Risques 2026 : la supply chain en quête d’un nouvel équilibre

Bienvenue au podcast de la Supply. Aujourd'hui, on se penche sur un sujet qui nous concerne vraiment tous: l'état des chaînes d'approvisionnement mondiaux en ce début d'année 2026. On est, on peut le dire, dans une ère d'instabilité permanente.

Oui, où les cartes géopolitiques sont rebattues presque en direct.

Exactement. Et pour y voir plus clair, on a une source de premier ordre: la 7e édition du Baromètre des risques supply chain de Kiu. C'est du solide, c'est une étude menée avec des partenaires comme Ars et Métiers, France Supply Chain, Elemera et l'association belge Belrim aussi.

C'est du très sérieux.

Tout à fait.

Et pour bien comprendre où on va, je pense qu'il faut se souvenir d'où on vient. 2025, ça a été l'année où tout le monde a compris que le fameux retour à la normale d'après-pandémie, eh bien, il n'aurait jamais lieu.

La grande désillusion.

C'est ça. Les entreprises européennes, elles ont dû intégrer une nouvelle réalité. Des coûts volatils, des flux de marchandises de plus en plus contraints et une exposition à des risques multiples. Les chaînes logistiques qui, pendant 30 ans, ont été conçues pour optimiser les coûts et rien d'autre, se sont retrouvées très démunies.

C'est clair. Donc l'objectif aujourd'hui, c'est de décortiquer ce qui nous attend pour 2026, de mettre le doigt sur les principaux risques et puis surtout de voir comment les entreprises essayent de s'adapter. C'est cette fameuse quête d'un nouvel équilibre dont parle le baromètre. Alors, rentrons dans le vif du sujet. Le rapport dresse un top 10 des risques. Le quatuor de tête est assez révélateur.

Très.

En numéro 1, on a les pénuries de matières premières et de composants. 2, les attaques cyber. 3, le manque de main-d'œuvre. Et 4, les crises géopolitiques. Ce qui me frappe, c'est de voir les crises géopolitiques seulement en 4e position. On a l'impression que c'est le sujet numéro 1 partout.

C'est une excellente remarque. Je pense que la réponse, elle est dans la nature des risques. Les 3 premiers, pénuries, cyber, main-d'œuvre, ce sont des douleurs immédiates, opérationnelles.

C'est le caillou dans la chaussure du quotidien.

Exactement. Le directeur d'usine le voit tous les matins. La crise géopolitique, elle, est souvent perçue comme la cause de tout ça. C'est le fil conducteur, l'instabilité de fond qui va provoquer une pénurie ici ou une défaillance logistique là. Cette fragmentation du monde, ce n'est pas un concept abstrait, c'est la plaque tectonique qui fait tout bouger.

Je vois. C'est la différence entre le symptôme et la maladie, en fait.

C'est une bonne image, oui.

Et la liste des symptômes est longue. On trouve aussi les événements climatiques en 6e position et la volatilité de la demande en 7e. J'ai l'impression que tout est devenu un risque majeur.

C'est exactement ça. Et ça reflète un changement de paradigme total. L'ancien monde, c'était simple. On optimisait une seule variable: le coût. Le fournisseur le moins cher, la route la plus courte, le stock le plus bas.

Le fameux juste à temps.

Qui est devenu le juste un problème. Ce modèle a implosé. La priorité absolue aujourd'hui, c'est la résilience. Mais la résilience, ce n'est pas une variable qu'on optimise, c'est une posture, c'est la capacité à encaisser des chocs de nature très, très différente.

Mais est-ce que c'est réaliste? Gérer tous ces risques en même temps, ça demande des investissements colossaux. Est-ce qu'on ne remplace pas simplement le dieu coût par le dieu résilience, qui pourrait être tout aussi aveugle à d'autres réalités comme la compétitivité?

