Les pièges invisibles d’une reprise d’entreprise (témoignage d’une liquidation) - Fateh Rouidjali

peux pas avoir pire que moi, c'est magnifique, j'ai tout eu. C'est de notoriété, il peut y avoir des moyens de contourner les rémunérations.

Mais c'est pas légal ça.

Non, la data room elle était clean parce que les contrats étaient OK, sauf que derrière il y avait un petit décalage. Quand je suis arrivé, j'ai compris un petit peu que ces contrats-là étaient négociés à la hausse grâce au sédant. Le sédant, c'est quelqu'un qui est très implanté, très connecté dans la région lyonnaise, pas que pour des bonnes raisons. Les donneurs d'ordres, c'est un marché qui est très très violent, bagarre entre sous-traitants pour aller récupérer les tournées de chacun. Quand le sédant n'était plus là, le donneur d'ordre principal m'a dit, on va par 2 le tarif. On va revenir au tarif normal. C'est moi qui ai injecté de l'argent sur la société à hauteur de 130 000 € au total. En fait, je m'en suis pas rendu compte parce que pour moi c'était 5-10 000 par-ci par-là.

Mais pourquoi tu continues à remettre de l'argent? Dans Vivement la reprise, on vous raconte souvent des entreprises qui ont été sauvées, développées, transformées après leur reprise. Et aujourd'hui, on va faire exactement l'inverse, chers auditeurs, parce qu'une reprise peut aussi tourner au cauchemar. Mon invité pensait acheter une entreprise de transport de 26 salariés. Sur le papier, la mariée était très belle, et quelques mois plus tard seulement, il découvre des problèmes qu'il n'avait pas anticipés, perd une grande partie de ses clients, injecte 130 000€ de fonds propres et se retrouve à affronter une entreprise qui finira 2 ans et demi plus tard en liquidation. Il aurait pu essayer d'oublier cette histoire. Il en a fait au contraire son métier. Aujourd'hui, Fater accompagne des repreneurs avec une conviction: pour éviter leurs erreurs, mieux vaut apprendre de quelqu'un qui les a déjà faites. Bonjour Fater.

Bonjour.

Fater Ruijali, merci d'être parmi nous aujourd'hui.

Avec grand plaisir.

Je suis très contente de te recevoir. Alors d'habitude, j'ai l'habitude de dire en fin d'introduction bienvenue dans Vivement la reprise. Là, c'est plutôt bienvenue dans l'anti-reprise.

C'est ça.

On va en parler. D'abord, d'abord, d'abord, avant cette reprise, c'était quoi ton ancien job?

Alors j'ai passé presque une quinzaine d'années en fait à accompagner les dirigeants d'entreprises en France et aussi beaucoup à l'étranger parce que j'étais en expatriation presque 7 ans. Donc mon métier à moi, en fait, on va dire ma zone de génie, c'est d'accompagner les dirigeants d'entreprises dans tout ce qui était parcours commercial, structure, marketing, opérationnel et aussi process interne pour pouvoir optimiser, on va dire, les process d'une entreprise. Donc, j'ai toujours été le bras droit du dirigeant et habituellement, j'aide toujours les gens à gagner plus d'argent. Donc ça, c'est un petit peu ma valeur ajoutée normalement.

Le cordonnier étant toujours le plus mal chaussé.

Alors pour le coup, c'est exactement ça.

On va en parler dans un instant. Cette vie, elle te plaisait?

Oui, en fait, c'est une vie où finalement, on est sur des challenges qui sont sur du court-moyen terme parce qu'en fait, être consultant, rentrer dans une entreprise et impacter, on est toujours sur des missions de 3 à 12 mois maximum. L'objectif, c'est vraiment de, au départ, tu audites, tu structures, tu essaies de trouver des moyens d'optimiser et surtout, tu rends le cédant, enfin le dirigeant même, parce qu'à l'époque, c'était plus vraiment des cédants, c'était des dirigeants. Tu rends le dirigeant le moins, finalement, en dépendance avec son entreprise. Donc, j'essayais de mettre en place des garde-fous et des managers opérationnels dans leur entreprise pour qu'ils se dégagent du temps. C'était un petit peu cette première étape-là.

OK. C'était pas en France?

Je l'ai fait pas mal d'années en France, en région parisienne. Ensuite, quand je suis revenu d'expatriation à Lyon, mais je l'ai fait beaucoup en développement en Afrique. Et à l'île Maurice parce que j'y ai passé cinq belles années. Ouais, j'ai passé cinq belles années là-bas.

Alors tu rentres en France. On va faire un petit saut dans le temps. Tu rentres en France après donc cinq ans à l'île Maurice.

C'est ça.

Tu choisis de t'installer en Orisère.

C'est ça.

On les embrasse. Ouais. Et à ce moment-là, qu'est-ce qui se passe dans ta vie?

À la base, on est originaire de région parisienne. On a préféré plutôt changer de région parce que je me voyais pas revenir en région parisienne. Je pense que je me serais pendu sur le périph après cinq ans.

On va éviter.

Après cinq ans, ouais, on va éviter. Et du coup, bah en fait, la découverte du Covid retour en France Covid. Naissance de ma dernière fille, tout en même temps quasiment. Donc on a vécu le confinement. Ça n'était pas facile parce que moi, je suis un grand voyageur à la base. Mon métier me permettait de partir partout et en France, à l'international. Je bougeais vraiment partout grâce à mon métier et se retrouver coincé, cloîtré comme ça. Au départ, c'était Lyon. Ensuite, on est descendu dans le Nord-Isère pour s'éloigner un petit peu de Lyon centre et grosse remise en question. En fait, qu'est-ce que je vais faire? Je rentre d'expatriation. Le business à l'international est toujours plus simple qu'en France, qui est assez normé, assez structuré, etc. Du coup, je décide de m'orienter vers l'equity au départ parce que j'avais des participations dans des entreprises à l'étranger. Je transférais, en fait, je changeais mon temps avec mes clients plutôt que d'être payé qu'en prestation de services. Je prenais des participations à l'atteinte de certains objectifs parce que je développais leur structure. Donc finalement, c'était win-win. Et moi, je suis plutôt un partisan des opérations win-win quand je travaille avec mes clients. Et du coup, quand je suis rentré en France, j'ai découvert la complexité de l'entrepreneuriat. J'ai monté ma holding, je me suis installé à Vienne, donc dans mes bureaux. J'ai rencontré mon expert-comptable et j'ai commencé en fait à faire les CCI un peu comme tout le monde. CCI, Chambre des métiers de l'artisanat, la BPI. Et puis après est venue la reprise d'entreprise grâce à un de mes anciens mentors, donc qui avait une marque qui était assez importante dans la reprise d'entreprise. Donc je me suis formé avec lui pendant 2 ans. Beaucoup, beaucoup d'opérations, beaucoup de sourcing parce que j'adore ça.

Parce que tu t'es dit en fait à ce moment-là que la reprise d'entreprise, ça allait être ton truc.

Pour moi, c'était mon truc parce que je le faisais déjà pour des clients, mais en equity. Je me suis dit peut-être qu'en France, avec ce qui se passe, les cédants qui partent à la retraite et un gros, gros vivier potentiel, je me suis dit pourquoi pas tenter l'aventure sur 100 des parts d'une boîte? Et en fait, c'est peut-être mon envie un peu trop pressante de trouver tout de suite la perle rare qui a fait que j'ai un peu baissé ma garde, comme on dit, le cordonnier le plus mal chaussé. Parce qu'en parallèle, j'accompagnais des personnes à la reprise d'entreprise parce que je m'étais formé et que j'avais pas mal de participations en equity. Donc j'avais déjà les réflexes et le réseau, surtout parce que je travaille avec beaucoup d'experts. Et bah du coup, première est pas bonne.

Alors, attends, attends, attends, on va mettre un peu de suspense dans cet épisode. Arrive donc, parce que tu te mets à chercher des entreprises à reprendre, on est d'accord. Arrive cette entreprise de transport. Entreprise de transport, 26 salariés, région lyonnaise.

Un peu moins d'un million d'euros de chiffre d'affaires. Ça tournait bien. Le cédant, en plus, j'aurais dû sentir le premier warning parce que la personne qui m'a présenté cette boîte-là, c'était déjà quelqu'un qui n'était pas réputé pour avoir vraiment une stabilité, on va dire, dans sa vie. C'était vraiment une personne que j'ai côtoyée, que j'avais accompagnée sur un de ses projets.

C'était le cédant, ça?

