Ce que le cédant ne vous dira jamais - Capito (Corentin Kerbiriou)

Certains entrepreneurs préfèrent aller à la casse plutôt que de vendre moins cher, mais ça n'a rien de rationnel.

2 acteurs peuvent parfois entrer dans une forme de lutte assez violente.

C'est à la fois de la psychologie, des rencontres, de la stratégie.

Il y a un vrai effort sémantique, ne pas parler de valeur mais de prix de vente, qui sont bien 2 choses différentes. C'est une conversation qui est toujours difficile. On a un cas où le cédant, pendant le processus de cession, apprend qu'il a une maladie grave et qu'il faut fortement accélérer le process. C'est là qu'on voit le vice chez certains.

Les repreneurs viennent avec leur ego aussi. Guerre d'ego en fait, la reprise d'entreprise.

Oui, c'est ça. Si on n'a pas parlé à 400 ou 500 personnes, il y a un risque très significatif qu'on ait raté au moins une offre.

Alors quand on parle de reprise d'entreprise, on se place presque toujours, c'est vrai, du côté du repreneur, celui qui cherche la bonne entreprise, qui négocie son financement, rencontre le cédant, fait une offre et espère repartir avec les clés. Mais de l'autre côté de la table, eh bien, qu'est-ce qu'il se passe vraiment? Pourquoi certains cédants refusent une offre pourtant rationnelle? Pourquoi le prix n'est-il parfois tout à fait le sujet principal de la négociation et comment reconnaissent-ils un repreneur sérieux? Et qu'est-ce qu'il peut faire aussi? Capoter une vente au dernier moment? On a beaucoup de questions à poser à notre invité aujourd'hui et pour cet épisode de Vivement la reprise, je voulais justement passer de l'autre côté du miroir. Mon invité, justement, vous allez le découvrir dans un instant, accompagne des dirigeants dans la vente de leur entreprise qui est généralement valorisée entre 100 000 et 5 millions d'euros. Et sa conviction, elle est assez simple, il va nous en parler: une entreprise ne se vend pas comme un appartement parce qu'au milieu des chiffres, des valorisations, et des lettres d'intention dont on parle beaucoup dans les épisodes de Vivement la reprise, eh bien, il y a deux entrepreneurs et surtout beaucoup d'émotions. Bienvenue Corentin Carbiriu. Merci d'être parmi nous aujourd'hui. Tu es le cofondateur de Capito. Est-ce que tu veux bien en trente secondes nous présenter un petit peu ce que tu fais aujourd'hui?

Alors, j'accompagne principalement des cédants qui veulent vendre leur entreprise, généralement pour partir à la retraite, parfois pour tourner une grande page dans leur vie professionnelle.

Ok, c'est déjà pas mal et c'est certainement beaucoup à faire pour toi. Toi aussi au quotidien avec beaucoup de questions dans l'accompagnement qui est le tien auprès de ces dirigeants. Et avant d'accompagner ces dirigeants dans la vente de leur entreprise notamment, tu as été toi-même entrepreneur. Et ma première question dans ce cadre-là serait, qu'est-ce que tu comprends aujourd'hui, si tu veux, chez un cédant auprès desquels tu échanges tous les jours, qu'un banquier d'affaires par exemple, qui n'a jamais de fait dirigé une entreprise, peut-être ne peut pas comprendre?

Alors, je n'irais peut-être pas jusqu'à dire qu'ils ne peuvent pas le comprendre. Peut-être qu'ils le pondèrent un peu différemment, avec une importance davantage accordée aux chiffres et à tout ce qui s'écrit et un petit peu moins à ce qui se ressent. Et c'est plus une posture peut-être qu'une capacité de compréhension. Mais pour moi et pour mon équipe, c'est vraiment important de comprendre pourquoi un entrepreneur cède, d'aller un peu plus loin quand il nous dit juste j'en ai marre ou je veux passer à autre chose. Essayer de comprendre pourquoi l'entreprise ne colle plus forcément à ses valeurs ou à ce qu'il a essayé de construire. Parce que tout ce que l'entrepreneur ressent, on va le retrouver dans les forces et les faiblesses de l'entreprise. Et donc, à un moment, on va devoir l'expliquer à un repreneur. Et donc, ce qui compte, tu as dit en introduction qu'une entreprise ne se vend pas comme un appartement. Je pense que l'exemple est là, c'est que si la culture du précédent propriétaire ne te plaît pas, tu peux changer la déco, l'appartement globalement reste le même. Dans une entreprise, changer la déco, c'est quand même une autre histoire parce qu'il y a des personnes qui y vivent 8 heures par jour. Qu'il y a des choses qui sont inscrites dans la culture et qu'on ne peut pas forcément transformer si facilement.

Bien sûr. C'est une question d'ailleurs importante que tu viens de poser là, c'est quand un dirigeant t'appelle en disant, voilà Corentin, je veux faire appel à tes services parce que je veux vendre mon entreprise, comment tu sais qu'il est vraiment prêt à vendre?

C'est une double bonne question parce qu'un entrepreneur qui pense vouloir vendre et qui se retire en cours de route, c'est beaucoup de temps perdu pour tout le monde. Donc ça, clairement, c'est un sujet. C'est peut-être là qu'une sensibilité d'entrepreneur ne trompe pas, c'est qu'on sait voir quelqu'un qui est au bout du rouleau. C'est une intuition, puis c'est aussi un faisceau d'indices qu'on sait reconnaître quand on est entrepreneur. On passe beaucoup de temps dans des réseaux d'entrepreneurs, on passe beaucoup de temps avec des gens qui sont dans des moments parfois très positifs, parfois très négatifs, très difficiles. Et on est capable de percevoir quand c'est le moment pour quelqu'un de tourner la page. Et parfois, ils en sont conscients, parfois non.

T'as déjà conseillé à quelqu'un de ne pas vendre?

Alors généralement, quand ils viennent nous voir, ils ont quand même déjà fait un bon morceau du chemin. Et puis je pense qu'il faut aussi se détacher du fait que vendre une entreprise, c'est un... Alors émotionnellement, c'est un gros sujet, mais tout comme pour certains, vendre un appartement, c'est un gros sujet émotionnellement. Après, moi, je vois ça de manière très positive. Je pense que ça permet de d'ouvrir, de tourner la page, ce qui veut dire que derrière, on a une belle page blanche dans laquelle on peut faire plein de choses. Donc, j'aurais plutôt souvent tendance à pousser les gens vers l'ouverture et le fait de vendre. Mais non, finalement, non, ça ne m'est jamais arrivé.

Tu dis qu'une entreprise ne se vend pas comme un bien immobilier. Qu'est-ce que les repreneurs oublient régulièrement lorsqu'ils regardent une entreprise uniquement à travers ses chiffres?

On parle beaucoup du rôle du dirigeant qui va partir pour se projeter dans la façon dont on va le remplacer. Donc, on va nous demander combien il coûte. Est-ce qu'il a des véhicules de fonction, des petits avantages qu'on va pouvoir supprimer pour recréer un peu de marge? OK, donc ça, les repreneurs vont beaucoup s'intéresser à la dimension financière et à la fiche de poste de ce que fait le dirigeant. Mais en fait, la fiche de poste du dirigeant, elle n'est jamais formalisée. Les dirigeants, ils n'ont aucune idée eux-mêmes de ce qu'ils font au quotidien. Et parfois, ils vont nous dire, moi, j'envoie les factures à untel, je fais des tâches très simples, très faciles à remplacer. Mais s'ils le font eux-mêmes, c'est parce qu'il y a une petite étape dans cette chaîne de tâches faciles qui n'est en fait pas si facile ou qui est en fait essentielle pour que l'entreprise vive bien. Et ça, si le repreneur ne passe pas vraiment du temps avec le cédant, ne crée pas une vraie relation avec la personne pour essayer de comprendre ce qu'il fait au quotidien, on passe à côté. Et c'est ce qui fait que les intégrations post-acquisition sont aussi difficiles.

