Impuls-Vortrag zum Handel von morgen

Denn wir haben mit Handel von morgen eigentlich eine große Klammer, die groß genug ist, meines Erachtens, um gute Impulse zu setzen. Warum glaube ich, dass ich befähigt bin und erlaubt bin und es mir erlaubt ist, sozusagen darüber heute zu sprechen? Ich bin seit 23 Jahren im digitalen Handel, Multi- und Omnichannel-Handel unterwegs, auf Geschäftsführungsebene, mit verschiedenen, in verschiedenen großen Companies. Wichtig, glaube ich, in 3 verschiedenen Geschäftsmodellen, nämlich auf der Handelsseite, auf der Markenseite und auf der Marktplatzseite. Das über 3 Länder, insgesamt 9 Jahre davon im Ausland. Und das hat dazu geführt, dass man relativ schnell, glaube ich, so die einzelnen Muster erkennen kann und auch ein Stück weit das, was man immer wieder als, als Hype- und Modediskussion entlarven könnte, dass man das relativ schnell erkennt. Kurzer Werbeblock am Anfang für die, die es noch nicht mitbekommen haben. Es gibt einen neuen Podcast, auf den niemand gewartet hat. Zwei mit Schuss. Regelmäßig rede ich mit meinem kongenialen Kollegen Rupert Bodmeyer auch über Themen, die in unseren, in unseren Komplex heute passen. Gerne mal reinhören und abonnieren. Das würde sehr freuen. Heute schauen wir auf drei kurze Blöcke. Marktdynamik. Was ist da draußen eigentlich los?

Ist der erste.

Dann ein kurzer Überblick über die, über das Spektrum der Optionen, die sich aus meiner Sicht daraus ergeben. Und dann kommen wir zu 6 hoffentlich knackigen, brauchbaren Takeaways für alle, die heute zuhören. Bevor wir in die Marktdynamik einsteigen, ist es, glaube ich, total gesund, sich mal einmal mit dem Kontext noch mal zu beschäftigen. Vor einem Jahr, weiß ich noch, saßen wir in diversen Digitalkonferenzen und Diskussionen und man hatte so das Gefühl, wir kommen so Covid- Endauslaufphase. Wir kommen in eine Phase der Hoffnung. Dinge lockerten sich wieder, der Retail hatte die Türen offen, alles schien so ein bisschen wieder normaler zu werden. Licht am Ende des Tunnels, die Sonne schien uns zu erwarten. Und es war dann doch irgendwie der Zug, der uns entgegenkam. Und wir befinden uns ein Jahr weiter in einer ziemlich unangenehmen Polykrisensituation. Das ist alles hinreichend bekannt. Und natürlich, wenn man jetzt die Geschäftsberichte und die Kommentierungen der Geschäftsführungen sieht und hört, natürlich ist das immer das Hauptthema. Wer hätte das ahnen können? Und das stimmt ja auch. Aber zur Wahrheit gehört auch, dass hinter dieser relativ schnellen, ich sage mal, hinter der Wechselhaftigkeit der Rahmenbedingungen, dass da schon aber auch ein Muster drin ist. Damit meine ich jetzt nicht Kriegssituationen, das ist nicht planbar und sowieso eine ganz schlimme Sache. Aber ins, also dahinterliegend gibt es eigentlich schon immer ein Muster der großen Veränderbarkeit und vor allen Dingen die Tendenz, dass das alles immer schneller wird und sich Geschäftsmodelle schneller überholen. Wir sehen hier mal die Zugehörigkeitsdauer von Firmen im amerikanischen Aktienindex S&P 500, und da sieht man, dass die Verweildauer 1965 noch bei über 30 Jahren liegt, lag, und auf 2026 prognostiziert auf unter 14 oder auf, auf ja knapp über 10 gesehen wird. So, McKinsey gesagt, bei, im Jahr 2027 werden 75% der Firmen, die heute in dem Index sind, die werden da nicht mehr drin sein. So, das heißt, das Geschäftsmodell, die Lebensdauer eines Geschäftsmodells ist seit langer Zeit kontinuierlich abnehmend, weil die Rahmenbedingungen sich nicht erst jetzt durch die Polykrisen der letzten 3 Jahre, weil die Rahmenbedingungen sich insgesamt unter anderem durch Technologie und, und damit veränderte Wettbewerbssituation, die verändern sich, verändert sich die die Lebensdauer eines Geschäftsmodells schon seit sehr langer Zeit. Das kann man auch in der Evolutionsbiologie mal nachschauen. Gibt es ein ganz sympathisches Modell, genannt die rote Königin. Und da sieht man auch in der Evolutionsbiologie, dass die Dauer der Existenz überhaupt nicht korreliert mit der Wahrscheinlichkeit des Überlebens nach vorne. Das heißt, völlig egal, wie lange ich am Markt bin, Im Gegenteil, das kann sogar kontraproduktiv sein. Die Wettbewerbsfähigkeit hat nichts mit der Verweildauer im Markt zu tun. Und deswegen geht es eigentlich, und das gehört zum Kontext dazu, deswegen geht es eigentlich schon lange nicht mehr darum, das aktuell beste Produkt oder den besten Service zu haben, sondern eigentlich geht es auf einer Ebene darüber darum, dass man die optimale Organisation aufstellt für hohe Anpassungs- und Wandlungsfähigkeit. Ist eine Form der Schlüsselkompetenz nach vorne, in stetig wechselnden Bedingungen immer wieder sich anzupassen, zu innovieren, immer wieder neue marktfähige Propositionen zu entwickeln. Das ist eine ganz andere Anforderung an die Organisation, an das Thema Leadership, an die, an Arbeitsmodelle, an Arbeitsmethoden. Und da darf jetzt jeder für sich mal überlegen, inwieweit er das Gefühl hat, dass er in seiner eigenen Company sozusagen in der, in dem Denkmodell schon angekommen ist. In den meisten Fällen ist es nicht so. In den meisten Fällen