Non, c'était un ami du cédant. Du coup, l'ami du cédant me présente le cédant. Le cédant, je le rencontre, on discute. Premier abord propre, bilan sympa, la boîte qui tourne. Lui, il m'a vendu un peu le côté, en fait, j'ai des clients. C'est une boîte de livraison en petits colis, donc ses clients avec Chronopost, DHL, Amazon, etc. Donc, c'est des sous-traitants, finalement, de ces gros donneurs d'ordres et des contrats réguliers, annuels. J'avais tout l'historique des contrats, ça se passait bien. Et en fait, je me suis dit why not? Je connaissais pas du tout le transport. Pour le coup, c'était ma vraie première expérience. Du coup, ça pareil, ça a été aussi un sujet de, on va dire, qui n'a pas aidé. Ouais, non, c'est plutôt pour même pour ceux qui veulent se lancer dans la reprise d'entreprise. Parfois changer vraiment du tout au tout dans le premier secteur dans lequel on va, c'est aussi potentiellement un vrai sujet, un vrai danger. Donc peut-être anticiper un petit peu cet aspect-là. Donc non, premiers échanges, premières discussions, très bien.

Qu'est-ce qui te séduit?

En fait, ce qui me séduit, c'est que le cédant, ça faisait un peu plus de 10 ans qu'il avait cette boîte. Il avait fait le tour, il était fatigué parce que c'est un métier qui est, mine de rien, qui est très, très prenant. Il avait mis en place un directeur opérationnel que j'avais rencontré aussi, qui avait l'air de tenir la route, un mec très sérieux, impliqué, qui lui-même était chauffeur et qui était responsable de tous les chauffeurs. Donc, premier aperçu, je me suis dit, bon, dépendance client, ça devrait aller, c'est des gros contrats et ça tourne. Directeur opérationnel, donc pour le coup, ça peut être intéressant. Et ça, en fait, c'est souvent la mariée qu'on rend toujours beaucoup plus belle avant le mariage. Et on se retrouve toujours pendant la nuit de noces à découvrir certaines choses qu'on n'avait pas vues avant, malheureusement.

Mon Dieu!

Excuse-moi pour le parallèle, mais c'est exactement comme ça. Et puis au fur et à mesure. Et pour le coup, j'ai négocié là où c'était un peu, où j'aurais peut-être dû aussi peut-être prendre un peu de recul, c'est que les banques avec qui je travaillais m'avaient donné pas mal de craintes sur le marché du transport. Parce que c'est des marges qui sont très basses. On parle de 15-20 maximum de marge quand ça tourne bien, ce qui était son cas. Complexité parce que derrière, c'est aussi un marché qui est régulé. Ça veut dire qu'il y a la DREAL derrière, qui est une autorité qui vérifie les capacités de transport, etc. Du coup, il a fallu que je passe ma capacité de transport, donc je l'ai eue, moins de 3,5 tonnes. Donc j'étais justement en droit de pouvoir piloter cette boîte. Le cédant est resté avec moi pendant 6 mois. Il était là, il s'impliquait, il envoyait tout, je lui posais des questions, il m'a montré comment faire les devis, les factures, tout ça.

OK, on va en parler là aussi parce que c'est un gros chapitre. La transition. Voilà, dans cette reprise, dans ce ratage de reprise aussi.

Exactement.

D'abord, on comprend. Sur le papier, tu t'es dit OK, c'est la bonne boîte, ça me plaît. Tu t'investis au point de te former, etc. Au niveau du financement, comment tu finances cette reprise?

Alors, j'avais un apport en fonds propres. Comme tout repreneur potentiel, on a un apport en fonds propres. Donc, j'avais gagné ma vie avant, donc j'avais mis de côté. Je suis plutôt quelqu'un qui épargne assez souvent. Donc, j'ai mis un petit peu d'argent, plus que ce qui était prévu parce que finalement, au départ, ça devait être un apport qui devait être ensuite financer le reste en banque sur un format LBO classique sur ma holding. Les deux banques que j'ai sollicitées, qui étaient les banques qui me connaissaient parce que je n'avais pas fait forcément les autres, m'ont dit trop tendu, tu n'avais pas encore la capacité de transport, c'est un marché que tu découvres, holding jeune, donc même si tu mets de l'apport, on va être prudent, on ne te suit pas sur ça, on verra plus tard, etc. Parce que j'étais client chez eux depuis un petit moment.

OK.

Et comment tu fais alors? En fait, du coup, je vole ses dents. Je me pose avec lui, je lui dis, écoute, ta banque et la mienne ont dit non. Même ta banque qui gère tes flux depuis 10 ans me dit non. C'est un vrai sujet. Comment tu vois les choses? Vraiment, j'ai posé le sujet. Je suis assez de nature assez transparente, je suis de nature peinture. Donc je lui dis, comment tu vois les choses, toi? Est-ce que tu as envie qu'on essaye d'autres formats, d'autres méthodos? Parce que moi, je m'étais formé au crédit vendeur, earn-out, tout ça. Enfin bref, on connaît tous les contournements, mais je lui ai déjà présenté les refus des banques avant de pouvoir lui parler du reste. Donc lui était vraiment déjà dans sa tête projeté parce qu'il trouvait j'avais un profil qui était intéressant, j'avais des compétences que lui n'avait pas dans la gestion, le management des équipes, etc. Lui, c'était quelqu'un d'assez brut de décoffrage. C'est quelqu'un du Sérail, c'est un mec, un vrai Lyonnais avec les avantages et aussi les gros défauts qu'il avait de gueulard aussi. Et du coup, il me dit, qu'est-ce qu'on peut faire? Moi, je lui dis, moi, perso, je t'ai montré combien j'avais en financement, enfin en apport. Si tu veux, le reste, on peut le financer en crédit vendeur sur plusieurs années, etc. Et peut-être remonter un peu de trésorerie de la société et voir comment on peut faire ça. En parallèle, je peux te proposer aussi pendant la passation, histoire de sécuriser, un contrat de travail, un CDD. Comme ça, la passation est rémunérée. Du coup, en fait, on a additionné un peu les bouts et ça s'est fait. Voilà, il n'a pas perdu au change, loin de là. Au vu de ce qui s'est passé après, il a plutôt été très gagnant sur l'opération.

Ah ouais? Bon, on va en parler. D'abord, pour nos auditeurs, qu'est-ce que c'est qu'un crédit vendeur?

Un crédit vendeur, c'est en fait, au lieu que ce soit la banque qui aujourd'hui te fait le crédit, c'est le cédant en fait qui accepte que tu payes, tu rachètes son entreprise, mais via lui, mais en plusieurs fois. Du coup, il y a des garde-fous. Un crédit vendeur, en fait, c'est on l'étale sur plusieurs années. Et moi, ce que je fais souvent, c'est vrai qu'après on parlera après d'après pour ce que je fais aujourd'hui, on va dire, dans l'accompagnement, mais on l'indexe aussi sur les garanties d'actifs, de passifs. Donc s'il y a des dettes ou des choses qui remontent, le crédit vendeur sert de collatéral pour purger finalement cette partie-là. Donc c'est juste un crédit que le cédant en fait t'octroie à la place de la banque si elle te suit pas ou si c'est trop important pour elle au niveau du montant.

OK, merci en tout cas pour ça parce que tous nos auditeurs ne savent pas forcément ce que c'est. Tu dis aujourd'hui, et tu me l'as dit tout à l'heure, que le cédant t'avait présenté une mariée magnifique. Quelle est donc, cher Fater, la première chose dont tu te rends compte, que tu découvres après la signature et qui te fait comprendre que l'histoire n'est peut-être pas tout à fait celle qu'on t'avait racontée?

En fait, la première chose qui m'a vraiment tilté, c'est par rapport aux autres boîtes que j'avais vues dans ces secteurs-là. Parce qu'à un moment donné, quand j'ai creusé dans ce domaine, j'ai vu qu'il y en avait d'autres. Donc je commençais un petit peu à regarder un petit d'autres choses avant de partir sur celle-là, qui était moins chère que certaines, mais qui était beaucoup plus structurée. Celle-là, là où j'avais une particularité, c'était le ratio de la masse salariale par rapport à l'activité de la boîte. Je trouvais que c'était quand même assez bas en termes de masse salariale. Et lui n'a pas été très, très honnête, on va dire, sur les possibilités d'arrangements qu'il peut avoir avec ses salariés et tout ça. A priori, c'est de notoriété dans le transport, même dans le BTP, il peut y avoir des moyens de contourner les rémunérations. Moi, ce n'était pas du tout mon domaine. Enfin, mon envie. Du coup, en fait, quand il a fallu, quand ça a été signé et qu'il a fallu que je rencontre les salariés et que j'ai compris que finalement, il y avait des facilités, il y avait des possibilités de garder les camions les week-ends pour que les mecs fassent autre chose avec, etc.

Mais c'est pas légal, ça?

Non, c'est pas légal. C'est vraiment très border. Du coup, moi, dès que je suis arrivé, ça a été le premier warning que j'ai fait avec mon expert-comptable, c'est qu'on a dit on va reprendre tous les contrats. Déjà sur la data room, les contrats, ils étaient faits, ils étaient sortis, mais C'était un petit peu limite. Donc moi, j'ai tout de suite repassé tous les contrats, j'ai rehaussé finalement les rémunérations de chacun à la réalité de ce qu'ils faisaient et je me suis mis en conformité par rapport à ça pour éviter tout problème. Déjà, c'était le premier point. Ça veut dire que la masse salariale, en fait, j'ai rajouté 40-50% de plus déjà de masse salariale juste sur les ajustements. Premier point.