Alors, on va en parler. On va parler de ce travail d'équipe, en fait, entre un repreneur et un cédant. Et puis avec toi aussi au milieu, en faisant le lien dans l'accompagnement. Je voudrais aussi qu'on parle du prix parce que ça fait partie, bien sûr, et on en parle régulièrement dans les épisodes de Vivement la reprise, du cœur, du nœud de la négociation. Le prix affiché par le cédant correspond-il vraiment à la valeur de son entreprise ou plutôt à la valeur affective qu'il peut y mettre?

Alors, la réponse B, de très loin. Les cédants qui viennent avec une première valorisation qui a été faite, souvent avec l'appui de leur expert-comptable. Je vais tirer sur les collègues, mais on est très loin de la réalité de ce que le marché est prêt à offrir. On a des réflexes qui sont probablement un peu datés sur la façon dont un repreneur va construire son financement. On n'est plus dans une époque où c'est possible de se projeter facilement sur 7 ans, par exemple, les fameux financements bancaires sur 7 ans. Aujourd'hui, à une époque où l'IA transforme beaucoup de choses, où les acteurs mondiaux se bousculent les uns les autres et la concurrence peut venir de Chine dans 6 mois et on n'en sait rien. Ça, forcément, ça rend les investisseurs assez résistants. Et donc, où les repreneurs qui vont plutôt se projeter sur 3-4 ans maximum. Ce qui veut dire que là où on pouvait avoir facilement des valos x7 de l'EBE retraité, maintenant, c'est plutôt x3 ou x4. Je dis ça pour le segment sur lequel on travaille, c'est-à-dire des entreprises avec des valos inférieures à 5 millions d'euros. Et plus la boîte est petite, plus les effets de marché peuvent quand même la bousculer facilement. Et le départ du dirigeant peut aussi perturber davantage la vie de l'entreprise. Oui, clairement, il y a beaucoup, beaucoup de boîtes qui sont survalorisées. Je pense qu'il ne faut pas du tout hésiter à respectueusement offrir en dessous de ce que le dirigeant propose, de ce que le cédant propose. On peut avoir tout à fait un cédant que je vais appeler Laurence, s'il écoute, il se reconnaîtra, qui attend 1 million d'euros de la vente de son entreprise et qui peut recevoir une lettre d'une offre à 400 000 euros. Si cette offre, elle est très respectueuse, qu'elle traduit une analyse des chiffres, qu'elle pose des questions, et que c'est une conclusion d'une analyse sérieuse, je ne vois pas pourquoi Laurent le prendrait mal. Si c'est une forme de bousculade dans laquelle on dit c'est n'importe quoi ce que tu attends, etc., évidemment que le cédant va se vexer, c'est certain.

Comment tu annonces justement à un cédant que son entreprise, elle ne vaut pas ce qu'elle vaut? En tout cas, ce qu'elle vaut, ce que lui imagine en tout cas, ce qu'il en demande.

En fait, dans ta question, il y a le cœur du problème. Qu'est-ce qu'elle vaut? Et quand on demande à un entrepreneur ce que son entreprise vaut, elle vaut beaucoup plus que sa valeur économique. Et c'est normal parce qu'il a dans son équipe des gens formidables à qui il est très attaché. Il y a de l'histoire, il y a des moments très difficiles dont ils sont sortis collectivement, des triomphes. Sauf que ces triomphes, ils n'ont aucune valeur économique et ils ne vont pas être traduits au moment de la cession. Et c'est la grosse difficulté. Alors, peut-être qu'il y a un vrai effort sémantique, c'est-à-dire ne pas parler de valeur, mais de prix de vente, qui sont bien deux choses différentes. On peut adorer sa maison familiale, mais en fait, il faut refaire la toiture. Et oui, elle fuit pas. Oui, on y a passé des bonnes années, mais pour autant, elle vaudra toujours pas le prix qu'on imagine. Mais c'est une conversation qui est toujours difficile.

Alors, en préparant cette interview, il y a quelque chose que tu as dit à ma productrice, Lou, qu'on embrasse et qui est assez radical et qui m'a beaucoup surpris. Par ailleurs, tu dis le prix n'est pas toujours le vrai sujet, on va en parler. Mais surtout, certains entrepreneurs préfèrent aller à la casse plutôt que de vendre moins cher. Mais ça n'a rien de rationnel.

Waouh, cliffhanger. Ça nous pousse très, très loin dans la théorie économique, mais les agents rationnels, ça fait longtemps qu'on en est revenus sur le plan de la théorie. Et c'est vrai, en fait.

Tu comprends, en fait, si tu veux, tu as passé des années et des années à construire parfois une entreprise, à la créer de toutes pièces, à la porter, etc. Cette entreprise a une valeur. En fait, ils se disent, mais en fait, je préfère tout perdre plutôt que de gagner 50% de moins sur le prix de la valo que j'imaginais. Parce que quoi? Pourquoi d'ailleurs? Parce que mon ego est affecté? Parce que...

Il y a de l'ego, c'est sûr. Il y a plein de symboles. Il y a une dimension psychologique qui est hyper importante. On est 3 chez Capito. J'ai 2 associés qui voient les choses de la même manière que moi, c'est-à-dire qu'on ne peut absolument pas traiter un dossier sans prendre en considération pleinement la psychologie du cédant. Et d'ailleurs, à un moment, la psychologie du repreneur aussi, puisque lui aussi fait un sacré saut dans le vide et on doit être là avec lui, en fait, un peu sauter avec lui. Oui, clairement, je pense que le profil des entrepreneurs qui se battent pour construire des choses, qui les dépasse, il y a forcément un peu d'ego, une psychologie un peu particulière là-dedans. On se reconnaît un peu entre nous. Et oui, c'est sûr qu'on a des entrepreneurs qui vont nous dire, untel, peu importe le prix qu'il me propose, je ne veux pas que ce soit lui.

Parce que ça a été vécu comme une attaque personnelle, en fait, c'est ça?

Ça peut, oui. Surtout les anciens. Surtout les anciens. Je dirais les entrepreneurs de 60 ans, c'est quelque chose.

Ah ouais? Parce que quoi? Parce qu'ils ont passé plus de temps dans leur entreprise? Parce que leur entreprise, c'est leur vie? C'est un moyen d'accomplissement.

Oui, et puis ils ont tous fait beaucoup de choix. Un entrepreneur, on a le problème du mot entrepreneur, c'est qu'on met dans la même case beaucoup de personnes qui sont extrêmement différentes. Les personnes à qui, de qui on parle depuis le début de cet épisode, c'est des chefs d'entreprise, hommes ou femmes, qui ont créé leur boîte entre -40 ans et -15 ans avant aujourd'hui et qui ont donc eu des moments faciles, difficiles, etc. Mais à un moment, ça se passe bien, ça se stabilise et finalement, pour Tous les entrepreneurs, une fois qu'ils commencent à gagner entre 5 000 et 10 000€ par mois, l'économie n'est plus leur critère principal puisque ça leur permet de vivre et de fonctionner. Et donc, à partir de là, ils vont commencer à prendre plein de décisions de confort psychologique, guidées par leurs valeurs. Et c'est ça qui va disparaître au moment de la transmission. Et c'est ce qui est le plus dur pour eux, je pense.

Tu dis aussi que les raisons pour lesquelles un entrepreneur vend son entreprise comptent parfois plus que le prix de vente. Je voudrais bien que tu nous expliques ça parce que qu'est-ce que ça change pour un repreneur?