empfinden wir Veränderungsnot als was Bedrohliches, was projektartig abgearbeitet wird. Und da gilt es eigentlich rauszukommen und das als, als ja Dauerveranstaltung zu, zu verstehen. Und wer das besser kann, der wird nach vorne gewinnen. So, jetzt wollen wir aber einsteigen in die Marktdynamik, denn da sehen wir auch immer wieder so, ich sag mal, agendapolitisch motivierte Narrative im Markt. Wir hatten mit der Corona-Pandemie ein Uplift natürlich im E-Commerce. Wir sehen hier die Kurve des amerikanischen Onlinehandels, Penetration E-Commerce in Prozent des adressierbaren Offlinehandels oder, oder Gesamthandel, Entschuldigung. Und da sieht man, dass die Covid-Kurve, das ist ein Ansprung, dass es einen Sprung gemacht hat und dann abflacht. So, und diese abflachende Kurve, die wurde dann gerne herangezogen als Begründung dafür, dass das alles ein Strohfeuer war und das Thema Online-Wachstum jetzt eigentlich ja also nicht vorbei ist, aber im Grunde auf das reduziert ist, was es vorher war, und Covid überhaupt keine Beschleunigung gebracht hat, sondern jetzt eigentlich also nur ein kurzer Dip war, ein kurzer Peak war, und jetzt es wieder zurückgeht auf normal. Benedict Evans, der hier die Grafiken erstellt hat, der hat sich die Mühe gemacht und hat von nicht auf Prozentwerten das berechnet, sondern auf absolute Volumina. Und siehe da, ist ein statistisches Phänomen, weil sich der Nenner der Gleichung auf der linken Seite geändert hat durch, durch wieder öffnende Läden. Und man sieht rechts, dass in Sachen absoluter Volumina es sehr wohl eine Sprungmarke im E-Commerce gegeben hat. Und jetzt geht das Wachstum, was wir vorher gesehen haben, vor der Corona-Zeit auf dem höheren Niveau, deswegen Sprungmarke auf dem höheren Niveau weiter. Neuere Daten sieht man dann hier auf der linken Seite, die Veränderung des E-Commerce verglichen Januar '19 dann mit dem zweiten Halbjahr diesen Jahres. Und da sieht man hier, dass wir eine prozentuale, einen prozentualen Zuwachs allein in Deutschland von um und bei 40% haben. Das heißt, in Sachen Akzeleration, das ist in anderen Ländern zum Teil noch extremer, in Sachen Akzeleration Onlinehandel haben wir hier tatsächlich einen Meilenstein durch Corona geschafft, der auch so höchstwahrscheinlich ja auch nicht mehr weggehen wird. Und hier sehen wir das mal vom BEVH. Die haben verglichen die ersten 3 Quartale 2019 mit den ersten 3 Quartalen 2022. Und auch da sieht man den Unterschied zwischen stationärem Einzelhandel mit 3% Wachstum und dem Onlinehandel mit 27% Wachstum. Wenn Sie also in Ihrer Firma diskutieren, wie ist die Tektonik nach vorne? Und, und da kommt so ein bisschen die Hoffnung auf, dass das ganze Digitalthema vielleicht sich doch wieder relativieren wird. Dem ist nicht so. Nach vorne sagen unterschiedlichste Datenquellen, dass wir so in den nächsten Jahren auf ungefähr 25, 23, 25% Online-Anteil kommen werden. Das aber über alle Kategorien. Da ist also dann auch eine Lebensmittelbranche drin, die ja niedrigeinstellig immer noch vom Anteil ist. In einzelnen Kategorien werden wir von Anteilen von 50, 60%, vor allen Dingen Fashion und Consumer Electronics, werden wir ausgehen können. Also das Leid Medium hat sich verändert, verändert sich bzw. hat sich verändert, und digital ist das absolute Leitmedium. Benedict Evans, sowieso eine Quelle, die man sich gerne mal antun kann und, und dem, dem folgen darf auf LinkedIn und, und Twitter und in seinem Newsletter, der hat aber mal ein interessantes Gedankenmodell präsentiert, und, und das würde ich gerne teilen. Er sagt, im Grunde sagt er, man kann die Customer Journey in 2 Blöcke aufteilen. Es gibt Discovery auf der einen und es gibt Logistik auf der anderen, und Er sagt, es spricht eigentlich nichts dagegen, dass nicht alles, was online verkauft werden kann, auch tatsächlich online verkauft werden wird. Also gehen wir mal davon aus, dass das, was online verkaufbar ist, auch online verkauft wird. Das ist das eine. Und das andere, was er sagt, ist, Discovery ist auch heute eigentlich schon fast ausschließlich digital. Also wie kommt man, wie entdeckt man eine Marke, ein Thema, ein Produkt? Heute schon mit den Mediennutzungszeiten, alle kleben an ihrem Mobiltelefon, eigentlich heute schon fast ausschließlich ein Online-Thema. Und dann bleibt eigentlich nur noch auf der anderen Seite dann das Thema Logistik als die Frage, wie kann ich jetzt effizient, kosteneffizient die Service Levels in der Logistik zur Verfügung stellen, von denen ich in meiner Proposition, in meinem Geschäftsmodell glaube, dass die für meine Kundinnen relevant sind. Und er nimmt dieses, diesen Gedankengang und wendet den mal auf den amerikanischen Handel an. Und das ist die linke, die linken, die linke Grafik. Und da sieht man in Rot, was der heutige Anteil des E-Commerce ist. Und in Grau oben drüber hat er abgetragen, was aus diesem heute sogenannten physischen Retail, was aber Pakete sein könnten. Und das ist ein spannender Gedankengang. Und ich weiß, dass man da als Erstes so ein bisschen stockt und sagt, wie kann das? Das kann doch nicht so.

Aber da muss man sich drauf einlassen.