OK.

Ça, c'était que le début.

C'est déjà pas mal. Alors, la question qu'on peut se poser, c'est comment c'est possible par ailleurs qu'un repreneur découvre ce genre de choses seulement après avoir acheté.

En fait, tous les contrats étaient nickel. La data room était partagée et après, les petits à-côtés, les 200-300 € par-ci par-là pour les repasses. Parce qu'en fait, le problème du marché du transport, dans ce domaine-là en tout cas, c'est que les salariés ont un contrat de travail, donc ils sont sur du 37 heures et demie. Mais souvent, en fait, à cause des donneurs d'ordres qui sont très, très, très exigeants sur les rentabilités, sur les repasses, etc., il y a beaucoup de pénalités. Pour éviter les pénalités, en fait, la plupart des prestataires, et je l'ai vu parce que j'ai bossé chez des gros clients et j'avais tous les prestataires que je connaissais, devaient redemander à leurs salariés de revenir refaire des repasses sur les colis qui n'avaient pas été livrés parce que le client n'était pas là. Tu vois, tu reçois un colis Chronopost ou Amazon, t'es pas là le matin, on te demande de relivrer à 18h ou à 17h parce que le client revient chez lui. En fait, tu vas pas lui dire non parce que si tu livres pas, t'es pas payé et en plus, t'as une pénalité derrière. Donc, en fait, c'est une méthodologie, c'est un marché que j'ai découvert après coup, surtout sur les contrats qui étaient faits. Et c'est là où j'ai découvert qu'il y avait quand même des problématiques. Donc, les salariés donnaient beaucoup, ils s'impliquaient, ils revenaient, etc. Et du coup, ce plus-là était toujours arrangé avec le cédant. Donc moi, c'est un truc que je passe pas, donc j'ai corrigé ça.

Mais ce que je comprends pas, c'est que, et pardon de te challenger là-dessus, mais si c'était dans la data room, pourquoi tu l'as pas vu?

Non, c'était dans les contrats qui étaient dans la data room. Moi, je pouvais pas savoir.

C'est-à-dire que les contrats étaient pas tout à fait vrais ou un peu falsifiés?

Non, en fait, les contrats étaient normaux, étaient simples. Mais quand tu as des contrats, en fait, où on te dit que le salarié fait tant et que tu as un planning, toi, tu découvres pas le planning parce que t'as pas le planning de base, tu sais pas ce qu'ils font les chauffeurs, etc. Et c'est souvent des chauffeurs qui sont détachés chez des donneurs d'ordres, donc chez Chronopost, chez chez DHL, chez Amazon, etc. En fait, tu ne sais pas ce qu'ils font dans leur journée. Tu peux avoir un relevé d'horaires ou de choses comme ça, mais tu sais rarement ce qu'ils font en réalité tout au long de la journée. Ils ont des colis à poser. Là, on parle de quand même pour chaque livreur par jour, ils avaient 200-250 colis. C'est pas des petits volumes type je fais 3-4 arrêts, etc. Du coup, la data room, elle était clean parce que les contrats étaient OK. Sauf que derrière, entre ce qu'eux faisaient en plus et ce qui était derrière payé sur le bulletin de salaire, il y avait un petit décalage. Donc ça, tu peux pas le découvrir, même dans la data room parce que tout est OK, tu peux pas le découvrir dessus. Et ça, c'est pas mentionné non plus par les contrats de donneurs d'ordres parce qu'on a des volumes totaux.

Tout à fait. Avec ce que tu sais aujourd'hui, maintenant, Fater, quels documents, quelles questions, quelles vérifications tu aurais dû faire ou tu aurais pu faire lors de ton audit de l'entreprise avant de la reprendre pour éviter une surprise comme ça?

J'aurais dû, en fait, ce que je conseille, c'est ce qu'on fait aujourd'hui maintenant dans le cadre de mon accompagnement avec le club, mais aujourd'hui, on fait des audits opérationnels. C'est-à-dire qu'en fait, il y a la partie audit classique. On appelle ça la due diligence si on anglicise le mot. La due diligence, en fait, ou l'audit, on part sur le social, le fiscal, les déclarations, les salaires, les contrats. En gros, ils vérifient tout l'aspect. Ça, c'est le cabinet comptable ou l'avocat. Vérifie tout l'aspect, on va dire, de la légalité, voir si tout est cohérent, si la société est bien immatriculée, elle paye ses impôts, etc. Et tout le reste côté social, etc. Après, il y a un audit opérationnel. Mais ça, j'ai découvert qu'après parce que j'ai découvert, enfin, je travaille maintenant aujourd'hui avec des experts qui sont des, on appelle ça des DAF externalisés ou ou même des contrôleurs de gestion qui, eux, en fait, viennent dans l'entreprise et viabilisent un process interne, vérifient comment ça se passe au niveau de l'interne. Aujourd'hui, je l'impose à tous les membres de mon club pour que derrière, ce soit viable et que ce soit stable. Et ça permet de compléter finalement un audit qu'un expert-comptable ou un avocat ne fera pas. Tu ne vas pas voir un avocat aller se pointer le matin à 6 h dans une boîte pour vérifier si tout se passe bien. Il y a des experts qui sont spécialisés là-dedans et ça, je ne l'avais pas découvert avant. Pour moi, l'audit opérationnel, aujourd'hui, je rajoute même des choses. Je mets aussi un audit, une due diligence humaine. C'est-à-dire qu'aujourd'hui, on considère, et ça, c'est beaucoup avec justement, on parlait de Romain Nedelec qui aujourd'hui travaille avec moi dans mon écosystème. Mais en fait, on travaille beaucoup sur la compatibilité entre le cédant et le repreneur. Aujourd'hui, mon profil, avec le recul, n'était absolument pas compatible avec le cédant qui était un mec du terrain, un mec du transport. C'était lui qui était chauffeur au départ, il était livreur, il a démarré. Et moi, je suis plus dans la partie structuration. Et en fait, j'aurais dû m'orienter plutôt sur des boîtes avec des profils de cédants qui étaient plus dans la gestion, le management, le pilotage des entreprises. Et ça, pour moi, c'est hyper important parce que souvent, la grande majorité des reprises, parce que j'ai eu l'occasion après ça de faire pas mal d'accompagnement et d'accompagner des repreneurs de boîtes, mais aussi interviewer des repreneurs de boîtes dans leur parcours et ce qu'ils ont fait après. Et en fait, je me rends compte que le dénominateur commun des reprises qui n'ont pas fonctionné, c'est vraiment il y a un gap énorme entre comment le cédant a bâti son entreprise, parce qu'un dirigeant en fait bâtit son entreprise par rapport à ses qualités. En fait, il travaille, par exemple un commercial, il va tout orienter vers la partie commerciale. Un structurant ou un administratif, il va plutôt orienter sur les process internes. Et ça, c'est très important de le savoir en amont, déjà de savoir quelles sont ses qualités en tant qu'entrepreneur et d'aller chercher des cédants qui correspondent à cette vision-là. Parce que quand il y aura une passation, ce sera pas une évolution de la boîte, ce sera juste une transition. Et ça, c'est hyper important en fait de le travailler. Donc ça, je l'ai découvert après coup.

Il y a un autre énorme risque dont j'ai entendu parler, dont tu ne t'es pas rendu compte à l'époque. C'est un client qui représentait un certain pourcentage du chiffre d'affaires de l'entreprise.