Vous mettez le doigt sur le dilemme stratégique de toutes les entreprises en ce moment. La réponse, ce n'est pas de choisir l'un ou l'autre, mais bien de trouver ce fameux nouvel équilibre. Il ne s'agit plus de sacrifier la sécurité pour le coût, mais d'investir dans une résilience qui, à terme, devient un avantage compétitif.

C'est un pari donc?

C'est un pari, oui, mais un pari que de plus en plus d'entreprises réalisent qu'elles n'ont plus le choix de faire.

Cette tension, elle doit être un vrai casse-tête au quotidien. Prenons un secteur que tout le monde connaît: la distribution. Le rapport parle d'un choc concurrentiel. Comment est-ce qu'un grand distributeur Alors pour eux, c'est particulièrement aigu. Le rapport note que leurs trois plaies en 2025, c'était les cyberattaques, la volatilité de la demande et bien sûr la hausse des coûts. Mais attendez, il y a une règle interne citée dans le rapport qui m'a interpellée. Un acteur du secteur dit: Nous considérons qu'au-delà de 30% de dépendance à un seul pays, un risque structurel existe.

Ah oui, cette règle des 30%.

Ça paraît tellement simple, presque basique. J'imagine que peu d'entreprises l'appliquent vraiment.

C'est simple en apparence, mais c'est révolutionnaire dans la démarche. Ce chiffre, il incarne le passage d'une gestion de crise réactive, oh non, notre fournisseur unique est bloqué, que fait-on? À une gestion de risque proactive.

C'est-à-dire?

Ça veut dire qu'en amont, on cartographie toutes ces dépendances, on identifie les points de rupture potentiels et on agit avant la crise. L'équilibre n'est plus seulement entre coût et qualité, mais entre efficacité et sécurité. C'est un changement de mentalité fondamental. On ne subit plus, on pilote.

On pilote, mais parfois la mer est déchaînée. Ça nous amène directement à la logistique. Le défi pour eux: résister aux variations de la demande. L'exemple de la mer Rouge est frappant. Ce n'est plus une crise, c'est la nouvelle normalité.

Absolument. Le grand détour par le cap de Bonne-Espérance est devenu une variable quasi permanente.

Et le rapport donne un chiffre qui illustre cette folie. Le prix d'un conteneur entre Shanghai et Gênes, en juin 2025, il dépasse les 4000$.

Oui.

6 mois plus tard, fin 2025, il est retombé autour de 2000$. Il a été divisé par 2 en quelques mois. Comment on peut piloter quoi que ce soit avec une telle volatilité?

C'est la question à 1 million. En fait, on ne peut pas, ou très difficilement. Et ce qui est intéressant, c'est que cette volatilité, elle ne touche pas tout le monde pareil. Un géant de l'industrie peut négocier des contrats sur un an pour lisser ses pics.

Il achète de la visibilité.

Exactement. Il paye peut-être un peu plus cher en moyenne, mais il est couvert. Mais la PME qui importe des vélos électriques, elle, elle subit ça de plein fouet. Pour elle, un doublement des coûts de transport, ce n'est pas un problème de marge, c'est un problème de survie.

C'est une inégalité face au risque en quelque sorte.

Totalement.

Et les risques s'enchaînent. On voit dans le rapport un exemple parfait de cet effet domino qui touche la chimie et l'agro-industrie. C'est une dépêche Reuters de 2025. L'UE taxe les véhicules électriques chinois. En représailles, Pékin impose des droits de douane massifs, jusqu'à 42,7%, sur les produits laitiers européens. Quel est le rapport entre une voiture et un yaourt?

Le rapport, c'est la géopolitique. C'est l'illustration parfaite de la fragmentation du monde. Le commerce est devenu une arme.

C'est ça.

Une décision prise à Bruxelles pour l'automobile a un impact direct, dévastateur, sur un éleveur laitier en Normandie. Et il ne faut pas sous-estimer l'importance de ces secteurs. Le rapport cite Ursula von der Leyen qui qualifie la chimie d'industrie des industries. C'est tellement vrai. Quand la chimie tousse, c'est toute l'économie qui s'enrhume.