Und, und das mal auf sich wirken lassen. Da ist, da ist eine Menge, eine Menge Food for Thought aus meiner Sicht drin. Denn wenn alles vorne Discovery schon digital ist und das Verbleibende, die verbleibende Komponente Logistik ist, dann stellt sich ja die Frage, was von dem, was da in Läden gerade an Logistikkonzept gemacht wird, was davon könnte eigentlich auch ein Paket sein? Und man sieht, dass ein großer Teil des physischen Retails auch Pakete sein könnten. Discovery ist aber das große Problem, nicht Logistik. Logistik ist Hygiene, das ist operative Exzellenz, das muss man können. Das kann man aber relativ leicht lernen, zukaufen und optimieren. Discovery ist viel komplexer. Die Sichtbarkeit, die Aufmerksamkeit und auch dann sozusagen die Relevanzsignale so drauf zu haben, dass man in diesem, über, in dieser, in dieser Flut an Angebot und Botschaften, dass man durchsticht. Und man sieht hier auf der Grafik mal, was passiert, wenn man Discovery wirklich gut macht und kann. Und das sieht man am Beispiel der Firma SHEIN, chinesischer Ultra-Fast-Fashion-Player. Wer das nicht kennt, sollte das auch noch mal in Ruhe sich anschauen. Hochverwerflich in Sachen, ich sage mal, CSR und ESG. Also es ist natürlich Wegwerfklamotten, super billig, viele Themen in Sachen Arbeitsbedingungen. Also das muss man mal loslösen. Das sind separates Thema. Konzeptionell haben die es aber geschafft, im Grunde Social Media zu dominieren, verstehen sehr gut, was die Trends sind und die Themen, die Traktion kriegen in ihren Usergruppen, und produzieren innerhalb von 3 Tagen, produzieren die tatsächlich von der Idee, also von dem Signal, was sie über ihre App oder aus anderen Social-Media-Kanälen, was sie interpretiert haben, in ein fertiges Design. Das geht also innerhalb von einer Woche in den Markt. Kleine Auflagen werden produziert und wenn das Traktion tatsächlich bekommt, dann wird die Auflage vergrößert. Und man sieht hier in der Grafik wunderschön, dass selbst die, zumindest Zara ist seit Jahren eigentlich der Musterschüler in dieser zu diskutierenden Fast-Fashion-Bubble. Aber diese Erfolgsgeschichte Zara für Fast Fashion wird im Grunde jetzt schon outperformed von diesem New Kid on the Block namens SHEIN. So, und Warum? Weil Shein Discovery gelöst hat durch Aufmerksamkeit und vor allen Dingen hohe Relevanz mit einer ganz stringenten Proposition. Und die heißt halt super günstig, aber alles, was on Trend ist, innerhalb von wenigen Tagen an eine junge Demografie. Und Social Media spielt eine ganz große Rolle in der Erfolgsgeschichte von Shein. Und das ist halt das Thema, wenn jeder für sich sozusagen auf seine Company schaut. Und sagt, wir wollen aber besser werden als der, der vorne läuft, dann darf man sich noch mal erinnern, wenn man den führenden Läufer einholen will, muss man schneller laufen als der. Also es reicht nicht, gleich schnell zu laufen, sondern wenn man überholen möchte, muss man schneller sein als der, der gerne, der gerade vorne ist. Und das ist natürlich für viele auch firmenkulturell sicherlich auch noch mal ein Thema. Die ganzen Companies sind darauf ein Stück weit gar nicht ausgerichtet, aber deswegen passiert so was, was wir hier sehen. So, und dann gehört zur Marktdynamik sicherlich auch auch, dass dann, wenn über Direct-to-Consumer wie Shein gesprochen wird, dass sofort der Aufschrei kommt: Ja, aber was ist denn mit diesen gescheiterten, vermeintlich gescheiterten Direct-to-Consumer-Marken wie Peloton? Und ich habe heute Morgen wieder auf Twitter dazu Beiträge gelesen, dass das, ich glaube, das große Missverständnis bei Direct-to-Consumer ist, dass es natürlich die Pelotons und Allbirds dieser Welt gibt. Und da kann man lange drüber sprechen und Casper Matratzen und was da alle für Beispiele immer bemüht werden. Aber es gibt halt einen anderen Bereich des Direct-to-Consumers, und das sind die großen etablierten Marken, die ganz, ganz stark in diese direkte Kundenbeziehung investieren. Und wir sehen links, für den einen oder anderen sicherlich überraschend, dass selbst eine Company wie L'Oréal schon Richtung 30% eigenen E-Commerce geht. Und das Paradebeispiel ist natürlich ein Nike auf der rechten Seite. Der mit fast 40% Direct-to-Consumer-Anteil an ihrem ja nicht kleinen Geschäft, der da sicherlich das Feld ein Stück weit anführt, mit fast 17 Milliarden Dollar an Direct-to-Consumer-Nettoumsatz im letzten Jahr. Und die differenzieren das jetzt nicht zwischen online und offline. Für die ist Direct-to-Consumer auch eine Offline-Präsenz, die den Kunden aber unmittelbar bedient. Und Dark to Consumer gibt es aber natürlich nicht nur über die großen Marken, sondern gibt es auch ganz stark über die kleinen Brands. Da sind auch natürlich die Brands dabei, die, die immer wieder kritisiert werden oder infrage gestellt werden. Kosmetikthemen, Lifestyle-Themen, Streetwear-Themen, die aus dem Nichts hochkommen über Influencer, schnell Traktion kriegen, skalieren. Ob das nachhaltig Erfolg hat, ist eine andere Geschichte. Aber in Summe ist das halt auch ein großer Teil des Marktes schon. Und ein Proxy, eine, eine Annäherung an dieses Thema ist die Technologielösung Shopify. Das ist sozusagen eine Shoplösung, die diese Direct-to-Consumer-Brands gerne nutzen, weil sie minimalinvasiv zu launchen ist, kostengünstig für Einsteiger. Und deswegen kann man sozusagen Shopify ein Stück weit mal als Seismograph sehen für das, was da in, in diesem Segment so los ist. Und das sieht man auf der linken Grafik, dass Shopify aus dem Nichts kommend sich langsam hochgearbeitet hat und September 21 bereits bei zwei Dritteln der Amazon Retail Umsätze lag. Das ist interessant, weil Amazon Retail ist nicht das dynamischste Segment von Amazon, aber steht jetzt auch nicht im Verdacht irgendwie marginal zu sein. So zwei Drittel über über die paar Jahre ist sicherlich schon mal beachtlich. Ein Jahr später sieht ein bisschen anders aus, ist aber die gleiche Zahl Shopify