Alors au début, c'était pas le cas, mais en fait, c'est la spécificité finalement du marché dans lequel j'étais, donc le marché à bons de commande dans ce métier-là, c'est qu'un donneur d'ordre peut avoir plusieurs agences. Donc moi, j'étais localisé dans plusieurs agences. Du coup, c'était pas, même si le client était gros, il avait plusieurs sorties. Moi, j'allais jusqu'à Lyon, j'avais Gap, j'avais pas mal de régions, de zones que je couvrais avec mes chauffeurs. Du coup, ce plus gros donneur d'ordres, je ne vais pas le citer parce que ce n'est pas cool et on est parti assez loin au niveau du redressement parce que c'était lui en responsabilité qui a été engagé. Mais en fait, ce donneur d'ordres, ce qui s'est passé, tu parlais tout à l'heure de cette dépendance et j'alerte beaucoup là-dessus. C'est toujours important quand tu vois que dans, quand tu fais ton audit, quand tu as en fait la liste de tous les clients, tu fasses bien les pourcentages de tous ces clients-là. Quand tu vois qu'il y en a un qui dépasse les 20%, ça doit déjà être une alerte pour toi. Ça veut pas dire que c'est rédhibitoire, ça veut juste dire que ça doit être analysé, à comprendre et surtout représenter un poids et surtout savoir dans quel est l'accord qui est fait. Parce que souvent ces clients-là majoritaires, c'est souvent des clients qui sont très connectés avec le cédant. Et ça arrive souvent. C'est-à-dire que des boîtes, des potes de longue date, ils travaillent ensemble depuis 10 ans, 20 ans, ils passent que par lui parce que c'est lui son ami de longue date ou il a des connaissances qui sont très proches. Et ça, je l'avais pas bien mesuré aussi dans cette expérience-là. Encore une fois, un cordonnier le plus mal chaussé. Et en fait, quand je suis arrivé et que j'ai compris un petit peu que les accords qui étaient faits aujourd'hui dans le cadre de ces contrats-là étaient négociés à la hausse grâce au cédant. Ça veut dire que quand le cédant est arrivé, enfin, quand moi j'ai racheté la boîte et qu'il restait pendant 6 mois, tout se passait bien les 6 premiers mois, hormis les ajustements de contrat, les trucs que j'ai faits vraiment dès la reprise. Mais cette problématique-là, j'ai commencé à avoir des courriers à partir du 6e mois, donc au moment où il est parti, parce qu'il avait fait son contrat de CDD de 6 mois. Je lui ai fait son complément de prix parce qu'il avait son deuxième versement au bout des 6 mois. Et en fait, je suis arrivé avec un constat simple. Je lui ai dit, c'est bizarre, le rapport est plus le même. Ça veut dire que dès que j'avais une question, une demande, c'était assez cordial, etc. Et là, il y avait beaucoup plus de distance et on se rapprochait en fait dans le marché de ce type de marché-là. C'est tous les ans que les appels d'offres sont remis à jour. Donc au mois de septembre-octobre, on nous reconvoque, on nous dit voilà, c'est quoi votre proposition pour l'année prochaine? On va ouvrir le secteur. Et moi, j'avais cette chance-là d'avoir le secteur de Saint-Priest qui était un des plus convoités parce que c'est très proche du dépôt. Donc moins on fait de kilomètres, plus c'est rentable pour nous. Donc tout le monde se battait, tous les sous-traitants se battaient pour ça. Et en fait, j'étais très, très cher cher par rapport aux autres sous-traitants. Du coup, quand ça a été rabattu et que le cédant n'était plus là, en fait, le donneur d'ordre principal m'a dit, en fait, maintenant, on va diviser par 2 le tarif, on va revenir au tarif normal. Alors déjà que j'avais très peu de marge parce que je suis tombé, imagine-toi, c'était 2022-2023, c'est tombé au moment de la guerre en Ukraine. Donc l'essence a explosé.

Alors on va en parler.

Voilà, c'était ça. Et j'ai pris très cher déjà au niveau des marges. Et ce client-là, en fait, finalement, quand il m'a annoncé ça, compliqué de s'aligner.

Mais donc je comprends qu'il y a un lien avec l'ancien dirigeant avec le cédant. Qu'est-ce qui s'est passé concrètement?

En fait, on va dire que le cédant, ça paraît dans les due diligence, tu le vois pas parce que c'est de l'humain. C'est encore une fois, c'est très relationnel. Le cédant avec qui j'ai eu l'occasion de faire affaire, c'est quelqu'un qui est très implanté, très connecté dans la région lyonnaise. Pas que pour des bonnes raisons, du moins dans son entourage, etc. Et du coup, quand il y a des négociations qui sont faites, les gens hésitent à lui baisser ses Voilà, c'est un petit peu, je te fais la version un peu soft, je vais pas rentrer dans le détail parce que c'est un peu glauque. Mais du coup, ça veut dire que quand tu as plus cette enclume-là ou quand t'as plus ce poids-là, quand t'es décideur, donneur d'ordres, mécaniquement, quand c'est quelqu'un qui vient et qui tape un coup de pression pour dire tu me retires ça, ça, ça comme pénalité et qu'il avait l'habitude de le faire, ça passait. Moi, j'ai pas vu, entre guillemets, ces rendez-vous-là. Je l'ai vu qu'après, quand il y avait la renégociation et que je lui ai demandé de revenir après les 6 mois pour essayer de m'aider. Et quand il y a eu cette discussion-là qui a été faite et que j'ai vu qu'il était complètement, totalement détaché de la situation. En fait, ça a fait coup de massue parce que derrière, en fait, moi, pour moi, c'était des contrats qui étaient reconduits, mais sur les vrais prix. Et quand j'ai parlé, parce que finalement, la première année, je parle beaucoup avec les autres sous-traitants et ils me disent, t'as de la chance, t'as des prix qui sont 2 fois plus élevés que les nôtres. Nous, on galère, on a du mal à joindre les 2 bouts. Limite, certains mois, on tourne à perte. Donc, on est obligé de trouver des moyens de compenser ça parce que les donneurs d'ordres, c'est violent. C'est un marché qui est très, très violent et malheureusement, on se bagarre entre sous-traitants. Traitants pour aller récupérer les tournées de chacun. On essaie de le faire en bonne entente ou des fois les chauffeurs qu'on récupère. Mais quand tu arrives comme ça et que tu prends ça au bout de même pas ta première année, moi j'étais tout content. Au bout de 6 mois, j'avais eu ma capacité de transport. Le sédant pouvait partir. C'est moi qui ai repris la responsabilité derrière, la gestion aussi, la gérance, que je pouvais pas être gérant à ce moment-là tant que j'avais pas ma capacité de transport. Ça, c'est dans le transport qui est comme ça. Et quand t'as ça, en fait, tu te dis waouh, comment ça va se passer?

Parce que ce client, il représentait 60% de ton chiffre d'affaires.

Il était en fait à 35% et en fait, j'ai perdu un autre gros client parce que pareil, lui, il n'a pas attendu les 6 mois avant le départ. Il a su qu'il y avait changement et nouveau dirigeant. Et en fait, j'ai perdu un très, très gros client. En plus, c'était dans la PQR. On livrait le soir. En fait, les camions tournaient la journée.

Presse quotidienne régionale.

Presse quotidienne régionale, pardon. Et en fait, on livrait le soir, donc jusqu'à 6 heures du matin. Ça veut dire que les mêmes tournait quasiment H24, donc je les rentabilisais très, très bien et avec 2 équipes différentes, une équipe de jour, une équipe de nuit. Et là, c'était full rentabilité. C'est là où je comprenais vraiment le business. Par contre, à partir du moment où ce client-là aussi, ce donneur d'ordres, nous a expliqué qu'il voulait internaliser son process, donc recruter des chauffeurs en interne et plus avoir à passer par des sous-traitants, en fait, on a eu 3 mois de préavis. C'est-à-dire qu'ils ont dénoncé le contrat, on avait 3 mois de préavis et du coup, ça, je l'ai su juin. Ouais, c'est ça, c'est signé en décembre, juin, capacité de transport, je passe gérant. Ouais, Après l'été, ouais, juste après l'été, petit cadeau comme ça. Et donc effectif à fin décembre.

Mais aujourd'hui, est-ce que 60% d'un chiffre d'affaires sur un seul client serait pour toi un no-go?

Mais moi, au-dessus de 20, déjà, je tique. Ah non, mais déjà au-dessus de 20, moi, dans ma tête, je tique. Aujourd'hui, je suis...

Je savais pas, en fait.