Selon l'état d'esprit du repreneur, ça peut être un levier de négociation ou, comme je le disais tout à l'heure, un moyen de vraiment comprendre comment la boîte a été gérée avant qu'il la reprenne. Et alors, il ou elle, j'utilise le masculin depuis tout à l'heure, mais Évidemment, ça intègre tous les profils de repreneurs. On a un cas, par exemple, très flagrant. J'ai travaillé il y a un peu plus d'un an sur un dossier où le cédant décide de partir parce que c'est le moment de prendre sa retraite. Et pendant le processus de cession, apprend qu'il a une maladie grave et qu'il faut fortement accélérer le process parce que potentiellement, il pourra plus du tout même aller au bureau. Et donc, il faut que la cession se fasse tout de suite. Ça, pour un repreneur, alors, il y aurait deux manières de voir les choses. La première, c'est de se dire, bon, je peux diviser mon offre par deux parce que, de toute manière, il est obligé de vendre. C'est là qu'on voit le vice chez certains. On ne joue pas tous au même jeu. Et puis, on a d'autres réactions qui pourraient être de se dire, OK, on a un repreneur qui est au bout du rouleau physiquement, qui s'épuise, qui peut-être aussi s'énerve, qui peut-être aussi a des relations qui sont très différentes avec les salariés petit à petit. Et donc, ça, ça devra faire partie de la philosophie de reprise qu'on va traduire en stratégie managériale, d'investissement, etc. Donc, je pense que ça, c'est ultra important. Et les entrepreneurs sont des animaux guidés par leur psychologie, beaucoup plus que par cette vision rationnelle économique dont on parle. Et malgré tout, je vois plein de moments où ils passent complètement à côté de cette dimension. Une reprise va être un investissement comme un investissement immobilier.

Qu'est-ce qui s'est passé dans cette vente alors?

Eh bien, c'est là qu'on voit ce que moi, j'appellerais des gens bien, c'est-à-dire des personnes qui s'adaptent, des acheteurs qui s'adaptent, qui posent des questions avec respect pour essayer d'aider le cédant à sortir dans les meilleures conditions, qui ne reviennent pas sur leur offre de prix. Et puis qui, je dirais, se comportent en société, des vrais gentlemen. C'est super.

C'est ce qu'on lui souhaite en tout cas, à cette personne-là. Effectivement, dans des cas comme ça, c'est d'abord que ça se fasse dans les délais et que ça se passe bien. Et on entend souvent ici, dans Vivement la Reprise et dans d'autres médias spécialisés dans la reprise d'entreprise, que La reprise, c'est aussi et d'abord un coup de cœur entre le cédant et le repreneur. C'est un travail d'équipe, c'est un vrai duo. Et pour que ce duo se passe bien, c'est souvent une rencontre. Et pour qu'il y ait rencontre, il faut qu'on soit deux. Et donc, c'est ça qui me touche toujours, si tu veux, dans les épisodes de Virement la prise, c'est qu'à chaque fois, il y a une histoire humaine avant tout et une rencontre. Alors, parfois, ça se se passe pas bien. Parfois, dès le lendemain, le cédant qui devait rester pendant 6 mois ou 1 an, en fait, il n'est plus là. Ou alors, on découvre des surprises complètement dingues.

Si tu permets, je t'interromps, mais c'est exactement la traduction. Quand le cédant s'en va du jour au lendemain, on sait qu'il était très attaché, il ou elle était très attaché à son entreprise, qu'elle a, je vais passer au féminin, qu'elle a construite pendant 15 ans.

Oui.

Au moment où on a une reprise, d'un coup, on n'a pas une déconnexion brutale de l'entreprise. Alors certes, on lève un peu le pied, on se détend, on sait qu'on n'est plus responsable de la rentabilité. C'est pas nous qui irons au tribunal si ça tourne mal, certes. Mais pour autant, qu'est-ce qui fait qu'on a une rupture très souvent? Statistiquement, c'est 80% des accompagnements qui ne vont pas au bout. Pourquoi? Parce que ce dialogue, il n'a jamais vraiment été naturellement installé entre les repreneurs et les cédants. Et donc, un cédant est capable de comprendre que le repreneur va imposer sa vision. Le repreneur est aussi capable de comprendre que le cédant a plein de choses à lui transmettre. Et malgré tout, ce dialogue s'installe rarement.

Pourquoi?

Je ne vais pas donner de théorie générale parce que je n'ai pas fait la méthode scientifique qui irait avec, mais mon avis, c'est que quand on pose des questions, on n'attend pas les réponses et qu'on est davantage projeté dans ce qu'on a envie de faire quand on est repreneur que dans une forme d'écoute et d'humilité. J'entends, alors moi, c'est mon fonds de commerce, je n'ai pas de problème avec ça, mais quand un repreneur me dit, bon, si le cédant faisait 1000 de chiffre d'affaires, Moi, je vais faire 1 400. Super! Ça valorise l'entreprise. Je suis ravi que tu vois ça comme ça. C'est très bien. Mais finalement, la bonne démarche serait peut-être déjà de passer une journée avec le cédant et de comprendre pourquoi il est bloqué à 1 000. Qu'est-ce qui fait qu'on bloque à 1 000? Quelles sont vraiment les limites? Est-ce que c'est du talent individuel? Est-ce que c'est des limites géographiques? J'en sais rien. Et des choses qui sont potentiellement incontournables.

Ça veut dire que les repreneurs viennent avec leur ego aussi.

Bien sûr, des deux côtés de la table.

Ouais, c'est ça. Guerre d'ego, en fait, la reprise d'entreprise.

Oui, c'est ça.

Et la certitude, ou presque, qu'eux vont mieux faire qu'avant, mieux faire que le précédent, mieux faire que le cédant, en fait. C'est hyper intéressant. D'ailleurs, beaucoup de dirigeants proches de la retraite attendent que les acquéreurs viennent eux-mêmes frapper à leur porte. Comment ça s'explique? Et d'ailleurs, j'imagine que pour toi, c'est une erreur, évidemment, parce que ça diminue année après année, certainement, la valeur de la boîte. Et ça la rend peut-être un peu plus compliquée, à tout point de vue, sentimental, négo, etc. Pourquoi ces dirigeants-là, ils attendent? Là aussi, c'est de la psychologie?

Probablement qu'ils se disent que leur boîte est magnifique et que le monde va se bousculer au portillon pour venir l'acheter. C'est certainement une première chose. Peut-être aussi qu'ils sont dans le rush et qu'ils ne se posent pas la question. Je pense que pour beaucoup, c'est ça. Même si parfois on a des dirigeants qui sont préparés, qui ont créé une holding 3 ans avant pour optimiser sur le plan fiscal, etc. Et pour autant, on se rend compte que l'organisation, elle n'est pas forcément très adaptée ou qu'eux-mêmes ne sont pas vraiment prêts à céder. Donc ça, c'est une dimension. Tu peux me raccrocher au fil de la question?

Bien sûr, pas de problème. Les dirigeants qui sont proches de la retraite. Pourquoi ils attendent?

Pourquoi ils attendent? Alors, la question du pourquoi ils attendent, il y a certainement 1000 réponses. Mais les conséquences du fait qu'ils attendent, c'est ce qu'il y a de grave. Et c'est ce que tu as introduit dans ta question. C'est que si tu dois— on va faire un parallèle très simple avec la vente d'un appartement. Tu attends qu'une personne qui passe devant ton appartement se dise waouh, il est super, je vais sonner à l'entrée et je vais proposer d'acheter l'appartement. Quand toi, tu es vendeur, ça veut dire que tu vas avoir un acheteur comme ça, ponctuellement, tous les 6 mois, qui va te poser la question de combien tu vends? Est-ce que tu es intéressé? Que fait ton entreprise? Etc. Et donc, tu n'auras jamais de momentum avec plusieurs racheteurs en même temps autour de la table qui font des offres similaires que tu peux comparer et sur lesquelles tu peux t'appuyer pour créer une forme de compétition dans les offres d'achat. Et ça, c'est à la fois, en fait, ça introduit deux risques. Le premier risque, c'est qu'en termes de valorisation et de conditions, parce que la valeur, c'est un sujet, mais les conditions dans lesquelles le deal se fait sont très importantes aussi, la façon dont la valeur va être payée, etc. Donc, déjà, ça nous donne beaucoup moins de leviers de négociation. Ça, c'est une première chose. La deuxième chose, c'est la probabilité que le deal se fasse. Si on a en face de nous 4 acheteurs, je reprends l'exemple de mon client qui apprend qu'il a une grosse difficulté de santé et qu'il va falloir vendre. Si on a 4 acheteurs sur la table et que 4 offres sur la table et qu'on peut se dire OK, on change notre stratégie. Maintenant, le but, c'est plus de maximiser la valeur, c'est de prendre le plus solvable. On peut changer. Si on a eu cette personne, mais c'était il y a 2 ans, puis entre-temps, on a parlé avec 1 et 2 personnes, puis on n'en a rien fait. Vous rappelez quelqu'un 2 ans après, il sait très bien que les conditions de négociation ont changé de côté. L'ascendant a bougé.

