Il rachète un e-commerce militaire et garde son fondateur comme associé - Soldat.fr

La première reprise, elle a duré 48 heures. Le deal a été fait très rapidement. Ce fameux site qui s'appelle soldat.fr, on est en train de complètement restructurer.

Mais avec le recul, c'est de l'expérience ou de la confiance?

Ça coche toutes les cases. Il y aura des inconnus, il y aura des erreurs, mais c'est pas grave et on y va. Il y avait quand même pas mal de gens en concurrence sur le deal. Je lui ai fait une proposition que les autres ne lui faisaient pas non plus. Souvent, le cédant, c'est lui toujours le meilleur pour repérer. Certains qui sont purs SEO, qui dépensent pas 1 € d'ads et qui sont à plusieurs millions d'euros de chiffre d'affaires.

En 5 mois, tu dis avoir doublé le chiffre d'affaires. Comment on fait pour embarquer le sédant ou trouver le bon opérateur? Alors quand on pense à l'e-commerce, on imagine rarement le domaine de la défense. Et pourtant, c'est aussi dans ce type d'entreprise que Maxime Carriou, notre invité, va aujourd'hui chercher ses prochaines aventures entrepreneuriales. Après avoir créé et développé pendant plus de 10 ans une société de conseil jusqu'à plusieurs centaines de collaborateurs et plusieurs pays, puis l'avoir cédée, il aurait pu repartir d'une feuille blanche. Il a choisi exactement l'inverse: racheter des entreprises qui existent déjà mais avec une particularité. Maxime ne cherche pas forcément à prendre la place du dirigeant. Son modèle consiste plutôt à s'associer avec le cédant. C'est original. Lui reste au capital, le cédant, et continue souvent à piloter l'entreprise pendant que Maxime apporte du capital, bien sûr, mais aussi et surtout son expérience d'entrepreneur pour structurer, développer et accélérer. Il appelle cela être un opérateur-investisseur. Il va nous en dire plus dans un instant. Alors, peut-on reprendre une entreprise sans remplacer celui qui l'a construite? Et Est-ce que justement cette alliance entre cédant et repreneur permet d'aller plus loin? Bienvenue Maxime.

Merci Philippine.

Merci beaucoup à toi d'être parmi nous aujourd'hui. Alors Maxime, tu as passé une dizaine d'années à construire, comment ça se prononce? Amax?

Amax, oui.

Amax. Tu l'as construit de zéro.

Et voilà, c'était une feuille blanche, c'était pas une reprise en effet.

C'est ça et tu es allé très loin puisque tu es allé jusqu'à 15 millions d'euros de chiffre d'affaires. À peu près, c'est ça?

Un peu plus, mais en organique, c'est déjà pas mal. Pas mal. Sur un sujet qui est assez concurrencé par les grosses boîtes de conseil, en fait, qui est le sujet des SAP, donc un gros progiciel de gestion. Oui. C'est un des plus utilisés dans le monde, mais par les grosses boîtes, du coup, pas par les PME.

Tout à fait.

Et du coup, c'est vrai qu'on est parti de zéro à l'époque. C'était en 2014.

C'était quoi ton métier avec cette boîte?

Mon métier, c'était le métier de conseil en B2B, donc pur service d'implémentation de solutions informatiques. Donc, pas super fun, le truc en soi.

Si ça te plaisait, c'est le principal.

Oui, mais c'était intéressant par la diversité des métiers de nos clients, des problématiques qu'on adressait.

À ce moment-là, au moment de la cession, tu te dis quoi? Est-ce que tu te dis plus jamais ça?

Ou... Ça y ressemblait, oui.

Qu'est-ce que je construis maintenant? D'accord, c'est plutôt la première option.

En fait, pour être plus précis, je l'ai cédé 2 fois. Puisque la première fois, j'ai fait rentrer un fonds d'investissement avec lequel j'ai collaboré pendant 5 ans. Pour le coup, un très gros fonds qui fait un peu plus d'1,5 milliard de capitalisation de dollars. Et donc, ça a été, les dernières années ont été très enrichissantes, je pense, pour les deux parties.

Certainement.

J'étais pas hyper tendre non plus et eux non plus, mais ça s'est très bien passé. On s'est quittés entre gentlemen. Mais voilà, hyper challenging. Et donc, au contact comme ça d'un fonds sur les dernières années, alors me dire plus jamais, non, parce qu'il ne faut jamais dire jamais, surtout encore moins dans l'entrepreneuriat, mais différemment, oui. Donc ça, c'est le sujet de gouvernance. Avec les associés, comment coordonner une relation entre associés. À un moment donné, il y avait des divergences stratégiques, donc nos routes se sont séparées. Mais voilà, un bon apprentissage en tout cas.

Alors après la cession, tu commences par prendre des participations minoritaires dans plusieurs entreprises.

En fait, j'ai commencé à le faire un peu avant.

OK.

Mais je faisais à ce moment-là, je faisais ce qu'on appelle du time contre equity. Je ne sais pas si vous en avez déjà parlé sur la chaîne.

Est-ce que tu veux bien nous en parler un petit peu?

Le time contre equity, c'est quand il y a des petits jeunes qui viennent te voir ou des moins jeunes en termes d'expérience entrepreneuriale. Et qui te demandent ton conseil, du conseil sur leur structuration et ton réseau, au lieu de leur dire OK, je te donne du temps, etc., tu leur dis je te donne du temps contre de l'equity. Donc, tu prends des parts dans les boîtes, en fait, et tu leur donnes quelques heures par semaine et tu leur donnes accès à ton réseau. Et donc, je suis lancé comme ça dans 4 sociétés, dont 2 qui marchent plutôt pas mal aujourd'hui. Et puis, à un moment donné, quand t'as de l'argent, bon bah du coup, t'arrêtes de dire que tu vas faire du time contre equity, tu rentres plutôt en majoritaire du coup sur les participations et puis tu fais les choses différemment. C'est plutôt ça.

C'est le montage effectivement que tu as fait, le modèle qui te nourrit aujourd'hui. Qu'est-ce que tu découvres quand même à ce moment-là à créer de la valeur dans une entreprise que tu n'as pas toi-même fondée?

En fait, moi, j'ai trouvé ça, sur les dernières années avant ma cession, je trouvais ça hyper rafraîchissant. Moi, ça me permettait de quitter un peu mon quotidien super lourdingue d'implémentateur, de boîte de conseil sur SAP. Comme métier, c'est hyper exigeant, hyper challengeant. Alors, je le fais encore aujourd'hui de manière indirecte avec des associés dans d'autres pays, mais plus dans le quotidien. Et voilà, parce que je pense qu'il y a un temps pour tout. Et du coup, aujourd'hui, je préfère transmettre. Mais en tout cas, prendre ces participations minoritaires sur les dernières années m'a vraiment— ça m'a permis de me rafraîchir et aussi de mieux comprendre certains stratagèmes business que je pouvais ramener sur ma boîte et inversement. Enfin, c'était super, quoi. Et ça l'est toujours, en fait.