En fait, c'est là où finalement, ça m'allait qu'il ait 30-35 parce que c'était une des plus grosses marques, en plus, de la plateforme. On avait les meilleures tournées qui étaient rentables parce que les points étaient élevés et très peu de gasoil utilisé. Le soir, cet acteur de la PQR, ça me rentabilisait encore plus les mêmes camions, ça m'octroyait d'autres chauffeurs, mais au moins, j'avais quand même beaucoup plus de rentabilité. Donc, en fait, c'est tout qui a été cumulé. Mais je te dis, j'ai vécu une première année. Je pense que si t'es repreneur et que tu fais pas exprès, tu peux pas avoir pire que moi. C'est magnifique, j'ai tout eu et ça a été ponctué aussi sur quelque chose, mais on en parlera après aussi, mais aussi un accident personnel qu'il y a eu avec un de mes chauffeurs. Et ça a été très, très violent pour moi et très marquant parce que Dans le cadre de la période d'hiver, donc la même année, au moment de la première année, pareil, j'ai clôturé, on va dire, sur les chapeaux de roue. Même année, un de mes chauffeurs qui était dans la région de Gap, qui malheureusement fait un accident. Alors, ce n'était pas sa responsabilité. Il fait un accident en face. Ils ont fait sur une départementale, il y a eu un choc frontal. Sauf que nous, nos camions, c'est du 14 mètres cubes, c'est des gros camions type Sprinter, tout ça. Je pense que vous les voyez qui tournent sur les livraisons. Et la petite voiture en face, en fait, quand elle a tapé, ça a tapé à 70 km/h, ça ne pardonne pas parce que c'était limité. Le chauffeur a été dédouané de toute responsabilité, que moi, en tant que gérant, les 2 personnes étaient hospitalisées. Malheureusement, c'était un couple de retraités qui partait en plus au ski. Donc imagine, moi, humainement parlant, ce que j'ai vécu. Et en fait, malheureusement, la femme décède le soir de l'accident. Donc moi, j'arrive la nuit. Donc on me prévient à l'hôpital parce que j'arrive voir mon chauffeur, parce que mon chauffeur s'était aussi explosé les fémurs, etc. Donc c'était aussi dangereux. Donc priorité, je vais voir le chauffeur. Ensuite, je demande aux médecins, c'était le même hôpital à Gap, je demande aux médecins ce qui se passe avec le couple. Ils disent le mari, ça va, hormis des problématiques au niveau du dos, etc. Mais le choc n'était pas violent, il était côté passager. Mais par contre, la dame qui a tapé de plein fouet en face, malheureusement, a perdu la vie. Et moi, je l'apprends à 2 heures du matin parce que je pars en fait de Lyon où j'habitais. Je descends à Gap en pleine nuit, en pleine neige jusqu'à l'hôpital, donc 2-3 heures de route. Et en fait, tu te retrouves comme ça en te disant première année de reprise d'entreprise. Bon, après, l'humain, le financier, c'est pas grave. Moi, perso, ça me gêne pas. Mais arriver à vivre ça, en fait, à la fin de ta première année, tu te dis Ouais, si tu arrives à te redresser après ça, c'était violent. Donc j'ai eu ça dans la conscience pendant très longtemps parce que c'est quelque chose qui marque énormément. Et du coup, voilà. Donc il a fallu, entre guillemets, annoncer ça aux autres chauffeurs, annoncer ça à tout le monde, plus aussi les mauvaises nouvelles des tournées qu'on avait perdues, etc. Un début de licenciement. Il fallait quand même que je commence à me séparer de certains chauffeurs parce que je n'avais plus les contrats qui arrivaient. Et après, c'est la débandade. C'est-à-dire que derrière, des fonds propres qui compensent en fait de rouler à perte. Pendant plusieurs mois, en fait, c'est moi qui ai injecté de l'argent sur la société.

À hauteur de 130 000 €, donc, je crois.

Ouais, c'est ça, au total. En fait, je m'en suis pas rendu compte parce que pour moi, c'était 5-10 000 par-ci, par-là.

Mais pourquoi tu continuais à ramener de l'argent?

Parce que t'y crois, en fait. Quand tu reprends une boîte, en fait, tu vois, c'est souvent ça, en fait, c'est ce qu'on se dit quand on est... C'est pareil, moi, je trouve que la reprise d'entreprise, quand t'es impliqué, c'est un peu comme l'entrepreneuriat. Les gens, ils se disent, mais pourquoi tu bosses pendant 3 ans sans te payer? Ça, c'est souvent les entrepreneurs qui se lancent, ils ont un projet, ils ont l'envie. Moi, j'avais épousé ce projet-là. C'est-à-dire que j'étais vraiment dans l'état d'esprit et j'étais sûr de mes capacités à rebondir. Et finalement, ça m'a permis de me découvrir moi aussi sur ma capacité de résistance personnelle. Parce qu'il y a beaucoup de gens, tu vas le voir après dans le parcours, ce qui s'est passé après. Mais finalement, beaucoup de gens ne se relèvent pas de ce genre de première expérience, on va dire, de reprise à 100 %. Parce que j'avais déjà vécu ça en equity à 25-30 des parts. C'est pas le même risque, c'est pas la même responsabilité. Là, tu vis tout. Donc les fêtes de fin d'année, je pense que c'est un peu compliqué parce que c'était arrivé juste avant le Nouvel An. Donc fêtes de fin d'année compliquées. Reprise compliquée et puis après, tout à gérer derrière.

À ce moment-là, tu sauves encore ton entreprise ou est-ce que tu refuses d'accepter qu'en fait, ça y est, c'est perdu?

En fait, j'ai toujours rebondi et ça, c'est quelque chose qui est, je pense, ancré en moi. J'ai cette capacité de résilience sur tous les sujets. Pour moi, en fait, je vois toujours de la lumière, même malgré que tu sois au fond du seau.

Parce que les signes étaient quand même nombreux. Les banques, elles, elles refusent de financer ton entreprise tant que tu n'as pas un bilan qui est clôturé par ailleurs. C'est là que tu découvres aussi acheter une entreprise, c'est une réalité, en fait, que beaucoup de repreneurs sous-estiment, par ailleurs. C'est que c'est bien, effectivement, de trouver des financements pour acheter une entreprise ou alors de les avoir en fonds propres. Mais financer les mois qui suivent, c'est une toute autre aventure.

En fait, ce que j'ai vécu un peu déguisé, c'est comme si j'avais racheté une boîte à la barre. En fait, c'était une boîte déguisée, enfin une boîte en difficulté déguisée. C'est exactement ça. En fait, moi, je le vois et j'échange beaucoup avec pas mal de partenaires qui sont dans les reprises de boîtes à la barre. Eux, ils ont le même état d'esprit que moi, ce que j'ai vécu. C'est-à-dire qu'en fait, chaque jour, tu es en pilotage, tu es en zone rouge, zone rouge, zone rouge. Il n'y a pas de moment où tu te poses, où tu sens qu'il y a des bonnes nouvelles. Surtout dans ce métier-là. Pour le coup, c'est là où je mets aussi un warning sur le choix du secteur. Le transport est très exigeant parce qu'on est en fait, en plus, on est en horaires décalés. Les chauffeurs commencent à 5 h du matin. Moi, j'avais 26 chauffeurs et je les apprécie tous, mais il y en a certains, se lever le matin à 5 h, des fois, ils oublient. Et quand tu as le directeur du centre de logistique qui t'appelle pour te dire, tu as 2 de tes chauffeurs sur 6 qui sont pas là. Démerde-toi, trouve-toi quelqu'un. Donc moi, à 4 heures du mat', quand t'as madame qui dort à côté et que je dois passer des coups de fil dans le couloir à dire, t'en es où? Pourquoi tu t'es pas levé? Réveille-toi, etc. Ou j'appelle untel, je dis, va le chercher, etc. Ou débrouille-toi. Enfin, j'ai vécu une année, je pense qu'en termes d'expérience, c'est pour ça que moi, je vois toujours le verre à moitié plein. En termes d'expérience, j'ai dû prendre 20 ans d'entrepreneuriat dans la gueule. Et c'était magnifique. Enfin, moi, je le vois aujourd'hui du côté magnifique. Et les gens qui écoutent, ils peuvent se dire que le mec, il est taré. Mais clairement, ça a été pour moi une des plus belles expériences entrepreneuriales. J'ai un expert-comptable qui est génial, qui me suit depuis le début, Vincent Collin de Magna Groupe. Et en fait, cet expert-comptable me dit, là, tu arrives en fait à la limite de tes capacités financières. Il va falloir à un moment donné que tu te mettes en sauvegarde ou que tu te mettes en redressement.

Parce qu'il faut quand même qu'on dise, pardon, juste avant de continuer, qu'effectivement, tu avais ces difficultés financières liées à tout ce que tu viens de nous raconter. Arrive aussi la guerre en Ukraine, tu nous en parlais en introduction, avec environ 30% d'augmentation sur tes coûts de carburant, alors que les marges, tu nous l'as dit aussi, ont divisé par deux, divisé par deux, extrêmement faibles. Tous les voyants passent au rouge en même temps.

Là, c'est même plus du rouge, là, on est sur de l'écarlate, là, c'est du sang.

Rationnellement, donc, tu te dis ça y est, il faut que l'aventure se termine, je la mets en liquidation.

En fait, non, non, non, non, même pas. Première chose que j'ai pensée quand j'ai eu cette discussion-là, et je me rappelle très bien du moment parce qu'on était en pause déjeuner avec mon expert-comptable, il m'a dit est-ce que tu crois à la boîte? Moi, je lui ai dit franchement, je pense que je peux faire quelque chose. Et l'avantage en France, c'est qu'on on a quand même beaucoup, beaucoup de dispositifs pour anticiper un petit peu avant les liquidations. Il y a la procédure de sauvegarde, il y a le redressement judiciaire, etc. C'est une grosse décision que tu prends parce qu'à la différence des entrepreneurs que j'ai vécus à l'international, les Anglo-Saxons, les Américains, etc., eux, en fait, liquider une boîte, c'est un CV, c'est un diplôme pour eux. C'est-à-dire que si t'es pas entrepreneur, c'est que t'as pas liquidé au minimum une boîte.

Il faut faire des erreurs pour apprendre et pour crever. Là-bas, c'est bien vu.