GMV, also die Summe der Kleinen ist ein Jahr später. Das war das zweite Quartal diesen Jahres fast punktgenau auf der Größe des eigenen Amazon-Retails. So, und das ist dann schon relevant, weil das natürlich insgesamt einfach Sauerstoff aus dem Raum nimmt, den alle Händler, alle Marken, aber auch alle, alle Händler atmen. So, und ich sehe gerade, das ist hier im Moment So, und das ist natürlich relevant. Kundenzugang ist das, was da als Thema die ganze Zeit im Raum steht. Warum, warum versuchen alle, auch alle Direct-to-Consumer-Marken, diesen Kundenzugang zu haben? Und dieser Kampf um den Kundenzugang, der erklärt sich nicht nur über Marge und Markenpflege, sondern auch über die Fähigkeit, alternative Erlösströme zu erschließen. Wir sehen hier das Beispiel von Microsoft Teams im Vergleich zu Slack. Slack, für die, die es nicht wissen, ist ein Firmenkommunikations- Kommunikationstool, was gerne nicht nur, aber oftmals aus den Produkt- und Tech-Teams kommt und, und da sich da großer Beliebtheit erfreut. Aber man sieht über all die Jahre im Grunde relativ lineare Wachstumskurve hingelegt hat, oder eine Gerade fast schon. Und dann kommt mit der, mit der Corona-Pandemie auf einmal Microsoft Teams daher. Das gab es schon irgendwie irgendwo im Off schon immer ein bisschen, ne, aber auf einmal ist die Adoption durch die Decke gegangen und hat ein Slack was eine Konkurrenz, zumindest was das Kommunikationsthema angeht, ist, hat ein Slack hier massiv outperformt. Warum ist das überhaupt möglich? Na, weil Microsoft natürlich diese Installationsbasis bei den ganzen Kunden schon hat. Das heißt, der Kundenzugang lag schon, und jetzt kann man neue Services, neue Produkte über diesen existierenden Zugang in den Markt einführen und den natürlich auch zusätzlich monetarisieren. Wenn ich nur ein Drittgeschäft habe, nur über Dritte mit meinem Kunden, also indirekt spreche, keinen direkten Zugang habe, ist sowas alles nicht möglich. Und deswegen ist der Kampf da draußen so unheimlich erbittert um dieses Phänomen des Kundenzugangs. So, wenn man das jetzt kurz mal sacken lässt, dann stellt sich die Frage: Was gibt es denn überhaupt für Optionen? Und sehr, sehr grob vereinfacht kann man, glaube ich, sagen, dass es ein Spektrum gibt, was man im einen Extrem Nachschub nennen kann und im anderen Extrem, am anderen Ende des Spektrums Impuls nennen kann. So, und Nachschub ist alles das, wo wir historisch eigentlich im Handel stark herkommen. Das ist so die Kategorie: Wir stellen, wir stellen etwas her, packen es in den Laden oder auf die virtuellen Regale und verkaufen es ab. Das ist ein starkes Spiel mit Preis und Verfügbarkeit und setzt auf der, auf dem Modell auf, dass der Kunde weiß, was er will, und sich jetzt den günstigsten, besten, schnellsten Zugang sucht. Das Problem bei diesem Nachschubmodell ist, dass die Erfolgsvektoren, um da wirklich mitzuspielen, Verfügbarkeit, Preis und Logistik sind. Das heißt, ich brauche große Skalen. Und eine sehr effiziente Kostenstruktur, um wirklich wettbewerbsfähig zu sein. So, und die linke Grafik, das ist das berühmte Amazon'sche Flywheel, das also sozusagen viel Auswahl, eine brauchbare Customer Experience, viel Traffic, gute, viele Verkäufe auf der Plattform, dass dieses Flywheel dazu führt, dass man eigentlich durch immer mehr Skalen immer niedrigere Preise schafft, eine bessere Kostenstruktur einnehmen kann und deswegen das immer besser ist, einem gelingt, oder Amazon es immer besser gelingt, dann wiederum den günstigsten Preis zu haben etc. Und das führt dann rechts dazu, dass man in Skalen mal gesprochen ein Amazon, das sind jetzt Zahlen vom, vom IFA hier mit, mit über 50 Milliarden, dass der ziemlich stark den Markt abgehängt hat, weil der nächste Händler, der auch eine Plattform ist, ist dann in Deutschland Otto mit knapp 7 Milliarden Euro Handelsvolumen, so ein Vielfaches des Volumens. Und dann hinterher kommt ein Zalando und dann kommt eigentlich ja lange gar nichts. So, wenn ich jetzt also aber in diesem Nachschubmodell mitspielen will und will gewinnen, sind das natürlich meine, meine, sind das die Wettbewerber, um die es geht und gegen die ich jetzt hier gewinnen muss. So, und eine hässliche Darstellung, aber trotzdem eine interessante. Wenn wir über Skalen sprechen, dann sehen wir hier mal auf der Grafik den Traffic von Amazon, eBay, Kleinanzeigen ist nicht relevant, weil ein anderes Thema, Otto, Idealo, Kaufland. So, wenn ich mir das anschaue, dann hat Amazon dreimal so viel Traffic wie eBay, achtmal so viel Traffic wie Otto. 14-mal so viel Traffic wie ein Kaufland. So, andere Kategorie, aber auch interessant: 17-mal so viel Traffic wie Zalando und 66-mal so viel Traffic wie ein About You. Das sind Fashion-Player, das ist klar. Das kann man jetzt nicht mit so einem allgemeinen Angebot wie Amazon vergleichen. Aber um ein Gefühl dafür zu bekommen, über welche Unterschiede wir in Skalen sprechen. So, und das Problem ist, wenn ich jetzt in der Kategorie der Allesladen, also ich habe alle Sortimente, alle Kategorien wie ein Amazon, wie ein eBay, wie ein Otto. Wenn ich also alles anbiete, dann bin ich mit denen im Wettbewerb. Sondern das Problem ist aus Nutzersicht, und das sieht man auf der rechten Grafik, aus Nutzersicht gibt es halt mit jedem wachsenden, mit jedem neuen Ökosystem sinkt eigentlich der Wert. Das heißt, die Kurve des Mehrwerts geht nach unten mit jedem weiteren, mit jeder weiteren Plattform. Aber die Kosten eine Plattform zu etablieren, steigen für das, für das Geschäft, für das Business. So, es gibt also im Grunde nur, wenn ich heute die Skalen nicht habe, gibt es eigentlich nur den Weg über hohe Investitionen in diese Skalen, in diese Größenordnungen reinzukommen, um dann überhaupt mitzuspielen. Aber die Wahrscheinlichkeit, dass mir das gelingt, ist extrem gering. Der Nutzen, der Mehrwert einer weiteren Plattform, die das Gleiche macht, wie die, die es schon gibt, der ist schlicht zu gering. Das andere