Bravo en tout cas, parce que ça a l'air de t'animer effectivement.

C'est ce qui me passionne.

Alors, pourquoi finalement passer justement de cet investissement minoritaire à la reprise d'entreprise?

Oui, la reprise d'entreprise. Alors, c'est le cas de figure, du coup, le premier cas de figure sur la reprise est un peu particulier parce que c'était pour convertir l'activité d'une première société. En fait, on avait lancé une boîte en IRH sur laquelle on avait fait une levée de fonds il y a 3 ans maintenant. Mais il restait beaucoup de cash dans la boîte parce que j'avais été très conservateur sur le cash. On avait ouvert une équipe de devs à l'international et donc, du coup, j'y allais de manière très, très progressive et en mode super conservateur. Donc, il restait du cash et j'ai proposé à mes actionnaires de convertir l'activité plutôt que d'aller faire une autre levée de fonds qui allait générer plutôt un plantage éventuel qu'un succès. Je leur ai proposé plutôt de convertir l'activité, de faire un virage à 360 et d'aller sur tout autre chose. Et le tout autre chose, il s'est avéré que c'était des sites e-commerce. Que j'ai trouvée chez Kevin de Dodd Market, que tu as eu l'occasion d'interviewer aussi. Et puis, ça a été un peu particulier aussi parce que c'est allé assez vite puisque ma reprise, elle a duré 48 heures. Enfin, le deal a été fait très rapidement. Et bon, après, on va en reparler, mais du coup, voilà quoi.

Merci pour ça. On va effectivement en parler. On met un petit peu de suspense dans cet épisode. D'abord, qu'on comprenne bien et qu'on en parle aussi à nos auditeurs, qu'est-ce que tu peux faire quand tu es propriétaire que tu ne peux pas faire quand tu es simplement investisseur?

Bonne question. Déjà, tu évites à tout prix de rentrer dans le quotidien de l'entreprise parce que c'est pas ton job. Parce que l'ingérence vient vite, surtout quand t'es ancien entrepreneur toi-même.

Voilà, j'imagine.

T'as toujours envie de mettre les mains dedans, de t'y coller. Et en fait, c'est ça le plus dur, c'est de résister, de laisser faire même les conneries, en fait. Comme ça, ton associé opérationnel, lui, il va vraiment apprendre. Parce qu'il n'y a rien de tel que de faire des conneries par soi-même pour vraiment apprendre. Sinon, t'imprimes pas. Parfois, je leur dis, c'est ce que je leur dis souvent, je leur dis, le jour où je te donne un conseil ou où je te demande vraiment de l'appliquer sans forcément réfléchir, c'est qu'il faut aller vite. Voilà, et tu y repenseras après. Mais ça, ça arrive rarement en fait, parce que généralement, j'avoue, certains vont m'écouter, mais généralement, je les laisse se planter. Parce que c'est bon pour eux en fait. Et bien sûr, après, il y a toujours les conseils en cours de route, etc.

Mais il faut apprendre de ses erreurs et par l'erreur.

Et il vaut mieux se faire une conviction pour continuer à avancer.

Bien sûr.

C'est ça.

Alors, tu avais déjà vécu 10 ans de création organique. Quand tu regardes ta première entreprise à reprendre, est-ce que tu as l'impression de prendre pour le coup un raccourci?

Ah oui, non mais ça, c'est clair en fait, parce que tu hérites vraiment, tu rebranches un chiffre d'affaires, tu rebranches une activité qu'il faut très souvent complètement restructurer. Il y a des exceptions, mais elles sont rares. Et pour le coup, j'ai pas l'impression d'apprendre quelque chose. Au contraire, j'ai plutôt l'impression d'apprendre des choses à mes associés, mais parce que les boîtes sont plus petites. Et voilà, on a toujours des choses à apprendre quoi qu'il en soit. Là, j'ai appris aussi des choses sur un nouvel univers qui est le e-com, en fait, le e-commerce. Mais Mais c'est un apprentissage continu pour les deux parties, de toute façon. Après, c'est le temps que tu y passes.

Bien sûr.

Il faut être curieux de nature et quand tu te documentes bien, tu deviens expert de tout domaine, en fait, à un moment donné.

Bien sûr. Alors, tu me disais il y a quelques instants, la première entreprise, je l'ai achetée en 48 heures. 48 heures, enfin, ça me paraît tellement rapide.

Oui, mais chez Dodd-Markett, ils étaient un peu surpris aussi.

Alors, raconte-nous comment ça s'est passé. Parce qu'ils n'ont pas trop l'habitude que ça se fasse comme ça.

Aussi vite. Mais oui, moi tout simplement, j'aimais bien la thématique en fait. Déjà le e-commerce, ça faisait un moment que l'idée me trottait. La thématique était sympa puisque c'est un secteur qui me parlait un peu, c'était le secteur des militaires et des professionnels de la sécurité. Parce que dans mon passé, j'avais travaillé des projets SAP en fait pour le secteur public, pour les militaires.

D'accord, donc dans le domaine de la défense.

Dans le domaine de la défense et particulièrement pour le SSA, le Service de Santé des Armées. Sur lequel on avait mis en place avec Sopra tout leur système SAP, logistique, appro, etc., sur différentes bases. Et un autre projet que j'avais fait pour le service du commissariat des armées. Et pour le coup, le service du commissariat des armées, ça a peut-être été renommé... Non, ça a toujours le même nom. En fait, leur service, c'est l'approvisionnement des troupes pour qu'elles restent opérationnelles, en dehors de l'armement. Et au fait, ça, ce métier-là correspondait exactement, enfin un peu au prou, au métier du e-commerce que j'ai acheté justement. Donc ce fameux site qui s'appelle solda.fr, qu'on est en train de complètement restructurer. Et voilà. Et donc du coup, ça plus ça plus ça, plus la rencontre avec Nathan, qui est le jeune entrepreneur qui avait lancé ça. Et son degré d'ouverture justement à une association. Là, je me suis dit bon, ça coche toutes les cases. Il y aura des inconnus, il y aura des erreurs, il y aura du plantage, ça je le sais, mais c'est pas grave et on y va.

Donc, en 48 heures, tu te dis ça y est.

Ben ouais, c'est ça en fait. Faut pas rester tourné autour du pot ou chipoter. Le deal était pas énorme non plus. On parle pas d'une société de plusieurs millions d'euros de chiffre d'affaires. Mais voilà, quand on a une conviction, faut pas tergiverser.

Mais avec le recul, c'est de l'expérience ou de la conscience?