Par contre, en France, t'as le BODACC, t'as Société.com, t'as tout ça. Donc, à partir du moment où tu rentres en redressement, c'est marqué au fer rouge et il n'y a pas de période de préemption, de préavis, etc. Donc, malheureusement, c'était une décision que tu prends et je savais que ça allait, à un moment donné, ralentir mes acquisitions futures parce que j'étais vraiment dans l'objectif de continuer. Et forcément, les banques, pour elles, des fois, c'est des no-go naturels, automatiques quand tu prends un mandat ou une présidence d'une boîte que tu veux reprendre dans ce cadre-là et que tu demandes des financements. Donc ça, je le conscientisais avec mon expert-comptable. Il m'a dit voilà, ça, c'est— C'est pour ça que j'apprécie de travailler encore avec lui. Et je le recommande à énormément de personnes aujourd'hui au quotidien. Mais il me dit, soit tu vas en redressement et tu prends la responsabilité derrière du redressement. Ça va ou ça va pas, mais au moins, c'est un moyen de sauvegarder les équipes. J'en étais à 26, mais au moment du redressement, j'ai dû diviser par 2 la masse salariale. J'ai dû me séparer d'une dizaine de personnes au début, plus après 2-3 ruptures conventionnelles, on va dire, arrangées ensemble avant la liquidation parce qu'ils avaient besoin de partir et sécuriser un petit peu leur truc. Et soit je passais tout de suite à la trappe en liquidation et là, c'était finalement 130 000 € parce qu'il m'a fait la somme, 130 000 € perdus. Et là, pour le coup, c'est un cerveau reptilien. Je me dis j'ai quand même mis beaucoup d'argent, j'ai mis beaucoup d'énergie, beaucoup de temps, j'ai vécu des choses énormes, ça ne peut pas être pire.

C'est quoi le plus difficile alors? Continuer à se battre ou décider d'arrêter?

En fait, pour moi, ça n'a pas été un choix. Pour moi, ça a été une obligation de continuer parce que mes chauffeurs croyaient en moi. J'avais des super personnes. Mon directeur opérationnel était là, Ryan, qui m'a accompagné, qui m'a dit, moi, je suis là, on travaille 24 sur 24 s'il faut, je vais t'aider, on va chercher des contrats. En fait, là, c'est à ce moment-là où tu te rends compte de l'humain, des personnes qui sont dans l'entreprise. Et bizarrement, ceux à qui je me suis séparé, c'est les personnes qui étaient plutôt— Après, je peux blâmer personne, c'est des salariés, c'est pas leur entreprise. Et en fait, c'est les premiers qui sont partis, c'est les premiers qui étaient opportunistes. En plus, j'ai été très grand seigneur. Je les ai mis en relation avec tous les autres sous-traitants pour qu'ils puissent trouver du boulot là où ils étaient. Donc pas de problème avec eux. J'ai fini ça proprement.

C'était pas une notion de fidélité à l'ancien cédant?

Non.

Dirigeant?

Non, bah non, vu comment ça s'est passé, non.

Oui, mais parce que ça a été le cas, par exemple, avec les clients qui étaient beaucoup plus attachés, on l'a compris, à l'ancien dirigeant qu'à l'entreprise elle-même. Je crois qu'il y a 2 tiers d'entre eux qui vont résilier ou renégocier leur contrat.

C'est ça.

C'est énorme.

En fait, c'est pas 2 tiers, c'est 100% qui renégocient. Donc, j'ai réussi à conserver certains avec les taux que j'avais, les montants que j'avais, parce que je suis plutôt pas mauvais en négociation. Après, les autres où c'était déjà acté, ils m'ont dit soit tu prends mon offre, soit je le passe au sous-traitant. Numéro 2. Et j'en ai 4 qui attendent parce que le même jour, en fait, ils sont très forts chez ces donneurs d'ordres. Là, 13 h, tu passes, 13 h 30, t'as ton sous-traitant, sous-traitant 2. En fait, tout le monde passe en même temps. Et donc, en fait, c'est ah ben lui, il m'a fait 2,50€ le point. Tu me fais à combien? Et l'autre, tu me fais 3€, etc. Et en fait, ils sont très, très forts. Dans la journée, ils ont fait baisser de 50% sans problème.

Comment on sait alors si les clients et les salariés d'ailleurs achètent l'entreprise ou plutôt la personnalité du du patron?

Je pense qu'on peut pas le définir en amont. On peut le préparer un petit peu. En fait, c'est surtout par rapport à— moi, je pense qu'il y a deux typologies de clients quand tu reprends une boîte. Tu vas avoir les clients qui sont fidèles au gérant et ça, tu l'identifies très rapidement parce que les gérants qui te disent, moi, je fais pas grand-chose dans la boîte, etc., alors que c'est lui qui tient tout le commercial, tu sens déjà que là, il y a un vrai sujet. Et à la limite, c'est pas forcément bloquant. Il faut juste que tu concentres ta passation avec lui que sur le commercial parce que finalement c'est là où ça va se jouer, c'est la façon dont il va t'introduire, la façon dont il va te mettre en place et peut-être un peu moins sur les équipes opérationnelles, au moins au début tu te concentres. Et moi je fais un grand parti pris au départ, je pensais sur du 3 à 6 mois de passation, je pense pas plus, ça sert à rien et même 3 mois c'est déjà le strict maximum d'implication du cédant. Les cédants c'est aussi des humains, ils ont vendu, ils tournent la page et même si c'est leur entreprise, à partir du moment où le ils ont soldé aussi, enfin, ils ont récupéré leur deuxième tranche parce qu'il y a toujours un décalage de trésorerie, de paiement à 3 mois. Dès qu'ils touchent leur deuxième tranche, psychologiquement, ils sont ailleurs. Voilà, c'est normal. Et moi, j'aurais fait la même chose avec eux. Et pareil, moi, quand j'ai liquidé la boîte, ça m'a fait aussi un poids en moins énorme. Et du coup, ça m'a fait penser, ça m'a fait rebondir à partir sur autre chose. Donc, clients, comment on arrive à travailler là-dessus? Ça, c'est un boulot en interne, mais ça, c'est la création de la confiance que tu crées avec le cédant pendant les audits, pendant les analyses, avant la reprise. Et maintenant, je suis assez transparent et je pose des questions directes. Aujourd'hui, comment tu vas chercher tes clients? Est-ce que tu as de la demande entrante? Est-ce que tu fais de la recommandation? En fait, déjà, tu comprends comment la boîte, elle est structurée déjà niveau commercial et tu identifies s'il y a des problèmes.

Boîte liquidée?