Le tableau est assez sombre quand même. On a l'impression d'être assiégé de toutes parts. Alors concrètement, on fait quoi? On subit ou il y a des stratégies qui émergent?

Heureusement, oui, des stratégies émergent.

Le baromètre, on en identifie plusieurs. La première, c'est la surveillance proactive. L'idée, c'est d'arrêter de piloter dans le rétroviseur. Il s'agit d'identifier les signaux faibles en temps réel.

C'est un peu comme passer d'une visite médicale annuelle à un monitoring cardiaque en continu.

C'est une bonne image, oui. On ne se contente plus de demander aux fournisseurs, ça va? On met en place des indicateurs pour anticiper les problèmes.

C'est ça.

La deuxième piste qui va avec, c'est la collaboration renforcée. Fini le temps où chacun gérait sa survie dans son coin. On parle de coordonner les plans de continuité d'activité, les fameux PCA, avec ses fournisseurs stratégiques.

C'est la reconnaissance que la chaîne est aussi solide que son maillon le plus faible. Ma résilience dépend de celle de mon fournisseur, donc j'ai tout intérêt à l'aider, à partager des infos avec lui.

Et enfin, la troisième grande tendance, c'est l'automatisation. Et là, il y a un chiffre qui donne le vertige. L'exemple de Sonepar.

Ah oui, Sonepar.

Le distributeur de matériel électrique, il vise une automatisation de 85% à 90% de leur chaîne logistique européenne d'ici 2 ans. C'est colossal!

C'est absolument colossal et c'est une réponse à la pénurie de main-d'œuvre, bien sûr.

Mais pas seulement, j'imagine?

Non, pas seulement. C'est aussi une réponse aux besoins d'agilité et de fiabilité. Un entrepôt automatisé, ça fonctionne 24 heures sur 24, ça fait moins d'erreurs, ça absorbe les pics de demande. Et si on met ces 3 solutions ensemble, la surveillance, la collaboration et l'automatisation, on voit se dessiner une nouvelle philosophie. Exactement. La réponse n'est plus juste de diversifier, c'est de bâtir une supply chain plus intelligente, plus connectée. Kai You le résume dans une phrase très forte: l'objectif, c'est de faire de la continuité d'activité un avantage compétitif. La résilience n'est plus une assurance coûteuse, elle devient une arme.

Donc si on devait résumer, on pourrait dire que la fragmentation du monde, ce n'est plus un accident, c'est le nouveau terrain d'enjeu.

C'est la nouvelle norme.

Les plus grands risques, c'est ce cocktail explosif de cyber, de manque de compétences, de climat et de politique. Et face à ça, les entreprises les plus avancées ne se contentent plus de réagir, elles transforment leurs chaînes pour qu'elles deviennent plus prédictives, plus intégrées.

C'est une excellente synthèse. La quête de ce nouvel équilibre a bel et bien commencé. Et pour ne pas terminer sur une note trop assurée, j'aimerais laisser une question un peu provocatrice sur la table.

On vous écoute.

Le rapport montre bien que les entreprises cherchent à maîtriser leur dépendance. Cette règle des 30% par exemple. C'est sain, c'est nécessaire, mais, mais, mais que se passe-t-il si tout le monde applique cette même logique de dérisquage en même temps, à l'échelle mondiale? Quelles pourraient être les conséquences inattendues? Ne risque-t-on pas, par exemple, de créer de nouvelles concentrations de risques dans les quelques régions jugées sûres, qui deviendraient à leur tour des points de fragilité? Exactement, des points de fragilité systémique. Ou pire, est-ce qu'on ne risque pas paradoxalement d'accélérer cette fragmentation même qu'on cherche à contourner? La quête de sécurité de chacun pourrait-elle au final mener à une insécurité plus grande pour tous?

Une question vertigineuse qui montre bien que ce nouvel équilibre est encore loin d'être trouvé. Merci beaucoup pour tous ces éclairages.

Merci à vous.

Et merci de nous avoir écoutés.