaînes logistiques, géopolitique?
Absolument. Toutes ces perturbations, plus l'accélération technologique, la pression sur la durabilité, tout ça a mis les achats sous les projecteurs.
Donc les directeurs achats, les CPOs, ils ont gagné leur place à la table des grands.
Tout à fait. Leur rôle va bien au-delà de la négo des prix maintenant. Un CPO disait même que les achats sont au cœur de plein de priorités du COMEX. Et c'est pas près de changer.
Fascinant. Et quelles sont les grandes tendances qui tirent cette évolution?
On en voit principalement 4. D'abord, ce monde qui devient multipolaire. Bah ça pousse à chercher la résilience, la sécurité d'approvisionnement, à avant les coupures.
Logique.
Ensuite?
Ensuite, évidemment, l'IA et les données. Le potentiel est immense pour analyser les dépenses, les marchés. Mais attention!
Oui?
On estime que moins de 20% des données pertinentes sont vraiment utilisées aujourd'hui. C'est fou! Ah oui, moins de 20%, c'est très peu. Comment ça se fait?
Ben, c'est un des gros défis. La qualité des données, l'accès et puis les compétences pour les faire parler, quoi. J'y reviendrai peut-être.
D'accord. Et les autres forces?
Troisièmement, la démographie, la tension sur les talents, surtout les profils qui maîtrisent l'analyse, le numérique et enfin la transition écologique.
Ah, la fameuse transition écologique!
Oui, là, les achats sont en première ligne pour réduire les émissions indirectes, le scope 3, et puis pour sécuriser l'accès aux matériaux verts durables.
Donc ces forces redéfinissent la valeur créée par les achats. On n'est plus que sur les économies.
Exactement. On parle de nouvelles devises, comme améliorer la marge nette mieux que le marché cible, sécuriser les volumes pour soutenir la croissance et bien sûr réduire l'empreinte carbone de la chaîne de valeur.
OK, très clair. Et cette vision Achat 2030, ça implique quoi comme grands chantiers pour les CPOs?
Le premier, c'est vraiment devenir un entrepreneur de valeur de bout en bout. Ça veut dire quoi? Ça veut dire des partenariats stratégiques forts.
Avec les fournisseurs, mais aussi en interne?
Oui, absolument. Le CPO devient une sorte de Chief Partnership Officer. Ça implique aussi de gérer la marge main dans la main avec les ventes et d'anticiper les risques pour la résilience.
Et pour créer cette valeur différemment, il y a d'autres pistes?
Bien sûr. Gérer la volatilité des prix, par exemple. Anticiper, intégrer le coût du CO2, le Scope 3, dans toutes les décisions. Et puis enfin, exploiter à fond l'analytique avancée. Ces fameuses données qui dorment.
Et tout ça, ça repose sur un nouveau modèle opérationnel, j'imagine? Plus agile, plus digital?
Indispensable! Il faut de l'agilité, oui, via la digitalisation, des bots pour automatiser, des équipes projets flexibles. Et ça, ça change complètement le profil recherché.
L'acheteur du futur, en quelque sorte?
C'est ça. On attend de lui des compétences en analyse, en stratégie, en durabilité. C'est un défi d'attirer et de garder ces talents. Un CPO de la tech soulignait l'importance de la maîtrise numérique, juste pour savoir poser les bonnes questions aux données.
Cette révolution par les données et l'IA, c'est vraiment central alors? Ah oui, ça transforme tout. Comment on optimise les dépenses, comment on gère les risques. On parle de jumeaux numériques de la supply chain pour simuler des scénarios. Des jumeaux numériques? C'est-à-dire?
Des modèles virtuels en fait, pour tester la résistance, anticiper les pannes, les blocages. Ça aide aussi à suivre la performance des fournisseurs, y compris sur le plan RSE. On a des exemples comme Sanofi ou des vagues qui montrent des gains impressionnants grâce à ça.
Malgré tout, il y a encore des freins.
Toujours. La qualité des données, l'accès, c'est récurrent. Justifier les investissements tech, ce n'est pas toujours évident. Et puis beaucoup d'initiatives restent coincées en phase pilote.
Le fameux pilote purgatoire.
Exactement. La clé, c'est de viser les cas d'usage qui rapportent le plus, d'avoir une infrastructure data solide et surtout de former les équipes. Les meilleurs ont jusqu'à 22% de leurs effectifs achats dédiés à l'analytique.
Parlons un peu de durabilité. C'est la nouvelle frontière?
C'est un levier stratégique énorme, oui. Les achats sont clés pour intégrer les objectifs ESG, piloter la décarbonation via les fournisseurs, le fameux Scope 3. Le CPO de LVMH, vins et spiritueux par exemple, mise beaucoup sur l'économie circulaire.
L'économie circulaire, c'est-à-dire?
Pour lui, c'est la clé pour concilier baisse de l'empreinte carbone et rentabilité. Ça peut passer par la relocalisation par exemple. L'idée de fond, c'est de passer de la vente de produits à la vente d'une fonction, d'un usage.
Comme vendre des lumens plutôt que des LED ou louer un emballage réutilisable?
Voilà, c'est ça! Ça demande de repenser les produits dès la conception pour qu'ils durent, qu'ils soient réparables. Ça crée de nouveaux modèles avec les fournisseurs, de nouveaux métiers aussi: collecte, recyclage. Intéressant!
Et ce qui est puissant, c'est que la circularité peut rendre la décarbonation plus abordable. Moins de transport, moins d'extraction de matière. Les achats sont vraiment bien placés pour orchestrer tout ça. Un exemple simple: des adhésifs sans solvant. Plus sûrs, souvent moins chers, moins d'émissions. Ça devient un avantage concurrentiel.
Et l'humain dans tout ça?
Le talent, c'est le nerf de la guerre.
Ah bah oui, c'est fondamental. Les compétences nécessaires évoluent à toute vitesse: analyse de données, vision stratégique, leadership, capacité à gérer des écosystèmes complexes.
Des profits facile à trouver, j'imagine.
Exactement. Et il faut les attirer vers une fonction qui a parfois encore une image un peu vieillotte, puis les former, les retenir. L'acheteur de demain, c'est plus juste un négociateur, c'est un vrai stratège polyvalent, une sorte de super-héros acheteur.
Bon, en résumé, on voit bien que les achats sortent de l'ombre. Ce n'est plus juste une question de coût.
Non, c'est devenu une fonction stratégique, dynamique, essentielle pour la performance globale, la résilience et la durabilité.
Et ça se voit dans les chiffres?
Oui, les études le montrent. Les entreprises qui investissent dans la maturité de leurs achats, surtout sur la stratégie, le digital, les données, elles ont des marges d'EBITA significativement plus élevées. On parle d'un écart qui peut aller jusqu'à 5 points. 5 points, c'est énorme! Ça donne à réfléchir. Et pour finir, une petite question qui reste en suspens: comment toutes ces transformations vont impacter les secteurs, le quotidien des professionnels? Est-ce que les organisations sont vraiment prêtes à donner aux achats les moyens de cette ambition? Vaste sujet.