Problem des Konzepts des Nachschubs ist, und das sehen wir hier mal am Beispiel von Fashion, dass wir die User Experience natürlich extrem stark belasten. Suchbegriff T-Shirt auf 3 führenden Plattformen, Modeplattformen auf dem Mobiltelefon mal dargestellt, zwischen 3.000 und 60.000 Treffer. Für ein T-Shirt. So, und das ist sozusagen das Suchergebnis auf diesem Mobiltelefon. Und bei weltweit über 70% Mobilanteil am E-Commerce brauchen wir eigentlich über nichts anderes zu sprechen als mobiltelefonbasierte User Experience. So, wenn ich das jetzt mal in Größenverhältnisse packe, sieht man oben rechts in Blau den kleinen dicken Balken. Das ist die Größe des Screens. Und darunter, und das ist kein, kein, kein Scherz oder, oder in Photoshop simuliert, das ist tatsächlich die Länge dieser Ergebnisliste der 3.000 bis 60.000 Treffer. So sieht das aus. So, und da müsste man jetzt also eine Viertelstunde scrollen oder halt selber mit Filtern arbeiten, um zu einem Ergebnis zu kommen. Obwohl ich ja eigentlich nur gut aussehen wollte, indem ich mir ein neues T-Shirt kaufe. Was aber parallel passiert ist, und das findet zu wenig Anklang aus meiner Sicht in der Branche, parallel hat sich schon seit vielen Jahren das Interesse der Nutzer geändert. Während in den Anfängen des Netzes tatsächlich der günstigste Preis das Kernthema war bei Suchen, ist das, wenn man den Google-Daten hier trauen will, dann ist das aber schon seit 2010 knapp so, dass die die Anzahl der Menschen, die nach der besten Lösung suchen, überwiegt. Das heißt, wenn Sie heute sich das Nutzungsverhalten der Menschen im Netz anschauen, dann überwiegt bei Weitem der Anteil derer, die eine beste Lösung für ein Problem suchen, im Verhältnis zu denen, die nur den billigsten Preis jagen. So, und beste Lösung ist sicherlich nicht das, was wir eben auf den Mobilscreens gesehen haben. Und das sagen dann auch unabhängige Institute. Das ist jetzt das Baymard-Institut. Die machen Regeln, kann man auch gut googeln oder unten die URL aufrufen. Die screenen regelmäßig die großen Shops und Mobilshops im E-Commerce und haben dann einen systematischen Ansatz, diese User Experiences zu bewerten. Und dann sieht man, wenn man jetzt unten mal auf das mobile Web schaut, dass da kein einziger— die gelben Punkte sind also die 71 führenden E-Commerce-Seiten weltweit— sieht man, dass kein einziger Shop in der Skala gut bzw. perfekt ist. Und eigentlich ist ja, also gut mindestens, aber eigentlich perfekt und noch besser ist ja das, wo wir dann von einer belohnenden User Experience sprechen würden. So, wir sind also in einem Nachschubmodell und, und, und haben eigentlich noch nicht realisiert, dass dieses Nachschubmodell mit dem Medium Mobiltelefon in der heutigen Konzeptionslage schwer übereinander passt. Und das ist natürlich eine Opportunität, wenn kein einziger der Großen in so einem Belohnungssegment einer User Experience drin ist, dann ist das Opportunität. Und diese Opportunität, also Opportunität jenseits des Nachschubs, Nachschubmodells, ist eigentlich das, über das man mal nachdenken sollte, weil der Wettbewerbsdruck ist nicht, er ist nicht, nicht weg und es ist auch sicherlich nicht trivial, aber es ist zumindest nicht das Thema Skalen und nicht das Thema Preis, Verfügbarkeit, sondern es sind halt andere Dinge auf der Klaviatur. Über die ich hier auch mitspielen kann. Und der Mensch, Homo irrationalis, ist immer offen für Impulse. So sind wir einfach. Wir sind auf der Suche nach Lösungen. Wir haben in unserem, in unserem Leben Jobs to be done. Wir wollen bestimmte Dinge. Wir wollen keine Turnschuhe kaufen. Wir wollen gesund leben. Und wenn mir jemand in dieser Mission, gesund zu sein, wenn mir jemand jetzt ein, ein belohnendes Angebot macht, etwas inszeniert, was mich was Begehren weckt, dann sind, dann sind wir in der Regel bereit, diesem Impuls nachzugehen. So funktioniert das. Und der, der, dass das der Trigger dahinter ist, letzten Endes das Hormon, der Botenstoff Dopamin, der durch Bedeutung und vor allen Dingen Belohnung getriggert wird. Und Belohnung ist nicht immer Preis. Es ist auch eine Belohnung, aber Belohnung kann auch tatsächlich komplett jenseits des Preises funktionieren. Und das sieht man vor allen Dingen nicht nur, aber vor allen Dingen an starken Marken, denen es durch die Bank zu gelingen scheint, etwas, was selbstverständlich ist, was austauschbar ist, ein T-Shirt, ein Kleid, ein Sweatshirt, durch ihre, durch ihre Markeninszenierung so bedeutungsvoll wirken zu lassen, dass die Käuferin, der Käufer das als Belohnung empfindet. Das ist komplett losgelöst von Preis, total irrationale Preise, wie wir alle wissen. 800 €, 1.000 € für ein Baumwoll-Sweatshirt mit einem großen Logo-Print von Balenciaga oder Gucci ist natürlich in keiner Form rational zu erklären. Das ist Brand Equity, das ist die Verlängerung der Persönlichkeit. Und so ein Louis Vuitton Store, da würde natürlich jeder, ich sage mal, normale Einzelhändler sagen, ich mache da nicht einen grünen Laden, das ist doch völlig verrückt. Aber das sind natürlich nicht einfache, sind das, das ist, da ist mehr Kreativität und Prozess hinter, als man denkt. Mit so was Überrascht man aber Kunden, schafft, schafft sozusagen Bedeutung in einem ansonsten austauschbaren Markt. Das sind erste Halbjahreszahlen der, der, der Luxus- bis Premiummarken, aber auch unten sieht man der Mainstream-Konzerne. Wer es schafft, Bedeutung und Belohnung mit einer Proposition an den Markt zu bringen, der outperformt zumindest im ersten Halbjahr Ganz klar die, die im Nachschubbusiness waren. So, das ist auch natürlich jetzt nicht unendlich so fortsetzbar. Da gibt es auch wieder Phasen, wo das wieder anders aussehen wird. Aber ich finde es zumindest interessant, dass in einer Polykrisen, in einem Polykrisenzeitraum, dass obwohl die Leute ihre Budgets runterschrauben und wirklich auf den Euro achten, weil die Gasrechnung kommt und so, dass in diesen Phasen es nicht