Ouais, après 6 mois de redressement. Et en plus, c'est dommage parce qu'on avait des félicitations du tribunal quand j'ai mis un plan de redressement. Ça se passait super bien au début. J'avais réussi en plus à optimiser la masse salariale avant parce que j'avais fait pas mal de départs. Donc ils ont vu que j'avais mis. En plus, j'avais un compte courant qui était hyper... Enfin, c'est la boîte qui me devait beaucoup d'argent. Donc, le mec, il se dit, le mec, il veut tenir alors qu'il a déjà perdu beaucoup. L'administrateur que j'avais était génial, Maître Boucaud, parce que pour le coup, lui, il était spécialisé dans le transport. Et en fait, il m'a dit, il va falloir vous accrocher, Monsieur Ruggieri, parce que là, vous allez être sur une période où vos fournisseurs, ça va être paiement instantané à chaque fois. Donc, les locations, les trucs, etc. Les clients, en fait, je vais essayer de vous aider à les coller, mais c'est quand même des donneurs d'ordres et ils mettent du temps à payer, etc. Donc, il m'a dit, je vous conseille de passer en infacturable. Comme ça, au moins, vous faites l'affacturage. Je sais pas si je dois expliquer, mais l'affacturage, quand t'as des clients, on va dire, qui sont assez safe, on va dire, au niveau stabilité, solvabilité financière, il y a des partenaires bancaires qui ont des filiales qui font que de l'affacturage, du factoring. Ça veut dire qu'eux, en fait, vont te payer les factures que tu attends en attente de paiement et eux vont ensuite demander le paiement par le client. Et ça, c'était top parce qu'en fait, j'avais des délais de 60 jours, des fois 75 jours, et encore quand ils étaient grands seigneurs. Et du coup, moi, je passais à 3 jours. C'est-à-dire que le facturage, dès que tu déposes la facture et que tu as le bon de commande et que tu as la facture qui est éditée, sous 72 heures, tu es payé par la banque. Donc ça, c'était magnifique. Après, c'est pas 100% de la facture parce qu'ils gardent quand même une petite garantie de 10-15%, mais ça te donne une bouffée d'air. Donc moi, je l'ai fait juste avant le redressement. Donc je suis arrivé avec une trésorerie. Ça m'a permis de me positionner tranquillement, d'avoir les salariés qui étaient impliqués. On leur a dit que c'était branle-bas de combat, on fait pas n'importe quoi. Et je suis tombé sur ce fameux super donneur d'ordres majoritaire, enfin, qui avait pris plus de parts parce qu'il y avait pas mal de clients qui étaient partis avant. Donc, en fait, dans le ratio, il est passé à plus de 60%. Et en fait, ce qui s'est passé, c'est qu'il n'a pas écouté les prérogatives du tribunal. C'est-à-dire qu'en fait, une boîte en redressement, c'est comme un parapluie que tu ouvres auprès des créanciers, des fournisseurs, des clients, etc. Donc, tout ce qui est créancier, passées, c'est gelé pendant la période des 6 mois de redressement. Donc ça, c'est aussi une bouffée d'air frais. Ça veut dire qu'on voit après le redressement pour voir si on a pu redresser. Donc tout ce qui était URSSAF, fiscal, etc., c'était en attente. Les départs volontaires, les licenciements, pareil, les AGS, tout ça, tout ça était en attente. Et ensuite, je devais me concentrer sur le day-to-day, mois par mois. Il fallait que la boîte soit équilibrée et positive tous les mois. Donc je faisais en sorte de— les salaires, tout était payé, les charges, tout était payé au mois le mois, et les encaissements devaient être encaissés. Et ce gros client-là a eu la superbe idée au bout du 3e mois, en fait, de être d'accord. Et d'ailleurs, en plus, c'est même pas légal parce qu'ils le faisaient. Le tribunal les a attaqués derrière et la DREAL a mis une procédure sur eux. C'est qu'en fait, normalement, les donneurs d'ordres dans le transport, t'as une facture de presta et logiquement, eux, t'envoient une facture dans l'autre sens de pénalités si t'as pas respecté les règles, etc. Sauf que ce donneur d'ordres-là spécifiquement me demandait d'intégrer les pénalités. Pour tous les sous-traitants, il le faisait. Toutes les pénalités, en fait, il les intégrait dans la facture. C'est-à-dire qu'en fait, tu consentais dans ta propre facture de presta de déduire les pénalités. Que lui te disait que c'était ça. C'était facile avec l'ancien sédant parce qu'il arrivait, il tapait une gueulante, il y avait plus de, il y avait plus de ligne de pénalité. Moi, ça marchait pas. Donc du coup, ça veut dire que vu que je passais ça en infacturage, les paiements ne se faisaient pas, les prestations continuaient, l'infactureur facturait, donc il me donnait l'argent. Et en fait, je commençais à avoir des alertes vis-à-vis de la banque qui a facturé, donc le BPCE Factor, qui m'a dit, attention, parce que là, ils répondent pas. Ils nous disent, non, non, c'est pas en conformité, c'est pas la bonne facture. Du coup, j'ai mis l'administrateur judiciaire dans la boucle. J'ai mis aussi le mandataire qui portait le projet auprès du tribunal. Et en fait, ils ont eu des recommandés, ils ont eu des messages, des appels.

L'administrateur judiciaire a pété un plomb. Ça a coulé la boîte.

Non, mais en fait, ça a pété un plomb. L'administrateur, il a dit, ça n'existe pas, en fait. Nous, on est le tribunal, on est l'État. On impose aux clients de payer les prestations et ce qui est en pénalité est envoyé à l'administrateur qui passe au passif. Et après, on arbitre plus tard. Mais c'est pas dans le circulaire du quotidien de la boîte. Et en fait, au bout de 3 mois, la trésorerie, elle est descendue parce que je continuais à payer les salaires. Parce que je devais être, en fait, je devais être d'écart. Et malheureusement, à la fin des 6 mois, enfin 5e mois, on arrivait à quand même 3 mois d'impayés, donc 60% de CA. À cette époque-là, je facturais 80 000-90 000 € par mois. Donc ça faisait quasiment 50 000 à 60 000 balles qui étaient jamais payées. Et à la fin, tu te retrouves avec être en cessation. Et le tribunal en fait a engagé la responsabilité en fait du client qui n'a pas respecté les conditions du redressement. Et même l'administrateur, il était triste parce que j'allais toutes les semaines chez lui, je présentais, je posais le projet, je lui expliquais qu'on allait débattre. Enfin, j'étais hyper carré avec lui, quoi. Donc voilà.

Voilà pour cette histoire de reprise. Il y aurait plein de choses encore à raconter, mais je—

On va pas faire une télénovela, mais ouais, il y en avait pas mal.

Non, sinon on va dormir Avant d'en venir là, je voudrais quand même parler du fait que tu as fait les conneries à notre place. C'est ce que tu dis notamment beaucoup sur les réseaux sociaux. Après cette expérience, tu as dit aussi ne plus jamais vouloir entendre parler de reprise. Pourquoi? Tu as fait exactement l'inverse et tu crées finalement le Club des Repreneurs Malins.

En fait, ce qui s'est passé, c'est que pendant cette période de redressement, je continuais en fait à être ambassadeur d'un écosystème autour de la reprise parce que j'avais pas mal de compétences en structuration, en accompagnement. Donc, j'ai accompagné plusieurs centaines de personnes et ça se passait très bien jusqu'à temps que j'avais envie moi-même de me lancer de mon côté. Mais en fait, j'étais plus dans l'optique de garder un lien avec la reprise parce que je suis un passionné de la reprise. En fait, je suis, je pense, j'ai pas beaucoup de grosses qualités dans le développement des reprises d'entreprises, mais j'ai une grosse qualité, c'est le sourcing. Et j'ai vu des centaines et des centaines de cédants. J'adore. Je passe des temps infinis. Je passe 4-5 heures avec eux à chaque fois sur des sessions de découverte de leur entreprise. Et moi, j'adore les gens. En fait, j'adore parler avec les gens et échanger avec eux. Et en fait, je pas être coupé de ça parce que pour moi, c'était un peu comme un exutoire suite à cette période très, très difficile. Ça m'a permis en fait de voir finalement que t'étais utile malgré tout à d'autres personnes et que t'arrivais en fait à aider d'autres personnes à reprendre des boîtes. Et puis finalement, de manière collégiale, quand ma mission d'ambassadeur d'une marque dans la reprise d'entreprise s'est arrêtée naturellement parce que j'avais plus envie et j'étais plus trop aligné avec les personnes qui avaient repris cet écosystème, j'ai décidé de créer mon propre écosystème. Beaucoup de gens m'ont suivi, donc j'ai créé le Club des Repreneurs Malins. C'était en avril 2021. Donc il y a à peu près un an et demi. Et en fait, sur une méthodologie très simple, c'est j'ai tout fait mal. J'ai fait des choses bien aussi, mais j'ai fait quand même pas mal de choses mal. Viens, je vous montre exactement ce qu'il faut surtout pas faire. Vraiment, c'est l'anti-accompagnement de base.

Tu dis d'ailleurs anti-formation.

Moi, je suis un anti-gourou. Je déteste les mecs qui te parlent sur les réseaux de—

Qu'est-ce que tu leur reproches?

En fait, j'aime pas quand on parle de l'Eldorado de la reprise d'entreprise. Acheter sans apport, sans caution perso, sans ci, sans ça. Bientôt, on va croire que les cédants vont donner la boîte comme ça cadeau et que leurs 30 ans de vie, en fait, il est passé à la trappe comme ça. On parle aussi de la mentalité des cédants, la peur aussi du cédant parce qu'on n'en parle pas assez, mais aussi le cédant, lui, il a peur que le repreneur se viande parce que ses boîtes, ça fait peut-être 20 ans, 30 ans, 40 ans qu'il l'a. Et comme je dis souvent, je fais la transposition pour les cédants. Je leur dis, je dis ça à mes repreneurs, les cédants, c'est comme s'ils allaient chercher leur gendre pour marier leur fille. En fait, ils transmettent finalement. Il y a vraiment ce côté un peu vraiment sacré, sacralisé. Et le repreneur, c'est pareil.

C'est hyper symbolique.

C'est hyper symbolique. Et le repreneur, il doit avoir cette même vision, cette même humilité. Et il doit surtout jouer avec cette peur. C'est-à-dire qu'il faut l'avoir, cette peur-là, parce que cette peur-là te permet de rester sur tes gardes. Et après, nous, l'avantage de l'écosystème, c'est que j'ai une vingtaine d'experts qui travaillent avec moi. Expert-comptable qui intervient tous les mardis, l'avocat, les consultants. Romain, que tu connais aussi, Nedelec, qui intervient aussi sur le Mindset. Voilà, qui a été lui-même cédant, repreneur, etc. Donc il a tout fait aussi dans sa vie.

Quelle serait aujourd'hui la première question que tu poserais à un cédant et que tu poses peut-être d'ailleurs aux cédants que tu accompagnes avant même de regarder ses comptes?