C'est de l'expérience parce qu'il y avait quand même pas mal de gens en concurrence sur le deal. Ça, je l'ai su après. Et donc, voilà, fallait y aller. Et puis, je lui ai fait une proposition que les autres ne lui faisaient pas non plus. Donc, tu vois, la proposition d'association, ça, c'était pas le format classique non plus.

Parce que, tu vois, je sens déjà les commentaires arriver de la part de nos auditeurs qui disent, en fait, qu'est-ce que tu peux réellement comprendre en 48 heures d'une entreprise que tu as envie d'acheter sans avoir peur ou sans craindre aussi trop qu'une catastrophe t'arrive 6 mois plus tard?

Les catastrophes, elles arrivent souvent dans l'entrepreneuriat.

Je sais, je sais.

Plus que d'habitude, mais quand tu fais de la reprise, quand même, ça arrive moins souvent parce que là, Il y a une stat qui tourne autour de ça, c'est 70 des reprises sont des succès. Donc déjà, tu te dis que t'es dans la bonne stat. Après, c'est des dossiers, voilà, nous on passe, le marché français est hyper intermédié sur les actifs digitaux aussi. Voilà, on a parlé de DotMarket, on pourrait en reparler longuement parce que c'est super le boulot qu'ils font. Après, je travaille avec d'autres petites banques d'affaires aussi qui sont du coup moins sur les actifs digitaux, mais voilà. Et du coup, la boîte était bien auditée sur le digital. J'avais une lecture claire du track record. Sur cet actif digital, donc après sur les termes techniques, le SEO, le SEA, le nombre de visites, l'ossature technique, etc. Enfin, tout ça, c'était très clair. Et puis, la due deal côté finance, accounting, budget était simple. Puis aujourd'hui, on peut le dire, on travaille quand même avec des LLM comme Claude qui t'aident aussi à aller sur la due deal plus rapidement.

Les outils d'intelligence artificielle.

Hier, il fallait vraiment qu'on se branche avec l'équipe due deal pour bien comprendre. Aujourd'hui, on passe tous les docs un peu moins de 10, je crois, dans le LLM. On le fait tourner 2 fois, on relit, on repose les questions, on se reparle tous ensemble et puis c'est à peu près clair.

Le process d'analyse du dossier est beaucoup plus simple. Justement, quels sont les points les plus importants selon toi à regarder dans le cadre d'une reprise d'un e-commerce?

Alors, en fait, aujourd'hui, un des premiers critères, et je l'ai découvert aussi avec Solda, c'est justement ton coût d'acquisition client, voilà, qui est un sujet critique puisqu'en fait, tu vois, il y a des e-commerçants qui poussent de la pub à déraison pour développer leur chiffre d'affaires et le peu de rentabilité qui va en découler versus des acteurs, et je discutais avec certains, qui sont purs SEO, en fait, qui dépensent pas un 1 euro d'adds et qui sont à plusieurs millions d'euros de chiffre d'affaires. Ça existe, au fait. Et on se dit, ça peut paraître incroyable, mais ça existe, au fait.

Ça marche.

Ils sont assez rares, mais voilà.

Alors, tu as une règle assez atypique aussi, je crois, que tu as partagée à ma productrice en préparant cette interview. Tu essayes presque systématiquement de garder le cédant dans l'histoire.

Ouais, dans la mesure du possible.

Ouais, c'est ça. Soit comme associé, soit à travers un contrat d'apport d'affaires, c'est ça?

Je crois. Alors, il y a plusieurs formats. C'est pas forcément le contrat d'apport d'affaires, mais ce que je propose, ce que j'ai proposé à Nathan, en particulier sur le site e-commerce, c'est ce qu'on appelle du man pack. Qu'est-ce que c'est que ça? C'est un procédé qui est souvent utilisé par les fonds d'investissement pour monter des operating partners, donc des managing partners, des gens qui n'ont pas de capital, mais qui peuvent opérer la boîte et qui en auront progressivement en fonction des réalisations de l'investissement, du TRI. Donc, comment ça marche concrètement? En fait, on rachète 100% quand le contexte s'y prête parce qu'on peut aussi racheter moins, à condition de rester majoritaire, enfin de devenir majoritaire. Donc là, par exemple, on a acheté 100% et on a proposé justement au jeune fondateur qu'il reprenne progressivement 20% des parts de sa boîte en fonction de paliers de chiffre d'affaires, d'EBITDA, EBE ou résultat net. Et de remonter comme ça crescendo jusqu'à 20% en fonction des paliers, en lui mettant bien sûr une rémunération mensuelle et tout ce qui va bien.

Donc toi, tu arrives à 80%, en fait, tu rachètes 100% de la boîte. En fait, tu descends à 80% dans les mois qui suivent. À terme, pas dans les mois qui viennent.

Dans les années qui suivent, on va dire.

D'accord, c'est un peu plus long.

Et en fonction des objectifs et des réalisations. Et on est capable aussi de revoir, de moduler, de revenir un peu aussi sur ces objectifs-là parce qu'on connaît pas bien la boîte. Et donc, en fait, on met des paliers, mais qui sont peut-être pas forcément les bons. Et donc, à un moment donné, il faut être capable aussi de les réviser un peu parce que sinon, on risque de coincer l'associé et c'est pas le but du jeu.

Parce que d'un point de vue extérieur, maintenant j'ai compris, mais effectivement, on peut se dire pourquoi rendre une partie de son entreprise qu'on vient d'acheter à quelqu'un à qui justement tu viens la racheter.

Ouais, bien sûr. Mais parce que moi, j'ai pas vocation du coup à opérer les boîtes. Enfin, aujourd'hui, je me positionne en tant qu'entrepreneur investisseur avec ma holding d'investissement et mes équipes. Et on n'est pas là pour prendre la place du dirigeant ni là pour opérer la boîte. On est pas— ça, c'est pas notre métier. On n'est pas les meilleurs pour faire ça. Du coup, on laisse ça aux spécialistes et on les accompagne quand même avec nos spécialistes et nos experts pour leur faire prendre le recul nécessaire, leur mettre en place les bons outils, les bons experts, les fonds aussi quand il faut. Et qu'on avance. Et donc là, je te parlais du manpack, mais après, il y a aussi d'autres procédés où on peut se contenter d'acheter que 51 ou 80% au début, en laissant les parts aussi justement au cédant, en lui proposant de les racheter à certaines conditions sous une certaine timeline. Voilà, il y a différents formats d'associations aussi.

Parce qu'on pourrait aussi se demander pourquoi ne pas simplement acheter et dire au revoir au fondateur?