nur, aber auch Luxuskonzerne schaffen, so zu performen. Aber auch unten Mango und Inditex sind jetzt nicht wie Gucci vom Preis her positioniert, Und auch die outperformen dann ganz, ganz deutlich die Nachschubplayer durch Bedeutung und Belohnung. Das ist nicht nur für Marken ein Thema. Ich bin felsenfest davon überzeugt, dass das auch für Händler eine Opportunität ist. Auch ein Händler ist letzten Endes eine Marke, und auch ein Händler darf Opportunität darin identifizieren, dass er Bedeutung verleiht und Belohnung. So, und da gibt es eine Pyramide, die unten mit Basics anfängt, wie ich muss natürlich Qualität liefern. Also wenn ich sozusagen meine Basics nicht am Start habe und ich habe schlechte Sachen, schlechte, schlechte, schlechte Sortimente, ich habe schlechte Services, dann ist das natürlich, dann brauche ich keinen Anlauf nehmen. Wenn ich aber in der ersten Stufe Qualität sicherstellen kann, dann ist die Ausbaustufe, die operative Exzellenz, dann diese Services auch wirklich von Anfang bis Ende anbieten zu können, dass man, dass es einem gelingt, das, was man in PowerPoint in der Vorstandssitzung behauptet, dass man, dass es einem gelingt, das wirklich jeden Tag in jedem Anwendungsfall jeder Kundin, jedem Kunden auch zukommen zu lassen. Das ist ja beileibe in der Realität nicht der Fall. Die dritte Ausbaustufe: Marke, Relevanz und Experience. Auch ein Händler ist eine Marke, wie ich sagte. Auch ein Händler muss relevant im Relevant Set der Nutzer wahrgenommen werden, muss da rein. Und dafür braucht es ein Profil, dafür braucht es eine Proposition und dafür braucht es auch Erlebnisräume an den jeweiligen Touchpoints. Ob das online oder offline ist, völlig egal. Mir muss es gelingen, eine Experience, ein, ein, ein, ein Erlebnis zu kreieren, was über 60.000 selbst zu filternde Artikel hinausgeht. Denn das gibt es ja schon. Da ist am anderen Ende des Spektrums die Musik. Und das Icing auf diesem Kuchen ist dann letzten Endes, wenn es einem gelingt, in diese Lösungsräume der Jobs to be done wirklich reinzukommen. Und das, mein Lieblingsbeispiel ist der Nike Run Club. Na klar macht Nike auch Nachschubgeschäft und hat eine App und drückt da ordentlich Merchandise und Schuhe raus. Aber wenn man sich das Ökosystem des Nike Run Clubs mal anschaut, ganz spannend zu sehen, wie dort genau zu dem, zu dem, zu der Mission, ich will gesund sein, ein Lösungsraum dem Kunden gegeben wird, der Kundin gegeben wird. Da ist eine App, da kann man sein Training tracken, da gibt es Analysen des Trainings. Das ist in Kooperation mit Apple dann auch auf der Uhr. Da gibt es dann entsprechend Musikanbindungen. Ich kann Community-Treffen buchen. Und am, am Ende sozusagen ganz beiläufig wird natürlich auch Zugang gegeben zu mit Nike Run Club exklusiven Artikeln. Die Laufleistung der Schuhe wird zur Kenntnis genommen und es gibt dann ab und zu den Hinweis, dass man vielleicht noch mal ein neues Paar braucht nach 250 Kilometern. Keine Ahnung. Da ist der Abverkauf des Produkts quasi ein, ein, ein Abfallprodukt, ein, ein, eine Komplettierung. Einer aber vorher komplett holistisch kreierten Lösungswelt. So, das ist für eine Firma wie Nike mutig, die traditionell ja eher aus dem, aus dem Massenmarkt kommen und aber seit vielen Jahren da sehr erfolgreich alternative Konzepte entwickeln. Das sollte man sich anschauen. Unser Problem in der Branche, Handelsbranche, aber auch im E-Commerce, ist aber ein Stück weit, dass wir so eine Genese, so eine DNA der inkrementellen Optimierung haben. Und das kann ein Problem werden, weil die inkrementelle Optimierung nicht dazu führt, dass man wirklich neue Lösungen denkt. Also wenn ich raus will aus dem reinen Nachschubmodell und Impulsmodelle entwickeln möchte, dann muss ich da anders rangehen. Das ist eine andere Spielart. Wenn ich raus will aus dem Preiswettbewerb und möchte jetzt sozusagen über Inhalt und Begehrlichkeit kommen, dann ist das eine andere Spielart. Und genauso ist es natürlich beim Thema Jobs to be done. Also wenn ich eine Nike Run Club artige Proposition entwickeln möchte, dann ist auch das eine völlig andere Spielart als der günstigste Einkauf und dann die beste Promotion-Aktion, um diese, diese Paletten abzuverkaufen. Lohnt sich aus meiner Sicht aber zumindest mal mitzunehmen und intern in einer kleinen Gruppe mal zu diskutieren. Da kann man Piloten machen. Man muss einfach mal sich trauen, über solche Themen nicht nur zu sprechen, sondern dann auch so was mal zu pilotieren, um dann zu sehen, okay, funktioniert das? In welche Richtung kann das für uns auf Dauer tatsächlich existenzrelevant werden? So, 6 Impulse, bevor wir auf die Zielgerade kommen. Der erste ist: Choose your game. Also mache ich jetzt Nachschub oder mache ich Impuls? Beziehungsweise wenn ich beides mache, was sind die Projekte auf der Impulsdimension, die ich bisher wahrscheinlich nicht gemacht habe? So, und auf dieser Entscheidung, was ist jetzt mein Spielplan, brauche ich eine Strategie. So, und eine Strategie ist, ist die Definition der Spielfläche und wie ich auf dieser Spielfläche gewinne. Nicht mitspielen, nicht auch spielen, sondern gewinnen. Also Spielplan oder Spielfeld. Und wie gewinne ich auf diesem Spielfeld? Und was wir in der Regel in den Companies sehen, sind keine Strategien, sondern Pläne. Wir führen einen Marktplatz ein, wir führen ein CRM-Tool ein, wir machen ein neues Logo, wir gehen in ein Land. Das sind alles Pläne und keine Strategien. Deswegen Spielfläche, Spielfeld aussuchen oder definieren. In welchem Land will ich mit welchem Segment jetzt in welcher Form mich beschäftigen? Und was gibt es dort an Wettbewerb, gegen den ich jetzt gewinne? Und diese Gewinnerstrategie, die muss man, da muss man hart zu sich selbst sein, um wirklich ein Gefühl dafür zu bekommen: Ist das jetzt, also ist das wirklich eine Gewinnerstrategie oder spiele ich hier nur mit? Das Zweite ist: Definiere ein differenzierendes, wertstiftendes