Donc, c'est à la fois de la psychologie, c'est à la fois des rencontres, c'est à la fois de la stratégie, évidemment. Toi, ta stratégie, c'est quoi chez Capito? Comment ça fonctionne et concrètement, comment vous accompagnez les cédants et de fait, les repreneurs?

Alors, nous sommes 3. La stratégie, elle s'exécute à 3. J'ai une associée qui s'appelle Flora Todesco et un associé qui s'appelle Florent Gundermann. Nous sommes tous les trois entrepreneurs. On se connaît depuis une dizaine d'années parce qu'on avait créé nos boîtes en parallèle dans des domaines qui n'ont rien à voir. Et on a décidé de s'associer pour travailler sur ce sujet avec à la fois cette dimension de connaître ce qu'est la vie d'entrepreneur. Et quand quelqu'un nous dit, je suis fatigué, on va finir par comprendre les raisons pour lesquelles cette personne s'exprime de cette manière. Tout à l'heure, j'ai donné une anecdote sur la maladie, mais je pourrais te parler d'une sédante qui a eu des jumeaux. Merveilleux cadeau de la vie, fatigant.

Absolument.

Et donc, d'un coup, jongler avec toute son activité et une très belle boutique de fleurs qu'elle dirige, c'est devenu très compliqué et fatigant dans la durée.

Pause de session, donc.

Oui, tout à fait. Et ça, par exemple, c'est parce que sa façon de diriger permettait pas d'à la fois être une jeune maman hyper impliquée dans sa vie familiale et en même temps de maintenir la culture entrepreneuriale qu'elle avait envie d'installer. Chez une autre, ça aurait peut-être pas posé de problème ou au contraire des problèmes graves qui auraient fait que la boîte aurait explosé. Chez elle, ça a amené à cette culture en place qu'on va transmettre. Bon, j'en reviens au process. Ce qui compte pour qu'une cession se fasse bien, c'est d'avoir des acheteurs. Il n'y a aucun débat là-dessus. C'est la locomotive, c'est les acheteurs. Donc, quand on met une entreprise en vente, la première étape, c'est de faire une diffusion très large, de trouver un maximum de personnes qui vont venir offrir pour acheter l'entreprise et ensuite, d'exercer une forme de sélection et de conversation avec les différents acteurs. Pour moi, ce qui est très satisfaisant, c'est qu'on est rarement dans la position où le cédant doit se dire, je préfère A par rapport à B. Généralement, le profil qui va ressortir parmi les acheteurs, c'est celui qui a passé le plus de temps, qui a le plus cherché à comprendre l'entreprise, qui va limiter les risques liés à la reprise parce qu'il connaît l'entreprise dans laquelle il se projette. Et de ce fait, il est capable d'offrir plus. Pour les autres, en fait, dès qu'il y a un point d'ombre sur une vente, qu'est-ce qu'on fait? On chiffre le risque et donc, on réduit le prix de vente. Donc, et c'est aussi notre rôle d'intermédiaire, c'est à la fois de chercher des repreneurs, mais aussi de les rassurer. Donc, pour les rassurer, il faut leur transmettre la documentation, leur passer les informations dont ils ont besoin, leur assurer que cette information, elle est vraie. On en parle avec enthousiasme, mais sans l'embellir, sans l'améliorer. Et une fois qu'on a un repreneur rassuré qui est prêt à offrir plus que les autres, là, on peut aller avec cette personne. Donc, c'est avant tout un métier commercial. Il faut chercher du monde et c'est là qu'on est en rupture avec la façon dont le métier a été exercé historiquement. C'est-à-dire une approche en réseau.

Parce que vous allez chercher jusqu'à genre 300 à 500 entreprises pour, enfin oui c'est ça, repreneurs potentiels pour une entreprise à reprendre. C'est énorme.

Par approche directe, si on n'a pas parlé à 400 ou 500 personnes, il y a un risque très significatif qu'on ait raté au moins une offre.

Mais comment vous faites?

On diffuse très largement. La méthode marketing moderne permet de s'adresser à plein de personnes qui sont dans un même marché.

D'accord.

Donc on va faire, allez, on applique un peu les principes d'école de commerce, mais chaîne de valeur horizontale, c'est-à-dire tous les concurrents tous ceux qui exercent quasiment le même métier. Ces gens-là peuvent être intéressés. Pour moi, généralement, si je vends un cabinet de recrutement qui fait 1 million d'euros de chiffre d'affaires, je vais chercher des cabinets qui font 3 millions. Celui qui fait 150 millions, on s'en fout un peu d'acheter un cab à 1 million. Celui qui fait 500 000, ça va être chaud pour lui de le digérer. Donc, on va viser comme ça des acteurs qui collent selon nos critères. Donc ça, c'est la chaîne de valeur horizontale. Ensuite, on a la chaîne de valeur verticale, c'est-à-dire tous ceux qui sont connectés à ces métiers-là. Donc, ça peut être un autre acteur des métiers des RH ou un expert-comptable qui est auprès des mêmes clients et qui va pouvoir potentiellement développer son activité. Donc, C'est ceux-là qu'on va adresser fois 500. Et ensuite, on diffuse sur les très grandes plateformes françaises de diffusion d'annonces pour de la reprise d'entreprise. Et ces plateformes-là nous permettent de ratisser de façon beaucoup plus large et de façon aussi, je dirais, plus aléatoire, moins ciblée. Et ça aussi, c'est intéressant parce que le profil du repreneur, c'est une belle boîte noire. Impossible de savoir qui va reprendre une boîte.

L'objectif, c'est aussi de créer de la concurrence?

Oui.

Et est-ce que tu as remarqué que par ce système-là, d'aller chercher 300, 400, 500 entreprises et donc de créer de la concurrence, les offres étaient plus réfléchies, plus poussées, peut-être même plus généreuses en termes financiers?

Oui, et ça tient à la fois de l'effet de compétition qu'on va installer entre les entrepreneurs. On va les informer qu'ils ne sont pas tout seuls, donc il faut aller à un certain rythme, il faut aller à un certain prix et qu'il y a des sujets sur lesquels forcément, si les autres offrent mieux, ça ne sert à rien de venir à la table. Ça, c'est une première chose. La deuxième chose, c'est qu'on va aussi créer une maturité beaucoup plus rapide chez le cédant. Parce qu'on revient à l'exemple de tout à l'heure, mais si tu as une offre tous les un an qui n'est même pas vraiment formalisée, tu as eu quelqu'un au téléphone, ça m'intéresse de reprendre ton truc. En fait, tu vas te poser quelques questions, tu ne vas pas vraiment rentrer dans les détails et puis c'est beaucoup de fatigue et de temps passé pour donner une réponse. Si à l'inverse, tu sais que tu es dans un processus de cession, tu as 5 acheteurs qui se sont manifestés, tu vas passer beaucoup plus de temps à communiquer les bonnes informations. Et honnêtement, les cédants sont en grande partie responsables de la bonne cession de leur entreprise. S'ils ne font pas l'effort de transmettre la bonne doc, de passer les bonnes informations, ça ne peut pas fonctionner. Je dirais que c'est important dans les deux sens d'avoir un momentum. C'est pour ça que ça compte.

Le risque, c'est de casser la confiance quand même. Parce que la question, c'est jusqu'où on peut mettre les acquéreurs potentiels en concurrence sans casser la confiance?