Ouais, mais alors, dans tous les cas, dans la plupart des cessions, il y a une période d'accompagnement. Et souvent, on se rend compte aussi que le cédant, il est très attaché à sa boîte, beaucoup plus qu'il l'imagine, en fait. Et en plus, c'est lui toujours le meilleur pour opérer. Donc moi, à chaque fois, quand j'échange avec un cédant, parce que je passe beaucoup de dossiers, voilà, à chaque fois, j'ai ce constat-là et je me dis, mais pourquoi tu veux partir, en fait? Parce qu'en fait, derrière, on se rend compte toujours qu'il est hyper attaché à sa boîte et qu'il n'a pas vraiment envie de partir.

Pourquoi il la cède alors?

Alors, tu as tous les cas. Bien sûr, il y a le départ à la retraite qui arrive de plus en plus. Mais là, aujourd'hui, on échange avec des gens qui ont encore 10 ans à faire avant la retraite, mais qui sont un peu à bout de souffle, qui ont besoin de renouveau, qui ont besoin du coup d'associer aussi, de s'épauler différemment. On échange avec des gens qui veulent repartir à l'international, donc qui ont une pression un peu familiale aussi pour repartir. Du coup, ça, c'est d'autres critères. Changement d'activité, ça arrive aussi. Mais ça, moi, je suis moins fan parce que je me dis bon, si tu veux changer d'activité, c'est que celle-là n'est peut-être pas terrible. Mais bon, après, on ne sait jamais. Donc, tu as un peu tous les cas de figure.

Avec Nathan, le fondateur de soldats.fr dont tu parlais, tu rachètes donc son site. Qu'est-ce que vous faites dessus ensemble, que vous changez par rapport à initialement? Et pourquoi c'est une martingale? Pourquoi tu te dis en fait, ce site, il faut que je l'achète?

Alors, c'est pas forcément lié au contexte géopolitique, parce que c'est ce qu'on pourrait se dire. Alors, World War III, on se prépare, on y va, parce que ça fait que chauffer. Mais c'est pas ça, en fait. Aujourd'hui, le marché du tactical, du e-commerce retail, tactical, donc sur ces sujets-là en fait. Et un marché qui est très, très morcelé en fait. Il n'y a pas eu de consolidation encore sur ce marché-là en France et sur l'Europe du Sud. Alors tu l'as eu en fait sur l'Europe de l'Est parce qu'ils sont plus accoutumés à ces enjeux de défense que nous. Donc il y a des grosses plateformes type Military.eu et d'autres sites comme ça qui distribuent d'ailleurs sur l'Europe, qui sont assez forts. Mais voilà, sur la France, il n'y a pas eu de réelle consolidation. Il y a quelques acteurs qui sont un peu fourre-tout ou qui sont plus spécialisés défense. Mais il n'y a pas eu ça. Donc du coup, je me suis dit, tiens, là, il y a une verticale en buy and build à lancer. Et du coup, on peut se conjuguer et ramener d'autres sites et opérer avec une plateforme logistique sur la France et avancer comme ça.

Je reviens 2 minutes sur ce montage. On peut peut-être appeler ça un montage entre le cédant et toi, le repreneur, et ce partenariat que vous faites, etc. Comment tu arrives quand même à convaincre un cédant de rester dans une entreprise, son entreprise, alors même qu'à la base, il a l'intention de s'en débarrasser?

En fait, de fil en aiguille, c'est très intéressant ta question, de fil en aiguille, en fait, quand je discute avec l'entrepreneur, parce que je pense que j'en suis un vrai aussi, en fait, je lui montre des choses qu'il n'avait peut-être pas forcément vues parce qu'il avait la tête dans le guidon, etc. C'est le truc qui arrive souvent. Du coup, je lui redonne envie, en fait, de continuer à développer sa boîte. Et là, c'était clairement le cas. Il avait atteint un cap de chiffre d'affaires, il ne pouvait plus parce qu'il y avait trop de commandes, trop de cartons, trop de trucs. Il fallait structurer, il fallait ramener des équipes. Ce qu'on a fait. Je lui ai tout de suite mis des équipes, etc. On a commencé à opérer avec des des fournisseurs qui ont ramené du renfort, etc. Mais voilà, là c'était, il pouvait plus en fait. Donc du coup, je lui ai montré comment il pouvait et il a été un peu surpris par ma demande. Et puis on est reparti, quoi.

Prendre du recul, voir les choses différemment sur sa boîte.

C'est très dur parce que souvent on a tendance, ça je le constate aussi assez souvent, c'est-à-dire qu'on se focus sur le développement du chiffre d'affaires, passer sur la renta, pris dans un cycle de croissance. Et puis à un moment donné, on s'essouffle. Et là, il faut savoir faire un step back, se restructurer avant de réavancer. Et donc, moi, c'est ce que je peux amener.

Et comment ils le prennent, cette proposition, à chaque fois quand t'en parles?

Plutôt bien, en fait. Plutôt bien?

Plutôt bien.

Plutôt bien. Après, bon, ça se prête pas. Ce type de solution se prête pas à tout le monde, bien évidemment, parce qu'il y a aussi des gens qui veulent vraiment céder et quitter. Mais ouais, franchement, plutôt bien.

Comment on évite le cauchemar, là aussi parfois classique, de la reprise de patrons dans une même entreprise?

Alors, je comprends que tu Ouais, ça par contre, ça je suis... Ouais, non, ça non.

C'est ça en fait, qu'on comprenne bien, il n'y a pas deux patrons dans une entreprise quand tu fais ce montage-là.

Ah non, chacun ses responsabilités. Non, je suis non-exécutif à 200%.

Parce que souvent, ce qu'on nous raconte, c'est quand il y a ça, et généralement, il y a forcément une période de transition entre le cédant et le repreneur, t'as l'ancien qui n'arrive pas à partir et le nouveau qui n'arrive pas vraiment à prendre sa place. Et donc, c'est délicat.

Non, pour le coup, dans un contexte de reprise pure, je pense qu'il faut vraiment couper en fait, avec une petite phase de transition, un accompagnement où le patron se met vraiment, enfin le patron fondateur se met vraiment en retrait. Sinon ça marche pas parce que rien que les collaborateurs et l'écosystème, en fait, ils vont sentir qu'il est toujours là. Donc comment est-ce qu'on va amener du change, des nouvelles applications, de nouvelles décisions, etc., puisque de toute façon il est toujours là? Donc il va y avoir un degré d'interprétation et de latitude au fait pour continuer ce qu'on faisait avant. Ça, c'est hyper intéressant.

Alors tu dis aussi que le deal, c'est que le début. Après, il y a tout à faire. Quand tu reprends soldat.fr, son jeune fondateur, donc, il est seul, il est débordé, avec notamment une logistique qui dégrade les délais. Tu as commencé à nous en parler, le SAV, la réputation, etc. C'est quoi la première décision que vous prenez ensemble après le rachat ou que tu prends toi et que peut-être tu lui imposes?