Leistungsversprechen. Wertstiftendes Leistungsversprechen ist nicht, das Gleiche zu machen wie alle anderen auch. Da bin ich austauschbar, da werde ich mangels Skalen, wie eben gesagt, im Zweifel verlieren. Ein wertstiftendes Leistungsversprechen ist der Ausgangspunkt einer jedweden Unternehmung, und vielen wird es schwerfallen, dieses Leistungsversprechen zu beschreiben. Und es wird wahrscheinlich so sein, dass es einem schwerfällt zu sagen, wo differenziert sich das denn von denen, die da irgendwie neben mir auch den gleichen Markt beackern. So, und wenn mir das aber gelingt, so ein Leistungsversprechen zu definieren, siehe Nike Run klappt, dann bin ich über dieses Ich-mache-fünf-Transaktionen-im-Jahr-Spiel, bin ich, bin ich hinaus. Da bin ich nämlich jeden Tag, jeden Tag finde ich statt im Leben meiner Kundinnen und Kunden und kann ganz andere Dinge tun, in viel reichhaltigeren Beziehungen mich sozusagen mit meiner Kundin bewegen als Produktpromotion für 3 bis 5 Einkäufe pro Jahr. Eat your own lunch, Nummer 3. Wer in diesem End-to-End-Prozess, in diesem Erlebnisraum von ich komme auf die Seite, in die App oder gehe in den Laden bis hinten Retoure, After Sales, Reklamationsfall, Paket kommt, dieser, wenn ich in dieser kompletten Prozesskette nicht permanent exzellent bin, werde ich, werde ich meine Kundinnen verlieren. Dafür gibt es zu viele andere, die das besser können. Marken haben oft das Problem, dass sie genau an der Stelle relativ schlecht sind. Und das ist natürlich ein Problem, wenn sie dann zeitgleich auf Plattformen angeboten werden. Aber mit einer besseren Logistik gibt es dann kaum mehr einen Grund, warum Kundinnen zur Marke selbst kommen. Das muss man, das muss man wissen. Strategie und Corporate Operating System sind die großen Themen. Also Strategie habe ich eben erklärt. Ein Betriebssystem für die Firma muss entwickelt werden, die diese permanente Anpassungsfähigkeit ermöglicht. Ich muss raus aus diesen Silos als Company. Da geht's um Struktur in der Firma. Wie bin ich organisiert? Arbeite ich in Kundendomänen wie Kundenakquise, Kundenaktivierung, oder bin ich immer noch in Retail, Wholesale, E-Com irgendwie strukturiert? Das wird alles schwierig, weil die Welt halt extrem verzahnt ist und in Reisen eher sich aufteilen lässt als jetzt in irgendwelche vertikalen Silos. Und deswegen geht es um diese Betriebssysteme, geht es darum, diese Betriebssysteme aufzubauen. Kultur und Technologie hilft, ist aber nicht der Startpunkt. Das heißt, es geht nicht darum, im ersten Schritt Design Thinking Workshops zu machen und Bällebäder aufzubauen, sondern es geht darum, sich zu fragen, was ist meine Strategie und wie sieht jetzt so ein Aufbau in meiner Company eigentlich aus, damit ich wirklich hier in meiner Proposition gewinnen kann. So, und natürlich sind wir in einer Krise und, und das ist auch dramatisch und für viele wirklich ein Thema und ein Problem auch. Und wir sehen auch viele Insolvenzen. Dennoch ist das auch eine Chance für die, die ihr Pulver halbwegs trocken gehalten haben. Marktanteile kann man jetzt günstiger kaufen denn je. Es gibt E-Commerce-Firmen, die mit 0,2, 0,5 ihres Umsatzes an der Börse bewertet werden. Das heißt, da gibt es M&A. Opportunitäten. Jetzt ist die Zeit, auch alte Zöpfe abzuschneiden, über Overhead nachzudenken, Ineffizienzen in der, in der Company, zu viele Tools, was auch immer sich sozusagen über die Jahre angehäuft hat. Das ist jetzt ein guter Punkt und wahrscheinlich auch der wichtige Zeitpunkt, genau das zu prüfen und auch anzufassen. Und last but not least, ab und zu, zumindest in der digitalen Blase, haben wir so eine Tendenz zum Hochmut. Ganz falsch. Meines Erachtens geht es hier um Demut, und zwar der Kundin, dem Kunden, dem Markt gegenüber wirklich in Demut unterwegs sein. Aber vor allen Dingen zeitgleich mutig bleiben, Tests machen, Dinge verproben, lieber schnell sein und wieder anpassen, als das perfekte Konzept zu lange ausbrüten, was dann gegebenenfalls dann auch nicht funktioniert. Insofern danke ich für Ihre Aufmerksamkeit und würde dann— ach so, wer sich connecten will, kann das hier scannen und sich gerne im Nachgang noch mit mir zu den Themen austauschen. Und dann gebe ich zurück in die Redaktion. Vielen Dank.

Ja, Stefan, danke dir. Super interessant und auch sehr anschaulich alles dargestellt. Wir haben auch eine Frage bekommen, und zwar zu deinem Beispiel mit der Suchanfrage mit dem T-Shirt. Da war die Frage, ob die Herausforderung nicht vielmehr darin liegt, den Benutzer über Facettierung, Recommendation und Prediction möglichst schnell vom Suchbegriff zum tatsächlichen gewünschten Produkt zu führen.

Absolut. Also das große Sortiment ist ja eigentlich ein Segen. Es ist ja super, wenn ich das größtmögliche Sortiment habe. Das ist in Ordnung. Ich brauche aber oben drüber Technologien, Ich brauche etwas, was dem User hilft, jetzt aus diesem Lärm, der durch die Größe des Sortiments entsteht, ein Signal zu generieren. Absolut. Also Personalisierung gehört aber, muss man auch ehrlicherweise sagen, zu einem der, ich sag mal, Mythen in unserer Branche. Wir reden da seit Jahren drüber, so richtig funktionieren tut es eigentlich hier nicht, wenn man ganz ehrlich ist. Die meisten Shops kriegen noch nicht einmal das Geschlecht erkannt, geschweige denn wirklich irgendwie deinen Modegeschmack. Aber ja, Klar, wenn es mir gelingt, durch Personalisierung, durch Technologie, Kuration für dich ein relevantes Ergebnis darzustellen, dann ist das größtmögliche Sortiment im Hintergrund ein Vorteil, weil der Fundus, aus dem ich das machen kann, einfach wächst.

Super, danke dir. Wir haben noch eine Frage, und zwar: Wo kann man denn jetzt so als normales Unternehmen, als mittelständisches Unternehmen irgendwie in diesem Ganzen ganzen Wusel anfangen? Was sind so, was so die einfachen oder die ersten Schritte? Was ist so nach deiner Einschätzung nach die beste Vorgehensweise, um sich dem ganzen Thema anzunähern?