Alors déjà, je regarde jamais quasiment les comptes quand je vais voir un cédant. Je fais exprès. Je laisse mon expert-comptable gérer la partie valorisation. Lui, il me dit ouais, tu peux y aller, c'est intéressant.

Pourquoi toi tu regardes pas?

Parce que je veux pas être— en fait, je veux entendre la belle histoire du sédant.

En fait, ce que je fais, ma première question, le risque de savoir si, de, d'avoir une belle mariée qui en fait est une folie à l'intérieur.

Maintenant, j'ai l'expérience, c'est-à-dire que la belle mariée, après, après 500 rendez-vous de sédants, parce que j'en ai fait quasiment 500 en 6 ans maintenant avec, en accompagnant les personnes, c'est moi qui faisais les rendez-vous avec eux, donc j'ai pris un petit peu de bouteille sur cet aspect-là. Je te cache pas que maintenant, c'est un plaisir et j'y vais en fait sans attente. Et quand tu vas voir un sédant sans attente, et c'est ce que je fais, moi j'intronise les nouveaux qui rentrent dans le club, je leur dis allez faire 10-15 rendez-vous de cédants qui ne sont pas du tout dans les secteurs où vous attendez rien de là. Il n'y a pas de— tu sais qu'il n'y aura pas de suite. Donc vas-y vraiment pour l'expérience, va kiffer ton moment et va partager avec lui parce que finalement, un cédant qui rencontre des repreneurs, il est beaucoup plus flippé que le repreneur parce que le repreneur a le choix potentiellement. Là, aujourd'hui, on arrive à un carrefour où on a quand même beaucoup plus de repreneurs, enfin de boîtes à vendre que de repreneurs compétents. Je parle des repreneurs formés, accompagnés, pas des personnes qui voient de la lumière et qui se disent tiens, la reprise, je vais y aller parce que je veux diversifier. Mais je parle des personnes qui se sont vraiment formées, qui ont vraiment maintenant une maturité nécessaire pour y aller. Un cédant, lui, il vend une boîte une fois. Et c'est souvent la grande majorité. La plupart des cédants, ils n'ont qu'une seule boîte à vendre et c'est la seule qu'ils vendront. La boîte de leur vie. Du coup, le stress. Imagine le stress. On parlait des repreneurs qui reprennent. Et là, en fait, quand je parle avec eux, je leur pose toujours 3 questions. Et les 3 questions, elles durent 4 heures. Après, on discute, on creuse, etc. Première question, c'est qu'est-ce qui vous est passé par la tête quand vous avez créé la boîte? Comment ça s'est passé? Dites-moi tout ce qui s'est passé. Mais vraiment, je veux même pas cadrer le truc. Les équipes, Je m'en fous. Je veux juste que tu m'expliques vraiment c'est quoi l'idée en fait. Qu'est-ce qui s'est passé dans ta tête pour que tu sois parti là? Et souvent finalement, c'est des très très bons parce que c'est souvent des boîtes artisanales, BTP, rénovation, etc. Parce que c'est la grande majorité des boîtes qu'on a même dans l'industrie. Et c'est souvent des gens qui sont très bons en savoir-faire, mais très mauvais en faire savoir et très mauvais communicants aussi parce qu'ils sont pas forcément très bons là-dedans. Et du coup, ils développent et ça monte et ça grossit. Et des fois, ils sont limite pris par le développement et Ce qui nous amène à la deuxième question peut-être? Ouais, deuxième question, c'est si tu avais une baguette magique, ça c'est là vraiment, je l'ai piqué à mon mentor Sébastien Cerise que tu m'as formé à la représentant de ville. J'ai trouvé cette question-là géniale parce qu'elle rend dingue le cédant. Si tu avais une baguette magique, comment tu voudrais que la session se passe? Juste ça, que tu le laisses parler. Et la dernière, c'est maintenant que j'ai compris un petit peu comment tu voudrais faire, comment ça se passe, etc. Où est-ce que tu en es aujourd'hui, toi, actuellement, là? Est-ce que tu sens que la boîte est suffisamment structurée? Est-ce que tu as besoin de moi aussi? Parce que c'est un peu ma patte, un peu consultant. Est-ce que tu as besoin de moi pour qu'on la prépare correctement, pour qu'on aille ensemble dans cette reprise-là? Et finalement, tu remarques, les 3 questions, il n'y a aucune donnée chiffrée. J'ai juste besoin de savoir si le cédant est prêt. Parce que la première question permet de— ma première question permet de savoir s'il m'explique son parcours. Donc il se lève, Il se laisse aller, il se détend. La deuxième, elle est plutôt stratégique, plus dans l'aspect où je veux qu'il me dise comment il voudrait que la cession se passe. Et c'est là où tu sais si c'est pour tout de suite, si c'est pour plus tard, s'il a déjà quelqu'un qui seconde la boîte ou s'il aimerait que quelqu'un soit— On parlait des personnes clés aussi, on n'en a pas parlé depuis le début, mais est-ce qu'il a quelqu'un vraiment avec qui je peux me poser pour reprendre la boîte? Et la troisième, c'est comment on fait? En fait, c'est lui qui va me structurer la prochaine étape.

Alors, je suis d'accord, mais l'expérience a montré, la tienne, À quel point ça t'a coûté de ne pas regarder les chiffres?

Ouais, mais je te dis pas que je regarde pas les chiffres. Je te dis juste en fait que je veux vivre ce moment, cette première rencontre. Je veux la vivre pour me concentrer que sur lui et pas sur son business. Rappelle-toi ce que je t'ai dit tout à l'heure, la due diligence humaine et l'alignement en fait du cédant avec le repreneur. Aujourd'hui, j'en fais ma priorité principale. Pourquoi? Parce que si je sais que le cédant, c'est un mec comme moi, c'est un développeur, c'est un commercial, c'est un structurant, je sais que cette boîte boîte-là, elle est faite pour moi. Si c'est un mec qui me dit, moi, je suis un flippé, j'investis pas, je place, je structure, j'ai mis en place beaucoup de gens en administratif, je sens que je vais avoir beaucoup plus de mal à structurer la boîte et à la développer. C'est juste un petit garde-fou pour moi. Par contre, je te cache pas que Vincent, mon expert-comptable, c'est une machine. C'est-à-dire qu'il va analyser. Et en plus de ça, dans le club, on a développé un logiciel qui s'appelle Smartdeal, qui valorise toute la boîte avec les bilans, les comptes de résultats. Il valorise toute la boîte via l'IA. Donc, on a structuré pas mal de choses en interne pour que les personnes puissent pas passer 15 ans sur l'analyse des... En plus, c'est pas leur métier. Pour la plupart des repreneurs, c'est pas des comptables ou des financiers. Donc c'est vraiment pour leur structurer ça. Et ensuite, l'IA leur donne la structuration, le prérequis qui est en plus derrière en contre-validation avec l'expert-comptable qui va lui donner aussi son avis plutôt humain.

C'est quoi le red flag qui te fait immédiatement quitter un dossier?

Incompatibilité cédant. Je le ressens tout de suite en fait. Si ça fit pas, ouais, c'est important. Et le deuxième red flag, c'est les gros risques dépendance client et gros risques Personnes clés, ouais, personnes clés aussi. La reprise d'entreprise, encore une fois, si j'ai un message à faire passer, surtout pour les gens qui ont une vraie vision, des vraies valeurs, cherchez pas la boîte par rapport aux chiffres de la boîte, même si c'est a contrario de ce que tu dis, mais cherchez la boîte par rapport à vous, vos compétences, vos qualités et comment vous allez opérer dans l'entreprise. Parce que des boîtes rachetées où les gens font rien, ils achètent, ils sont juste investisseurs passifs, ça n'existe pas. En tout cas, pas pour la taille de boîte qu'on a nous aujourd'hui, il faut opérer dans les entreprises. Donc s'il y a un gros décalage, ça va se voir. Les salariés, il va falloir aussi les onboarder, les accompagner. Il faut qu'ils soient avec toi. Et en fait, c'est une superbe aventure humaine.

Bon, en tout cas, ton histoire est très riche. On invite évidemment nos auditeurs à continuer à te suivre si ça n'est pas déjà fait. Ils peuvent le faire évidemment sur les réseaux sociaux.

Sur LinkedIn, je suis très actif et aussi il y a le site internet où je donne aussi beaucoup de valeur. Il y a des guides, gratuits. Enfin, je suis beaucoup dans le partage parce que je veux vraiment que la majorité des gens puissent découvrir la reprise, mais la vraie reprise, pas la reprise qu'on te vend sur le théorique, sur les réseaux.

Merci beaucoup en tout cas, Sater. On arrive malheureusement à la fin, on a même dépassé le timing de cet entretien. Et puis tu reviendras quoi qu'il arrive de toute façon sur Vivement la Reprise pour nous raconter un petit peu la suite de ton aventure. On en sera ravis.

Merci à toi en tout cas.

Merci, Vater.

De rien.