Ouais, déjà de déléguer les équipes, en fait, d'arrêter de faire, en fait, puisqu'en fait, il faisait tout. Mais à un moment donné, c'est pas possible.

Il arrivait pas à déléguer, mais il avait pas les moyens de déléguer.

Il arrivait pas à déléguer. Ouais, il connaissait pas la délégation, je pense, en fait. Si je dis pas de bêtises, il m'écoutera, mais il m'en voudra pas. Mais je, ouais, il était dans la délégation plutôt avec des fournisseurs, en fait, mais pas avec une équipe interne. Et donc fallait prendre du recul et avancer. Donc je lui ai mis des équipes pour le coup, mais du coup entre la France et la Tunisie, un pays que je connais bien où j'ai fait pas mal de nearshore. Donc ça a permis de lui amener pas mal de ressources assez rapidement sur le Donc une chargée marketing, une chargée back-office. Je vais faire restructurer son SAV, je vais faire reprendre le SEO et les ads qui étaient bien sûr faites avec Google, mais pas assez structurées, avec un expert, un très bon expert français qui est connu là-dedans. Et donc voilà, je vais faire reprendre un peu, remettre un peu à plat toute son organisation. Et puis là, on a passé les premières phases de restructuration et maintenant, Le gros enjeu, c'est la logistique propriétaire en France. Et là, on est en train de se rapprocher d'un partenaire qui a un gros entrepôt de 1000 mètres carrés dans l'Est, qui font ce métier-là et qui vont aussi nous ramener des marques pour justement amener un meilleur service client aux clients de Soldat qui en avaient vraiment besoin en fait.

En 5 mois, les choses s'accélèrent. Tu dis avoir doublé le chiffre d'affaires.

Ouais, alors ça, c'est un peu mon problème, mais ouais, ouais.

Pourquoi c'est un problème? C'est canon!

Ouais, non, ça va assez vite. Ouais, non, mais il faut que ça aille trop vite. Non, ça ne va pas trop vite, mais c'est vrai que ça va assez vite pour les équipes. Donc, du coup, là, on a décidé, d'un commun accord avec les équipes, justement, de se dire: allez, tiens, jusqu'au S2 de cette année, on opère ça et l'année prochaine, on travaille la marque qu'on distribuera dans notre réseau de distributeurs. Parce que ça, c'est aussi hyper important dans le e-commerce.

Qu'est-ce qui crée réellement cette accélération-là de chiffre d'affaires? C'est la relance des stores?

C'est la structuration?

Les décisions?

Non, non, c'est pas une histoire d'argent. C'est vraiment une histoire de structuration. Bien sûr, il y a aussi un petit peu une histoire d'argent. Mais si t'as pas l'argent et t'as pas la restructuration et la base solide pour avancer, de toute façon, ça va qu'au plantage. Et aujourd'hui, ce que j'apporte aux entrepreneurs, justement, c'est la structuration, c'est la fondation, en fait. C'est comment est-ce que tu vas piloter ta marge? Comment est-ce que tu vas piloter ton stock? Comment est-ce que tu vas piloter ta vraie renta et ton growth? Comment est-ce que tu vas freiner ta croissance pour justement mieux avancer, en fait? Tout ça, c'est des étapes par lesquelles je suis passé. En fait, en 10 ans, puisque j'ai développé des bureaux à l'international, j'ai développé différentes offres. Ça a été hyper challenging et j'ai appris beaucoup de choses à ce niveau-là. Donc voilà. Et c'est souvent le problème du patron de PME quand même. C'est beaucoup trop la tête dans le guidon, on ne voit plus clair. Et puis à un moment donné...

Certainement. Ça fait partie aussi des questions qu'on doit se poser. D'ailleurs, quand je disais tout à l'heure en introduction de cette partie, la création de la valeur arrive après le deal. Est-ce qu'on parle peut-être trop aussi du prix d'acquisition et pas assez de concrètement ce qu'on va faire de l'entreprise une fois qu'on l'aura achetée.

Oui, on a tendance à acheter trop cher aussi, toujours. Voilà, donc c'est pour ça que c'est mieux de mettre de l'earn-out parce qu'on est pris par des biais cognitifs, parce que l'environnement nous plaît, parce que— alors je ne dis pas que je l'ai achetée trop cher, je pense que je l'ai achetée au bon prix. Mais voilà, on est tous pris par des biais et puis parce qu'on a un sujet qui nous passionne, on se dit non mais c'est cette boîte et pas une autre. Et puis bingo. Donc là, c'est vraiment à ce moment-là, vaut mieux avoir ces conseils à côté et prendre les bonnes décisions, mais aussi mettre de l'earn-out parce qu'à un moment donné, Quand le cédant te dit voilà, moi ma bête elle vaut tant, c'est la plus belle du monde et elle vaut cher. Pourquoi? Ok, très bien. Donc assume une partie aussi de la croissance future et on y va ensemble ou pas. Mais voilà.

Alors il y a quand même une chose qu'il faut que je comprenne, c'est dans quelle mesure il faut comprendre l'aspect opérationnel des choses, ce que tu comprends parfaitement aussi, pour être capable de faire ce que tu fais là aujourd'hui en tant qu'entrepreneur investisseur. Tu vois ce que je veux dire? C'est quand même des compétences différentes et en même temps, tu les fais. Et pour faire évoluer la boîte, il faut les avoir, ces compétences, et en même temps, rester à la bonne place.

Ouais, non mais alors, il faut être passé par là quand même et être curieux de nature. Puisqu'en fait, même si je n'étais pas un pro du e-commerce, en fait, je vais peut-être passer des heures, mes heures perdues, à me documenter dessus et à rentrer dans ces solutions-là et dans cette problématique-là et à me documenter sur les best practices. Sur ce qu'il faut faire et pas faire, etc. Donc ça, c'est la curiosité qui t'amène à ça aussi.

Tu veux toujours avoir un associé opérationnel au capital? Ouais. Ça n'a pas encore changé?

J'ai toujours travaillé avec des associés et je trouve ça hyper intéressant et hyper enrichissant. Ce que d'autres entrepreneurs te diront le contraire. Enfin, il y a des gens qui préfèrent jouer solo, mais moi, je préfère jouer en équipe.

Ça dépend de comment ça se passe aussi, je pense. Est-ce que toi, à chaque fois, ça s'est bien passé? Pour l'instant, t'as pas été vacciné de l'inverse.

Ah oui, d'accord. Ça s'est pas toujours bien passé. Non, non, mais à la fin, j'en garde quand même les bons souvenirs. Mais tu regardes par exemple ce qui se fait aux États-Unis, tout le monde est presque associé avec tout le monde, en fait. Donc, ils marchent hyper bien. Donc, tu te dis bon, il y a des choses à apprendre.