Also als Erstes würde ich mich hinsetzen und wirklich mal in den Spiegel der Proposition schauen und sagen, was glaube ich denn, was ich hier an Leistungsversprechen gerade im Markt habe? Und das klingt immer so ein bisschen, wenn ich das sage, merke ich selber, das klingt so ein bisschen abstrakt, aber das ist überhaupt nicht abstrakt, ne? Erklär mir doch mal so im Elevator-Pitch-Style, erklär mir doch mal, Was, was ist denn dein Leistungsversprechen? So, und wer da anfängt zu stottern oder irgendwie in Plattitüden sich verzettelt, der hat wahrscheinlich keins. Und ja, also wenn ich keine, kein Leistungsversprechen habe, wenn ich keine Proposition erklären kann, ich bin am besten in Doppelpunkt, oder ich biete dir Doppelpunkt 1, 2, 3, und zwar besser als alle anderen, die das auch tun. Wenn ich das nicht kann, ist das aus meiner Sicht der Einstieg. Und das hat nichts mit Größe zu tun. Das kann, das kann der, der Einzelunternehmer mit einem Laden und einem kleinen Webshop, der muss sich das genauso aus meiner Sicht stellen und beantworten wie der Großkonzern. Großkonzerne machen das gleiche Fehler, die machen den gleichen Fehler, die sagen, wir sind jetzt ein Marktplatz, als wäre das in irgendeiner Form eine Proposition für den User. Marktplatz ist ja eher schlechte Neuigkeit, weil die User Experience wird schlechter. Ich habe irgendwie, keine Ahnung, komische Produktbilder, es ist alles irgendwie durcheinander. Ich habe auf einmal Werbung ohne Ende auf dem Shop, Sponsored Listings, Das ist ja eher schlechte Neuigkeit. Aber was tue ich denn zur Kundin hin mit der Technologie des Marktplatzes, dass es für die Kundin jetzt ein besseres, eine bessere Proposition wird? So einfach ist es und doch so schwer, das sich vorher zu überlegen. Oder wenn man schon mitten im Business ist, ist es nie zu spät, das zu tun und dann anzupassen. Und das Zweite ist, schaut euch End-to-End, schaut euch End-to-End eure Exzellenz an. Habt ihr es drauf? Kriegt ihr es hin? Oder ist es so wie bei, keine Ahnung, 50% meiner Online-Bestellungen, wo irgendwas immer irgendwie nicht funktioniert? Registrierung, Anmeldung, Checkout, Verfügbarkeit, Lieferversprechen, Qualität des Pakets, Retourenprozess, Gutschrift, Kundenservicebeantwortung, Chatbot. Irgendwas ist eigentlich immer von dem man denkt, boah, das ist aber jetzt irgendwie uncool. Und das muss man halt drauf haben, so. Und deswegen, eat your own lunch, ne. Schaut euch an, end-to-end, ob ihr das alles gut könnt. Begeistert die Kunden mit operativer Exzellenz in Kombination mit vorne einer guten Proposition. Das wären die beiden Dinge, mit denen ich anfangen würde.

Sehr gut, danke. Mit Blick auf die Zeit, eine Frage können wir noch stellen, und zwar ist ja auch in den letzten Jahren das Thema Live-Shopping immer lauter geworden. Viele Unternehmen haben sich immer mehr und intensiver auch damit beschäftigt. Wie siehst du das Thema Live-Shopping so im Gesamtscope?

Also jeder, der Traffic hat, und das ist die Voraussetzung für Live-Shopping, es gibt ja heute keinen digitalen TV-Kanal, wo man als Destination hingeht und dann gibt es auf dieser Station die Live-Shopping-Programme der einzelnen Anbieter. Das ist ja nicht so, sondern man geht ja quasi zu jedem einzelnen Händler zu jedem einzelnen Influencer und muss dort sozusagen dieses, diesen Kanal, wenn man so will, TV, diesen virtuellen TV-Kanal Live-Shopping, den muss ich ja da konsumieren. Und deswegen ist Traffic die Grundvoraussetzung in der heutigen Konzeption von Live-Shopping. Traffic ist die Grundvoraussetzung. Wenn ich aber hinreichenden Traffic habe, dann darf ich mir mal die Frage gefallen lassen, welche anderen Methoden und Konzepte zum User Engagement hast du denn live? Also ein Shop, der irgendwie Kategorieseiten, Navigation, Kategorieseiten und Artikeldetailseiten hat und eine Onsite-Suche, der ist ja weit entfernt von User Engagement. So, und Live Shopping ist ja in Asien, sind irgendwie 20, 30% des gesamten Volumens, E-Commerce-Volumens laufen über Live Shopping. Damit ist Live Shopping in Asien so groß wie das gesamte E-Commerce in Deutschland. So, jetzt wird das vielleicht kulturell hier nie so groß wie in Asien, aber es ist ein hoch, hoch aktivierender Kanal, der mit super hohen Konversionsraten natürlich über kleinere Sortimentsausschnitte, aber zumindest mal eine komplementäre Aktivierung ermöglicht. So, deswegen, also in Ermangelung von Alternativen bei den meisten würde ich zumindest mal sagen, ja okay, dann setze ich doch mal ein Red doch mal mit einem Technologieanbieter. Liveby aus Berlin, Startup, was ich gerne, den schönen Gruß, die ich gut kenne. Mit denen kann man sprechen, Liveby, und frag die einfach mal: Ich habe Traffic, wie schnell können wir mal so einen Test machen? Und dann würde ich so was einfach mal testen und schauen, ob das funktioniert. Und ich habe zumindest, man schaue sich Douglas an, Ja, die das sehr erfolgreich seit, seit der Corona-Zeit machen und heute noch beibehalten haben. Die machen nennenswerte Umsätze über Live-Shopping und haben trotzdem ganz normale, ihre ganz normale Shopping-App. Also ein langer Weg zu sagen, halte ich für hochrelevant und auf jeden Fall, wenn man Traffic hat, etwas, was man mal ausprobieren sollte.

Zielt dann auch genau auf deinen Punkt ab, das in einer Strategie am Anfang irgendwie zu vereinheitlichen bzw. sich innerhalb dieser Strategiefindung sich darüber dann auch Gedanken Gedanken zu machen. Ja, super, danke dir. Passt hervorragend, wir sind genau in Zeit. Dir noch einen schönen Tag, Stefan, und es war eine große Freude, dass du heute den Beginn gemacht hast.

Vielen Dank, schönen Tag, ciao!