Alors, la confiance, elle s'installe, pour moi, dans la transparence. Si je t'explique dès le premier jour qu'il n'y a aucune exclusivité et que je vais chercher largement plein d'entrepreneurs, t'es pas frustré et t'es au courant. Si le dossier s'accélère, je te le dis. Forcément, si je joue à ce jeu-là alors que le dossier ne s'accélère pas vraiment pour te mettre la pression, il y a un moment où tu vas le sentir. Il y a aussi des moments très délicats quand on arrive au bout de la négo, on est tout proche et puis d'un coup, il y en a un qui remonte son offre. Et du coup, celui avec qui on avait dit franchement, ça commence à être vraiment pas mal, on le rappelle pour lui dire en fait, tu n'es plus le mieux-disant et c'est terminé. Pour des personnalités qui peuvent accorder beaucoup de valeur à la parole donnée, qui pensent que donner un go au téléphone en se disant OK, ça semble pas mal, je vais le présenter à mon client, en fait, ça suffit pas. Et il y a beaucoup de frustration aussi. Et je dirais qu'on n'est pas du tout étrangers à cette frustration. Il y a des moments où notre style de communication, les infos qu'on passe, ça suffit pas et ça peut suffire à casser le lien. Et ce lien, il est extrêmement fragile, extrêmement sensible à toute forme de torsion. C'est-à-dire que si tu te projettes dans la reprise d'une entreprise, D'autant plus si t'es un repreneur individuel, tu vas mettre beaucoup d'argent personnel, tu vas te projeter dans une nouvelle forme de vie professionnelle. Et donc, au moindre doute existentiel que t'arrives pas à résoudre, tu vas lâcher le projet. Donc, on est hautement responsable au moment où on commence à faire ce lien avant qu'on le lâche aux conseils avocats, experts-comptables qui vont vraiment sécuriser juridiquement l'opération. Si on fait une erreur de communication, L'acquéreur s'en va et c'est normal.

À quel moment le rapport de force, il bascule vraiment quand plusieurs acheteurs sont intéressés et que tu en parles au vendeur? Quand les lettres d'intention arrivent? Beaucoup plus tôt? Beaucoup plus tard? Ça dépend des...

C'est-à-dire qu'il bascule d'où à où?

De quelque chose d'hypothétique à quelque chose qui devient très sérieux à la fois pour le repreneur potentiel, mais peut-être surtout et avant tout pour le Alors, on a un problème qui, d'ailleurs, doit certainement pouvoir se résoudre.

Il faudrait qu'on s'y mette. Mais la façon dont le processus se fait aujourd'hui, c'est que quand un repreneur veut se positionner sur une affaire, il va formuler une lettre d'intention qui est généralement faiblement engageante juridiquement. Il a plein de voies de sortie. Et le problème, c'est qu'à ce moment-là, on émet une offre, on va commencer à cristalliser la conversation avec un cédant et on va lui demander une exclusivité de quelques mois pour se permettre de faire tous les audits sur l'entreprise. Pour s'assurer que ce qu'on est en train d'acheter est conforme à ce que Corentin, Flora et Florent m'ont raconté sur la boîte. Évidemment qu'on ne peut pas dire, si tu te retires, tu nous donnes 100 000€ d'indemnités pour le cédant, parce que potentiellement, les chiffres qu'on a transmis, ils étaient incomplets ou c'est, entre guillemets, trop difficile de demander un gros effet de punition si la personne se dégage. Donc, en fait, le rapport de force, il bascule d'un côté à l'autre à plusieurs moments du processus. Après la lettre d'intention, on va passer au protocole de cession, on va rédiger vraiment de manière beaucoup plus précise. Et là, ce sont les avocats des deux parties qui se mettent en relation, où il faut aussi gérer la communication entre deux acteurs qui ne se connaissent pas du tout, qui défendent avec ferveur leurs clients, qui peuvent parfois entrer dans une forme de lutte assez violente. Et donc, c'est... Je dirais que si on arrive à établir un bon lien de confiance, un bon canal de communication, on vit ces étapes avec un certain confort. Pour autant, c'est super stressant. Le cédant, au moment où il a signé la lettre d'intention, il est engagé avec quelqu'un. Et à partir de là, L'acquéreur va faire ses audits, il va aller chercher son prêt à la banque, etc. Du coup, il est occupé à autre chose qu'à venir visiter la boîte. Donc d'un coup, il donne plus de nouvelles. Et là, le cédant, il se mord les ongles. C'est terrible. Bah oui. C'est terrible.

Comment vous l'accompagnez, lui, à ce moment-là?

C'est dur parce qu'en fait, on peut pas lui dire t'inquiète pas, ça va bien se passer parce qu'on n'en sait rien. Donc on lui explique ce qui se passe. On lui dit je comprends que ça te stresse. Si tu veux, on peut aller jouer au tennis. Mais en fait, on peut rien faire d'autre pour toi.

T'es un coach, en fait.

Ouais, on peut rien faire d'autre. C'est dur, c'est tout.

Donc, on comprend que, et c'est important quand même à dire à nos auditeurs aussi, qu'une lettre d'intention n'a finalement qu'une valeur morale plus que juridique.

Alors, je ne veux pas... Peut-être que je vais dire n'importe quoi sur le plan juridique parce que je ne suis pas avocat. Je pense qu'on peut avoir des lettres d'intention qui sont fermement engageantes. Ce n'est pas le problème, mais culturellement, ce n'est pas le cas. Et donc, effectivement, c'est une étape dans laquelle les deux acteurs vont faire un saut dans le vide, dans le sens où l'acheteur va commencer à investir beaucoup d'argent Pour faire des audits proprement, impliquer son avocat, son expert-comptable, etc., pour analyser l'entreprise. Commencer à se projeter aussi psychologiquement. C'est du coût. C'est de la bande passante intellectuelle qu'on consomme. Et pour le cédant, on a décidé de s'engager. Maintenant, on espère que ça ira au bout. Donc, c'est pas une étape simple.

Qu'est-ce qui peut encore faire exploser un deal alors que tout le monde, tout le monde était persuadé que ça allait se faire?

Tout. Et c'est ça le problème. Tout. En fait, on parle d'un alignement de planètes. Qu'est-ce qui peut causer un désalignement de planètes? On peut avoir un effet conjoncturel venu du bout du monde qui fait que les banques arrêtent de prêter. On peut avoir un autre effet technologique venu de l'autre bout du monde qui fait que d'un coup, mon métier va être fortement bousculé par le dernier modèle d'IA. On le connaît en ce moment sur plusieurs dossiers sur lesquels on travaille où la seule question des acquéreurs, c'est comment cette boîte va continuer de vivre dans le contexte technologique actuel. Donc, Et ça, c'est les facteurs exogènes très lointains. Ensuite, on peut avoir un dirigeant qui tombe malade, on peut avoir un repreneur qui avait prévu de se lancer, mais qui, en fait, a acheté une autre boîte qui lui cause plein de difficultés et qui, du coup, n'a plus la place dans son agenda pour gérer une reprise de plus. Il y a vraiment trop de facteurs et, d'une certaine manière, on ne peut pas les maîtriser. Moi, je pense que ce qui compte, c'est d'essayer de garder un timing serré. Comme ça, si quelqu'un doit se dégager de l'histoire, on peut vite remettre les autres les reprendre à bord. Alors, c'est sûr qu'il faut, quand on entend qu'on n'est pas retenu, ça, c'est peut-être un indice pour les repreneurs motivés. Quand on est dans le dernier carré, on fait partie des offres les plus intéressantes sur un dossier et l'intermédiaire ou le cédant nous dit, OK, t'es pas retenu, on va pas faire le deal avec toi. Il y a deux façons de prendre les choses. La première, c'est de se vexer et se dire, merde, j'avais quand même mis beaucoup de... On peut jurer ici?

Pas de problème.

Pardon. J'avais mis beaucoup d'énergie, beaucoup d'implication, de sueur, d'argent pour faire ce deal. Finalement, ça se fait pas. Je suis vexé. Allez, ciao, on se parle plus. Ça, c'est la première option. La deuxième, c'est de se dire, OK, ben, si le deal numéro 1 saute, tu sais où je suis, tu sais me trouver. Et du fait que beaucoup d'opérations sont abandonnées en cours de route pour plein de facteurs, encore une fois, ben, être le deuxième, ça devient une position confortable. C'est-à-dire qu'on sait que le deal principal a sauté, on sait que le cédant s'était fortement projeté dans la vente, donc peut-être qu'il sera prêt à accepter les conditions qu'on demandait à l'origine et qu'il n'a pas acceptées parce que de de toute manière, on est devenu le mieux-disant. Et en plus, il y a quand même un effet de fatigue. C'est fatigant pour un cédant de vendre. Donc si on patiente, le cédant se dit OK, maintenant, il faut que ça se fasse vite. Allez, on arrête de discuter les trucs qui me dérangeaient avant, on y va et on fait. Et je pense qu'il y a beaucoup de deals qui peuvent se faire comme ça.