Ouais, c'est intéressant. Qu'est-ce qui fait d'ailleurs qu'ils ont plus cette culture de la collaboration que nous?

Je pense que ça passe par l'éducation, en fait. Ils sont peut-être plus dans les travaux collaboratifs à la fac. Ils font des choses en groupe et depuis leur plus jeune âge, en fait. Et ça, tu peux le constater dans d'autres pays. C'est ce qui explique aussi une partie de la du succès de la tech en Israël, en fait, c'est parce qu'ils font leur service militaire pendant des années, qu'ils apprennent à collaborer ensemble et derrière, ça fait des startups mondiales. Enfin, il n'y a pas que ça, bien évidemment, mais la fondation de la structuration des personnes et comment est-ce qu'ils cohabitent entre eux leur permet de mieux travailler ensemble, de s'ouvrir aussi et de faire les choses.

Est-ce qu'au fond, ton actif, en fait, le plus difficile à trouver, Maxime, c'est pas tellement l'entreprise à reprendre? Parce que tout le monde se dit, ah mais l'entreprise à reprendre, c'est tellement dur. Mais en fait, c'est plutôt la personne qui est capable avec toi de l'exploiter.

C'est jamais le cheval, c'est le jockey. Exactement, c'est ça. Ah oui, non, tu peux faire des miracles. Tu peux partir d'une feuille blanche et faire des miracles avec la bonne personne, comme tu peux partir d'une super boîte avec la mauvaise personne, ça va faire patatras. Non, vraiment, l'opérateur, c'est hyper important. C'est ça.

Quand tu choisis cet opérateur, je sais pas si on peut l'appeler un opérateur.

Associé, on va dire associé, c'est mes associés.

Associé. Qu'est-ce que tu regardes chez lui, chez eux? C'est une capacité d'écoute? C'est son CV?

Ouais, mais c'est vraiment sa capacité d'écoute, ouais, c'est clair. Sa résilience, bon, c'est un bien gros mot, mais en fait, comment est-ce qu'il va accepter les remarques? Est-ce qu'il va les prendre la plupart du temps de manière constructive ou alors il va vite se braquer et rentrer dans un biais ou dans l'émotionnel? C'est hyper important. En fait, c'est vrai que je vais un peu titiller la personne au début comme ça pour bien le comprendre aussi avant d'avancer parce qu'après, quand le coup est parti, c'est à 200 %.

Toi, tu as la différence aussi d'avoir été entrepreneur pendant plus de 10 ans, je le disais en intro. Est-ce que c'est parce Enfin, on m'a toujours dit, et pour l'avoir vécu aussi, parce que dans une autre vie j'étais entrepreneur, je le comprends quand on me dit ça, on me dit mais en fait une fois que tu as été piqué par le virus de l'entrepreneuriat, c'est très difficile d'en sortir, c'est voire parfois même impossible. Et puis c'est un mindset, etc.

C'est l'adrénaline, c'est ça en fait.

Mais du coup, qu'est-ce que, est-ce que ça n'est pas difficile pour toi aujourd'hui de ne pas prendre le volant? Enfin, je sais pas.

Si.

Je me dis ça doit être hyper frustrant.

Je fais beaucoup de sport en fait.

Ah ouais?

Ah oui non ça a été voilà ça fait ouais ça fait c'est très compliqué mais mais c'est pour le bien de tout le monde en fait déjà parce que c'est un plaisir de transmettre en fait avant tout avant même de parler d'argent de voir de voir les gens comprendre ce que tu leur dis les appliquer voir que ça marche et voir aussi peut-être parfois plus grand que toi sur leur projet et ça c'est génial mais ouais c'est hyper compliqué de pas de pas faire c'est Ça te manque? Mais ouais, c'est naturel. Après, aujourd'hui, j'ai plein, j'ai une variété de sujets qui m'animent et je suis assez occupé. Mais ouais, c'est sûr que ça manque. Mais c'est ça qu'il faut savoir faire, c'est qu'il faut savoir laisser un peu de place.

C'est dur, hein?

Ouais.

Quand on a été habitué à ça pendant des années.

Ah bah oui, surtout que moi, j'étais sur un rythme, enfin sur mon ancienne boîte, c'était particulier. Je passais mon temps dans l'avion, j'allais d'une culture à l'autre parce qu'en fait, on avait des bureaux dans La base était à Paris, on était à Tunis, on avait une centaine de collaborateurs, on était au Caire, donc en Égypte après le Covid où ça commençait à marcher pas mal parce qu'on travaillait pour des filiales de grands groupes français, un petit peu en Belgique et dernièrement en Suisse. Donc en fait, on passait vraiment d'une culture à l'autre sur des gros projets. Enfin voilà, j'avais une belle équipe de managers, c'était super mais hyper intense.

Bravo.

Merci.

Tu expliques aussi dans la préparation de cette interview que tu rencontres des cédants de PME qui sont parfois très mal préparés à la vente, très mal préparés au commercial, avec des valorisations, tu as commencé à me le dire, complètement déconnectées de la réalité.

Oui, mais ce n'est pas de leur faute, au fait. Ce n'est pas de leur faute.

C'est la faute de qui alors?

Eh bien, je vais le dire et je vais le redire, mais ils ne m'en voudront pas. C'est plutôt la responsabilité de leur premier conseil. Qui est le premier conseil de l'entrepreneur aujourd'hui? De région. L'expert-comptable? Eh bien, c'est souvent l'expert-comptable. Et voilà, chacun a un métier et à mon avis, il vaut mieux laisser ce métier-là aux banques d'affaires. Je le disais tout à l'heure, le marché français qui est hyper intermédié, laissez les spécialistes. Et il y a des spécialistes dans les petites boîtes, de plus en plus d'ailleurs. Il n'y a pas que des pros, mais au moins, ils accompagnent comme il faut. Et là, on entend parler de multiples valorisations entreprises, de VE qui sont complètement déconnectées de la réalité. Donc nous, ce qu'on fait, c'est qu'on leur apporte en plus, on a du mal à se faire comprendre, en plus d'une approche super construites, orientées partnership sur la durée, on essaie de leur montrer des exemples de valorisation pour leur dire, mais en fait, regarde, en fait. Et si tu veux, va en discuter avec ton comptable. Parce que là, ton comptable, il comprend pas, il sait pas ce que c'est. Mais quand je te parle de valorisation déconnectée, c'est du x10, x18, enfin, c'est des trucs...

C'est des zéros en plus.

Ouais, c'est... Enfin voilà, et personne n'en a à ce prix-là. C'est ça qui est malheureux, c'est que ça te décale des villes ou ça casse des villes.

Et en même temps, on en parlait dans un des précédents épisodes de Vivement la reprise, un sédant, Évidemment, il est accompagné de son expert-comptable qui généralement accompagne depuis déjà des mois ou des années. Mais il a aussi, dans le prix de vente de sa société, une valeur émotionnelle, sentimentale. Est-ce qu'on confond valeur et prix de vente?

On l'a tous. Mais ça, c'est normal. Et c'est ça le plus dur, en fait. C'est qu'en fait, quand on a travaillé des années sur son sujet et qu'on a tout vécu, toutes les difficultés possibles et imaginables pour faire avancer les choses, etc., forcément qu'on a la plus belle boîte du monde qui vaut le plus cher du monde. Normal. Mais en fait, c'est pas ça. Ça, c'est pas la réalité.

Et à l'inverse, c'est très difficile de dire à quelqu'un justement qui a consacré 20 ans de sa vie à son entreprise que, bah en fait, sa valo, la valo de sa boîte n'est pas tout à fait ça.

C'est pour ça que nous, on propose plutôt de s'associer et de développer de la valeur ensemble pour en tirer le maximum de la valeur qu'ils peuvent avoir.

Tu proposes quelque chose là aussi qui sort un peu du cadre et des sentiers battus. C'est un horizon très long terme sans obligation de rachat au bout de 5, 7, 10 ans.

Pas forcément, pas forcément.

Pourquoi?

Parce qu'on est plutôt sur des logiques de buy and build généreuses et où il y a du long terme à travailler, c'est ça.

Mais sans, tu vois, j'y réfléchissais hier soir, je me disais mais sans échéance de sortie, est-ce que, enfin, de fait, j'imagine qu'il y a moins de pression et donc qu'est-ce qui maintient la pression pour performer?

Alors, on se met quand même des objectifs. Enfin, déjà, pour les partenaires, c'est à un moment donné, pour ses associés, c'est de reprendre du capital. Donc c'est déjà pas mal. Ou sinon, à un moment donné, de céder aux équipes ou de faire une cession en cours de route.

Voilà, c'est déjà pas mal. Comment on fait pour embarquer le cédant ou trouver le bon opérateur Ça reste quand même du fit.

Je m'occupe pas que de projets de reprise. J'ai quelques dossiers sur lesquels vraiment j'accompagne les gens de zéro, plutôt sur des sujets conseils.

OK.

Et ouais, là, pour le coup, c'est vraiment la qualité de l'associé, au fait, à quel point il va être bon dans toutes les couleurs de l'arc-en-ciel. Donc sur le volet pure tech, commercial, marketing, RH, biz dev, partnership, etc. Il faut être bon un peu partout sans être trop bon à un endroit. Et là, c'est cette lecture de profil, le fait que je vais avoir— Après, il va y avoir un peu de phases de test et après l'accélération. Mais puis je demande des avis aussi à d'autres personnes. D'autres partenaires sur la personne. Je vais pas forcément hyper loin pour me renseigner sur son track record ou ce qu'il a bien fait ou pas bien fait parce que personne n'est parfait. Mais ouais, bien sentir la personne, bien comprendre la personnalité et ça, c'est fondamental en fait.

Donc c'est des heures et des heures d'échanges avec lui.

C'est des heures d'échanges et on prend bien le temps en fait. Ça se fait pas forcément en 48 heures, une semaine ou un mois. Il y a des gens que j'ai suivis pendant des années avant de m'associer avec, enfin avant de les mettre à une certaine place, on va dire. Donc ouais.

C'est marrant parce qu'en fait, mais je le dis en fait souvent, je me rends compte maintenant dans les épisodes de Vivement la Reprise que la reprise et l'entrepreneuriat de manière générale, c'est vraiment une histoire d'humains.

Ah ouais.

C'est une tension psychologique, c'est des rencontres, c'est ça. Tu vois ce que je veux dire?

Mais en fait, il y a cette analogie, on en parle souvent aussi dans la vente. Les super sales sur les méga deals, ils vont te dire mais c'est human to human. Et dans l'association, c'est la même chose. Donc, c'est vraiment ce facteur humain qui va primer à tout prix parce qu'il va falloir passer des phases de fun, de croissance superbe et des phases super compliquées aussi. Et c'est dans ces moments-là où la réalité de la personne va se révéler. Et c'est là qu'il faut être dans un certain degré d'écoute réciproque et de respect mutuel et de valeurs communes et tout ce que tu veux. Mais c'est là où les choses se passent ou pas.

Qu'est-ce que tu regardes en premier maintenant dans un dossier de reprise qui arrive sur ton bureau?

La personne, c'est sûr. Est-ce qu'il va rester ou pas? Parce que ça, c'est un peu ma thèse. Mais là, je suis sur un dossier où la personne va pas forcément rester. Après, c'est un secteur de niche, d'accord, filier défense assez connoté, rentable depuis des années, capacité de remboursement LBO, perspectives de croissance cohérentes au niveau européen, enfin Des choses comme ça. Plutôt rassurant. Après, il y a plein d'inconnues, au fait, et ça se passe jamais comme on le souhaite, ça, c'est sûr. Mais c'est ça le côté fun aussi, à un moment donné, parce que si tout est connu, bon, tu rachètes la boîte, tu rembourses la dette et puis après? Non, non. Et après, ce qu'on fait aussi, c'est que sur les sujets de reprise, on greffe des sujets en organique. Donc typiquement, sur les 2 premiers sites e-com qu'on a rachetés, il y a déjà 2 sites qui se greffent, qui vont partir en prod là en début octobre. Donc un site sur la résilience. J'utilise ce mot-là parce qu'on ne peut pas trop parler de survivalisme en France, c'est pas bien perçu. Mais on va dire résilience. Et puis un autre sur, c'est un équivalent de Vinted pour les militaires et professionnels de défense pour qu'ils puissent revendre du matériel.

OK, donc l'idée c'est de créer un groupe?

Oui, bien sûr, c'est de créer un groupe avec différentes offres de services ou de produits, en fait de lignes produits qui se complètent.

Hyper intéressant.

Ouais, c'est cool. Aujourd'hui, avec les outils qu'on a, on peut développer vite en plus.

Pourquoi se priver?

Et c'est ça.

Quand il y a un cédant qui te rejoint, qui accepte l'aventure à deux, OK, il accepte, vous avez le contrat, etc. Et puis du jour au lendemain, en fait, il est plus là ou il se désinvestit parce qu'il peut être monitoré par la performance.