Hyper intéressant. Et alors, tout ça, ça me fait penser à, enfin, tu vois, on entend beaucoup d'environnement à la reprise, tout le temps, dans tous nos épisodes. Et c'est ça qui est super chouette, des histoires de repreneurs et des histoires de cédants. Depuis longtemps, je me dis, mais en fait, c'est quoi un bon repreneur? Et pour toi, toi qui es au milieu de la table entre le repreneur et le cédant, c'est quoi un repreneur idéal?

La première question, ça serait pour qui? Le repreneur idéal pour moi, c'est celui qui est solvable, qui a des conseils efficaces, qui va faire une offre, qui va reprendre très vite les markups de LOI qu'on va lui envoyer, donc les retours de l'avocat du cédant, qui va trouver des solutions et qui va avancer dans un timing serré. Parce que lui, il crée de la liquidité dans mon portefeuille et moi, je suis content parce que ça me permet de vendre plus d'entreprises dans l'année. Donc ça, c'est le repreneur idéal pour moi. Et finalement, c'est quand même important parce que naturellement, les repreneurs qui se comportent bien vis-à-vis de moi sont les repreneurs qui sont, je veux dire, favorisés dans le dossier, dans le sens où je vais informer le cédant qu'ils avancent, que tout se passe bien, etc. Donc je pense que ça, c'est déjà une première dimension. Ensuite, pour le cédant, ça dépend totalement des critères du cédant. On va avoir des cédants qui, d'ailleurs, qui ne nous le disent pas toujours, mais pour qui la valeur économique, c'est le cœur du sujet. Le prix, c'est le prix. Je me fous de qui reprend, à condition que le prix soit payé correctement. Donc, dans ce cas-là, c'est aussi à nous de comprendre cette sensibilité, mais de se dire, un repreneur qui, par exemple, ne fait pas de levier bancaire, pas de conditions suspensives de financement, qui a vendu une boîte, qui en achète une autre. Dans l'immobilier, ce serait l'équivalent de j'ai vendu ma maison, j'achète un appartement. Facile. Ça, ça va être le repreneur idéal. Pour d'autres, c'est des personnes avec qui on va avoir un vrai tuilage, un vrai matching personnel qui va faire qu'on se projette. Et encore une fois, généralement, dans un dossier, quand on a diffusé largement, qu'on a sollicité 500 personnes plus les plateformes, en moyenne, en gros, on a 50 personnes qui vont nous demander des infos, avec qui on va discuter et qui vont arrêter la conversation à un moment plus ou moins avancé. Parmi ces 50, on en a 15 qui vont vraiment creuser le sujet. On va signer un accord de confidentialité, on va ouvrir les chiffres, on va répondre à toutes leurs questions. Parfois, on n'a pas toutes les réponses, on interroge le On revient vers eux, etc. On crée ce fameux lien de confiance dont je parlais tout à l'heure. Et parmi eux, on a 3 qui vont faire une offre. Une offre sérieuse, solvable, sur laquelle on peut travailler. Pour moi, ça, c'est un dossier qui se passe bien. Donc, on passe de 500 à 3, d'où l'intérêt d'en avoir 500.

Bien sûr.

Le repreneur idéal, il est parmi ces 3-là et c'est celui ou celle qui va le plus travailler sur le dossier et qui va le plus dérisquer, ce que je disais tout à l'heure. Voilà, il n'y a pas de critères. C'est pas Il n'y a pas de critères démographiques. Alors évidemment, s'il ou elle n'a aucun moyen pour financer son projet, c'est pas un avantage.

Certainement.

S'il connaît rien du métier, c'est pas un avantage, c'est sûr.

Faut pas faire 2 fois, 3 fois, 4 fois la taille de l'entreprise qu'on rachète. Il faut pas...

C'est des facteurs standards qui vont nous rassurer. Tu viens à l'entraînement de tennis en jean et en doudoune, tu vas pas rassurer les personnes qui t'attendent et qui vont jouer contre toi, c'est sûr. Ça, c'est clair. Il y a des codes, il y a des critères qui vont naturellement rassurer. Et je pense que les repreneurs doivent aussi faire cet exercice de présentation d'eux-mêmes, de rassurer les cédants. On peut être une très grande entreprise et en fait faire peur. Il y a plein de cédants qui ont très peur d'être pris par des grands groupes. Quand on a au bout du fil non pas un entrepreneur, mais un service fusion-acquisition qui va travailler avec un certain formalisme, qui va demander beaucoup de données, qui n'ont pas de problème à être durs sur les chiffres parce que c'est la vérité, c'est comme ça que ça fonctionne, ça peut aussi faire peur. Donc, il ne faut pas avoir ce syndrome de l'imposteur. Je suis repreneur individuel, Je connais pas le monde de la fleur, donc je peux pas reprendre une boutique de fleurs. En fait, peut-être que tu vas davantage rassurer une cédante qu'un groupe de fleurs qui a 25 boutiques, parce qu'elle peut en avoir une première image, elle peut avoir, par sa culture personnelle, plein de stress a priori sur ce type de repreneur.

Parce que t'as beaucoup de gens en reconversion qui nous écrivent d'ailleurs, et je les en remercie, sur les réseaux sociaux notamment, ou qui m'écrivent à moi, tu vois, sur LinkedIn ou sur Insta, en me disant, ben voilà, je suis votre podcast et ça me donne des idées et des envies de me reconvertir. Certains qui ont peut-être aussi passé le pas. Je veux reprendre une entreprise. Bon, bah, OK, tu veux reprendre une entreprise, mais qu'est-ce que toi, Corentin, tu vas aller regarder chez eux en premier Est-ce que c'est son CV? Est-ce que c'est son projet? Est-ce que c'est son compte en banque? Est-ce que c'est sa personnalité? Est-ce qu'il y a un truc qui, toi, te rassure plus à cet endroit-là pour quelqu'un qui démarre dans l'entrepreneuriat qu'un autre critère?

Souvent, on s'intéresse davantage aux questions qu'ils posent et à leur processus d'acquisition qu'à ce qu'ils nous racontent sur eux-mêmes. Si tu viens pour acheter une entreprise dans le service à la personne, un sujet sur lequel on travaille beaucoup en ce moment, donc les ménages, aides à domicile, etc. Si tu viens et que tu me poses des questions assez spécifiques sur le métier, sur la façon dont les marges sont construites, dont la relation avec les départements se passe, etc., je comprends que tu es un acquéreur sérieux et que tu comprends le métier vers lequel tu veux te projeter. Si je dis quelque chose et que tu me poses une question immédiatement parce que tu n'as pas compris, je vais me dire, OK, c'est un type de repreneur. Si je te dis quelque chose, j'utilise un acronyme et que tu me demandes le rendez-vous d'après ce que veut dire l'acronyme, je sais aussi que finalement, il va y avoir des limites dans ton projet de reprise. Donc, on juge, je dirais, assez peu a priori parce que notre intérêt, c'est de faire rentrer autant de personnes que possible autour de la table pour avoir une discussion constructive avec chacun. Donc, on va essayer d'être peu discriminant. Par contre, il faut aussi que le repreneur mette de comment dire, abonde dans la conversation des éléments qui vont nous rassurer. Parce que nous, on ne va pas présenter à notre cédant quelqu'un qui n'ira jamais au bout.

Alors, en ce sens, tu disais aussi dans la préparation de cet entretien, un drapeau orange ne devient jamais vert. C'est quoi concrètement un drapeau orange chez un repreneur?

L'exemple que je viens de te donner. Je pose des questions, je ne comprends pas les réponses et je m'en satisfais. J'embellis mon parcours. Je suis rude avec les conseils, ça existe aussi. C'est rarement des personnes qui, à ma connaissance, de mon expérience, vont au bout des deals. Il y a plein de petits marqueurs qui font qu'on se dit, tiens, cette personne est peut-être moins motivée, peut-être, j'en sais rien. En fait, c'est une... Puisque cette dimension psychologique est aussi importante, je vais te répondre d'une autre manière. Ce soir, t'es invitée par une copine pour un afterwork et tu rencontres 10 nouvelles personnes. Avec ces 10 nouvelles personnes, il y a quelqu'un avec qui ça va matcher. Tu vas te dire trop cool, hâte de le revoir ou hâte de la revoir parce qu'on a passé un bon moment, on a rigolé, on a parlé de plein de choses. On ne s'est pas posé la question de quel allait être le prochain sujet. Tout à fait. Ben, cette magie, quand elle opère, on a un truc. Quand elle opère pas, on n'a rien. Voilà, c'est tout.

Excellent. Et parmi tous les dossiers que tu as entre les mains aujourd'hui ou que tu as vus, quelle est l'erreur que font le plus souvent les repreneurs face à un cédant? De mentir un petit peu sur eux?

Sur leur projet Généralement, les entrepreneurs sérieux sont quand même des personnes humbles qui font attention à leur communication, qui sont assez éduquées aux relations sociales, donc ça se voit tout ça et ça s'apprécie. Je peux le dire comme ça. Clairement, ça s'apprécie. Non, je pense que l'erreur commune, c'est de peut-être, allez, celle-là, je pense qu'elle est importante, c'est de se dire j'étudie plein de dossiers en superficie et j'ai du mal à aller en profondeur sur les dossiers qui m'intéressent le plus. Peut-être que faire des choix et entrer vraiment dans un dossier qui nous intéresse, c'est beaucoup plus favorable pour que l'opération se fasse. Et ça passe par le fait de poser beaucoup de questions. Je pense qu'il ne faut pas hésiter à solliciter un maximum d'échanges en direct avec les cédants. Les intermédiaires doivent l'accepter, à mon sens, c'est important. Si on a un repreneur sérieux et pas de raison de ne pas le faire. Passer du temps, en fait, prendre de l'info, rien lâcher, s'éduquer sur le sujet.

Alors, ça fait le lien et c'est parfait avec ma prochaine question qui était, je te donne 2 personnes qui nous écoutent ou qui s'assiedent autour de notre table aujourd'hui. La première veut vendre son entreprise dans les 3 prochaines années. La seconde veut en reprendre une. Quel est le conseil que tu vas donner à l'un et à l'autre?

Le vendeur, je vais lui dire que ce qui compte, c'est de multiplier les personnes en face de la table. C'est le sujet numéro 1.

Excellent.

Ce qui permettra de se dire, tiens, j'ai un drapeau orange, je coupe la conversation. On ne va pas l'améliorer en drapeau vert. Une personne avec qui je n'avais que des drapeaux verts et j'ai un petit drapeau orange qui apparaît, on coupe. Et la multiplicité des interlocuteurs permet de faire ça. C'est le sujet et d'ailleurs, c'est là que c'est très asymétrique, je me rends compte, c'est que du côté des acquéreurs, c'est l'inverse. C'est-à-dire, si vous voulez vraiment vous positionner sur un dossier, faites l'effort, comprenez le dossier parce que les autres ne le font pas et c'est là qu'on se différencie. Donc, c'est certain que si le cédant demande 1 million et que moi, mon budget de reprise, c'est 300 000, on perd notre temps. Ça sert à rien. Il faut aussi être raisonnable. Cela étant, une fois qu'on a identifié une cible qui correspond bien, qu'on entre en conversation, la plupart des acteurs vont nous demander les bilans, le mémorandum, 3-4 infos. On va leur envoyer. Ils vont nous dire, bon bah, on réfléchit, on regarde. Et puis, d'autres reviennent, posent plein de questions, sont respectueux dans l'échange, ce qui motive tout le monde à abonder petit à petit un maximum d'éléments et faire en sorte que ça se passe bien. Et c'est comme ça qu'on sent qui est la bonne personne. Et on sait aussi qu'avec cette personne, on va pouvoir se permettre de discuter, on va pouvoir se permettre de contester certaines choses sur lesquelles on n'est pas d'accord et sortir par le haut avec une nouvelle conclusion. Ceux avec qui on a un lien qui est difficile, qui mettent 3 semaines à répondre, on ne pourra pas faire ça avec eux.

Comment vous vivez chez Capito? Comment vous vous rémunérez? On prend une communication. Vous prenez une commission sur les ventes?

Absolument. On est principalement payé au succès. Généralement, l'ordre de grandeur, c'est 5% du prix de cession final de la vente de l'entreprise. On est souvent côté cédant. Ça a tendance à changer un petit peu ces derniers temps, mais on est principalement côté cédant, donc on cherche des acquéreurs. Et puis, on a un... Je vais dire quelque chose qui est culturel dans le monde de la fusion-acquisition, mais on a un... Comment dire, une première prestation qui est un forfait fixe qui est payé par l'entreprise qui cède pour construire la documentation, consolider l'information.

Ou les accompagner là-dessus.

Et ensuite, c'est le cédant. Donc s'il détient l'entreprise en direct, attention, c'est lui qui va payer la facture, TVA incluse. Ça pique un peu. En plus, après, toute la fiscalité de cession. C'est pas l'objet du jour, mais ça peut quand même faire mal. Et sinon, si c'est une holding, c'est elle qui paye.

OK. Est-ce que toi, il y a une entreprise que tu rêves de reprendre?

Franchement, il y a quelques boîtes qui nous font quand même rêver. Quand on est invité dans un hôtel pour mettre en vente l'hôtel qui est magnifique. Hier, on était dans la Meuse. Je pense que je peux en parler parce que le domaine est mis en vente. C'est un château qui s'appelle le château des Monts-Hérons. Les auditeurs pourront aller jeter un œil. Pour moi, c'est la plus belle façade du Grand Est. C'est magnifique. Forcément, Quand on parle avec les cédants, qu'on comprend l'histoire du lieu, on a mille idées de comment transformer un endroit comme ça et comment s'y projeter. C'est génial, franchement. Avant toute chose, ce qui fait qu'on... Je pense que ce qui fait notre qualité dans notre métier, c'est d'être passionné par les boîtes qu'on découvre. Et peu importe qu'on voit une société de services à la personne, qu'on voit un château, qu'on voit une entreprise hyper technologique, on se projette, on comprend comment elle marche. Et souvent, il y a... Le métier, un hôtel, une boîte de services, une entreprise techno. Et à l'intérieur du métier, il y a un petit truc qu'ils font différemment qui fait que ça marche. Et quand on passe du temps et qu'on finit par trouver ce petit truc, déjà, c'est ce qui va faire la qualité de notre pitch. Parce que quand je vais t'expliquer que c'est un hôtel, OK, tu comprends, t'es une hôtelière depuis 20 ans, tu comprends le métier. Je vais te donner cet argument-là. Tu vas dire OK, ça, c'est l'angle par lequel il faut prendre le dossier. Donc, si on comprend ça, déjà, on fait bien notre job. Et en plus, si on comprend ça, pour nous, il y a une forme d'excitation géniale. On comprend le moteur, le réacteur nucléaire qui alimente l'entreprise et c'est trop cool. Il y a évidemment plein de boîtes qui nous font rêver.

Il y a un entrepreneur que tu admires particulièrement, que tu as accompagné et où tu t'es dit, en fait, la manière dont il a transmis ou repris une entreprise d'ailleurs, j'ai trouvé ça admirable ou ça m'a inspiré?