Mais un cas un peu particulier, je sais pas si je réponds bien à ta question, en fait, c'est qu'il y a une des boîtes qu'on est en train de regarder en ce moment en fait, on a du mal à terminer le deal. En fait, on a du mal à terminer le deal parce que c'est quelqu'un qui a une société en France, mais lui, il est à l'étranger. Il a la même activité à l'étranger, il n'a pas le temps de s'en occuper et rien n'est en ordre. Il m'en voudra pas, Laurent, si tu m'entends. Et du coup, on n'y arrive pas. En fait, on n'arrive pas à closer le deal parce que moi, je demande beaucoup de choses, tout n'est pas en ordre, etc. Donc, ce que je lui ai proposé, c'est qu'à un moment donné, vu qu'il n'est pas là, Il est déjà, il est pas là en fait.

Donc il y a ses équipes, il y a déjà un sujet, sans doute des choses.

Voilà, je lui ai proposé qu'on reprenne les opérations, en fait on reprend le management de la boîte avant de l'acheter.

OK.

En échange, il donne une condition, une option d'achat de la boîte en fait. Et mais là, on est vraiment en roue libre, c'est-à-dire que la semaine prochaine, on devrait se connecter avec les équipes et on y va en fait. Bon voilà, mais on a quand même audité les équipes, on voit qu'il y a des gens qui sont censés, qui ont, qui sont soudés Parce que souvent ce qui se passe, c'est que quand les équipes sont délaissées, elles se soudent. On peut imaginer qu'en fait elles vont démissionner, ça va partir dans tous les sens. Le phénomène humain social dans le travail, il se passe pas comme ça. Les gens ont plutôt tendance à se retourner les uns vers les autres et à serrer les coudes, ce qui s'est passé sur ce contexte-là. Et du coup, bah là, là on avance comme ça, on se donne entre 4 et 10 mois avant d'activer l'option d'achat. Le retournement devrait s'opérer parce qu'il y a pas l'air trop compliqué.

Et voilà. Et le premier red flag concernant une nouvelle acquisition, c'est quoi pour toi?

Le premier réflexe concernant, ouais, c'est la, enfin, on a beaucoup parlé d'humains, mais il faut quand même regarder la structure, quoi. L'état de la marge, à quel point elle est dégradée, la tréso, les chiffres, voilà. Et la structuration de la boîte en elle-même, est-ce qu'elle a un ERP ou pas, la qualité de l'équipe, comme je te disais. Enfin, il y a quand même les, faut une fondation. Quand t'as pas les fondations, tu pars de plus loin. C'est pas que le sujet est inintéressant, qu'il faut pas aller le chercher, parce qu'il y a quand même une réflexion stratégique là-dedans. Mais voilà, il faut quand même le minimum.

Et ça, tu te fais aider par qui? On parlait des experts-comptables.

Oui, bien sûr. En fait, on travaille avec un réseau de partenaires qui sont des petites banques d'affaires dont on parlait tout à l'heure de Dotmarket. Mais je travaille aussi avec une autre petite banque d'affaires et plusieurs, je ne pourrais pas citer le nom de tout le monde, mais notamment une autre qui travaille très bien qui s'appelle Seido Partners, qui eux sont plutôt sur les actifs physiques, les actifs qui se digitalisent. Qui s'y aise, je sais pas si ça se dit, voilà, et qui m'accompagne beaucoup sur les due deals quand les dossiers sont un peu plus généreux, ou qui me ramène aussi des cibles. Des experts-comptables sur des avis particuliers, des avocats d'affaires spécialisés M&A, donc business, ou fiscalistes aussi parce qu'il y a pas mal d'enjeux de fiscalité. Voilà, des preferred partners qui sont, qui font partie de notre écosystème et qui font partie à mon avis des meilleurs en France, franchement. Et comme ça, on travaille vite.

Trop bien. Il y a une décision que tu as prise comme entrepreneur et qui influence encore aujourd'hui ta manière d'investir?

Ah ben, le choix de— je sais pas si je réponds bien à ta question, mais déjà le choix de devenir entrepreneur, un vrai entrepreneur. Parce que tu as les vrais entrepreneurs et puis tu as ceux qui sont devenus un peu par défaut ou qui ont fait le choix ou c'est arrivé parce qu'ils étaient opérateurs dans une structure, dans un grand groupe, directeur d'une division qui a été revendue, qu'ils ont rachetée, etc. Moi, je viens pas d'une famille d'entrepreneurs, en fait. Et le jour où j'ai décidé d'être entrepreneur, si tu veux, ça a été un pas assez compliqué à passer. Et puis, en plus, je me suis dit, j'y vais à fond et j'ai fait les choses à fond et je continue à le faire à fond. Donc ça, ça a été un peu le truc, quoi. Je sais pas si j'ai bien répondu à ta question.

Si, si, si. Je me demandais s'il y avait une décision, enfin, si ton parcours d'entrepreneur influençait aujourd'hui ta manière d'investir.

Ouais, l'international, ça, vraiment, ça, ça Ça, ça m'a complètement métamorphosé. Parce que j'ai beaucoup travaillé en Afrique, en Middle East, à l'international. Et là, tu prends des claques énormes, en fait. Et tu t'ouvres aussi à différents scénarios de business, à d'autres façons de voir les choses, de les faire. J'ai aussi beaucoup côtoyé mon ex-fonds d'investissement qui m'a beaucoup appris. J'en suis reconnaissant aussi. Je pense qu'ils ont aussi appris des choses avec moi. Et on a pas mal voyagé ensemble, on a fait plein de business case, enfin, on a pas mal de business case, etc. Donc ça a été hyper formateur.

S'il y a une entreprise, parce qu'on arrive à la fin de cet entretien maintenant, Maxime, s'il y a une entreprise que tu rêverais de reprendre un jour, même si elle n'est pas à vendre, à quelle entreprise penserais-tu?

Je dirais pas celle que j'ai créée, je dirais pas la première. Non, non, quand même pas. Après, on sait jamais de quoi l'avenir sera fait, mais non, non. Après, il y en a peut-être une de celles que je suis en train de regarder en portefeuille que j'aimerais bien, mais On verra, ça sera peut-être l'objet d'un prochain épisode.

Bien sûr, bien sûr. Et j'allais te demander qui devrait s'asseoir dans ce fauteuil après toi pour nous raconter sa reprise. Alors, avant que ce soit à nouveau toi, pourquoi pas?

Ça pourrait être celui, le prochain que je rachète, qui lui est aussi dans une procédure de rachat. Parce que c'est quelqu'un, pour le coup, qui est en train de vendre pour acheter. Donc, peut-être passer le relais comme ça.

Il n'y a pas de hasard, de toute façon. Moi, je voulais te remercier, Maxime.

Avec plaisir, merci à vous.

Merci, ça a été très clair. Ça a été surtout particulièrement intéressant d'entendre ton histoire. Et puis d'avoir un entrepreneur repreneur qui accompagne aussi d'une certaine manière les cédants. Voilà, ça nous intéressait d'entendre ton parcours.

Avec plaisir de partager et merci aussi pour l'invitation.

Merci beaucoup Maxime.