Je vais répondre à côté, mais la première réponse, c'est de te dire toutes et tous. Personne n'est arrivé là pas par hasard, en particulier ceux qui ont fondé leur boîte ou qui les ont reprises, qui sont... Voilà, c'est tellement dur d'être entrepreneur, c'est tellement dur d'être repreneur que si on est encore là 10 ou 15 ans après, on doit rien au hasard. C'est beaucoup d'efforts, beaucoup de compétences. Il y a des choses qu'on a comprises que probablement le reste du monde aura du mal à comprendre et c'est ce qui fait que la boîte marche. Donc ça, c'est, je dirais, de base, j'ai vraiment la chance de travailler avec des gens super. Peut-être le dossier qui me tient le plus à cœur, c'est cette fameuse maman de jumeaux qui s'appelle Clémence, qui se reconnaîtra, qui a repris une boutique de fleurs en grande difficulté, qu'elle a totalement transformée. Ce que j'aime dans cette boîte, c'est qu'elle l'a vraiment développée avec son cœur et avec son goût pour l'esthétique, pour la fleur, pour l'origine des fleurs qu'elle vend dans sa boutique. Et quand on rentre dans son entreprise, Au sens propre dans la boutique comme au sens figuré quand on ouvre les bilans, qu'on ouvre tous les documents qu'on a sur la boîte, on retrouve son identité. Et ça, pour moi, c'est l'essence de l'entrepreneuriat. Pour moi, l'entrepreneuriat, c'est un dialogue entre ton identité propre et la confrontation réelle. Et des fois, il y a un moment où les fameuses planètes s'alignent et là, ça crée des boîtes qui sont géniales parce qu'elles sont singulières.

C'est de plus en plus rare?

Non, je pense pas.

Non, mais ça surprend quand tu les vois.

Ouais, c'est difficile à trouver, mais c'est génial. À la fois, c'est difficile de trouver des boîtes qui sont autant affirmées que celles-ci, où l'identité transparaît autant. Et je pense que c'est les boîtes qui réussissent le mieux. C'est génial parce que les gens vont pouvoir s'attacher à la marque, s'attacher à l'entreprise, s'attacher à l'entrepreneur qui dirige.

Il y a un côté personnel, en fait, c'est ça?

Exactement. Ça, je pense que c'est génial. Je pense que c'est aussi ce qui fait l'âme des villes et des villages. C'est quand tu rentres dans une ville et que tu as des très beaux commerces, Je vais peut-être tirer un peu sur les collègues à nouveau, mais pas grave, on n'est pas là pour être politiquement correct. Mais un H&M est le même dans toutes les villes de France. La devanture va être identique. On a tendance, dans des villes de taille moyenne, moi je viens de Nancy, à avoir des grandes rues dans lesquelles on n'a que des boutiques comme ça, qui sont exactement les mêmes dans toutes les villes de France. Donc maintenant, que tu fasses Nancy, Reims ou Bordeaux, il est probable que tu aies des boutiques presque classées dans le même ordre depuis la gare, qui vendent la même chose avec les mêmes devantures. Quand tu changes de rue, Et que tu vas chez Clémence, ben là, t'es chez Clémence. Et chez Clémence, il n'y a pas de boutique comme elle à Bordeaux. Et c'est ce qui fait, je trouve, l'âme de nos villes, de nos sociétés. Et ça, c'est génial. Je pense que toutes les boîtes qui fonctionnent, d'une certaine façon, elles ont ça en elles. Mais celles qui ont su le sublimer, le faire grandir, c'est des boîtes qui cartonnent et que je trouve géniales. Et c'est pas, quand je dis cartonnent, c'est pas forcément qu'une question de chiffre d'affaires. C'est des boîtes dans lesquelles les gens se sentent bien ou les cédants sont heureux de... De travailler tous les jours.

Alors, tu as parlé d'une femme qui a repris une entreprise. Nous, on a du mal à les faire venir, les femmes, ici dans Vivre dans la prise. On en a quelques-unes, mais vraiment, et j'en parlais encore ce matin sur un événement où on parlait de Vivre dans la prise, et je disais mais c'est super, et vraiment, j'adore ce que je fais, et j'en suis absolument ravie, mais les femmes, on a du mal à les faire venir sur ce plateau, et je ne comprends pas, parce qu'en fait, il y a aussi beaucoup de femmes qui reprennent des entreprises. Pourquoi? Enfin, d'abord, pourquoi? Ce constat est-il vrai? Et surtout, est-ce que toi, dans les dossiers d'accompagnement que tu as, tu vois beaucoup de femmes qui veulent céder ou reprendre une entreprise?

Je vais à nouveau pas faire de généralités et partager que mon expérience. Parmi les dossiers de cession, je pense qu'on a un dossier sur 2 où c'est des femmes qui cèdent, de 35 à 65 ans. Donc, sur ce plan, c'est effectivement très mixte de notre côté. Par contre, sur les dossiers de reprise, effectivement, on a 95% d'hommes avec souvent des profils très homogènes. Formation en école de commerce, formation de gestion, 35-40 ans et plus ou moins de patrimoine qui permet de se positionner sur des dossiers plus ou moins gros. Mais c'est vrai que les repreneurs ont un profil beaucoup plus, pardon, qui se ressemblent. Les repreneurs se ressemblent beaucoup plus les uns les autres versus les cédants qui, à l'inverse, sont très singuliers.

Hyper intéressant. On arrive à la fin de cet entretien, Corentin. Toutes les bonnes choses ont une fin. J'ai l'habitude de le dire à la fin de chaque épisode de Vivement la reprise. Pour autant, j'ai quand même une dernière question à te poser. Il y a plein de gens qui se sont assis sur ton fauteuil, beaucoup de beaucoup de repreneurs, un peu moins de cédants, des gens qui accompagnent aussi la reprise ou la cession comme toi. Qui devrait s'asseoir dans ce fauteuil après toi pour parler de la reprise?

Il faut que je t'envoie à Clémence.

Moi, je suis hyper preneuse, avec plaisir.

Je pense que ce qui peut être intéressant, c'est de parler avec des cédants. Alors, c'est difficile de les avoir pendant le process de cession parce que souvent, c'est assez confidentiel. C'est un gros problème du métier dont on n'a pas parlé, mais c'est le fait qu'il y a une espèce de chape de plomb d'interdiction d'informer qui que ce soit, qui est un vrai problème, je pense.

Pourquoi c'est un problème?

Parce qu'il y a beaucoup de choses qui ne sont pas si confidentielles que ça. Les salariés ne sont pas bêtes. Ils savent reconnaître qu'un patron est fatigué et dans une étape de cession. Il y a beaucoup de choses qui se voient, qui sont évidentes.

Parce que c'est vrai, on explique quand même que tu dis ça parce que généralement, les entrepreneurs ou les dirigeants de l'entreprise ne disent pas à leurs salariés qu'ils sont en procédure de cession.

C'est ça? Bien sûr. Tu vois, l'émission Patrons Incognito, là, quand on est invité dans les entreprises, on doit se présenter à chaque fois avec une casquette différente parce qu'on ne peut pas dire on est un conseil en fusion-acquisition. Et c'est un problème parce que ça crée du stress, ça rend plein de choses difficiles. Mais je pense que ce qui est intéressant, c'est de s'interroger sur l'état psychologique des cédants ou des repreneurs aux différentes étapes. Parce que si je viens de signer une LOI, je ne suis plus du tout dans le même état psychologique qu'avant la signature, autant côté acheteur que côté cédant.

Hyper intéressant.

C'est les montagnes russes. Bienvenue dans l'entrepreneuriat.

Tout à fait. Ce sera notre mot de la fin d'ailleurs, parce que c'est vrai que l'entrepreneuriat, c'est aussi le repreneuriat et ce sont de sacrées montagnes russes avec beaucoup d'émotions, beaucoup de rencontres. Et alors merci d'être venu nous en parler aujourd'hui parce qu'on avait vraiment envie justement d'aborder ce sujet, ces sujets avec toi sur la reprise, l'accompagnement. Merci pour tes anecdotes aussi. Particulièrement nombreuses et on est très preneurs du contact de Clémence. Les femmes, mesdames, vous êtes les bienvenues dans Vivre pour la reprise. Merci en tout cas de nous avoir suivis, merci Corentin d'avoir été parmi nous et à très vite.

Merci.